北京某公司組織設計

北京世博偉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

組織設計討論稿北大縱橫管理咨詢公司二零零五年四月本次組織結構討論的議題和目的為什么要提前討論組織結構？組織結構是崗位設置的前提，是崗位評估的基礎，如果前提不確定，后面的工作無法展開組織設計的目標和原則組織調整的討論主要討論工程部、開發(fā)部和銷售部的設置其他部門和崗位的確定導讀前期回顧設計基礎設計目標設計原則模式借鑒誠品建筑的成功，標志著世博偉業(yè)公司從創(chuàng)業(yè)期邁入成長期初創(chuàng)期成長期成熟期世博偉業(yè)公司的發(fā)展價值時間2001年世博偉業(yè)成立2005年誠品項目全面完成里程碑創(chuàng)造力危機：需要加強領導提供清晰的方向危機：需要系統(tǒng)設計管理控制體系發(fā)展團隊危機：需要充分放權管理提高效率某年的標志性事件資料來源：內部資料、訪談記錄前期診斷發(fā)現(xiàn)，公司已經(jīng)建立起符合初創(chuàng)企業(yè)、單項目運作需要的組織結構，但是存在一定問題戰(zhàn)略規(guī)劃職能計劃管理職能工程設計職能內部審計職能預算管理職能職能缺失項目策劃和管理職能客戶分析和管理職能財務管理職能人力資源管理職能職能發(fā)揮不足公司目前平均每位管理者下屬員工不足4名，少于正常管理幅度相當一部分部門員工不足3名，管理者的能力不能充分發(fā)揮有些部門管理層級超過兩級，崗位虛設現(xiàn)象比較嚴重管理幅度偏小但是隨著多項目、新領域業(yè)務的拓展，世博偉業(yè)公司需要盡快建立起能支撐戰(zhàn)略目標的組織結構，規(guī)范組織管理，為將來的發(fā)展打下一個堅實的基礎業(yè)務業(yè)務房地產(chǎn)開發(fā)？業(yè)務文化產(chǎn)業(yè)？業(yè)務業(yè)務其它業(yè)務？人員資產(chǎn)公司資源資金根據(jù)世博偉業(yè)具體情況，項目組設計了任務模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務模塊相互匹配和組織體系的完善高效組織結構方案組織結構的具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述世博偉業(yè)組織設計的基本目標房地產(chǎn)行業(yè)通用的組織模型新組織需解決的主要問題愿景和戰(zhàn)略對組織體系的要求世博偉業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略世博偉業(yè)組織現(xiàn)狀細化設計房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)組織模式借鑒導讀前期回顧設計基礎設計目標設計原則模式借鑒內外部環(huán)境和自身成長的變化，引發(fā)了世博偉業(yè)組織變革的要求組織變革勢在必行組織問題管理幅度偏低部分重要職責缺失，部門職責不完整崗位職責不明晰戰(zhàn)略導向具文化特色的地產(chǎn)服務商從單項目開發(fā)型公司到多項目運作型公司轉變全面提升經(jīng)營管理水平市場環(huán)境新的土地供給政策縮小了利潤空間新的金融政策提高了行業(yè)門檻行業(yè)集中度增加，競爭日益激烈新的組織結構應不斷適應市場環(huán)境變化，在行業(yè)價值鏈上培育和積累新的資源和能力，……項目決策規(guī)劃設計建筑施工市場銷售物業(yè)管理招標管理采購管理工程管理供應商管理營銷策劃銷售管理客戶管理售后服務市場調研投資分析資金融通土地獲取項目規(guī)劃技術創(chuàng)新公共關系成本控制物業(yè)服務物業(yè)經(jīng)營招商策劃行業(yè)價值鏈關鍵能力世博偉業(yè)需培養(yǎng)的資源與能力地產(chǎn)銷售能力資金融通能力土地獲取能力培養(yǎng)自己的銷售隊伍變銷售員為專業(yè)售樓顧問對策劃、營銷、設計、監(jiān)理、施工和政府資源的整合和控制能力成本控制與質量控制能力自有資本資金運作與融資能力政府資源土地信息處理、政府資源的運用能力供應鏈整合能力內外部服務能力信息及業(yè)務的支持能力施工總承承包商專業(yè)施工工商材料供應應商設備供應應商監(jiān)理公司司世博偉業(yè)業(yè)公司招標選擇擇、資金金結算過程管理理A項目管理匯報B項目……必須滿足足公司從從單項目目開發(fā)向向多項目目運作轉轉型的要要求，………要建立一一種組織織架構，，它能自自動適應應多項目目發(fā)展展的需求求不管是工工程管理理還是銷銷售、財財務等環(huán)環(huán)節(jié)，都都能自自動適應應多項目目發(fā)展的的要求…………還要解決決目前組組織管理理存在的的主要問問題，以以提高組組織運行行效率缺少以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導導向的薪薪酬制度度初創(chuàng)企業(yè)業(yè)的通性性戰(zhàn)略不清清晰，缺缺少具體體規(guī)劃流程不清清晰、不不規(guī)范考核無法法有效引引導員工工執(zhí)行方法法不適執(zhí)行力度度不夠執(zhí)行方向向不定部分職責責缺失、、職責發(fā)發(fā)揮不足足初創(chuàng)企業(yè)業(yè)的通性性非企業(yè)化化運作執(zhí)行力不不足根源現(xiàn)象結果問題崗位與人人員素質質不匹配配競爭力有有進一步步提升的的空間管理不規(guī)規(guī)范執(zhí)行目標標不明執(zhí)行基礎礎不牢執(zhí)行保障障不力法人治理理結構弱弱化總體上，，世博偉偉業(yè)組織織體系設設計的目目標：基基于世博博偉業(yè)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位，以培培養(yǎng)核心心能力為為導向，，建立具具有高效效運作功功能的規(guī)規(guī)范化、、專業(yè)化化組織體體系與戰(zhàn)略相相匹配培育內部部能力要能培育育公司發(fā)發(fā)展所需需關鍵能能力，完完成跨區(qū)區(qū)域發(fā)展展的戰(zhàn)略略轉變要能迅速速、有效效培養(yǎng)公公司發(fā)展展所需要要綜合性性人才組織管理理：橫向向職能合合理劃分分、縱向向職能清清晰定位位、規(guī)范范流程合理授權權，縮短短匯報路路徑，減減少決策策環(huán)節(jié)對關鍵業(yè)業(yè)務流程程和管理理流程進進行規(guī)范范和優(yōu)化化部門間的的信息傳傳遞應是是通暢、、迅速和和真實的的，逐步步樹立按按流程執(zhí)執(zhí)行的文文化打破條線線管理的的習慣性性思維，，不過份份強調層層級，更更關注部部門在整整個運行行體系中中的責任任和權限限建立高效效運行的的組織體體系樹立市場場觀念強化服務務意識聚焦于客客戶滿意意的真正正驅動因因素，將將市場壓壓力傳遞遞到每個個崗位建立快速速反應機機制，高高效運作作，滿足足內外部部客戶的的需求保持正常常運營實實現(xiàn)平穩(wěn)穩(wěn)過渡組織設計計應該盡盡量避免免調整對對公司正正常運營營的負面面影響同時，組組織設計計必須對對現(xiàn)有管管理文化化、人員員意識和和管理能能力有所所突破管理能力力的突破破新組織結結構和管管理體系系，不能能過分遷遷就現(xiàn)有有人員的的管理能能力和管管理風格格，必須須具有一一定超前前性，也也應該促促進管理理能力的的提高人員意識識的突破破必須突破破世博偉偉業(yè)目前前許多員員工的本本位主義義思想，，突破部部門、業(yè)務領域域等思想想束縛，，樹立戰(zhàn)戰(zhàn)略意識識、市場場意識和和整體意意識管理文化化傳統(tǒng)的的突破要實現(xiàn)組