【案例】制造業(yè)薪酬體系設計課件

XX精密薪酬體系設計XX精密人力價值評估項目組XX精密薪酬體系設計XX精密人力價值評估項目組目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求2通過有競爭力的薪酬體系激發(fā)XX人的創(chuàng)造力，并吸引適合XX未來發(fā)展的人才建立與外部市場相適應的薪酬結構及薪酬標準，確立XX薪酬的外部競爭優(yōu)勢及外部公平性識別XX業(yè)務創(chuàng)造價值鏈上的關鍵性崗位，薪酬處于業(yè)界同崗位中上游水平，形成絕對競爭優(yōu)勢策略層面在薪酬結構設計上，要加強工資浮動部分與員工業(yè)績（績效）的掛鉤，并增加其在工資構成中的比例通過有競爭力的薪酬體系激發(fā)XX人的創(chuàng)造力，并吸引適合XX未來3目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求4XX現(xiàn)薪酬體系基本處于經(jīng)驗管理階段，缺少規(guī)則制度指導現(xiàn)行無成文的薪酬管理制度及流程有一份薪酬等級表，未經(jīng)批準執(zhí)行當前XX采用兩類分配形式月薪制：月固定工資+績效工資+3險時薪制：遵循深圳法規(guī)，小時工資+3險無其它福利政策備注：20XX年XX月份數(shù)據(jù)XX現(xiàn)薪酬體系基本處于經(jīng)驗管理階段，缺少規(guī)則制度指導現(xiàn)行無成5員工層面對薪酬改善的訴求比較強烈人力資源管理風險來自哪些方面現(xiàn)有的薪資報酬是否能正確反映你的勞動付出目前的分配方式是否能長期激勵員工從數(shù)據(jù)來看：員工對現(xiàn)有薪酬滿意占主流但從長期發(fā)展來看，員工對薪酬有改善訴求員工層面對薪酬改善的訴求比較強烈人力資源管理風險來自哪些方面6未建立企業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬管理體系，相應的標準、制度、流程均缺失問題點表現(xiàn)形式可能的后果缺失薪酬標準，定薪、調薪等缺少依據(jù)缺失相應的薪酬管理文件，相應的操作流程不明確內部薪酬缺少與外部市場的互動，處于相對封閉狀態(tài)新招募人員定薪憑經(jīng)驗、憑感覺基本沒有薪酬調整，或調整憑經(jīng)驗定薪中，對市場薪酬缺少系統(tǒng)的了解定薪存在不公平，同崗不同酬，容易造成內部不穩(wěn)定人工成本控制缺少依據(jù)，可能造成人工成本高企或者薪酬無吸引力未建立企業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬管理體系，相應的標準、制度、流程均7薪酬結構單一，未能根據(jù)崗位類別特點形成有效的薪酬激勵機制問題點表現(xiàn)形式可能的后果未區(qū)分崗位類別，未對不同人群薪酬訴求進行區(qū)分現(xiàn)行工資結構相對單一，未根據(jù)崗位特點，應用激勵方式現(xiàn)行薪酬分配形式與崗位匹配無固定指導規(guī)則僅區(qū)分日薪和月薪，無對應規(guī)則明確適用人群工資結構中對于員工的工作年限，出勤等情況都沒有體現(xiàn)無規(guī)則指導，在應用薪酬分配形式時標準不一，同工不同酬經(jīng)常出現(xiàn)員工未得到應用激勵或超額激勵，導致員工隊伍的不穩(wěn)定成本與員工不滿的并存薪酬結構單一，未能根據(jù)崗位類別特點形成有效的薪酬激勵機制問題8薪酬分配中與員工績效掛鉤不緊密，制度不完善問題點表現(xiàn)形式可能的后果績效應用規(guī)則不完善，未完全發(fā)揮激勵作用績效管理體系不完善，考核標準不清楚績效薪酬未能有效宣導，員工未能有效認知績效薪酬的應用規(guī)則績效薪酬定薪規(guī)則未得到普遍認知，員工不清楚績效薪酬發(fā)放標準績效薪酬基數(shù)標準不一，設置經(jīng)驗成分過高干多干少一個樣，容易強化員工懶惰心理內部分配的不公平，導致員工隊伍不穩(wěn)定規(guī)則不清楚，可能帶來法律風險薪酬分配中與員工績效掛鉤不緊密，制度不完善問題點表現(xiàn)形式可能9無薪酬調整規(guī)則，未能從物質角度激發(fā)員工工作熱情問題點表現(xiàn)形式可能的后果基本沒有薪酬調整的規(guī)則無調薪規(guī)則員工沒有工作改善和前進的動力員工缺乏斗志，氛圍不好無薪酬調整規(guī)則，未能從物質角度激發(fā)員工工作熱情問題點表現(xiàn)形式10目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求11本次XX薪酬體系設計需要重點解決的問題定規(guī)矩：薪酬標準和規(guī)則公平性：內部公平、外部公平激勵的多樣化：薪酬結構對業(yè)績的貢獻：薪酬中績效部分的比例本次XX薪酬體系設計需要重點解決的問題定規(guī)矩：薪酬標準和規(guī)則12XX薪酬體系設計的總體原則薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