行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)課件

第六章行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)行為與動(dòng)機(jī)需要與激勵(lì)激勵(lì)理論第六章行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)行為與動(dòng)機(jī)1第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、行為學(xué)說(shuō)華生托爾曼赫爾勒溫

第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、行為學(xué)說(shuō)2二、人類行為的特點(diǎn)1、行為的自覺(jué)性與主動(dòng)性，即主觀能動(dòng)性的特點(diǎn)；2、行為的因果性（有內(nèi)因與外因、穩(wěn)定與不穩(wěn)定的原因、可控與不可控的原因等）；二、人類行為的特點(diǎn)33、行為的穩(wěn)定性、持久性、連續(xù)性與變化性及個(gè)性差異性特點(diǎn)。4、行為的可塑性與教育、改造及變化性特點(diǎn)。即指人的個(gè)性化行為是可以教育與變化的。5、企業(yè)管理中人的行為還有合作與競(jìng)爭(zhēng)性、創(chuàng)業(yè)與守業(yè)性、團(tuán)隊(duì)與個(gè)體性等。3、行為的穩(wěn)定性、持久性、連續(xù)性與變化性及個(gè)性差異性特點(diǎn)。4三、動(dòng)機(jī)概述

動(dòng)機(jī)的功能動(dòng)機(jī)的條件三、動(dòng)機(jī)概述5四、目標(biāo)概述目標(biāo)的功能目標(biāo)的分類目標(biāo)的選擇四、目標(biāo)概述6（一）目標(biāo)的功能

啟動(dòng)行為、導(dǎo)向與定向行為、調(diào)節(jié)行為、聚合行為、激勵(lì)行為、鼓舞士氣（一）目標(biāo)的功能7（二）目標(biāo)的分類

“替代目標(biāo)”與“中間目標(biāo)”（二）目標(biāo)的分類8

當(dāng)人的動(dòng)機(jī)行為受阻時(shí)，往往會(huì)尋找另外的“替代目標(biāo)”以達(dá)到行為的目的。找到合適的替代目標(biāo)，能幫助人擺脫困境，調(diào)動(dòng)行為的積極性。選擇合適的“中間目標(biāo)”對(duì)于比較遙遠(yuǎn)的目標(biāo)能起過(guò)渡作用，有助于終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)人的動(dòng)機(jī)行為受阻時(shí)，往往會(huì)尋找另外的“替代目標(biāo)”以9（三）目標(biāo)的選擇目標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)（三）目標(biāo)的選擇10五、動(dòng)機(jī)與目的關(guān)系

區(qū)別聯(lián)系五、動(dòng)機(jī)與目的關(guān)系11（一）區(qū)別

其一，兩者在行為中的作用不同，動(dòng)機(jī)是解決行為動(dòng)力，目的是解決行為方向；其二，兩者與需要的關(guān)系不同，動(dòng)機(jī)由需要引發(fā)，與需要是直接的關(guān)系；目的是行為的結(jié)果，與需要是間接關(guān)系；其三，同一目標(biāo)行為，可能由不同動(dòng)機(jī)引起；同樣動(dòng)機(jī)可能引起不同的目標(biāo)導(dǎo)向行為。（一）區(qū)別12（二）聯(lián)系

其一，兩者都屬于動(dòng)力系統(tǒng)的范疇；其二，動(dòng)力性與方向性統(tǒng)一（即兩者結(jié)合變成矢量）；其三，動(dòng)機(jī)與目的互相轉(zhuǎn)化，在一種行為中是目的的東西，在另一種行為中可能成為動(dòng)機(jī)。（二）聯(lián)系13六、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理的操作目標(biāo)管理的理論六、目標(biāo)管理14（一）目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理是通過(guò)上下級(jí)共同參與制定企業(yè)目標(biāo)，使個(gè)人從中受到激勵(lì)，共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，并檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)施情況和實(shí)施結(jié)果的管理方法。今天，目標(biāo)管理已成為一種激勵(lì)技術(shù)，成為員工參與企業(yè)管理的一種有效的形式。（一）目標(biāo)管理的涵義15（二）目標(biāo)管理的操作

1、目標(biāo)的制定與確立應(yīng)做到：發(fā)動(dòng)職工參與；充分占有信息資料；在初定若干目標(biāo)，進(jìn)行可行性分析基礎(chǔ)上，擇優(yōu)確定目標(biāo)；分層次確定目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理的操作16

2、目標(biāo)的實(shí)施應(yīng)做到：簡(jiǎn)政放權(quán)讓下屬與職工自主管理；注意信息的監(jiān)控與及時(shí)反饋；抓薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)診斷與修正；抓典型指導(dǎo)全面。3、目標(biāo)完成后的檢查與評(píng)估應(yīng)做到：采用專家、領(lǐng)導(dǎo)與職工相結(jié)合的評(píng)估；根據(jù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定績(jī)效；根據(jù)績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出新的目標(biāo)。2、目標(biāo)的實(shí)施應(yīng)做到：簡(jiǎn)政放權(quán)讓下屬與職工自主管理；注17（三）目標(biāo)管理的理論

1、波特與斯蒂爾斯：目標(biāo)屬性2、洛克：目標(biāo)設(shè)置3、布蘭查德與約翰遜：目標(biāo)設(shè)置（三）目標(biāo)管理的理論18七、動(dòng)機(jī)的影響因素興趣與愛(ài)好價(jià)值觀理想與信念抱負(fù)水平七、動(dòng)機(jī)的影響因素19第二節(jié)需要與激勵(lì)

一、需要概述

（一）需要的特征（二）需要的產(chǎn)生第二節(jié)需要與激勵(lì)一、需要概述20（一）需要的特征1、需要內(nèi)容與對(duì)象的復(fù)雜性；2、需要與人的心理發(fā)展的相關(guān)性；（一）需要的特征1、需要內(nèi)容與對(duì)象的復(fù)雜性；213、人類需要的共性與個(gè)別差異性；4、人類需要的社會(huì)歷史制約性，不同社會(huì)形態(tài)以及同一社會(huì)形態(tài)的不同覺(jué)得時(shí)期，人們的需要是不同的。3、人類需要的共性與個(gè)別差異性；22（二）需要的產(chǎn)生1、生理狀態(tài)2、自然情境（二）需要的產(chǎn)生1、生理狀態(tài)233、社會(huì)因素4、認(rèn)知因素3、社會(huì)因素24二、激勵(lì)過(guò)程（一）激勵(lì)的涵義及其模式（二）基于需要和激勵(lì)的管理策略二、激勵(lì)過(guò)程25（一）激勵(lì)的涵義及其模式1、三個(gè)角度誘因與外部強(qiáng)化內(nèi)部狀態(tài)心理與行為過(guò)程