組織能力力和協(xié)同同效益的的發(fā)揮，，必須突突破世博博偉業(yè)靈靈活但缺缺乏制度度約束的的管理文文化，引引入科學學、嚴謹謹?shù)墓ぷ髯骶駥ёx前期回顧顧設計基礎礎設計目標標設計原則則模式借鑒鑒組織設計計的原則則科學性實用性發(fā)展性實現(xiàn)公司司規(guī)范、、科學的的管理符合房地地產(chǎn)行業(yè)業(yè)企業(yè)的的組織設設置要求求符合世世博偉偉業(yè)公公司現(xiàn)現(xiàn)階段段發(fā)展展需要要適用于于公司司未來來的發(fā)發(fā)展需需要導讀前期回回顧設計基基礎設計目目標設計原原則模式借借鑒房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)業(yè)四種種組織織結構構———職能能型總經(jīng)理理其他物業(yè)營銷財務工程戰(zhàn)略項目優(yōu)點點人員使使用比比較靈靈活有利于于專業(yè)業(yè)人員員交流流有利于于專業(yè)業(yè)人員員的晉晉升有利于于保持持項目目技術術的連連續(xù)性性缺點點職能部部門所所導致致的工工作方方式，，往往往是面面對本本部門門，造造成本本位主主義在這種種組織織結構構下，，活動動及所所關心心的焦焦點不不是客客戶責任不不明確確金字塔塔結構構，處處在塔塔頂?shù)牡氖歉吒邔庸芄芾碚哒?，順順著塔塔頂往往下依依次是是中層層管理理者和和基層層人員員存在一一個部部門對對某個個項目目的實實施最最有幫幫助，，就把把這個個項目目放在在這個個部門門下面面，作作為其其中一一部分分房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)四種組織織結構———項目型總經(jīng)理其他物業(yè)營銷財務大項目經(jīng)理理工程A項目經(jīng)理理：工程、、市場、財財務、人事事B項目經(jīng)理理：工程、、市場、財財務、人事事優(yōu)點結構簡單靈靈活，便于于操作，對對成本、進進度、質量量等控制也也比較靈活活項目經(jīng)理負負責制溝通途徑便便捷公司項目類類似時，便便于技能儲儲備缺點可能導致人人員、設備備、技術等等資源重復復配置容易導致公公司規(guī)章制制度執(zhí)行不不一致如果項目與與外界不暢暢，容易導導致不良的的矛盾和惡惡性競爭對項目成員員，事業(yè)上上缺乏連續(xù)續(xù)性與職能型結結構相反，，要求項目目與公司組組織相對獨獨立，成為為獨立單元元，有自己己的專門管管理人員和和技術人員員項目經(jīng)理在在項目的責責任范圍內內和公司制制度內，具具有一定的的行政、人人事、財務務自主權房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)四種組織織結構———矩陣型總經(jīng)理人事財務物資市場項目總監(jiān)工程優(yōu)點工作的焦點點聚集在項項目上項目的組織織形式比較較靈活公司同時開開多個項目目時，能夠夠均衡利用用資源，使使各個項目目的費用、、進度、以以及質量要要求得到實實現(xiàn)有利于提高高公司領導導對項目的的信任度對公司組織織內的要求求作出迅速速反應項目組成員員杜絕后顧顧之憂缺點破壞了組織織中命令單單一性原則則，容易造造成多頭領領導在執(zhí)行中，，項目經(jīng)理理不易把項項目同職能能部門的職職責和權限限分開由于負責者者不明確，，容易使工工作受到影影響在費用、進進度、質量量等各方面面，多個項項目過于均均衡A項目經(jīng)理理341.50.50.5B項目經(jīng)理理10.2541.50.25C項目經(jīng)理理030.50.51是前面兩種種模式的結結合項目總監(jiān)同同時管理著著多個項目目各項目經(jīng)理理向項目總總件負責，，并決定在在什么時候候做什么事事情職能部門經(jīng)經(jīng)理決定將將哪些人派派往項目，，要用何種種技術房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)四種組織織結構———混合型總經(jīng)理其他營銷財務工程項目C項目B項目A一個公司同同時存在職職能型和項項目型將剛剛啟動動、不成熟熟的小項目目放在某一一職能部門門下，待其其成熟、取取得一定地地位后，將將其作為一一個獨立的的項目，最最后這個小小項目也可可能會成為為一個獨立立的部門優(yōu)點靈活性強，，可以根據(jù)據(jù)情況增加加據(jù)振型兼具職能型型和項目型型的優(yōu)點缺點管理難度加加大由于公司各各個項目的的管理機制制不同，控控制不好，，容易造成成公司利益益分配矛盾盾，也容易易產(chǎn)生資源源浪費選擇何種組組織結構須須根據(jù)企業(yè)業(yè)的具體情情況來定職能型項目規(guī)模較較小，重于于技術，宜宜采用職能能型組織在一個項目目上需要對對生產(chǎn)用房房或某類設設備進行大大量投資的的場合項目型適用于公司司同時存在在幾個相似似的項目某個項目是是大型的、、長期的、、重要而復復雜的矩陣型一個項目對對專業(yè)的要要求相對復復雜，因而而需要對多多個職能部部門的資源源都加以利利用，但在在為項目工工作的時候候又不需要要全職的專專業(yè)人員，，尤其是同同時有幾個個項目共存存，而這些些項目又都都同時需要要同樣的專專業(yè)人員的的時候組織結構要素職能型項目型矩陣型強矩陣型弱矩陣型平衡矩陣型全職人員比例無很高高很低低項目經(jīng)理權力小或無大中等到大小小到中等項目經(jīng)理工作時間兼職全職全職兼職全職行管人員工作時間兼職全職全職兼職兼職三種主要的的組織結構構比較華潤置地（（北京）股股份有限公公司致力于于建立一個個北京地域域內的房地地產(chǎn)住宅業(yè)業(yè)務行業(yè)領領導者的地地位華潤置地前前身為北京京市華遠房房地產(chǎn)股份份有限公司司。2001年9月月，中國華華潤總公司司與北京市市華遠集團團公司及其其下屬公司司和其他法法人股東簽簽訂股權轉轉讓協(xié)議，，股權轉讓讓完成后華華潤集團及及其關聯(lián)公公司實際上上持有原華華遠房地產(chǎn)產(chǎn)股份有限限公司91%股份，，并更名為為“華潤置置地（北京京）股份有有限公司””。共開發(fā)建設設完成近50個各種種房地產(chǎn)項項目，如西西單商業(yè)區(qū)區(qū)開發(fā)、西西單文化廣廣場工程、、東冠英小小區(qū)、建功功南里小區(qū)區(qū)、京通新新城、華清清嘉園、鳳鳳凰城、華華亭嘉園、、京通陽光光華苑等住住宅項目。。經(jīng)過多年的的開拓進取取，華潤置置地（北京京）股份有有限公司已已發(fā)展成為為總資產(chǎn)近近80億元元、凈資產(chǎn)產(chǎn)近40億億元、累計計開發(fā)面積積達200萬平方米米、年開復復工量超過過100萬萬平方米的的大型房地地產(chǎn)公司。。企業(yè)綜述開發(fā)項目經(jīng)營狀況以業(yè)務專業(yè)業(yè)化、經(jīng)營營市場化和和管理現(xiàn)代代化三方面面要素作為為保障手段段，致力于于建立一個個北京地域域內的房地地產(chǎn)住宅業(yè)業(yè)務行業(yè)領領導者的地地位，通過過創(chuàng)造性地地滿足社會會需求，從從而實現(xiàn)未未來幾年持持續(xù)保持北北京市場份份額10%的經(jīng)營指指標。經(jīng)營目標其組織結構構是適應戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展需需要的項目目管理型上海實業(yè)發(fā)發(fā)展有限公公司是一家家跨地區(qū)發(fā)發(fā)展的大型型房地產(chǎn)開開發(fā)與經(jīng)營營企業(yè)上海實業(yè)發(fā)發(fā)展股份有有限公司（（上海證券券交易所股股票代碼為為600748，股股票簡稱““上實發(fā)展展”），經(jīng)經(jīng)重大資產(chǎn)產(chǎn)重組后成成立，業(yè)務務涉及房地地產(chǎn)開發(fā)和和經(jīng)營、實實業(yè)投資與與資產(chǎn)經(jīng)營營等。