則依據(jù)不同崗位之間的差異性，設計不同的薪酬結構薪酬與績效掛鉤加大績效工資比例，增強考核力度XX薪酬體系設計的總體原則薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則13XX薪酬改善的思路：建立基本規(guī)則與標準，并初步應用薪酬激勵激發(fā)員工斗志，穩(wěn)定核心員工隊伍根據(jù)崗位特點，區(qū)分崗位類別①分析各類別人員對報酬的訴求，選擇合適的薪酬分配形式②業(yè)界常用的薪酬分配形式確定各崗位薪酬結構③崗位價值評估，對各崗位在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻進行排序④根據(jù)價值評估結果，劃分薪酬等級，及薪酬序列⑤根據(jù)外部市場情況，微調薪酬等級及薪酬序列標準⑥結合薪酬結構，劃分工資標準⑦完善薪酬管理制度⑧薪酬調查XX薪酬改善的思路：建立基本規(guī)則與標準，并初步應用薪酬激勵激14思路示例①②③④⑤⑥思路示例①②③④⑤⑥15薪酬設計的工作計劃薪酬設計的工作計劃16目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計崗位類別劃分薪酬模型選擇薪酬結構確定XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求17通過分析不同人群的訴求，以應用相應的薪酬激勵方式，最大程度發(fā)揮薪酬激勵的作用自我超越尊重需要社交需要安全需要生理需要成長歸屬富裕階段小康階段溫飽階段馬斯洛需求層次理論生存馬斯洛在1943年提出需求層次理論，其后廣泛應用于企業(yè)管理的各個領域：處于底層的人群對薪酬的訴求：主要是保障基本生存，這部分人的薪酬一般要與周邊生活成本掛鉤處于高層的人群對薪酬的訴求：不僅能夠滿足其對高品質生活的追求，還要求薪酬能與其身份地位匹配通過分析不同人群的訴求，以應用相應的薪酬激勵方式，最大程度發(fā)18根據(jù)業(yè)界通常的做法，以及當前XX的人員規(guī)模，把現(xiàn)有崗位分為6類崗位類型高層管理類中層管理類營銷類技術類專業(yè)類作業(yè)類戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制訂者或參與制訂者戰(zhàn)略指導下，策略的制訂者按既定策略執(zhí)行，給專業(yè)意見按既定策略執(zhí)行，給專業(yè)意見按既定策略執(zhí)行，給專業(yè)意見執(zhí)行崗位職責決策與執(zhí)行需要獨立決策，經(jīng)常要回答方向性的問題也有決策，在方向既定的情況下，把事情做對主要是執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際情況進行一定的修訂主要是執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際情況進行一定的修訂主要是執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際情況進行一定的修訂按指令執(zhí)行溝通協(xié)作70%以上時間在溝通，對溝通技巧要求極高。70%以上時間在溝通，主要是溝通協(xié)調及精神傳達方面對溝通能力的要求高，尤其是對外的溝通能力。對溝通能力要求不高，要求專業(yè)技術方面表達清晰對溝通能力要求不高，要求專業(yè)方面表達清晰對溝通能力要求較弱，要求維持周邊人際和諧知識對創(chuàng)新能力要求高，在專業(yè)的深度及廣度方面都有要求，需具備獨立決策的知識對知識的的專業(yè)性要求高，且要具備寬泛的知識面要求有寬泛的知識面，不一定要專業(yè)，需極強的人際理解能力要求專業(yè)精深，知識面不需太廣要求專業(yè)精深，知識面不需太廣只需了解本崗位操作層面的知識作業(yè)流程要求具備良好的判斷能力，無相關的作業(yè)流程參考無相關的作業(yè)流程參考有基本的方法和作業(yè)流程，但接觸的人事各異，需因人而異基本有固定的方法及作業(yè)程序基本有固定的方法及作業(yè)程序有標準的作業(yè)流程，按流程辦事根據(jù)業(yè)界通常的做法，以及當前XX的人員規(guī)模，把現(xiàn)有崗位分為619崗位類別薪酬訴求中高層管理類在企業(yè)中有一定的身份和地位，訴求點傾向于：高的基本薪酬、高的獎勵薪酬以及企業(yè)主的感覺(股票、期權)。營銷類喜歡挑戰(zhàn)，希望得到他人尊重，訴求點傾向于：高的獎勵薪酬，對于基本薪酬不在意，但也不能低。技術類、專業(yè)類希望穩(wěn)定，好面子，訴求點傾向于：較高的基本薪酬和適量的獎勵薪酬及福利。作業(yè)類渴望穩(wěn)定安全的環(huán)境，訴求點傾向于：較高的基本薪酬和少量的獎勵薪酬及福利。