（一）激勵(lì)的涵義及其模式1、三個(gè)角度262、三種模式P160：圖6-2，圖6-3，圖6-42、三種模式27（二）基于需要和激勵(lì)的管理策略1、需要是人類行為的出發(fā)點(diǎn)、基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉；激勵(lì)與動(dòng)機(jī)是同義詞，它是行為的動(dòng)力系統(tǒng)；管理乃是控制和駕馭人的動(dòng)力系統(tǒng)及人的行為的手段、方法和策略。（二）基于需要和激勵(lì)的管理策略1、需要是人類行為的出發(fā)點(diǎn)、基282、這三者在人類的行為活動(dòng)中統(tǒng)一起來(lái)，相互制約、相互影響。一定的需要往往有其特定的激勵(lì)來(lái)滿足，一定的激勵(lì)又往往需要一定的管理方法與策略才能喚醒、激活。2、這三者在人類的行為活動(dòng)中統(tǒng)一起來(lái)，相互制約、相互影響。一293、有效的管理應(yīng)采取不同的激勵(lì)方式，來(lái)滿足人們不同層次的需要，才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。3、有效的管理應(yīng)采取不同的激勵(lì)方式，來(lái)滿足人們不同層次的需要30（1）健全工資與獎(jiǎng)金制度、工時(shí)與福利制度，滿足員工的生理需要（1）健全工資與獎(jiǎng)金制度、工時(shí)與福利制度，滿足員工的生理需要31（2）完善保險(xiǎn)、保障體系，消除后顧之憂，滿足員工的安全需要（2）完善保險(xiǎn)、保障體系，消除后顧之憂，滿足員工的安全需要32（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，擴(kuò)大人際交往，滿足員工的社交需要（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，擴(kuò)大人際交往，滿足員工的社交需要33（4）強(qiáng)化考核制度，正確評(píng)估與晉升，滿足員工的尊重需要（4）強(qiáng)化考核制度，正確評(píng)估與晉升，滿足員工的尊重需要34（5）破格提拔，從重獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀與拔尖人才，滿足成員的成就與自我實(shí)現(xiàn)的需要（5）破格提拔，從重獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀與拔尖人才，滿足成員的成就與自我35三、激勵(lì)原則與方法（一）激勵(lì)原則（二）激勵(lì)方法

三、激勵(lì)原則與方法36（一）激勵(lì)原則1、培養(yǎng)職工的主體意識(shí)與主人翁精神，貫徹全心全意依靠工人階級(jí)的激勵(lì)原則2、貫徹物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同步的原則3、繼續(xù)破除絕對(duì)平均主義的弊端，切實(shí)貫徹按勞分配為主，多種分配方式并存（一）激勵(lì)原則1、培養(yǎng)職工的主體意識(shí)與主人翁精神，貫徹全心全374、效益優(yōu)先，兼顧公平的激勵(lì)原則5、貫徹個(gè)人、集體和國(guó)家三者利益兼顧原則6、貫徹實(shí)事求是的激勵(lì)原則（增加工資、提高生活水平需要與生產(chǎn)力水平相適應(yīng)）4、效益優(yōu)先，兼顧公平的激勵(lì)原則38（二）激勵(lì)方法1、采取多種方法，處理辨證關(guān)系（1）在貫徹上述激勵(lì)原則的基礎(chǔ)上，可以采取多種多樣激勵(lì)方法。（二）激勵(lì)方法1、采取多種方法，處理辨證關(guān)系39目前我國(guó)企業(yè)采用較多的激勵(lì)方法有：

目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)與評(píng)比激勵(lì)、關(guān)懷與支持激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、工作擴(kuò)大與豐富化激勵(lì)、民主參與的管理激勵(lì)、人本與情感激勵(lì)、信任激勵(lì)、解放與自我激勵(lì)、成就創(chuàng)新激勵(lì)等。目前我國(guó)企業(yè)采用較多的激勵(lì)方法有：40（2）采用各種方式時(shí)，處理好如下辯證關(guān)系：

①獎(jiǎng)懲關(guān)系要做到以獎(jiǎng)為主，以罰為輔，獎(jiǎng)懲結(jié)合，權(quán)變把握。②個(gè)人與集體獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系要做到因地制宜，靈活掌握，權(quán)重比例，二者結(jié)合。（2）采用各種方式時(shí)，處理好如下辯證關(guān)系：41③內(nèi)部與外部激勵(lì)的關(guān)系要做到以外激勵(lì)為條件，內(nèi)部成就激勵(lì)為根據(jù)，內(nèi)外結(jié)合。④報(bào)酬激勵(lì)與非報(bào)酬激勵(lì)的關(guān)系，應(yīng)在非報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，采用報(bào)酬激勵(lì)。③內(nèi)部與外部激勵(lì)的關(guān)系要做到以外激勵(lì)為條件，內(nèi)部成就激42⑤物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系應(yīng)做到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是基礎(chǔ)，精神獎(jiǎng)勵(lì)為主導(dǎo)，二者結(jié)合，不可偏廢。⑤物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系應(yīng)做到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是基礎(chǔ)，精神獎(jiǎng)432、完善勞動(dòng)報(bào)酬與計(jì)酬方式（1）合理勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中能影響職工的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的意識(shí)與行為，起到提高水平與效能的作用。2、完善勞動(dòng)報(bào)酬與計(jì)酬方式44（2）我國(guó)企業(yè)工資改革從1979年以來(lái)，經(jīng)歷了四個(gè)階段：1979—1984年，實(shí)行獎(jiǎng)金和計(jì)件工資1985—1991年，實(shí)行崗位技能工資1992—1998年，落實(shí)企業(yè)內(nèi)部分配自主權(quán)1999年以來(lái)，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配（2）我國(guó)企業(yè)工資改革從1979年以來(lái)，經(jīng)歷了四個(gè)階段：45（3）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求

①勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)能客觀地反映職工完成勞動(dòng)定額的質(zhì)與量的標(biāo)準(zhǔn)以及貢獻(xiàn)大?、趫?bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)能客觀地反映職工勞動(dòng)條件、內(nèi)容、特殊性及社會(huì)意義③勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)還能加深職工個(gè)人收入對(duì)集體勞動(dòng)成果與集體勞動(dòng)效益的依賴性（3）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求46（4）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求

①掌握先進(jìn)的計(jì)酬方式（如完善等級(jí)工資制、結(jié)構(gòu)工資制、月薪、周薪、年薪制等）②大力改進(jìn)勞動(dòng)定額③采用份額系數(shù)與加權(quán)比例來(lái)分配報(bào)酬（4）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求47

④采用各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金（如發(fā)明獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、超額獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)能獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、優(yōu)秀成果獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等）⑤符合員工需要的福利項(xiàng)目④采用各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金（如發(fā)明獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、超額獎(jiǎng)483、綜合采用各種激勵(lì)方式P.168:圖6-53、綜合采用各種激勵(lì)方式49案例陸立偉和馬國(guó)平同時(shí)來(lái)到一家小型公司采購(gòu)部做采購(gòu)員。工作一段時(shí)間后，人們發(fā)現(xiàn)，陸立偉熱情外向，愛(ài)好交際，家庭條件很好。來(lái)到采購(gòu)部后完成了好幾個(gè)有難度的采購(gòu)任務(wù)。馬國(guó)平則樸實(shí)穩(wěn)住，在工作中建立了較穩(wěn)定客戶的關(guān)系，只是家庭負(fù)擔(dān)較重，父母收入低，身體差，弟妹尚在上學(xué)。案例陸立偉和馬國(guó)平同時(shí)來(lái)到一家小型公司采購(gòu)部做采50公司認(rèn)為他們將來(lái)有可能成為業(yè)務(wù)骨干，但在如何對(duì)待二人，采取激勵(lì)措施上拿不定主意。有人說(shuō)應(yīng)該提高他們的底薪，從原來(lái)每月800元提高到1200元；有的說(shuō)應(yīng)該給他們提前轉(zhuǎn)正，成為公司正式職工；還有的說(shuō)應(yīng)該把他們?cè)u(píng)為先進(jìn)人物，在全體職工會(huì)上表彰。公司認(rèn)為他們將來(lái)有可能成為業(yè)務(wù)骨干，但在如何對(duì)待51后來(lái)，公司決定給兩人共配一部車，結(jié)果陸立偉表現(xiàn)的很興奮，而馬國(guó)平則對(duì)此卻沒(méi)有什么反應(yīng)。這是為什么呢？該公司應(yīng)如何激勵(lì)他們？后來(lái)，公司決定給兩人共配一部車，結(jié)果陸立偉表現(xiàn)的52第三節(jié)激勵(lì)理論故事案例分析：