公司以地產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營、房房產(chǎn)經(jīng)營、、資本經(jīng)營營和文化經(jīng)經(jīng)營“四輪輪驅動”為為經(jīng)營理念念，通過項項目開發(fā)、、并購及合合作等方式式，以上海海為基地，，以長三角角為重點，，沿海沿江江出國門發(fā)發(fā)展。目前，公司司在建或擬擬建的十余余個項目分分布在全國國四大城市市：上海的的“海上海海”(楊楊浦區(qū))、、“海源””(青浦浦區(qū))，鄭鄭州的“家家和萬世””，成都的的“錦繡花花園”，重重慶的“錦錦繡山莊””、“都市市花園”、、“水天花花園”等。。公司正積積極創(chuàng)新管管理機制，，創(chuàng)新住宅宅產(chǎn)品，創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)品品牌，并以以“海上海海”項目的的開發(fā)建設設為契機，，精益求精精地打造““新文化地地產(chǎn)”品牌牌，努力成成為一流的的房地產(chǎn)資資源運營商商。公司主要業(yè)業(yè)務：房產(chǎn)開發(fā)———不斷開開發(fā)新的以以住宅為主主的房產(chǎn)項項目，是公公司長期的的主要業(yè)務務，也是公公司創(chuàng)立品品牌和持續(xù)續(xù)發(fā)展的重重要基礎地產(chǎn)經(jīng)營———利用主要股股東在地產(chǎn)資資源方面的優(yōu)優(yōu)勢，通過土土地整理、商商業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營營等方法不斷斷提升地產(chǎn)價價值企業(yè)并購和資資產(chǎn)經(jīng)營———形成并購成成長的良好實實力和感召力力，通過并購購資產(chǎn)或股權權，擴大團隊隊、擴大地域域、擴大發(fā)展展?jié)摿ΑＭ瑫r時，積極探究究資本運營形形式并擇機參參與建立了適應跨跨區(qū)域發(fā)展的的三級管理組組織架構公關資訊部行政管理部資金財務部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部投資發(fā)展部企業(yè)管理部總監(jiān)室總裁裁副總裁副副總裁董事會董事會辦公室室市場營銷部總經(jīng)理辦公室人事部財務管理部合同預算部工程技術部行政部董事會總經(jīng)理銷售部工程部人事部財務部項目公司區(qū)域管理機構構上市公司股東大會董事會監(jiān)事會審計室戰(zhàn)略與投資委員會考核與薪酬委員會審計委員會提名委員會上市公司是總總公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的決策層層和執(zhí)行層，，是總公司的的投資決策中中心和業(yè)務監(jiān)監(jiān)控中心區(qū)域管理機構構是區(qū)域各項項目的運作指指導中心和監(jiān)監(jiān)控中心，在在必要時設立立項目公司是總總公司的成本本中心和利潤潤中心并且各級組織織機構職能分分工明確總公司公司總體戰(zhàn)略略的決策層和和執(zhí)行層，是是總公司的投投資決策中心心和業(yè)務監(jiān)控控中心負責研究公司司未來投資發(fā)發(fā)展規(guī)劃，組組織對外投資資的可行性分分析，負責責總公司業(yè)務務計劃的制定定與監(jiān)督執(zhí)行行，激勵與約約束機制的建建立，企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的制制定，企業(yè)運運作機制和制制度的完善，，企業(yè)的資產(chǎn)產(chǎn)管理等，，籌集與調配配資金，對各各公司財務監(jiān)監(jiān)控等負責公公司人力資源源的勞資、考考核等方面的的管理區(qū)域管理機構構區(qū)域管理機構構是區(qū)域各項項目的運作指指導中心和監(jiān)監(jiān)控中心，在在必要時設立立，存在形式式可能是區(qū)域域總部、區(qū)域域公司、專項項公司、特殊殊公司負責區(qū)域內各各項目公司人人力資源的管管理；負責區(qū)區(qū)域內各項目目的成本預算算與決算，進進行開發(fā)成本本控制和管理理；負責區(qū)域域內各房產(chǎn)項項目的產(chǎn)品設設計、“四新新”研究與應應用、公司采采購、施工運運作等工作；；負責區(qū)域內內各項目的銷銷售推廣工作作和產(chǎn)品品牌牌建設工作；；負責建立本本區(qū)域房產(chǎn)市市場信息管理理系統(tǒng)，開展展區(qū)域內房產(chǎn)產(chǎn)項目的投資資論證和前期期策劃項目公司項目公司是總總公司的成本本中心和利潤潤中心負責具體項目目的施工運作作和具體項目目的銷售推廣廣工作北京天鴻集團團已經(jīng)發(fā)展成成為國際化的的房地產(chǎn)商北京天鴻集團團公司，原北北京市房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營總總公司，隸屬屬于北京市城城鄉(xiāng)建設委員員會，是一家家國有大型房房地產(chǎn)開發(fā)骨骨干企業(yè)。集集團公司在海海內外共擁有有各類全資、、控股子公司司及參股企業(yè)業(yè)80多家，，總資產(chǎn)規(guī)模模超百億元。。房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)主業(yè)年開復復工能力超過過300萬平平方米。在全全國首屆房地地產(chǎn)開發(fā)綜合合效益百強企企業(yè)評比中位位居第三名，，在北京市經(jīng)經(jīng)濟百強評比比中，名列開開發(fā)企業(yè)第一一名。房地產(chǎn)開發(fā)多年來一直保保持著城市綜綜合開發(fā)資質質一級和城建建開發(fā)資信一一等?？毓傻牡氖嗉曳康氐禺a(chǎn)開發(fā)子公公司均屬綜合合性開發(fā)公司司物業(yè)管理控股4家大型型專業(yè)物業(yè)管管理公司：房房產(chǎn)管理經(jīng)營營公司、燕僑僑物業(yè)管理公公司、萬佳物物業(yè)管理公司司和寶景物業(yè)業(yè)管理公司，，總計管房面面積400多多萬平方米。。已有3家物物業(yè)管理公司司通過了ISO9000認證飯店旅游在北京、杭州州、?？?、蘇蘇州、泰安、、澳大利亞悉悉尼等地投資資建設并管理理了多家三星星級、四星級級中高檔飯店店、酒樓和餐餐廳。目前，，集團公司所所屬的飯店總總建筑面積近近10萬平方方米海外經(jīng)營積極拓展國際際市場，與幾幾十個國家、、地區(qū)建立了了業(yè)務往來關關系，并在澳澳大利亞、美美國、荷蘭、、香港、澳門門等國家和地地區(qū)設立了子子公司。