自我超越尊重需要社交需要安全需要生理需要成長歸屬富裕階段小康階段溫飽階段馬斯洛需求層次理論生存不同類別人才對薪酬的訴求及期望崗位類別薪酬訴求在企業(yè)中有一定的身份和地位，訴求點傾向于：高20部門高層管理類中層管理類營銷類技術類專業(yè)類作業(yè)類財務部010040采購部010020工程部010310客服中心020000模具部0302015噴涂部0100111品質部010318人事行政部010121設備部010111市場部021050物流部030006注塑部010514注塑/噴涂/裝配000003裝配部010114總經(jīng)辦210010董事會100000小計3201162053各部門的崗位類別XX崗位類別的劃分部門高層管理類中層管理類營銷類技術類專業(yè)類作業(yè)類財務部01021現(xiàn)行業(yè)界常用的薪酬分配方式基本工資浮動工資加班工資獎金獎品津貼股權期權等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它本次薪酬設計范圍現(xiàn)行業(yè)界常用的薪酬分配方式基本工資公共福利有薪假期感興趣的工22經(jīng)濟性報酬的具體表現(xiàn)工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定因素固定工資浮動工資加班工資年終獎特別獎勵法定福利公司福利股票增值權股票期權股票分紅權知識技能職責能力短期績效長期績效員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(例如:重大技術創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價值核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效經(jīng)濟性報酬的具體表現(xiàn)工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定固定23如何確定各類薪酬在總薪酬中的占比基本薪酬績效薪酬其它薪酬高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點優(yōu)點缺點適用人群各類薪酬比例績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系收入波動很大，缺乏安全感及保障營銷類固定薪酬占25%；獎勵性薪酬占60%；福利占15%。績效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例對員工有激勵性也有安全感須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)中、高層管理類技術類專業(yè)類固定性薪酬占50%，獎勵工資占35%，福利占15%?；拘匠晁急壤芨撸冃匠甑人急壤艿蛦T工收入波動很小，員工安全感很強缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰作業(yè)類固定薪酬占70%；獎勵性薪酬占15%；福利占15%。如何確定各類薪酬在總薪酬中的占比基本薪酬績效薪酬其它薪酬高彈24常見的薪酬表現(xiàn)形式2、浮動工資月度績效獎金年終獎銷售提成項目提成股票分紅全勤獎3、福利各類榮譽獎保險（法定、公司）節(jié)假日體檢工齡工資薪酬分類基本工資崗位工資技能/職稱工資補貼加班工資年薪月薪時薪/日薪1、固定工資基本工資：參照最低工資標準的規(guī)定所確定的工資項目，其目的在于保障員工的基本生活。崗位工資：根據(jù)員工所在崗位的責任大小，技術、智力要求的高低，勞動量的大小和勞動條件的好壞而確定的。技能/職稱工資：根據(jù)員工自身的學歷、職稱和工作經(jīng)驗情況確定的。加班工資：對超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。月度績效工資：根據(jù)員工的崗位職責和月度實際完成工作任務情況而取得的考評激勵工資。年終獎：指每年度末給予員工的獎勵，是對一年來的工作業(yè)績的肯定。銷售提成：給予銷售人員的獎勵性薪資。項目提成：根據(jù)工作需要，將某些可由數(shù)人在短期內完成的、日常工作以外的重大或重要業(yè)務作為項目開發(fā)而設定的。全勤獎：為了鼓勵和刺激員工的出勤積極性而設立的一種薪水制度。各類榮譽獎：為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出特殊貢獻、付出超額勞動而給予的獎勵。補貼：視崗位性質或需要為員工設立的津貼貼，如住房交通通訊補貼、餐補等。工齡工資：是根據(jù)職工參加工作的年限，按照一定標準支付給員工的工資。薪酬定義常見的薪酬表現(xiàn)形式2、浮動工資3、福利薪酬年薪1、固定工資基25某設備制造企業(yè)的薪酬分配形式崗位類別薪酬大類固定部分浮動部分其它薪酬（福利）年薪月薪日薪/時薪基本工資崗位工資技能工資職務津貼崗位津貼租房補助交通補助績效工資全勤獎年終獎項目獎銷售提成計件獎工齡津貼法定福利公司福利高管√