獵狗的故事第三節(jié)激勵(lì)理論故事案例分析：53

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！币粭l獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有54

獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅55

獵人會(huì)想出什么法子？獵人會(huì)想出什么法子？56

于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有骨頭吃。

這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒(méi)得吃。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的57

就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。

大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多。獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。58

獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？59針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？60

獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子61

但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了62針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？63

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔64

一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了……一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。65

獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟糕。獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在哪？野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉啊!”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔!不然也不至于被你誘惑?！鲍C人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一66這時(shí)，獵人又會(huì)怎么辦？這時(shí)，獵人又會(huì)怎么辦？67

于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。故事還在繼續(xù)。于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲68

日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵69獵人又會(huì)怎么辦？獵人又會(huì)怎么辦？70終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)?1

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟，公司開(kāi)始蠃利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)……被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他72

MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份，這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了。不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，這比多吃兩根骨頭更加受用。MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n73

于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨后春筍般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一時(shí)間，森林熱鬧起來(lái)。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一74

獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛75

老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自傳《老獵狗的一生》，又寫(xiě)了《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》和《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上螢?zāi)?，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4。收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自傳《老獵狗76討論：

這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？討論：77(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次論ERG理論成就需要理論雙因素理論(二)過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論(三)綜合型激勵(lì)理論

什么使人努力工作？個(gè)體對(duì)機(jī)會(huì)及結(jié)果的評(píng)價(jià)如何？(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論什么使人努力工作？個(gè)體對(duì)機(jī)會(huì)及結(jié)78一、需要層次理論

人本主義心理學(xué)家馬斯洛在《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》（1943）和《激勵(lì)與個(gè)性》（1954）等論著中提出了需要層次理論。一、需要層次理論人本主義心理學(xué)家馬斯洛在《79（一）需要層次劃分（一）需要層次劃分80（二）需要層次之間的關(guān)系1、在不同年齡階段和不同社會(huì)生活條件下，總有一種主導(dǎo)或優(yōu)勢(shì)的需要，其次序也是由低向高發(fā)展。2、一個(gè)社會(huì)多數(shù)人的需要除受年齡因素影響外，還與社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及教育程度有關(guān)。經(jīng)濟(jì)愈繁榮與教育程度愈高，其需要愈向高層次發(fā)展。（二）需要層次之間的關(guān)系813、高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對(duì)行為的影響力量減弱而已。4、需要層次的次序不是固定不變的，有七種人例外：P.173。3、高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對(duì)行為的影響力82（三）自我實(shí)現(xiàn)者的積極人格特征1、認(rèn)識(shí)與正視現(xiàn)實(shí)；2、認(rèn)可接納自我及他人；3、言行坦率與表現(xiàn)自然；4、以工作事業(yè)為中心；5、有獨(dú)立與自主性需要；6、有自主與自制能力，與環(huán)境保持和諧、7、對(duì)日常生活有欣賞力和審美體驗(yàn)；8、有高峰或頂峰體驗(yàn)；9、同情與關(guān)心他人；10、人際關(guān)系深刻；11、對(duì)人民主平等謙虛；12、信守道德標(biāo)準(zhǔn)；13、詼諧幽默與風(fēng)趣、14、富有創(chuàng)造性；15、不隨波逐流等。（三）自我實(shí)現(xiàn)者的積極人格特征1、認(rèn)識(shí)與正視現(xiàn)實(shí)；8、有高峰83（四）自我實(shí)現(xiàn)的8個(gè)途徑1、投入和入迷； 2、成長(zhǎng)選擇；3、自律內(nèi)控； 4、真誠(chéng)坦率；5、前四步綜合； 6、聰明智慧；7、頂峰經(jīng)驗(yàn)； 8、知人善任。（四）自我實(shí)現(xiàn)的8個(gè)途徑84（五）評(píng)價(jià)（五）評(píng)價(jià)851.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的（）⑴就業(yè)保障⑵上司對(duì)自己工作的贊揚(yáng)⑶工作的挑戰(zhàn)性⑷同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì)⑸滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品A、⑸⑴⑷⑵⑶B、⑸⑷⑴⑶⑵C、⑸⑷⑴⑵⑶D、⑸⑴⑶⑷⑵2.某處長(zhǎng)對(duì)下屬做思想政治工作，引用孟子的話說(shuō)："魚(yú)，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼。舍魚(yú)而取熊掌者也。"這是在教育下屬：

A．在不同的需要中進(jìn)行最佳抉擇

B．在不同的需要中選擇高層次需要

C．把低層次需要引導(dǎo)到高層次需要上來(lái)

D．A和B1.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的86二、E·R·G理論耶魯大學(xué)的奧德弗在大量研究基礎(chǔ)上提出了“生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”（E·R·G）理論。二、E·R·G理論耶魯大學(xué)的奧德弗在大量研究基礎(chǔ)上提87主要觀點(diǎn)1、將需要五個(gè)層次合并為三個(gè)層次（即將生理與安全合并為生存需要，將社交與他人尊重合并為關(guān)系需要，將自我尊重與自我實(shí)現(xiàn)合并為成長(zhǎng)需要）。主要觀點(diǎn)882、各個(gè)層次需要得到滿足越少，越為人所渴望；較低層次的需要滿足越多，較高層次的需要也越多；較高層次的需要滿足得越少，低層次需要也越多。2、各個(gè)層次需要得到滿足越少，越為人所渴望；較低層次893、需要層次不僅建立在“滿足—上升”基礎(chǔ)上，而且還有“挫折--倒退”方面；需要可能超越等級(jí)上升，也可能受挫折下降；每個(gè)時(shí)期可能存在一種以上的優(yōu)勢(shì)需要。3、需要層次不僅建立在“滿足—上升”基礎(chǔ)上，而且還有90行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)課件914、這一理論修正了馬斯洛理論的不足，更切合實(shí)際。

奧德弗與馬斯洛的區(qū)別：P.176

4、這一理論修正了馬斯洛理論的不足，更切合實(shí)際。92三、成就需要理論

由美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭的需要理論（又稱后天需要論Acquiredneedtheory）提出。他認(rèn)為，在人的一生中，有些需要是要靠后天獲得的。三、成就需要理論由美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭的93行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)課件941、成就的需要：對(duì)成就的強(qiáng)烈愿望和對(duì)成功及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)著2、歸屬的需要：被他人喜歡的強(qiáng)烈愿望3、權(quán)力的需要：影響和控制他人的愿望1、成就的需要：對(duì)成就的強(qiáng)烈愿望和對(duì)成功及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)著95有著強(qiáng)烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人，把他們安排在具有挑戰(zhàn)性的工作崗位上，可以取得較好的效果。有著強(qiáng)烈歸屬感需要的人，是成功的“整合者”有著強(qiáng)烈權(quán)力感需要的人，更有可能隨時(shí)間的推移而逐步晉升教育可以培養(yǎng)出具有高度成就感需要的人有著強(qiáng)烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人，把他們96案例：通用汽車的危機(jī)與解決通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。案例：通用汽車的危機(jī)與解決通用汽車為了97隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽車沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人98通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出以下結(jié)論：