同時時，集團公司司先后成立了了15家中外外合資、合作作企業(yè)，吸引引、利用外資資近4億美元元資本經(jīng)營在利用資本市市場、擴大投投融資方面，，1999年3月集團團公司發(fā)行總總額1億元人人民幣的蓮花花小區(qū)建設債債券；1999年4月8日集團公司司控股的海南南寶華實業(yè)股股份有限公司司A股---“寶華實業(yè)業(yè)”在滬市正正式掛牌交易易天鴻集團的組組織設計采用用混合控股結結構總工程師總經(jīng)濟師總建筑師總會計師總經(jīng)理助理董事會總規(guī)劃師后勤管理部對外經(jīng)濟部安全生產(chǎn)部信息檔案部工程技術部資產(chǎn)監(jiān)察部企業(yè)策劃部綜合計劃部資產(chǎn)財務部勞動人事部副總經(jīng)理經(jīng)理辦公室前期公司測量公司營銷公司租賃公司集團所屬公司司國內公司海外公司（房地產(chǎn)、物物業(yè)、飯店））（綜合經(jīng)營））總經(jīng)理模式借鑒給我我們的啟示：：企業(yè)應該根根據(jù)自身發(fā)展展的不同階段段和戰(zhàn)略需要要采用不同的的組織管理模模式組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織成熟期職能型設立職能部門門管理業(yè)務母子公司型戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作產(chǎn)權管理控股型投資管理產(chǎn)權管理資本運作控制程度嚴格松散參謀咨詢職能管理組織的變動動應該是積極極主動應對市市場的變化，，針對戰(zhàn)略進進行調整華潤置地上海實業(yè)北京天鴻事業(yè)部型財務管理成本控制業(yè)務指導導讀前期回顧設計基礎構架設計設計目標設計原則模式借鑒部門及崗位設設計決策層：以總總經(jīng)理辦公會會為核心決策策機構，內設設司務會議和和數(shù)個專業(yè)會會議高層決策體系系總經(jīng)理辦公會會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策策會議薪酬考核會議議投資決策會議議預算審計會議議決策內容：公司發(fā)展戰(zhàn)略略公司重大改革革方案項目投資和退退出原則公司合并、分分立、變更公公司形式、解解散的方案重要的人事安安排重大項目投資資和退出方案案經(jīng)營計劃(預預算)、年度度財務預算和和決算方案利潤分配和虧虧損彌補方案案公司增資或減減資的方案公司內部管理理機構的設置置考核、薪酬和和激勵的政策策原則公司的基本管管理制度決策機制總經(jīng)理辦公會會實行總經(jīng)理理負責制重大議題實行行表決制，總總經(jīng)理有一票票否決權總經(jīng)理辦公會會–最高高決策機構司務會議子公司運營會會議為充分發(fā)揮高高層管理的職職能，一般設設置1-3個個副總經(jīng)理崗崗位，協(xié)助總總經(jīng)理做好日日常經(jīng)營與管管理工作，考考慮到公司現(xiàn)現(xiàn)狀，建議作作如下劃分總經(jīng)理分管副總分管副總負責公司項目目前期策劃、、市場研究、、手續(xù)報批、、行政、人事事工作的指導導與監(jiān)督負責公司工程程、預算、物物資采購工作作的指導與督督查負責公司財務務、銷售工作作的指導和督督查將來總經(jīng)理行政副總財務副總經(jīng)營副總負責公司業(yè)務務經(jīng)營活動的的管理與指導導負責公司內部部管理工作的的指導與督查查負責公司資金金籌措、財務務工作的指導導與督查執(zhí)行層：以企企業(yè)內部價值值創(chuàng)造活動為為基礎，進行行職能分解與與權責分配波特價值鏈利潤利潤前期策劃規(guī)劃設計工程管理營銷策劃銷售和客戶服務人力資源管理活動：招聘、培訓、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展財務管理活動：資金與財務管理、會計、預算、審計戰(zhàn)略管理活動：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管支持性活動基本活動其它活動：信息管理、法律、行政、后勤前期策劃和規(guī)規(guī)劃設計管理理是房地產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營管理理活動中的核核心環(huán)節(jié)項目決策規(guī)劃設計建設施工市場銷售物業(yè)管理項目決策質量量直接影響項項目的市場定定位和未來可可能取得的收收入規(guī)劃設計質量量則對工程造造價影響最大大。如果在施施工階段進行行設計變更，，則會導致成成本嚴重失控控。同時，設設計質量還直直接影響未來來的銷售和物物業(yè)管理因此，前期策策劃工作是房房地產(chǎn)開發(fā)的的關鍵業(yè)務，，特別是規(guī)劃劃設計工作更更是重中之重重，在組織設設計時應給予予高度重視60%-70%25%-35%5%-10%初步設計階段施工設計階段施工階段不同階段對成本的影響程度前期策劃需要要敏銳的市場場洞察和專業(yè)業(yè)的策劃視角角，公司過去去主要依賴咨咨詢公司，但但是職能劃分分不清晰，建建議由開發(fā)部部承擔項目前前期策劃監(jiān)督督審核工作前期策劃產(chǎn)品定位過去前期策劃劃方案的審核核和監(jiān)督職能能主要由老板板承擔，這種種親力親為的的模式不利于于公司發(fā)展壯壯大偉業(yè)咨詢公司司總經(jīng)理及副總總專業(yè)咨詢公司司開發(fā)部轉變項目開發(fā)前期策劃新增職能對于幾個項目目并存的公司司，一般成立立項目管理部部，負責公司司總體項目管管理與控制，，下設項目部部，負責各個個具體項目的的日常管理項目管理部項目部項目管理部的的主要職能是是工程招標管管理、采購管管理，并負責責各個項目運運作的管理與與進度控制項目部負責具具體項目的工工程質量管理理、成本管理理、進度管理理項目部項目部采取項目經(jīng)理理負責制制，由公司司內部競競聘產(chǎn)生生項目經(jīng)經(jīng)理，全全權負責責具體項項目的日日常管理理活動對于外地地項目或或者項目目規(guī)模較較大，可可以成立立項目公公司工程部總經(jīng)理其他部營銷部財務部項目公司財務部銷售部項目公司司根據(jù)公公司的整整體計劃劃和項目目需要控控制進度度、費用用、質量量，根據(jù)據(jù)項目要要求安排排融資，，有相當當?shù)淖灾髦鳈囗椖抗芾砝聿靠紤]到公公司目前前的項目目規(guī)模，，且沒有有外地項項目，建建議現(xiàn)階階段項目目管理部部職能暫暫時由開開發(fā)部承承擔，等等待時機機成熟再再單獨成成立部門門開發(fā)部項目前期期項目管理理項目開發(fā)發(fā)市場研究究土地儲備備項目甄選選政府關系系維護……前期策劃劃與策劃公公司銜接接，策劃劃方案的的審核和和監(jiān)督項目手續(xù)續(xù)報批項目可研研……項目開發(fā)發(fā)項目管理理項目經(jīng)理理管理項目總體體協(xié)調全權負責責項目日日常運作作……新增職能能，需要要加強，，同時也也為公司司培養(yǎng)項項目管理理人員隊隊伍戰(zhàn)略管理理職能是是世博偉偉業(yè)公司司能否達達到戰(zhàn)略略目標，，實現(xiàn)可可持續(xù)發(fā)發(fā)展的關關鍵，建建議公司司單獨設設置“戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展部”戰(zhàn)略發(fā)展展部的主主要職能能加強戰(zhàn)略略管理職職能，為為公司持持續(xù)穩(wěn)定定發(fā)展打打好基礎礎加強前期期土地規(guī)規(guī)劃和儲儲備職能能解決目前前子公司司管理失失控的問問題解決目前前總部資資產(chǎn)經(jīng)營營無人負負責的問問題1.戰(zhàn)略略管理職職能*研究長長期發(fā)展展規(guī)劃*市場信信息收集集與分析析2.業(yè)務務發(fā)展管管理職能能*土地儲儲備的論論證和獲獲取*項目的的可行性性研究3.投資資管理職職能*公司司投融資資計劃的的可行性研究*監(jiān)督各各子公司司的業(yè)務務管理與運作作情況*總部資資產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)營管理理獨設這個個部門的的原因1.