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√√√中層管理√

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√√√營銷類

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√√√技術類

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√√√專業(yè)類

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√√√作業(yè)類

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√√√√優(yōu)勢薪酬構成比較細，考慮因素周全考慮了不同人群的差異需求，在結構上進行強化刺激考慮了崗位的差異劣勢薪酬結構過于復雜，在操作中十分不便利，經(jīng)常造成員工的誤解未進行崗位價值評估，在操作中主觀因素較多某設備制造企業(yè)的薪酬分配形式崗位類別薪酬大類固定部分浮動部分26另一制造企業(yè)的薪酬分配形式簡單易操作，易管理另一制造企業(yè)的薪酬分配形式簡單易操作，易管理27參考業(yè)界實踐，根據(jù)XX當前實際運營情況，設計XX薪酬結構崗位類別薪酬大類固定部分浮動部分其它薪酬（福利）年薪月薪日薪/時薪基本工資加班工資職務津貼崗位津貼其它補助績效工資全勤獎年終績效獎項目獎銷售提成工齡津貼法定福利高管√√√√√√√中層管理√√√√√√√√√√營銷類√√√√√√√技術類√√√√√√√√√√專業(yè)類√√√√√√√√√作業(yè)類√√√√√√√中高管采用年薪制，提升社會認同度增加加班工資，符合目前XX實際業(yè)務狀況增加職務津貼，體現(xiàn)管理人員與普通員工的差異增加崗位津貼，體現(xiàn)特殊工種的差異，包括保密崗位增加年終績效，中高管層面建議年度發(fā)放績效獎（考慮業(yè)績成果體現(xiàn)的周期）此薪酬結構不包括各類榮譽獎項參考業(yè)界實踐，根據(jù)XX當前實際運營情況，設計XX薪酬結構崗位28各崗位推薦薪酬比例各崗位推薦薪酬比例29目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求30崗位價值評估介紹崗位價值評估是指通過設計評價模型，包括設計崗位評價指標體系和崗位評價標準，對企業(yè)各崗位完成崗位工作所對企業(yè)的貢獻大小進行評估，并對各崗位的評估價值統(tǒng)計整理夠進行排序，來評價各崗位價值的高低。崗位價值評估介紹崗位價值評估是指通過設計評價模型，包括設計崗31崗位評價的基本步驟成立評估小組崗位價值評估方法講解崗位價值評估數(shù)據(jù)處理崗位價值評估數(shù)據(jù)應用崗位價值正式評估公司高管組成評估小組顧問小組對評估小組進行培訓顧問小組對評估結果進行統(tǒng)計并根據(jù)市場工資水平進行調整崗位價值評估結果與薪酬績效進行掛鉤評估小組公平、公正的進行評估？崗位評價的基本步驟成立評估小組崗位價值評估方法講解崗位價值評32專家組成員的選擇及組建一個好的專家組成員首先他必須能夠客觀地看問題，客觀性是衡量職位評價工作好壞的重要指標：對整個公司的崗位有一個較為全面的了解在員工中有一定的影響力，使最后評價結果更具權威性專家組整體的構成應該考慮到各個不同部門的特點，對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反應專家組的構成不能全部有由中、高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員專家組成員的選擇及組建一個好的專家組成員首先他必須能夠客觀地33專家組工作流程專家小組成員的培訓①選出進行崗位評估的典型崗位②正式打分③修訂④專家組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但因為所有的專家都沒有經(jīng)過專門的人力資源培訓，所以需要項目組對專家組進行培訓，以熟悉崗位價值評估的流程。為避免浪費專家組時間，做最有效的勞動，專家組科學的、客觀的選出典型崗位。正式進行打分，注意事項請見下面PPT。在打分結果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分崗位需要重新打分。專家組工作流程專家小組成員的培訓①選出進行崗位評估的典型崗位34根據(jù)不同系列、層次的崗位特點，選出進行崗位評估的典型崗位LL1L2L3L4L5高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領班/組長操作者典型職位選擇比例100%80%60%40%20%10%職位數(shù)量典型職位數(shù)量5207515025050051645605050±25%1000260示意根據(jù)不同系列、層次的崗位特點，選出進行崗位評估的典型崗位LL35職位職位影響問題解決工作環(huán)境溝通協(xié)調工作責任知識技能監(jiān)督管理XX七因素分析法以美世的IPE評估法為藍本職位職位影響問題解決工作環(huán)境溝通協(xié)調工作責任知識技能36

XX七因素分析法基本原理（權重分布）序號崗位價值系統(tǒng)要素權重A分值A系統(tǒng)因素子要素權重A分值B一職位影響40%4001-基本影響（收入、成本、質量）60%2402-成長促進40%160二問題解決21%2101-復雜性50%1052-創(chuàng)造性50%105三工作責任10%1001-工作獨立性40%402-工作內容的廣度40%403-知識的廣度20%20四監(jiān)督管理9%901-人數(shù)30%272-層次類別40%363-下屬素質30%27序號崗位價值系統(tǒng)要素權重A分值A系統(tǒng)因素子要素權重A分值B五知識技能9%901-知識40%362-經(jīng)驗60%54六溝通協(xié)調6%601-溝通頻率30%182-溝通技巧40%243-內外因素30%18七工作環(huán)境5%501-環(huán)節(jié)條件100%502-工作風險合計

100%1000

1000XX七因素分析法基本原理（權重分布）序號崗位價值系統(tǒng)要素權37XX崗位價值評估分數(shù)表崗位分數(shù)崗位分數(shù)客服中心總經(jīng)理778人事行政部副經(jīng)理406模具部總監(jiān)742NPI工程師391工程部經(jīng)理696客服經(jīng)理338品質部經(jīng)理628SQE工程師318物流部經(jīng)理596出納304噴涂部經(jīng)理581物控員282注塑部經(jīng)理575注塑技術員254裝配部經(jīng)理571打樣技術員206市場部總監(jiān)564多能工184事業(yè)二部經(jīng)理499行政文員134設計工程師444示例XX崗位價值評估分數(shù)表崗位分數(shù)崗位分數(shù)客服中心總經(jīng)理778人38XX崗位價值曲線圖如圖所示：崗位價值評分的增長呈線性分布。XX崗位價值曲線圖如圖所示：崗位價值評分的增長呈線性分布。39XX崗位價值等級表崗位價值等級表等級層級客服中心市場部工程部模具部物流部注塑部噴涂部裝配部品質部采購部人事行政部設備部財務部