你認(rèn)為會(huì)存在哪些方面的問(wèn)題？通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)99工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題。工人的工作無(wú)保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等100工人們認(rèn)為管理部門對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見(jiàn)沒(méi)有興趣。有些工人對(duì)勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見(jiàn)但遲遲得不到改善，對(duì)繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿。許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)，公司想干什么，為何要這樣干，工人無(wú)法知道，因此沒(méi)有能形成凝聚力。工人們認(rèn)為管理部門對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工101第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解整個(gè)管理部門的目標(biāo)和計(jì)劃，因此沒(méi)有把這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對(duì)工人的管理工作結(jié)合起來(lái)。第一線的管理人員認(rèn)為，他們也不十分了解102經(jīng)過(guò)上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃”。內(nèi)容是：每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞主要涉及銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對(duì)公司的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄里面。經(jīng)過(guò)上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根103消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，征求工人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法104管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往作用，所有管理人員以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人105管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。交往計(jì)劃實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的106四、雙因素理論（一）理論提出1、比利時(shí)心理學(xué)家德·曼1929年在《工作中的樂(lè)趣》一書(shū)中提出了“樂(lè)趣激勵(lì)”與“障礙”兩個(gè)因素。這是該理論的雛形。四、雙因素理論（一）理論提出1072、后來(lái)，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（在論著《工作中的激勵(lì)》（1959）、《工作與人的本質(zhì)》（1966）及論文《再一次：你怎樣激勵(lì)雇員》（1968）、《豐富工作內(nèi)容大有好處》（1969）中全面論述了雙因素理論的基本觀點(diǎn)。2、后來(lái)，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（在論著《工作中的激勵(lì)108（二）理論研究1、20世紀(jì)50年代后期，赫氏在匹茲堡對(duì)200名工程人員和會(huì)計(jì)師進(jìn)行調(diào)查。請(qǐng)他們回答下列問(wèn)題（即“什么時(shí)候?qū)ぷ魈貏e滿意？滿意的原因是什么？”、“什么時(shí)候?qū)ぷ魈貏e不滿意？不滿意的原因是什么？”）。（二）理論研究1092、調(diào)查結(jié)果如下：⑴通過(guò)對(duì)1844人次的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有69%的人回答不滿意的原因有行政管理、技術(shù)監(jiān)督、人際關(guān)系、工資、工作安全性、生活條件、工作環(huán)境、地位等10項(xiàng)外部因素；2、調(diào)查結(jié)果如下：110⑵1753人次的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人回答非常滿意的原因主要有工作富有成就感、責(zé)任感、挑戰(zhàn)性、成就被認(rèn)可、職位升遷、成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)等工作本身的內(nèi)部因素。⑵1753人次的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人回答非常滿意的111行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)課件112（三）赫氏的基本觀點(diǎn)他認(rèn)為傳統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”互為對(duì)立的觀點(diǎn)是不確切的?！皾M意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”；而“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。 滿意 —— 不滿意滿意+激勵(lì)—— 沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意+保健 —— 不滿意（三）赫氏的基本觀點(diǎn)113赫氏的10個(gè)命題①激勵(lì)（＋）滿意；②激勵(lì)（－）沒(méi)有滿意；③激勵(lì)（－）沒(méi)有不滿意；④保健（＋）沒(méi)有不滿意；⑤保?。ǎ](méi)有滿意；⑥激勵(lì)（＋）增進(jìn)努力；⑦保健（－）導(dǎo)致不滿；⑧激勵(lì)（－）降低努力；⑨保?。ǎ┎辉鲞M(jìn)努力；⑩保?。ǎ┎唤档团?。赫氏的10個(gè)命題①激勵(lì)（＋）滿意；⑥激勵(lì)（＋）增進(jìn)努力；114（四）評(píng)價(jià)與應(yīng)用

1、他的觀點(diǎn)引起許多人的興趣，也受到批評(píng)與挑戰(zhàn)。其調(diào)查結(jié)論缺乏普遍性、缺乏再測(cè)信度、帶主觀推論色彩，將“滿意與沒(méi)有滿意”作為效率指標(biāo)也過(guò)于簡(jiǎn)單。（四）評(píng)價(jià)與應(yīng)用1152、雙因素理論的借鑒意義⑴企業(yè)應(yīng)重視保健因素的作用，創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，可以消除負(fù)面情緒，提高員工的激勵(lì)水平。2、雙因素理論的借鑒意義116⑵有效的管理應(yīng)在保健因素的基礎(chǔ)上，多采用工作豐富化、自主性、挑戰(zhàn)性、成就與創(chuàng)造性等方式，能使工作本身成為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。⑶要使工資與獎(jiǎng)金分開(kāi)，不要把獎(jiǎng)金變成附加工資，應(yīng)使兩者都成為激勵(lì)因素。⑵有效的管理應(yīng)在保健因素的基礎(chǔ)上，多采用工作豐富化117趙女士東南大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士，在接受了許多公司的面試后，她選擇了著名的會(huì)計(jì)公司的一個(gè)職位，并被派到南京辦事處。趙女士生對(duì)所得到的一切很滿意，名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作，獲得經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)，1800元月薪。但她認(rèn)為自己是班上最出色的學(xué)生，獲得良好的報(bào)酬是預(yù)料之中的事。趙女士東南大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士，在接受了許多公司的面試后，她選擇了118一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級(jí)對(duì)她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個(gè)南京審計(jì)學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但工資卻是每月2300元，比趙女士現(xiàn)在還多100元。一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級(jí)對(duì)119除了憤怒，用其他任何語(yǔ)言都無(wú)法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。

請(qǐng)問(wèn)趙女士為什么會(huì)不滿?如何進(jìn)行挽留?

-----給她設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)方案除了憤怒，用其他任何語(yǔ)言都無(wú)法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干120五、期望理論（一）理論提出弗魯姆1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出了期望激勵(lì)理論。五、期望理論（一）理論提出121（二）理論觀點(diǎn)他認(rèn)為激勵(lì)就是掌握人的行為的選擇過(guò)程。如果一個(gè)人有了特殊的目標(biāo)，則目標(biāo)的意義與價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望概率，會(huì)影響人的行為的積極性。（二）理論觀點(diǎn)122于是他提出如下激勵(lì)公式：⑴M＝F（E×V）⑵M＝F（E×I×V）

工具性（instrumentality）或關(guān)聯(lián)性（contingency）以上兩種（E與V）或三種（E、I與V）因素的變化都會(huì)影響動(dòng)機(jī)激勵(lì)力量的大小。于是他提出如下激勵(lì)公式：123（三）應(yīng)用期望理論必須注意的地方1、提高職工的期望水平，處理好職工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系。應(yīng)通過(guò)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作安排、指導(dǎo)幫助、提供條件、思想工作等來(lái)增強(qiáng)職工完成任務(wù)的信心。（三）應(yīng)用期望理論必須注意的地方1242、提高職工對(duì)工具性價(jià)值的認(rèn)識(shí)，處理好職工取得的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系。做到論功行賞，獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，獎(jiǎng)賞公開(kāi)、公平、公正。2、提高職工對(duì)工具性價(jià)值的認(rèn)識(shí)，處理好職工取得的工作成1253、提高效價(jià)水平，解決好對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。應(yīng)根據(jù)個(gè)人需要的特點(diǎn)采取多種不同的激勵(lì)措施。3、提高效價(jià)水平，解決好對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)1264、不要脫離實(shí)際拔高期望值、效價(jià)與工具性價(jià)值的作用，否則會(huì)適得其反。有時(shí)，期望值太高或太低，其激勵(lì)力量會(huì)很小；而中等強(qiáng)度的期望值反而激勵(lì)力量會(huì)更大。4、不要脫離實(shí)際拔高期望值、效價(jià)與工具性價(jià)值的作用，否127案例1：索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。案例1：索尼公司的內(nèi)部招聘制度有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛128幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大129坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的130這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員131之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部132另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是133在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找134案例2：一位受挫的技術(shù)管理人員