戰(zhàn)略略管理職職能是世世博偉業(yè)業(yè)公司實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標的的組織保保障2.項目目可行性性研究和和土地儲儲備是解解決世博博偉業(yè)能能否持續(xù)續(xù)發(fā)展問問題的關關鍵3.母子子公司管管理是公公司組織織管理的的重要內內容解決的主主要問題題公司現(xiàn)階階段的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展職能以以項目可可行性研研究為主主，時機機成熟時時，該職職能剝離離出戰(zhàn)略略發(fā)展部部戰(zhàn)略發(fā)展展部戰(zhàn)略管理理投資管理理業(yè)務發(fā)展展管理業(yè)務發(fā)展展部主要職能能：負責房地地產(chǎn)業(yè)務務發(fā)展研研究、項項目可行行性分析析、土地地儲備的的論證投資發(fā)展展部主要職能能：公司投資資分析、、退出機機制研究究、資本本運作、、公司資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管管理、子子公司業(yè)業(yè)務運作作的指導導與監(jiān)管管規(guī)劃設計計是房地地產(chǎn)項目目的“龍龍頭”，，是銜接接概念設設計與具具體施工工的橋梁梁，考慮慮到該職職能與工工程管理理結合更更緊密，，建議并并入工程程部概念設計計方案交通組織織房型設計計環(huán)境規(guī)劃劃結構設計公司司室內裝飾飾設計公司司環(huán)境景觀觀設計公司司暖衛(wèi)電設計公司司市政設計公司司挖掘想法法梳理構思思不斷深化化詳細、可可實施的設計圖圖紙溝通通總承包設計公司司設計市場場招標選擇評價房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)業(yè)景觀設計計配套設施施安全防范范智能化生態(tài)環(huán)保保社區(qū)環(huán)境境室內裝飾飾功能設置置建筑風格格房地產(chǎn)質質量、功功能、成成本控制制的關鍵鍵在規(guī)劃劃設計階階段。設計是銷銷售策劃劃之本，，是有效效供給之之源。科學、實實用的規(guī)規(guī)劃設計計控制能能降低工工程成本本的60％～70％該部分人人員素質質是保證證規(guī)劃管管理、降降低規(guī)劃劃設計成成本的關關鍵，應應由具有有多年設設計工作作經(jīng)驗的的專業(yè)技技術人員員承擔部分房地地產(chǎn)公司司將該職職能與預預算部合合并為一一個部門門；也有有部分公公司將該該職能與與工程部部合并工程設計計并入工工程部的的兩種方方案分管副總總總工項目1工程經(jīng)理理總設計師師專業(yè)工程程師隊伍伍分管副總總工工程部經(jīng)理理總設計師專業(yè)工程師師隊伍項目2工程經(jīng)理方案一方案二審計是現(xiàn)代代管理的重重要職能之之一，建議議單獨設立立審計部參股公司控股公司項目公司離任審計預算審計投資審計會計審計稅務審計固定資產(chǎn)審審計項目審計合同審計職能部門其他計劃管理是是公司執(zhí)行行控制最重重要的手段段，預算作作為一種將將資源分配配給特定活活動的數(shù)字字性計劃，，是經(jīng)營計計劃實施的的工具之一一，建議在在財務部加加強預算管管理職能預算的方法法增量預算零基預算預算的種類類收入預算費用預算利潤預算現(xiàn)金預算資本支出預預算可變預算固定預算原料采購預預算生產(chǎn)預算銷售預算直接人工預預算制造費用預預算管理費用預預算售出產(chǎn)品成成本預算資本支出預預算預算損益表表預算資產(chǎn)負負債表預算現(xiàn)金流流量表直接材料預預算期末存貨預預算總預算圖注：房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)服務務與有形產(chǎn)產(chǎn)品一樣，，其生產(chǎn)過過程抽象為為與有形產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)過過程同一一般地，完完整的財務務管理職能能包括以下下方面企業(yè)經(jīng)營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經(jīng)濟預測金融市場預測BD資金供需預測調度資金…...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理…...股權審計預算審計投資審計會計審計…...稅務審計注：表表示財務部部門現(xiàn)有職職責財務管理職職能財財務管理各各職能具備備的職責建議財務部部加強預算算、融資、、財務分析析等財務管管理職能財務部會計核算財務管理會計核算會計體系維維護報表匯總工資發(fā)放……財務管理預算編制及及管理融資計劃編編制財務分析……未來需要加加強的職能能一般地，完完整的市場場營銷職能能應包含市市場研究、、營銷策劃劃和銷售三三方面樓盤面市銷售策劃廣告促銷組合渠道廣告媒體公共關系房產(chǎn)展示交易會會網(wǎng)絡銷售推推廣營業(yè)推廣人員銷售人員培訓銷售培訓公公司代理銷售自主銷售公益活動促銷活動規(guī)劃階段市場定位整體營銷規(guī)規(guī)劃客戶服務市場研究營銷策劃與與銷售市場分析目前銷售部部承擔尾樓樓的銷售，，市場研究究及營銷職職能弱化，，售后服務務職能由客客戶服務部部承擔市場研究和和營銷策劃劃缺位營銷總監(jiān)宋云山銷售員李爽、陳雪雪、李玲、、李琦、高高國濤營銷助理策劃助理客服主管張凱客服部經(jīng)理理連軍客服專員白巍、劉勇勇軍售后服務部門職責一、負責直直接管理物物業(yè)公司二、負責交交房三、負責接接待客戶投投訴，聯(lián)系系有關部門門解決客戶戶投訴問題題四、負責客客戶投訴中中發(fā)現(xiàn)的問問題總結經(jīng)經(jīng)驗制作案案例庫五、參與底底商的租售售和管理考慮到市場場營銷職能能在項目前前期有效加加入，以及及銷售與售售后服務不不脫節(jié)，建建議將營銷銷管理職能能并入開發(fā)發(fā)部，客戶戶服務和分分析并入銷銷售部，銷銷售職能同同時保留市場研究營銷策劃銷售開發(fā)部環(huán)境研究：經(jīng)濟環(huán)境政策環(huán)境市場研究：：產(chǎn)品研究價格研究競爭對手研研究消費者研究究：消費者需求求消費者購買買能力項目定位市場營銷：項目銷售目目標的確定定項目整體營營銷策劃項目營銷預預算營銷活動及及工具整合合管理外部專業(yè)公公司的接觸觸、選擇與與管理銷售部銷售：營銷方案執(zhí)執(zhí)行日常銷售客戶服務辦理入住等等手續(xù)接待客戶投投訴其他客戶分析客戶檔案庫庫客戶分析人力資源部部從事的多多為事務性性工作，其其人力資源源規(guī)劃、績績效考核、、培訓等等等管理職能能基本沒有有發(fā)揮，建建議加強該該部分職能能投入不足或或者效果不不好遠期加強工工作現(xiàn)在的主要要工作職業(yè)生涯設設計招聘與培訓人力資源規(guī)劃績效考核人事檔案社保管理管理層考核核事務性工作作近期加強目前行政部部主要負責責后勤管理理，但是管管理職能發(fā)發(fā)揮不足行政部現(xiàn)有有職能，主主要是后勤勤服務職能能，而制度建設、、計劃管理理、監(jiān)督協(xié)協(xié)調職能發(fā)揮不足行政總監(jiān)黃海濤資產(chǎn)管理員員機要秘書王欣司機陳文躍前臺劉丹總經(jīng)理秘書書金蕊部門職責一、負責來來訪人員的的接待二、負責公公司非生產(chǎn)產(chǎn)用固定資資產(chǎn)、低值值易耗品（（包括辦公公用品、書書報刊物、、勞保、福福利用品））的計劃、、采購與管管理工作；；三、負責公公司工商年年檢、企業(yè)業(yè)代碼登記記；四、負責公公司公務車車輛的調配配、使用及及交通安全全管理工作作；五、負責公公司