決策層

14中級管理層客服中心總經(jīng)理

13

模具部總監(jiān)

12

工程部經(jīng)理

11

品質部經(jīng)理

10

市場部總監(jiān)

物流部經(jīng)理注塑部經(jīng)理噴涂部經(jīng)理裝配部經(jīng)理

9高級業(yè)務層

8

事業(yè)二部經(jīng)理

7中級業(yè)務層

設計工程師

人事行政部副經(jīng)理

6

NPI工程師

5

客服經(jīng)理

SQE工程師

出納4初級業(yè)務層

物控員注塑技術員

3

打樣技術員

2操作層

多能工

1

行政文員

XX崗位價值等級表崗位價值等級表等級層級客服中心市場部工程部40XX薪酬測算表（1）部門崗位崗位得分8月份工資市場指導工資由崗位價值得分測算的工資人事行政部行政文員134270032292304.8裝配部多能工184349025503164.8噴涂部打樣技術員206400039223543.5注塑部注塑技術員254480039224368.8物流部物控員282380048844850.4財務部出納304400041005228.8品質部SQE工程師318530042075469.6市場部客服經(jīng)理338700069565813.6工程部NPI工程師391600048906725.2人事行政部人事行政部副經(jīng)理406800085856983.2*8月份工資來源于財務數(shù)據(jù)*市場指導工資數(shù)據(jù)來源于深圳市人力資源和社會保障局2014年《深圳市人力資源市場工資指導價位》中位值XX薪酬測算表（1）部門崗位崗位得分8月份工資市場指導工資由41XX薪酬測算表（2）部門崗位崗位得分8月份工資市場指導價由崗位價值得分測算的工資模具部設計工程師44467007636.8客服中心事業(yè)二部經(jīng)理49970008582.8市場部市場部總監(jiān)564850063659700.8裝配部裝配部經(jīng)理571800063659821.2注塑部注塑部經(jīng)理5751100063659890噴涂部噴涂部經(jīng)理5811000063659993.2物流部物流部經(jīng)理59610000636510251.2品質部品質部經(jīng)理62810000636510801.6工程部工程部經(jīng)理69612000636511971.2模具部模具部總監(jiān)74216000636512762.4客服中心客服中心總經(jīng)理77815000695613381.6*8月份工資來源于財務數(shù)據(jù)*市場指導工資數(shù)據(jù)來源于深圳市人力資源和社會保障局《深圳市人力資源市場工資指導價位》中位值XX薪酬測算表（2）部門崗位崗位得分8月份工資市場指導價由崗42謝謝謝謝XX精密薪酬體系設計XX精密人力價值評估項目組XX精密薪酬體系設計XX精密人力價值評估項目組目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求45通過有競爭力的薪酬體系激發(fā)XX人的創(chuàng)造力，并吸引適合XX未來發(fā)展的人才建立與外部市場相適應的薪酬結構及薪酬標準，確立XX薪酬的外部競爭優(yōu)勢及外部公平性識別XX業(yè)務創(chuàng)造價值鏈上的關鍵性崗位，薪酬處于業(yè)界同崗位中上游水平，形成絕對競爭優(yōu)勢策略層面在薪酬結構設計上，要加強工資浮動部分與員工業(yè)績（績效）的掛鉤，并增加其在工資構成中的比例通過有競爭力的薪酬體系激發(fā)XX人的創(chuàng)造力，并吸引適合XX未來46目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求47XX現(xiàn)薪酬體系基本處于經(jīng)驗管理階段，缺少規(guī)則制度指導現(xiàn)行無成文的薪酬管理制度及流程有一份薪酬等級表，未經(jīng)批準執(zhí)行當前XX采用兩類分配形式月薪制：月固定工資+績效工資+3險時薪制：遵循深圳法規(guī)，小時工資+3險無其它福利政策備注：20XX年XX月份數(shù)據(jù)XX現(xiàn)薪酬體系基本處于經(jīng)驗管理階段，缺少規(guī)則制度指導現(xiàn)行無成48員工層面對薪酬改善的訴求比較強烈人力資源管理風險來自哪些方面現(xiàn)有的薪資報酬是否能正確反映你的勞動付出目前的分配方式是否能長期激勵員工從數(shù)據(jù)來看：員工對現(xiàn)有薪酬滿意占主流但從長期發(fā)展來看，員工對薪酬有改善訴求員工層面對薪酬改善的訴求比較強烈人力資源管理風險來自哪些方面49未建立企業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬管理體系，相應的標準、制度、流程均缺失問題點表現(xiàn)形式可能的后果缺失薪酬標準，定薪、調薪等缺少依據(jù)缺失相應的薪酬管理文件，相應的操作流程不明確內部薪酬缺少與外部市場的互動，處于相對封閉狀態(tài)新招募人員定薪憑經(jīng)驗、憑感覺基本沒有薪酬調整，或調整憑經(jīng)驗定薪中，對市場薪酬缺少系統(tǒng)的了解定薪存在不公平，同崗不同酬，容易造成內部不穩(wěn)定人工成本控制缺少依據(jù)，可能造成人工成本高企或者薪酬無吸引力未建立企業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬管理體系，相應的標準、制度、流程均50薪酬結構單一，未能根據(jù)崗位類別特點形成有效的薪酬激勵機制問題點表現(xiàn)形式可能的后果未區(qū)分崗位類別，未對不同人群薪酬訴求進行區(qū)分現(xiàn)行工資結構相對單一，未根據(jù)崗