華陽(yáng)輕工機(jī)械廠工程師王浩遇到了一個(gè)令人為難的人事問(wèn)題。廠技術(shù)科管全廠工藝的技術(shù)管理人員林光在這次評(píng)定職稱時(shí)未能評(píng)上工程師職稱。林光本人深感沮喪，并已非正式地向王浩提出了調(diào)離該廠的請(qǐng)求。案例2：一位受挫的技術(shù)管理人員華陽(yáng)輕工機(jī)械廠工程師王浩135

林光畢業(yè)于中等技術(shù)學(xué)校，屬于中技學(xué)歷。這次就是學(xué)歷所限而未能評(píng)上工程師職稱，對(duì)此王浩實(shí)在愛(ài)莫能助。林光畢業(yè)于中等技術(shù)學(xué)校，屬于中技學(xué)歷。這次就是學(xué)歷所限而136

林光至今已有20年工齡，一直在華陽(yáng)廠工作。先是在車間當(dāng)了10年技術(shù)工人，后因其熟悉生產(chǎn)工藝又有頗強(qiáng)的管理能力，被調(diào)到廠技術(shù)科工作。他擔(dān)任現(xiàn)職工作也已7年多了，公認(rèn)是王浩的得力助手。林光至今已有20年工齡，一直在華陽(yáng)廠工作。先是在車間當(dāng)了137

林光是個(gè)事業(yè)型人物，很有一番抱負(fù)。他認(rèn)為，以他的工作實(shí)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)，晉升更重要的技術(shù)管理職務(wù)應(yīng)是不成問(wèn)題的。豈料，這次與工程師職稱無(wú)緣。林光是個(gè)事業(yè)型人物，很有一番抱負(fù)。他認(rèn)為，以他的工作實(shí)績(jī)138

倒是科里好幾個(gè)有學(xué)歷卻能力平平者反而都評(píng)上了工程師職稱。不僅如此，按照現(xiàn)行的規(guī)定，提升職務(wù)將成泡影，連維持現(xiàn)職似乎也不適合。倒是科里好幾個(gè)有學(xué)歷卻能力平平者反而都評(píng)上了工程師職稱。139

王浩和廠的其他領(lǐng)導(dǎo)者深信林光可以成為一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)管理人才，盡力為他提供了到高等學(xué)校進(jìn)修深造的機(jī)會(huì)。林光感謝廠方對(duì)自己的好意，然而想到人到中年再和年輕人一起應(yīng)付考試，加上經(jīng)濟(jì)上的原因和家庭的拖累，結(jié)果還是婉言謝絕了。王浩和廠的其他領(lǐng)導(dǎo)者深信林光可以成為一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)管理人140

至于調(diào)離廠或是離開(kāi)所熱愛(ài)的現(xiàn)職工作，只是事出無(wú)奈的出路，有違林光多年來(lái)的人生目標(biāo)。王浩可以說(shuō)是一個(gè)相當(dāng)了解林光的人，他在考慮還是應(yīng)該鼓勵(lì)林光入學(xué)深造。事不宜遲，王浩打算再和林光好好談?wù)劇?/p>

如果你是王浩，你會(huì)談什么？至于調(diào)離廠或是離開(kāi)所熱愛(ài)的現(xiàn)職工作，只是事出無(wú)奈的出路，141六、綜合激勵(lì)模式（一）模型羅伯特.豪斯：內(nèi)部和外部激勵(lì)因素六、綜合激勵(lì)模式（一）模型142（二）提高激勵(lì)水平的因素1、提高外激勵(lì)水平有三個(gè)因素：⑴Eia：提高職工完成任務(wù)的期望值；⑵Eej：完成任務(wù)獲得獎(jiǎng)酬的期望值；⑶Vej：獲得獎(jiǎng)酬要有價(jià)值、有意義。（二）提高激勵(lì)水平的因素1432、提高內(nèi)激勵(lì)水平有三個(gè)因素：⑴Eia：提高任務(wù)的期望值；⑵Vit：提供工作本身的效價(jià)；⑶Via：提高任務(wù)完成的效價(jià)。2、提高內(nèi)激勵(lì)水平有三個(gè)因素：144七、公平理論（一）理論的提出

來(lái)源于費(fèi)斯汀格1957年的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論。亞當(dāng)斯在論文《對(duì)于公平的理解》（1963）、《在社會(huì)交換中的公平》（1965）及合著論文《工人關(guān)于工資中不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)效率的關(guān)系》（1962）、《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》（1964）中，提出了公平理論的觀點(diǎn)。七、公平理論（一）理論的提出145（二）主要觀點(diǎn)員工的工作動(dòng)機(jī)，不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受相對(duì)報(bào)酬的影響。社會(huì)比較（橫向比較，縱向比較）（二）主要觀點(diǎn)146（三）理論模式P.188：圖6-13A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出=<>不公平（吃虧感）公平（滿足感）不公平（負(fù)疚感）（三）理論模式A所得B所得A所得B所得A所得B所得=<>不公147（四）公平感的類型及其管理1、內(nèi)部公平2、外部公平3、投入公平4、產(chǎn)出公平5、比率公平6、結(jié)果公平7、機(jī)會(huì)公平8、起點(diǎn)公平9、過(guò)程公平（四）公平感的類型及其管理148（五）心理平衡方式1、自我解釋2、改變比較對(duì)象3、增加自己報(bào)酬、減少他人報(bào)酬4、改變自己的投入5、改變自己的產(chǎn)出6、減少自己貢獻(xiàn)，增加他人貢獻(xiàn)7、發(fā)牢騷8、改變他人觀念9、脫離不公平的環(huán)境（五）心理平衡方式149（六）評(píng)價(jià)這種理論在西方社會(huì)很流行，管理者為籠絡(luò)人心，常常打著“公平”的旗號(hào)，采取秘密“發(fā)紅包”的方法，使工人心理平衡。其實(shí)，這只是掩人耳目，不能解決勞資矛盾與不公平的問(wèn)題。（六）評(píng)價(jià)150我國(guó)的企業(yè)管理中既有絕對(duì)平均主義的問(wèn)題，也有分配不公平的問(wèn)題。改革開(kāi)放以來(lái)，雖然有了很大的變化，但是，這兩方面的問(wèn)題仍需要解決。我國(guó)的企業(yè)管理中既有絕對(duì)平均主義的問(wèn)題，也有分配不公平151（七）應(yīng)用1、從國(guó)家來(lái)說(shuō)要繼續(xù)深化改革，完善現(xiàn)代企業(yè)體制，轉(zhuǎn)變政府職能，完善稅收管理，增強(qiáng)宏觀調(diào)控機(jī)制；（七）應(yīng)用1522、從企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，要提高領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，完善現(xiàn)代企業(yè)分配與獎(jiǎng)勵(lì)制度，工資與獎(jiǎng)金分配要做到科學(xué)、合理、公開(kāi)、公平、公正；2、從企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，要提高領(lǐng)導(dǎo)與管理水平，完善現(xiàn)代企業(yè)分配與1533、要深化改革，加大宣傳力度，繼續(xù)破除“吃大鍋飯”的絕對(duì)平均主義的觀念；3、要深化改革，加大宣傳力度，繼續(xù)破除“吃大鍋飯”的絕對(duì)平均1544、還要繼續(xù)研究與建立完善科學(xué)的工資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考慮工資與獎(jiǎng)金時(shí)，要注意：風(fēng)險(xiǎn)與安全性、科技與知識(shí)性、勞逸與艱難性、投資與責(zé)任性、職務(wù)與職稱等級(jí)性、工作的特殊性、發(fā)明創(chuàng)新與特殊貢獻(xiàn)、效率與效益等多樣標(biāo)準(zhǔn)；4、還要繼續(xù)研究與建立完善科學(xué)的工資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在考慮工資與獎(jiǎng)1555、三種公平分配的具體操作方法：相對(duì)公平法（即按現(xiàn)有工資相同的比例增加工資，而增資額不同；絕對(duì)公平法（即不考慮現(xiàn)有工資，以同樣數(shù)額增加工資，比例不同）；調(diào)整公平法（即過(guò)去工資低于他人，此次增加工資比例與數(shù)額高于他人，調(diào)整到接近他人的水平）。5、三種公平分配的具體操作方法：156八、強(qiáng)化理論八、強(qiáng)化理論157九、歸因理論九、歸因理論158案例分析平安機(jī)械公司北京某電子企業(yè)案例分析平安機(jī)械公司159第六章行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)行為與動(dòng)機(jī)需要與激勵(lì)激勵(lì)理論第六章行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)行為與動(dòng)機(jī)160第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、行為學(xué)說(shuō)華生托爾曼赫爾勒溫