員工的的午餐和部部分員工的的住宿管理理六、負責公公司會議管管理七、負責公公司文檔管管理和統(tǒng)一一下發(fā)八、負責公公司信息化化建設和網(wǎng)網(wǎng)絡維護九、負責領領導交辦的的其他行政政事務考慮到公司司目前的規(guī)規(guī)模和人員員結構，建建議將行政政部和人力力資源部合合并改稱““綜合管理理部”，同同時加強內內部管理職職能綜合管理部部內部管理后勤管理內部監(jiān)管、、協(xié)調中心心計劃制定及及執(zhí)行監(jiān)督督制度建設內部協(xié)調會議管理……后勤保障中中心固定資產(chǎn)管管理物業(yè)管理車輛管理安全保衛(wèi)管管理食堂管理……該職能今后后要著重發(fā)發(fā)揮作用人力資源管管理人力資源管管理中心人力資源規(guī)規(guī)劃薪酬管理績效考核招聘培訓員工職業(yè)生生涯規(guī)劃……機構設置與與職能調整整說明成立戰(zhàn)略發(fā)展部部，負責集團團公司戰(zhàn)略略規(guī)劃、投投資管理及及子公司管管理成立審計部，負責對總總部及下屬屬公司進行行財務、業(yè)業(yè)務、制度度及領導離離任審計新增機構開發(fā)部增加項目策策劃、項目目管理職能能工程部增加規(guī)劃設設計職能財務部增加預算管管理、融資資管理、財財務分析職職能合并行政和人力力資源部為綜合管理理部，并增增加人力資資源規(guī)劃、、薪酬管理理、員工職職業(yè)規(guī)劃等等職能營銷部變銷售部，，加強銷售售職能，同同時客戶服務部部合并至銷售部，并增加客客戶分析職職能變動部門現(xiàn)階段世博博偉業(yè)公司司的組織結結構設計方方案（方案案一）：以以房地產(chǎn)為為主，直接接控制項目目部業(yè)務總經(jīng)理副總經(jīng)理信和管理公公司戰(zhàn)略發(fā)展部部腦庫文化公公司工程部綜合管理部部總經(jīng)理辦公公會項目管理物資部財務部開發(fā)部銷售部審計部規(guī)劃設計世博偉業(yè)公公司經(jīng)營管管理活動示示意圖戰(zhàn)略計劃預算項目決策項目建設市場與銷售售法律事務行政后勤信息系統(tǒng)人力資源管管理財務會計外部事務公司資金管管理公文管理風險管理固定資產(chǎn)管管理檔案管理……機會研究項目規(guī)劃可行性分析析勘察設計土地投標工程設計…………工程招標施工工管管理理材料料設設備備采采購購………市場場策策劃劃銷售售………市場場研研究究業(yè)務務層面面戰(zhàn)略略層面面支撐撐層面面未來來世世博博偉偉業(yè)業(yè)公公司司組組織織結結構構（（方方案案二二））：：以以房房地地產(chǎn)產(chǎn)為為主主，，職職能能控控制制與與業(yè)業(yè)務務控控制制并并重重總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理信和和管管理理公公司司腦庫庫文文化化公公司司工程程部部綜合合管管理理部部總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會項目目管管理理部部物資資部部財務務部部開發(fā)發(fā)部部銷售售部部戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部審計計部部項目目1項目目2項目目管管理理部部項目目管管理理采采用用矩矩陣陣型型管管理理模模式式說明明：：項項目目管管理理實實行行矩矩陣陣式式管管理理，，專專業(yè)業(yè)設設計計人人員員在在參參與與項項目目期期間間接接受受本本項項目目的的項項目目經(jīng)經(jīng)理理領領導導，，未未參參與與項項目目期期間間，，服服從從各各專專業(yè)業(yè)主主管管的的指指揮揮和和領領導導。。工程程部部銷售售部部財務務部部項目目2經(jīng)經(jīng)理理項目目3經(jīng)經(jīng)理理項目目1經(jīng)經(jīng)理理工程程項項目目經(jīng)經(jīng)理理銷售售人人員員工程程項項目目經(jīng)經(jīng)理理銷售售人人員員工程程項項目目經(jīng)經(jīng)理理銷售售人人員員財務務人人員員其他他部部其他他人人員員其他他人人員員其他他人人員員財務務人人員員財務務人人員員集團團總總部部組組織織結結構構方方案案二二的的優(yōu)優(yōu)劣劣分分析析組織特點優(yōu)劣分析公司總部定位下屬公司\項目部定位優(yōu)點缺點總部重點控制下屬公司和項目部的關鍵經(jīng)濟業(yè)務，特別是立項決策和材料設備采購。在職能控制方面，總部是戰(zhàn)略投資中心、結算中心和信息中心；在業(yè)務控制方面，總部是采購中心、預算中心對下屬公司和項目部的控制要點：財務指標資產(chǎn)價值增值關鍵業(yè)務活動項目公司\項目部主要負責項目規(guī)劃設計、報審報批、工程管理、銷售和客戶服務等工作；組織結構中設置規(guī)劃設計、工程管理、銷售和客戶服務等業(yè)務部門；利潤中心總部不會被架空；總部可對下屬公司的關鍵經(jīng)濟業(yè)務進行嚴格地控制，有利于降低經(jīng)營風險；既集權，又分權，有利于提高下屬公司管理人員的積極性總部管理人員較多；由于下屬公司擁有業(yè)務執(zhí)行權力，因此下屬公司需要更多的專業(yè)人才本地地區(qū)區(qū)多多項項目目運運作作，，管管理理基基礎礎和和人人力力資資源源薄薄弱弱時時可可以以考考慮慮采采用用此此種種模模式式，，未來來世世博博偉偉業(yè)業(yè)總總部部組組織織結結構構（（方方案案三三））：：以以房房地地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)務務為為主主，，控控股股型型，，側側重重于于職職能能控控制制總裁裁副總總裁裁審計計部部人力力資資源源部部投資資發(fā)發(fā)展展部部法律律事事務務部部行政政部部總裁裁辦辦公公會會工程程造造價價部部辦公公室室總經(jīng)經(jīng)理理項目目管管理理部部人事事部部財務務部部XX項項目目部部XX項項目目部部………發(fā)展展部部公司司總總部部是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策機機構構，，是是投投資資中中心心和和業(yè)業(yè)務務監(jiān)監(jiān)控控中中心心區(qū)域域房房地地產(chǎn)產(chǎn)子子公公司司（（項項目目公公司司））是是具具體體業(yè)業(yè)務務運運作作機機構構，，是是利利潤潤中中心心，，可可與與區(qū)區(qū)域域性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作伙伙伴伴共共同同組組建建資金金結結算算部部材料設備備部規(guī)劃部集團總部部組織結結構方案案三的優(yōu)優(yōu)劣分析析組織特點優(yōu)劣分析集團總部定位下屬公司定位優(yōu)點缺點在職能方面定位于戰(zhàn)略投資中心、結算中心、信息中心對下屬公司控制要點：財務指標資產(chǎn)價值增值具有較大自主權的子公司，需要長遠的發(fā)展規(guī)劃；組織結構健全，人員多利潤中心有利于開拓區(qū)域市場管理上高度分權，有利于提高下屬公司管理人員的積極性總部易被架空；在管理基礎和人力資源相對薄弱的情況下，過度分權會增大經(jīng)營風險跨地區(qū)經(jīng)經(jīng)營，管管理基礎礎提高、、人力資資源供給給充足時時可以考考慮采用用此種模模式，導讀前期回顧顧設計基基礎組織構構架設設計設計目目標設計原原則模式借借鑒部門及及崗位位設計計總經(jīng)理理辦公公會———司司務會會議的的組成成及職職責高層決決策體體系司務會會議職責：：議定、、修訂訂公司司內部部經(jīng)營營管理理機構構設置置方案案、基基本管管