位特點，應用激勵方式現(xiàn)行薪酬分配形式與崗位匹配無固定指導規(guī)則僅區(qū)分日薪和月薪，無對應規(guī)則明確適用人群工資結構中對于員工的工作年限，出勤等情況都沒有體現(xiàn)無規(guī)則指導，在應用薪酬分配形式時標準不一，同工不同酬經(jīng)常出現(xiàn)員工未得到應用激勵或超額激勵，導致員工隊伍的不穩(wěn)定成本與員工不滿的并存薪酬結構單一，未能根據(jù)崗位類別特點形成有效的薪酬激勵機制問題51薪酬分配中與員工績效掛鉤不緊密，制度不完善問題點表現(xiàn)形式可能的后果績效應用規(guī)則不完善，未完全發(fā)揮激勵作用績效管理體系不完善，考核標準不清楚績效薪酬未能有效宣導，員工未能有效認知績效薪酬的應用規(guī)則績效薪酬定薪規(guī)則未得到普遍認知，員工不清楚績效薪酬發(fā)放標準績效薪酬基數(shù)標準不一，設置經(jīng)驗成分過高干多干少一個樣，容易強化員工懶惰心理內部分配的不公平，導致員工隊伍不穩(wěn)定規(guī)則不清楚，可能帶來法律風險薪酬分配中與員工績效掛鉤不緊密，制度不完善問題點表現(xiàn)形式可能52無薪酬調整規(guī)則，未能從物質角度激發(fā)員工工作熱情問題點表現(xiàn)形式可能的后果基本沒有薪酬調整的規(guī)則無調薪規(guī)則員工沒有工作改善和前進的動力員工缺乏斗志，氛圍不好無薪酬調整規(guī)則，未能從物質角度激發(fā)員工工作熱情問題點表現(xiàn)形式53目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求54本次XX薪酬體系設計需要重點解決的問題定規(guī)矩：薪酬標準和規(guī)則公平性：內部公平、外部公平激勵的多樣化：薪酬結構對業(yè)績的貢獻：薪酬中績效部分的比例本次XX薪酬體系設計需要重點解決的問題定規(guī)矩：薪酬標準和規(guī)則55XX薪酬體系設計的總體原則薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則依據(jù)不同崗位之間的差異性，設計不同的薪酬結構薪酬與績效掛鉤加大績效工資比例，增強考核力度XX薪酬體系設計的總體原則薪酬總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的原則56XX薪酬改善的思路：建立基本規(guī)則與標準，并初步應用薪酬激勵激發(fā)員工斗志，穩(wěn)定核心員工隊伍根據(jù)崗位特點，區(qū)分崗位類別①分析各類別人員對報酬的訴求，選擇合適的薪酬分配形式②業(yè)界常用的薪酬分配形式確定各崗位薪酬結構③崗位價值評估，對各崗位在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻進行排序④根據(jù)價值評估結果，劃分薪酬等級，及薪酬序列⑤根據(jù)外部市場情況，微調薪酬等級及薪酬序列標準⑥結合薪酬結構，劃分工資標準⑦完善薪酬管理制度⑧薪酬調查XX薪酬改善的思路：建立基本規(guī)則與標準，并初步應用薪酬激勵激57思路示例①②③④⑤⑥思路示例①②③④⑤⑥58薪酬設計的工作計劃薪酬設計的工作計劃59目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計崗位類別劃分薪酬模型選擇薪酬結構確定XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求60通過分析不同人群的訴求，以應用相應的薪酬激勵方式，最大程度發(fā)揮薪酬激勵的作用自我超越尊重需要社交需要安全需要生理需要成長歸屬富裕階段小康階段溫飽階段馬斯洛需求層次理論生存馬斯洛在1943年提出需求層次理論，其后廣泛應用于企業(yè)管理的各個領域：處于底層的人群對薪酬的訴求：主要是保障基本生存，這部分人的薪酬一般要與周邊生活成本掛鉤處于高層的人群對薪酬的訴求：不僅能夠滿足其對高品質生活的追求，還要求薪酬能與其身份地位匹配通過分析不同人群的訴求，以應用相應的薪酬激勵方式，最大程度發(fā)61根據(jù)業(yè)界通常的做法，以及當前XX的人員規(guī)模，把現(xiàn)有崗位分為6類崗位類型高層管理類中層管理類營銷類技術類專業(yè)類作業(yè)類戰(zhàn)略戰(zhàn)略的制訂者或參與制訂者戰(zhàn)略指導下，策略的制訂者按既定策略執(zhí)行，給專業(yè)意見按既定策略執(zhí)行，給專業(yè)意見按既定策略執(zhí)行，給專業(yè)意見執(zhí)行崗位職責決策與執(zhí)行需要獨立決策，經(jīng)常要回答方向性的問題也有決策，在方向既定的情況下，把事情做對主要是執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際情況進行一定的修訂主要是執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際情況進行一定的修訂主要是執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際情況進行一定的修訂按指令執(zhí)行溝通協(xié)作70%以上時間在溝通，對溝通技巧要求極高。70%以上時間在溝通，主要是溝通協(xié)調及精神傳達方面對溝通能力的要求高，尤其是對外的溝通能力。