第一節(jié)行為與動(dòng)機(jī)一、行為學(xué)說(shuō)161二、人類行為的特點(diǎn)1、行為的自覺(jué)性與主動(dòng)性，即主觀能動(dòng)性的特點(diǎn)；2、行為的因果性（有內(nèi)因與外因、穩(wěn)定與不穩(wěn)定的原因、可控與不可控的原因等）；二、人類行為的特點(diǎn)1623、行為的穩(wěn)定性、持久性、連續(xù)性與變化性及個(gè)性差異性特點(diǎn)。4、行為的可塑性與教育、改造及變化性特點(diǎn)。即指人的個(gè)性化行為是可以教育與變化的。5、企業(yè)管理中人的行為還有合作與競(jìng)爭(zhēng)性、創(chuàng)業(yè)與守業(yè)性、團(tuán)隊(duì)與個(gè)體性等。3、行為的穩(wěn)定性、持久性、連續(xù)性與變化性及個(gè)性差異性特點(diǎn)。163三、動(dòng)機(jī)概述

動(dòng)機(jī)的功能動(dòng)機(jī)的條件三、動(dòng)機(jī)概述164四、目標(biāo)概述目標(biāo)的功能目標(biāo)的分類目標(biāo)的選擇四、目標(biāo)概述165（一）目標(biāo)的功能

啟動(dòng)行為、導(dǎo)向與定向行為、調(diào)節(jié)行為、聚合行為、激勵(lì)行為、鼓舞士氣（一）目標(biāo)的功能166（二）目標(biāo)的分類

“替代目標(biāo)”與“中間目標(biāo)”（二）目標(biāo)的分類167

當(dāng)人的動(dòng)機(jī)行為受阻時(shí)，往往會(huì)尋找另外的“替代目標(biāo)”以達(dá)到行為的目的。找到合適的替代目標(biāo)，能幫助人擺脫困境，調(diào)動(dòng)行為的積極性。選擇合適的“中間目標(biāo)”對(duì)于比較遙遠(yuǎn)的目標(biāo)能起過(guò)渡作用，有助于終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)人的動(dòng)機(jī)行為受阻時(shí)，往往會(huì)尋找另外的“替代目標(biāo)”以168（三）目標(biāo)的選擇目標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)（三）目標(biāo)的選擇169五、動(dòng)機(jī)與目的關(guān)系

區(qū)別聯(lián)系五、動(dòng)機(jī)與目的關(guān)系170（一）區(qū)別

其一，兩者在行為中的作用不同，動(dòng)機(jī)是解決行為動(dòng)力，目的是解決行為方向；其二，兩者與需要的關(guān)系不同，動(dòng)機(jī)由需要引發(fā)，與需要是直接的關(guān)系；目的是行為的結(jié)果，與需要是間接關(guān)系；其三，同一目標(biāo)行為，可能由不同動(dòng)機(jī)引起；同樣動(dòng)機(jī)可能引起不同的目標(biāo)導(dǎo)向行為。（一）區(qū)別171（二）聯(lián)系

其一，兩者都屬于動(dòng)力系統(tǒng)的范疇；其二，動(dòng)力性與方向性統(tǒng)一（即兩者結(jié)合變成矢量）；其三，動(dòng)機(jī)與目的互相轉(zhuǎn)化，在一種行為中是目的的東西，在另一種行為中可能成為動(dòng)機(jī)。（二）聯(lián)系172六、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理的操作目標(biāo)管理的理論六、目標(biāo)管理173（一）目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理是通過(guò)上下級(jí)共同參與制定企業(yè)目標(biāo)，使個(gè)人從中受到激勵(lì)，共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，并檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)施情況和實(shí)施結(jié)果的管理方法。今天，目標(biāo)管理已成為一種激勵(lì)技術(shù)，成為員工參與企業(yè)管理的一種有效的形式。（一）目標(biāo)管理的涵義174（二）目標(biāo)管理的操作

1、目標(biāo)的制定與確立應(yīng)做到：發(fā)動(dòng)職工參與；充分占有信息資料；在初定若干目標(biāo)，進(jìn)行可行性分析基礎(chǔ)上，擇優(yōu)確定目標(biāo)；分層次確定目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理的操作175

2、目標(biāo)的實(shí)施應(yīng)做到：簡(jiǎn)政放權(quán)讓下屬與職工自主管理；注意信息的監(jiān)控與及時(shí)反饋；抓薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)診斷與修正；抓典型指導(dǎo)全面。3、目標(biāo)完成后的檢查與評(píng)估應(yīng)做到：采用專家、領(lǐng)導(dǎo)與職工相結(jié)合的評(píng)估；根據(jù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定績(jī)效；根據(jù)績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出新的目標(biāo)。2、目標(biāo)的實(shí)施應(yīng)做到：簡(jiǎn)政放權(quán)讓下屬與職工自主管理；注176（三）目標(biāo)管理的理論

1、波特與斯蒂爾斯：目標(biāo)屬性2、洛克：目標(biāo)設(shè)置3、布蘭查德與約翰遜：目標(biāo)設(shè)置（三）目標(biāo)管理的理論177七、動(dòng)機(jī)的影響因素興趣與愛(ài)好價(jià)值觀理想與信念抱負(fù)水平七、動(dòng)機(jī)的影響因素178第二節(jié)需要與激勵(lì)

一、需要概述

（一）需要的特征（二）需要的產(chǎn)生第二節(jié)需要與激勵(lì)一、需要概述179（一）需要的特征1、需要內(nèi)容與對(duì)象的復(fù)雜性；2、需要與人的心理發(fā)展的相關(guān)性；（一）需要的特征1、需要內(nèi)容與對(duì)象的復(fù)雜性；1803、人類需要的共性與個(gè)別差異性；4、人類需要的社會(huì)歷史制約性，不同社會(huì)形態(tài)以及同一社會(huì)形態(tài)的不同覺(jué)得時(shí)期，人們的需要是不同的。3、人類需要的共性與個(gè)別差異性；181（二）需要的產(chǎn)生1、生理狀態(tài)2、自然情境（二）需要的產(chǎn)生1、生理狀態(tài)1823、社會(huì)因素4、認(rèn)知因素3、社會(huì)因素183二、激勵(lì)過(guò)程（一）激勵(lì)的涵義及其模式（二）基于需要和激勵(lì)的管理策略二、激勵(lì)過(guò)程184（一）激勵(lì)的涵義及其模式1、三個(gè)角度誘因與外部強(qiáng)化內(nèi)部狀態(tài)心理與行為過(guò)程