理制制度研究公公司組組織機機構和和人事事任命命的重重大調調整研究、、確定定有關關跨部部門的的工作作安排排傳達董董事會會的決決議，，制定定貫徹徹落實實的措措施和和方法法聽取各各部門門、子子公司司工作作報告告和匯匯報，，研究究、部部署和和總結結公司司有關關工作作其他重重大事事項工作規(guī)規(guī)范：：每周召召開一一次例例會，，需要要時可可隨時時召開開由綜合合管理理部負負責匯匯總會會議意意見人員組組成：：總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理、、各部部門及及子公公司負負責人總經(jīng)理理辦公公會副總經(jīng)經(jīng)理層層總經(jīng)理理戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展決決策會會議薪酬考考核會會議投資決決策會會議預算審審計會會議司務會會議子公司司運營營會議議總經(jīng)理理辦公公會———戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展決決策會會議的的組成成及職職責職責：：公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的審定定和調調整公司經(jīng)經(jīng)營計計劃的的審定定和調調整對公司司各業(yè)業(yè)務模模塊的的定位位和發(fā)發(fā)展進進行分分析論論證公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、、規(guī)劃劃、計計劃執(zhí)執(zhí)行的的跟蹤蹤與評評估工作規(guī)規(guī)范：：每半年年召開開一次次例會會，需需要時時可隨隨時召召開會議必必須對對每個個方案案提出出明確確的建建議，，由戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部負責責匯總總會議議意見見人員組組成：：總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理、、總部部各部部門及及子公公司負負責人人、戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部相關關人員員、外外部顧顧問專專家戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展決決策會會議高層決決策體體系總經(jīng)理理辦公公會副總經(jīng)經(jīng)理層層總經(jīng)理理戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展決決策會會議薪酬考考核會會議投資決決策會會議預算審審計會會議司務會會議子公司司運營營會議議總經(jīng)理理辦公公會———薪薪酬考考核會會議的的組成成及職職責職責：：議定公公司的的薪酬酬體系系和績績效管管理體體系提出公公司高高級管管理人人員的的薪酬酬建議議決定公公司的的總體體績效效目標標接受處處理薪薪酬考考核方方面的的相關關投訴訴工作規(guī)規(guī)范：：每半年年召開開一次次例會會，處處理投投訴等等隨時時召開開會議必必須對對每個個方案案提出出明確確的建建議，，由人人力資資源部部負責責匯總總會議議意見見人員組組成：：總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理、、相關關部門門負責責人、、人力力資源源部相相關人人員、、外部部專家家薪酬考考核會會議高層決決策體體系總經(jīng)理理辦公公會副總經(jīng)經(jīng)理層層總經(jīng)理理戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展決決策會會議薪酬考考核會會議投資決決策會會議預算審審計會會議司務會會議子公司司運營營會議議總經(jīng)理理辦公公會———投投資決決策會會議的的組成成及職職責職責：：公司房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務務的項項目選選擇、、項目目決策策公司自自有資資金的的投資資決策策，包包括投投資的的行業(yè)業(yè)、規(guī)規(guī)模、、持股股比例例、投投資回回報率率等提出對對公司司重大大投資資項目目退出出的評評估意意見，，主要要評估估退出出的渠渠道、、價值值和時時機議定公公司項項目的的預決決算方方案工作規(guī)規(guī)范：：在有項項目需需要評評估時時隨時時召開開其他情情況每每半年年召開開一次次例會會會議應應提前前一定定時間間通知知委員員會成成員，，并呈呈交由由戰(zhàn)略略發(fā)展展部準準備的的項目目申請請報告告會議必必須對對每個個項目目提出出明確確的意意見，，由戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部匯總總意見見人員組組成：：總經(jīng)理理、副副總經(jīng)經(jīng)理、、相關關部門門負責責人、、執(zhí)行行部門門相關關人員員、外外部專專家投資決決策會會議高層決決策體體系總經(jīng)理理辦公公會副總經(jīng)經(jīng)理層層總經(jīng)理理戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展決決策會會議薪酬考考核會會議投資決決策會會議預算審審計會會議司務會會議子公司司運營營會議議總經(jīng)理理辦公公會———預預算審審計會會議的的組成成及職職責作用和和職能能：議定公公司年年度財財務預預決算算、稅稅后利利潤分分配方方案指導、、監(jiān)督督總部部及子子公司司財務務預算算的執(zhí)執(zhí)行與與實施施審查、、監(jiān)督督公司司的內內部審審計制制度及及其實實施批準審審計立立項審定財財務審審計、、離任任審計計等專專項審審計報報告監(jiān)督被被審計計單位位進行行整改改工作規(guī)規(guī)范：：每半年年召開開一次次例會會，在有需需要時時隨時時召開開會議必必須就就具體體問題題提出出明確確意見見，預預算問問題由由資金金財務務部匯匯總會會議意意見、、審計計問題題由審審計部部匯總總會議議意見見人員組組成：：總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理、、相關部部門負負責人人、執(zhí)執(zhí)行部部門相相關人人員、、外部部財務務專家家預算審計會議議高層決策體系系總經(jīng)理辦公會會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策策會議薪酬考核會議議投資決策會議議預算審計會議議司務會議子公司運營會會議總經(jīng)理辦公會會——子公司司運營會議的的組成及職責責高層決策體系系子公司運營會會議職責：議定子公司重重大經(jīng)營決策策傳達上級有關關文件、指示示、決定以及及董事會會的決議，制制定貫徹落實實的措施和方方法聽取子公司工工作報告和匯匯報，研究、、部署和總結結有關工作其他重大事項項工作規(guī)范：每月召開一次次例會，需要要時可隨時召召開由總經(jīng)理辦公公室負責匯總總會議意見人員組成：總經(jīng)理、副總總經(jīng)理、子公公司負責人、、總相關部門門負責人、戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部和和資金財務部部相關人員總經(jīng)理辦公會會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策策會議薪酬考核會議議投資決策會議議預算審計會議議司務會議子公司運營會會議戰(zhàn)略發(fā)展部研究公