對溝通能力要求不高，要求專業(yè)技術方面表達清晰對溝通能力要求不高，要求專業(yè)方面表達清晰對溝通能力要求較弱，要求維持周邊人際和諧知識對創(chuàng)新能力要求高，在專業(yè)的深度及廣度方面都有要求，需具備獨立決策的知識對知識的的專業(yè)性要求高，且要具備寬泛的知識面要求有寬泛的知識面，不一定要專業(yè)，需極強的人際理解能力要求專業(yè)精深，知識面不需太廣要求專業(yè)精深，知識面不需太廣只需了解本崗位操作層面的知識作業(yè)流程要求具備良好的判斷能力，無相關的作業(yè)流程參考無相關的作業(yè)流程參考有基本的方法和作業(yè)流程，但接觸的人事各異，需因人而異基本有固定的方法及作業(yè)程序基本有固定的方法及作業(yè)程序有標準的作業(yè)流程，按流程辦事根據(jù)業(yè)界通常的做法，以及當前XX的人員規(guī)模，把現(xiàn)有崗位分為662崗位類別薪酬訴求中高層管理類在企業(yè)中有一定的身份和地位，訴求點傾向于：高的基本薪酬、高的獎勵薪酬以及企業(yè)主的感覺(股票、期權)。營銷類喜歡挑戰(zhàn)，希望得到他人尊重，訴求點傾向于：高的獎勵薪酬，對于基本薪酬不在意，但也不能低。技術類、專業(yè)類希望穩(wěn)定，好面子，訴求點傾向于：較高的基本薪酬和適量的獎勵薪酬及福利。作業(yè)類渴望穩(wěn)定安全的環(huán)境，訴求點傾向于：較高的基本薪酬和少量的獎勵薪酬及福利。自我超越尊重需要社交需要安全需要生理需要成長歸屬富裕階段小康階段溫飽階段馬斯洛需求層次理論生存不同類別人才對薪酬的訴求及期望崗位類別薪酬訴求在企業(yè)中有一定的身份和地位，訴求點傾向于：高63部門高層管理類中層管理類營銷類技術類專業(yè)類作業(yè)類財務部010040采購部010020工程部010310客服中心020000模具部0302015噴涂部0100111品質部010318人事行政部010121設備部010111市場部021050物流部030006注塑部010514注塑/噴涂/裝配000003裝配部010114總經(jīng)辦210010董事會100000小計3201162053各部門的崗位類別XX崗位類別的劃分部門高層管理類中層管理類營銷類技術類專業(yè)類作業(yè)類財務部01064現(xiàn)行業(yè)界常用的薪酬分配方式基本工資浮動工資加班工資獎金獎品津貼股權期權等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它本次薪酬設計范圍現(xiàn)行業(yè)界常用的薪酬分配方式基本工資公共福利有薪假期感興趣的工65經(jīng)濟性報酬的具體表現(xiàn)工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定因素固定工資浮動工資加班工資年終獎特別獎勵法定福利公司福利股票增值權股票期權股票分紅權知識技能職責能力短期績效長期績效員工對企業(yè)的價值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(例如:重大技術創(chuàng)新)年齡工齡對企業(yè)的價值核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效經(jīng)濟性報酬的具體表現(xiàn)工資獎金福利股權激勵薪酬體系構成決定固定66如何確定各類薪酬在總薪酬中的占比基本薪酬績效薪酬其它薪酬高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點優(yōu)點缺點適用人群各類薪酬比例績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系收入波動很大，缺乏安全感及保障營銷類固定薪酬占25%；獎勵性薪酬占60%；福利占15%?？冃匠昱c基本薪酬等各占一定的合理比例對員工有激勵性也有安全感須設計科學合理的薪酬系統(tǒng)中、高層管理類技術類專業(yè)類固定性薪酬占50%，獎勵工資占35%，福利占15%?；拘匠晁急壤芨?，績效薪酬等所占比例很低員工收入波動很小，員工安全感很強缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰作業(yè)類固定薪酬占70%；獎勵性薪酬占15%；福利占15%。如何確定各類薪酬在總薪酬中的占比基本薪酬績效薪酬其它薪酬高彈67常見的薪酬表現(xiàn)形式2、浮動工資月度績效獎金年終獎銷售提成項目提成股票分紅全勤獎3、福利各類榮譽獎保險（法定、公司）節(jié)假日體檢工齡工資薪酬分類基本工資崗位工資技能/職稱工資補貼加班工資年薪月薪時薪/日薪1、固定工資基本工資：參照最低工資標準的規(guī)定所確定的工資項目，其目的在于保障員工的基本生活。崗位工資：根據(jù)員工所在崗位的責任大小，技術、智力要求的高低，勞動量的大小和勞動條件的好壞而確定的。技能/職稱工資：根據(jù)員工自身的學歷、職稱和工作經(jīng)驗情況確定的。加班工資：對超出正常工作時間之外所付出勞動的報酬。月度績效工資：根據(jù)員工的崗位職責和月度實際完成工作任務情況而取得的考評激勵工資。年終獎：指每年度末給予員工的獎勵，是對一年來的工作業(yè)績的肯定。銷售提成：給予銷售人員的獎勵性薪資。項目提成：根據(jù)工作需要，將某些可由數(shù)人在短期內完成的、日常工作以外的重大或重要業(yè)務作為項目開發(fā)而設定的。全勤獎：為了鼓勵和刺激員工的出勤積極性而設立的一種薪水制度。各類榮譽獎：為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出特殊貢獻、付出超額勞動而給予的獎勵。補貼：視崗位性質或需要為員工設立的津貼貼，如住房交通通訊補貼、餐補等。工齡工資：是根據(jù)職工參加工作的年限，按照一定標準支付給員工的工資。薪酬定義常見的薪酬表現(xiàn)形式2、浮動工資3、福利薪酬年薪1、固定工資基68某設備制造企業(yè)的薪酬分配形式崗位類別薪酬大類固定部分浮動部分其它薪酬（福利）年薪月薪日薪/時薪基本工資崗位工資技能工資職務津貼崗位津貼租房補助交通補助績效工資全勤獎年終獎項目獎銷售提成計件獎工齡津貼法定福利公司福利高管√