（一）激勵(lì)的涵義及其模式1、三個(gè)角度1852、三種模式P160：圖6-2，圖6-3，圖6-42、三種模式186（二）基于需要和激勵(lì)的管理策略1、需要是人類行為的出發(fā)點(diǎn)、基礎(chǔ)和動(dòng)力源泉；激勵(lì)與動(dòng)機(jī)是同義詞，它是行為的動(dòng)力系統(tǒng)；管理乃是控制和駕馭人的動(dòng)力系統(tǒng)及人的行為的手段、方法和策略。（二）基于需要和激勵(lì)的管理策略1、需要是人類行為的出發(fā)點(diǎn)、基1872、這三者在人類的行為活動(dòng)中統(tǒng)一起來(lái)，相互制約、相互影響。一定的需要往往有其特定的激勵(lì)來(lái)滿足，一定的激勵(lì)又往往需要一定的管理方法與策略才能喚醒、激活。2、這三者在人類的行為活動(dòng)中統(tǒng)一起來(lái)，相互制約、相互影響。一1883、有效的管理應(yīng)采取不同的激勵(lì)方式，來(lái)滿足人們不同層次的需要，才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。3、有效的管理應(yīng)采取不同的激勵(lì)方式，來(lái)滿足人們不同層次的需要189（1）健全工資與獎(jiǎng)金制度、工時(shí)與福利制度，滿足員工的生理需要（1）健全工資與獎(jiǎng)金制度、工時(shí)與福利制度，滿足員工的生理需要190（2）完善保險(xiǎn)、保障體系，消除后顧之憂，滿足員工的安全需要（2）完善保險(xiǎn)、保障體系，消除后顧之憂，滿足員工的安全需要191（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，擴(kuò)大人際交往，滿足員工的社交需要（3）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，擴(kuò)大人際交往，滿足員工的社交需要192（4）強(qiáng)化考核制度，正確評(píng)估與晉升，滿足員工的尊重需要（4）強(qiáng)化考核制度，正確評(píng)估與晉升，滿足員工的尊重需要193（5）破格提拔，從重獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀與拔尖人才，滿足成員的成就與自我實(shí)現(xiàn)的需要（5）破格提拔，從重獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀與拔尖人才，滿足成員的成就與自我194三、激勵(lì)原則與方法（一）激勵(lì)原則（二）激勵(lì)方法

三、激勵(lì)原則與方法195（一）激勵(lì)原則1、培養(yǎng)職工的主體意識(shí)與主人翁精神，貫徹全心全意依靠工人階級(jí)的激勵(lì)原則2、貫徹物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同步的原則3、繼續(xù)破除絕對(duì)平均主義的弊端，切實(shí)貫徹按勞分配為主，多種分配方式并存（一）激勵(lì)原則1、培養(yǎng)職工的主體意識(shí)與主人翁精神，貫徹全心全1964、效益優(yōu)先，兼顧公平的激勵(lì)原則5、貫徹個(gè)人、集體和國(guó)家三者利益兼顧原則6、貫徹實(shí)事求是的激勵(lì)原則（增加工資、提高生活水平需要與生產(chǎn)力水平相適應(yīng)）4、效益優(yōu)先，兼顧公平的激勵(lì)原則197（二）激勵(lì)方法1、采取多種方法，處理辨證關(guān)系（1）在貫徹上述激勵(lì)原則的基礎(chǔ)上，可以采取多種多樣激勵(lì)方法。（二）激勵(lì)方法1、采取多種方法，處理辨證關(guān)系198目前我國(guó)企業(yè)采用較多的激勵(lì)方法有：

目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)與評(píng)比激勵(lì)、關(guān)懷與支持激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、工作擴(kuò)大與豐富化激勵(lì)、民主參與的管理激勵(lì)、人本與情感激勵(lì)、信任激勵(lì)、解放與自我激勵(lì)、成就創(chuàng)新激勵(lì)等。目前我國(guó)企業(yè)采用較多的激勵(lì)方法有：199（2）采用各種方式時(shí)，處理好如下辯證關(guān)系：

①獎(jiǎng)懲關(guān)系要做到以獎(jiǎng)為主，以罰為輔，獎(jiǎng)懲結(jié)合，權(quán)變把握。②個(gè)人與集體獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系要做到因地制宜，靈活掌握，權(quán)重比例，二者結(jié)合。（2）采用各種方式時(shí)，處理好如下辯證關(guān)系：200③內(nèi)部與外部激勵(lì)的關(guān)系要做到以外激勵(lì)為條件，內(nèi)部成就激勵(lì)為根據(jù)，內(nèi)外結(jié)合。④報(bào)酬激勵(lì)與非報(bào)酬激勵(lì)的關(guān)系，應(yīng)在非報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，采用報(bào)酬激勵(lì)。③內(nèi)部與外部激勵(lì)的關(guān)系要做到以外激勵(lì)為條件，內(nèi)部成就激201⑤物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系應(yīng)做到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是基礎(chǔ)，精神獎(jiǎng)勵(lì)為主導(dǎo)，二者結(jié)合，不可偏廢。⑤物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系應(yīng)做到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是基礎(chǔ)，精神獎(jiǎng)2022、完善勞動(dòng)報(bào)酬與計(jì)酬方式（1）合理勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中能影響職工的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的意識(shí)與行為，起到提高水平與效能的作用。2、完善勞動(dòng)報(bào)酬與計(jì)酬方式203（2）我國(guó)企業(yè)工資改革從1979年以來(lái)，經(jīng)歷了四個(gè)階段：1979—1984年，實(shí)行獎(jiǎng)金和計(jì)件工資1985—1991年，實(shí)行崗位技能工資1992—1998年，落實(shí)企業(yè)內(nèi)部分配自主權(quán)1999年以來(lái)，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配（2）我國(guó)企業(yè)工資改革從1979年以來(lái)，經(jīng)歷了四個(gè)階段：204（3）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求

①勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)能客觀地反映職工完成勞動(dòng)定額的質(zhì)與量的標(biāo)準(zhǔn)以及貢獻(xiàn)大小②報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)能客觀地反映職工勞動(dòng)條件、內(nèi)容、特殊性及社會(huì)意義③勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)還能加深職工個(gè)人收入對(duì)集體勞動(dòng)成果與集體勞動(dòng)效益的依賴性（3）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求205（4）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求

①掌握先進(jìn)的計(jì)酬方式（如完善等級(jí)工資制、結(jié)構(gòu)工資制、月薪、周薪、年薪制等）②大力改進(jìn)勞動(dòng)定額③采用份額系數(shù)與加權(quán)比例來(lái)分配報(bào)酬（4）計(jì)酬與獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)遵循的社會(huì)心理要求206

④采用各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金（如發(fā)明獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、超額獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)能獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、優(yōu)秀成果獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等）⑤符合員工需要的福利項(xiàng)目④采用各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)金（如發(fā)明獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、超額獎(jiǎng)2073、綜合采用各種激勵(lì)方式P.168:圖6-53、綜合采用各種激勵(lì)方式208案例陸立偉和馬國(guó)平同時(shí)來(lái)到一家小型公司采購(gòu)部做采購(gòu)員。工作一段時(shí)間后，人們發(fā)現(xiàn)，陸立偉熱情外向，愛(ài)好交際，家庭條件很好。來(lái)到采購(gòu)部后完成了好幾個(gè)有難度的采購(gòu)任務(wù)。馬國(guó)平則樸實(shí)穩(wěn)住，在工作中建立了較穩(wěn)定客戶的關(guān)系，只是家庭負(fù)擔(dān)較重，父母收入低，身體差，弟妹尚在上學(xué)。案例陸立偉和馬國(guó)平同時(shí)來(lái)到一家小型公司采購(gòu)部做采209公司認(rèn)為他們將來(lái)有可能成為業(yè)務(wù)骨干，但在如何對(duì)待二人，采取激勵(lì)措施上拿不定主意。有人說(shuō)應(yīng)該提高他們的底薪，從原來(lái)每月800元提高到1200元；有的說(shuō)應(yīng)該給他們提前轉(zhuǎn)正，成為公司正式職工；還有的說(shuō)應(yīng)該把他們?cè)u(píng)為先進(jìn)人物，在全體職工會(huì)上表彰。公司認(rèn)為他們將來(lái)有可能成為業(yè)務(wù)骨干，但在如何對(duì)待210后來(lái)，公司決定給兩人共配一部車，結(jié)果陸立偉表現(xiàn)的很興奮，而馬國(guó)平則對(duì)此卻沒(méi)有什么反應(yīng)。這是為什么呢？該公司應(yīng)如何激勵(lì)他們？后來(lái)，公司決定給兩人共配一部車，結(jié)果陸立偉表現(xiàn)的211第三節(jié)激勵(lì)理論故事案例分析：