司發(fā)展展戰(zhàn)略及投資資經(jīng)營模式，，積極拓展業(yè)業(yè)務，為實現(xiàn)現(xiàn)公司使命和和經(jīng)營目標提提供持續(xù)有力力的戰(zhàn)略支持持部門使命戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)經(jīng)理戰(zhàn)略與市場研研究專員部門崗位設置置投資管理專員員戰(zhàn)略發(fā)展部職職責一、負責公司司戰(zhàn)略與市場場發(fā)展研究負責研究分析析相關行業(yè)的的發(fā)展動態(tài)及及趨勢，擬訂訂公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、中長期期規(guī)劃，提出出公司發(fā)展方方向和業(yè)務擴擴展范圍以及及公司資源整整合方案負責跟蹤公司司發(fā)展戰(zhàn)略和和規(guī)劃的執(zhí)行行情況，及時時提出調整建建議負責研究擬訂訂公司品牌、、產(chǎn)品品牌發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略及實實施方案負責房地產(chǎn)市市場研究工作作，包括經(jīng)濟濟政策環(huán)境研研究、市場與與競爭對手信信息收集和研研究、消費者者研究等二、負責公司的市市場研究負責信息收集集與市場調研研工作，把握握客戶需求變變化和行業(yè)發(fā)發(fā)展動向；負責土地儲備備和決策的分分析工作；負責進行機會會研究工作；；根據(jù)收集的信信息及研究成成果起草；負責編寫項目目決策總結三、負責公司司投資及資產(chǎn)產(chǎn)管理負責公司對外外投資項目的的日常管理，，負責組織對對外投資項目目的咨詢、分分析、研究、、論證工作負責對控股、、參股公司上上報的文件進進行審核，參參與擬定子公公司董事會文文件負責公司經(jīng)營營性資產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)營管理工作作，擬訂經(jīng)營營或處置方案案并組織實施施審計部部門使命履行風險管理理與內部控制制職能，對公公司經(jīng)營過程程及成果進行行監(jiān)控，推動動公司經(jīng)營目目標的實現(xiàn)部門職責制定年度審計計計劃建立并完善公公司內部審計計制度檢查各部門執(zhí)執(zhí)行法律法規(guī)規(guī)的情況檢查并評價各各部門內控制制度的建立及及執(zhí)行情況監(jiān)督公司各項項制度的執(zhí)行行情況，包括括財務制度檢查業(yè)務部門門的運作是否否存在風險并并判斷風險程程度對風險存在部部門進行提示示、警告及時、準確地地反映超出限限度的各種風風險進行風險管理理相關培訓，，使員工切實實了解各項風風險管理制度度審計部經(jīng)理部門崗位設置置審計專員開發(fā)部開發(fā)部經(jīng)理部門助理策劃助理部門崗位設置置研究房地產(chǎn)市市場，積極拓拓展業(yè)務，保保證公司項目目前期定位符符合市場需要要和公司理念念，并跟蹤項項目實施，為為實現(xiàn)公司使使命和經(jīng)營目目標提供持續(xù)續(xù)有力的支持持部門使命開發(fā)部職責一、負責公司司項目的前期期策劃追蹤規(guī)劃的最最新潮流和市市場動向；負責與咨詢公公司進行銜接接，控制項目目策劃成果的的質量和進度度；參與圖紙會審審和重大設計計變更；進行項目規(guī)劃劃的總結二、負責取得得土地的相關關工作〈一〉協(xié)議出出讓方式下新新開發(fā)項目的的洽談及合同同管理調查土地和土土地方的具體體情況；進行土地出讓讓或合作開發(fā)發(fā)談判；組織相關部門門編制土地出出讓合同或合合作開發(fā)合同同；負責合同的送送審和修改。。〈二〉投標方方式下負責制作投標標書；辦理投標前的的相關手續(xù)；；進行土地投標標；辦理中標后的的相關手續(xù)。。開發(fā)部職責（（續(xù)）三、負責公司司所有項目的的報審、報批批手續(xù)負責辦理項目目立項（代替替可研）手續(xù)續(xù)；負責辦理土地地的各項工作作，即辦理征征地批復、建建設用地批準準書、土地評評估、土地證證；負責工程規(guī)劃劃的報批手續(xù)續(xù)，即規(guī)劃意意見書、建設設用地規(guī)劃許許可證、審定定方案通知書書、建設工程程規(guī)劃許可證證及施工圖的的報審、報批批手續(xù)；負責開工許可可證所有報審審、報批手續(xù)續(xù)；負責銷售許可可證所有報審審、報批手續(xù)續(xù)；負責辦理人防防、消防、交交通、園林、、節(jié)水、文物物、教育、環(huán)環(huán)保、國家安安全等政府管管部門的各項項審批手續(xù)；；負責協(xié)調各項項設備和設施施的報審、報報批工作；負責規(guī)劃驗收收和竣工備案案的各種報審審、報批工作作；負責辦理市政政的各項審批批手續(xù)；負責辦理項目目產(chǎn)權事宜；；其他手續(xù)的報報審、報批工工作。四、項目管理理和跟蹤負責組織項目目實施負責協(xié)調工程程部、銷售部部、財務部等等負責編寫項目目總結報告工程部電氣工程師土建工程師項目工程經(jīng)理理水暖工程師裝修工程師資料管理分管副總土建和機電總總工項目工程經(jīng)理理工程設計師負責公司項目目工程管理和和銷售管理，，對項目的質質量、進度和和銷售收入負負責，確保項項目目標的實實現(xiàn)部門使命工程部職責一、參與項目目前期的論證證工作；參與與前期的項目目可行性分析析、規(guī)劃設計計方案論證及及施工圖紙會會審工作負責收集、整整理并熟知政政府對施工技技術和組織方方面的管理規(guī)規(guī)定，并對最最新動態(tài)及時時向辦公室通通報；參與項目可行行性分析的論論證工作，對對施工技術方方案選擇提出出建議；參與規(guī)劃設計計方案的論證證工作，站在在施工技術和和組織的角度度，對方案和和圖紙?zhí)岢鼍呔唧w的意見。。二、負責工程程部相關的計計劃管理工作作編制項目建設設總體策劃方方案，明確項項目建設過程程中各項工作作的有效組織織、計劃和控控制；負責嚴格執(zhí)行行公司下達的的年度和月度度工作計劃；；負責與工程有有關的資金使使用計劃的申申報工作。三、參與勘察察、設計、工工程施工、監(jiān)監(jiān)理公司單位位的招標工作作參與招標過程程中的招標文文件制作、踏踏勘答疑、評評標等工作；；負責對投標單單位進行初審審、考察；參與合同談判判，負責合同同執(zhí)行；在公司授權下下，負責相關關合同的談判判、簽訂。四、負責對施施工單位、監(jiān)監(jiān)理單位及其其他合同單位位的管理與協(xié)協(xié)調工作在公司安排下下，參與對施施工單位和監(jiān)監(jiān)理單位的項項目成員資格格和管理制度度的審查工作作；負責審查施工工單位和監(jiān)理理單位的工作作計劃，及施施工組織設計計、施工方案案等技術性文文件；負責監(jiān)督施工工單位和監(jiān)理理單位管理系系統(tǒng)運行的有有效性；負責處理各合合同單位的技技術和施工中中的協(xié)作關系系，保證施工工的順利進行行；負責監(jiān)督工程程施工合同、、監(jiān)理合同的的履行；負責監(jiān)督各合合同單位的行行為，發(fā)現(xiàn)違違約情況及時時進行處理和和上報；負責考核、評評價工程承包包單位和監(jiān)理理單位。工程部職責（（續(xù)）五、負責施工工現(xiàn)場管理和和協(xié)調負責辦理開工工許可證；組組織做好施工工現(xiàn)場的開工工前準備；下達項目的建建設計劃、方方案和指令；；負責控制施工工方、監(jiān)理公公司的工作質質量，監(jiān)督完完成項目責任任目標對工程洽商負負責現(xiàn)場核實實，提出解決決方案及時上上報；負責及時處理理和上報項