獵狗的故事第三節(jié)激勵(lì)理論故事案例分析：212

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。”一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有213

獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅214

獵人會(huì)想出什么法子？獵人會(huì)想出什么法子？215

于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有骨頭吃。

這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒(méi)得吃。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的216

就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。

大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多。獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。217

獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？218針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？219

獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子220

但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了221針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，獵人又會(huì)怎么辦？222

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔223

一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了……一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。224

獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟糕。獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在哪？野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉啊!”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔!不然也不至于被你誘惑?！鲍C人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一225這時(shí)，獵人又會(huì)怎么辦？這時(shí)，獵人又會(huì)怎么辦？226

于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。故事還在繼續(xù)。于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲227

日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無(wú)憂無(wú)慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。日子一天一天地過(guò)去，冬天到了，兔子越來(lái)越少，獵228獵人又會(huì)怎么辦？獵人又會(huì)怎么辦？229終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)?30

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟，公司開(kāi)始蠃利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)……被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他231

MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n%的股份，這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了。不用再忍受獵人們呼來(lái)喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來(lái)說(shuō)，這比多吃兩根骨頭更加受用。MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司n232

于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司像雨后春筍般地成立了，BoneEase，B，ChinaBone……一時(shí)間，森林熱鬧起來(lái)。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone，一233

獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛萬(wàn)苦要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過(guò)的路，最后千辛234

老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自傳《老獵狗的一生》，又寫(xiě)了《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》、《獵狗成功秘訣》、《成功獵狗500條》和《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上螢?zāi)?，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4。收版權(quán)費(fèi)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開(kāi)始寫(xiě)自傳《老獵狗235討論：

這個(gè)故事說(shuō)明了什么道理？討論：236(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論需要層次論ERG理論成就需要理論雙因素理論(二)過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論(三)綜合型激勵(lì)理論

什么使人努力工作？個(gè)體對(duì)機(jī)會(huì)及結(jié)果的評(píng)價(jià)如何？(一)內(nèi)容型激勵(lì)理論什么使人努力工作？個(gè)體對(duì)機(jī)會(huì)及結(jié)237一、需要層次理論

人本主義心理學(xué)家馬斯洛在《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》（1943）和《激勵(lì)與個(gè)性》（1954）等論著中提出了需要層次理論。一、需要層次理論人本主義心理學(xué)家馬斯洛在《238（一）需要層次劃分（一）需要層次劃分239（二）需要層次之間的關(guān)系1、在不同年齡階段和不同社會(huì)生活條件下，總有一種主導(dǎo)或優(yōu)勢(shì)的需要，其次序也是由低向高發(fā)展。2、一個(gè)社會(huì)多數(shù)人的需要除受年齡因素影響外，還與社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及教育程度有關(guān)。經(jīng)濟(jì)愈繁榮與教育程度愈高，其需要愈向高層次發(fā)展。（二）需要層次之間的關(guān)系2403、高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對(duì)行為的影響力量減弱而已。4、需要層次的次序不是固定不變的，有七種人例外：P.173。3、高層次需要發(fā)展后，低層次需要依然存在，只是對(duì)行為的影響力241（三）自我實(shí)現(xiàn)者的積極人格特征1、認(rèn)識(shí)與正視現(xiàn)實(shí)；2、認(rèn)可接納自我及他人；3、言行坦率與表現(xiàn)自然；4、以工作事業(yè)為中心；5、有獨(dú)立與自主性需要；6、有自主與自制能力，與環(huán)境保持和諧、7、對(duì)日常生活有欣賞力和審美體驗(yàn)；8、有高峰或頂峰體驗(yàn)；9、同情與關(guān)心他人；10、人際關(guān)系深刻；11、對(duì)人民主平等謙虛；12、信守道德標(biāo)準(zhǔn)；13、詼諧幽默與風(fēng)趣、14、富有創(chuàng)造性；15、不隨波逐流等。（三）自我實(shí)現(xiàn)者的積極人格特征1、認(rèn)識(shí)與正視現(xiàn)實(shí)；8、有高峰242（四）自我實(shí)現(xiàn)的8個(gè)途徑1、投入和入迷； 2、成長(zhǎng)選擇；3、自律內(nèi)控； 4、真誠(chéng)坦率；5、前四步綜合； 6、聰明智慧；7、頂峰經(jīng)驗(yàn)； 8、知人善任。（四）自我實(shí)現(xiàn)的8個(gè)途徑243（五）評(píng)價(jià)（五）評(píng)價(jià)2441.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的（）⑴就業(yè)保障⑵上司對(duì)自己工作的贊揚(yáng)⑶工作的挑戰(zhàn)性⑷同鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì)⑸滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品A、⑸⑴⑷⑵⑶B、⑸⑷⑴⑶⑵C、⑸⑷⑴⑵⑶D、⑸⑴⑶⑷⑵2.某處長(zhǎng)對(duì)下屬做思想政治工作，引用孟子的話說(shuō)："魚(yú)，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼。舍魚(yú)而取熊掌者也。"這是在教育下屬：

A．在不同的需要中進(jìn)行最佳抉擇

B．在不同的需要中選擇高層次需要

C．把低層次需要引導(dǎo)到高層次需要上來(lái)

D．A和B1.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的245二、E·R·G理論耶魯大學(xué)的奧德弗在大量研究基礎(chǔ)上提出了“生存、關(guān)系、成長(zhǎng)”（E·R·G）理論。二、E·R·G理論耶魯大學(xué)的奧德弗在大量研究基礎(chǔ)上提246主要觀點(diǎn)1、將需要五個(gè)層次合并為三個(gè)層次（即將生理與安全合并為生存需要，將社交與他人尊重合并為關(guān)系需要，將自我尊重與自我實(shí)現(xiàn)合并為成長(zhǎng)需要）。主要觀點(diǎn)2472、各個(gè)層次需要得到滿足越少，越為人所渴望；較低層次的需要滿足越多，較高層次的需要也越多；較高層次的需要滿足得越少，低層次需要也越多。2、各個(gè)層次需要得到滿足越少，越為人所渴望；較低層次2483、需要層次不僅建立在“滿足—上升”基礎(chǔ)上，而且還有“挫折--倒退”方面；需要可能超越等級(jí)上升，也可能受挫折下降；每個(gè)時(shí)期可能存在一種以上的優(yōu)勢(shì)需要。3、需要層次不僅建立在“滿足—上升”基礎(chǔ)上，而且還有249行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)課件2504、這一理論修正了馬斯洛理論的不足，更切合實(shí)際。

奧德弗與馬斯洛的區(qū)別：P.176

4、這一理論修正了馬斯洛理論的不足，更切合實(shí)際。251三、成就需要理論

由美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭的需要