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√√√中層管理√

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√√√營銷類

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√√√技術類

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√√√專業(yè)類

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√√√作業(yè)類

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√√√√優(yōu)勢薪酬構成比較細，考慮因素周全考慮了不同人群的差異需求，在結構上進行強化刺激考慮了崗位的差異劣勢薪酬結構過于復雜，在操作中十分不便利，經(jīng)常造成員工的誤解未進行崗位價值評估，在操作中主觀因素較多某設備制造企業(yè)的薪酬分配形式崗位類別薪酬大類固定部分浮動部分69另一制造企業(yè)的薪酬分配形式簡單易操作，易管理另一制造企業(yè)的薪酬分配形式簡單易操作，易管理70參考業(yè)界實踐，根據(jù)XX當前實際運營情況，設計XX薪酬結構崗位類別薪酬大類固定部分浮動部分其它薪酬（福利）年薪月薪日薪/時薪基本工資加班工資職務津貼崗位津貼其它補助績效工資全勤獎年終績效獎項目獎銷售提成工齡津貼法定福利高管√√√√√√√中層管理√√√√√√√√√√營銷類√√√√√√√技術類√√√√√√√√√√專業(yè)類√√√√√√√√√作業(yè)類√√√√√√√中高管采用年薪制，提升社會認同度增加加班工資，符合目前XX實際業(yè)務狀況增加職務津貼，體現(xiàn)管理人員與普通員工的差異增加崗位津貼，體現(xiàn)特殊工種的差異，包括保密崗位增加年終績效，中高管層面建議年度發(fā)放績效獎（考慮業(yè)績成果體現(xiàn)的周期）此薪酬結構不包括各類榮譽獎項參考業(yè)界實踐，根據(jù)XX當前實際運營情況，設計XX薪酬結構崗位71各崗位推薦薪酬比例各崗位推薦薪酬比例72目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求XX薪酬體系現(xiàn)狀理解XX薪酬體系設計的總體思路XX薪酬結構設計XX崗位價值評估目錄XX薪酬體系設計的戰(zhàn)略訴求73崗位價值評估介紹崗位價值評估是指通過設計評價模型，包括設計崗位評價指標體系和崗位評價標準，對企業(yè)各崗位完成崗位工作所對企業(yè)的貢獻大小進行評估，并對各崗位的評估價值統(tǒng)計整理夠進行排序，來評價各崗位價值的高低。崗位價值評估介紹崗位價值評估是指通過設計評價模型，包括設計崗74崗位評價的基本步驟成立評估小組崗位價值評估方法講解崗位價值評估數(shù)據(jù)處理崗位價值評估數(shù)據(jù)應用崗位價值正式評估公司高管組成評估小組顧問小組對評估小組進行培訓顧問小組對評估結果進行統(tǒng)計并根據(jù)市場工資水平進行調整崗位價值評估結果與薪酬績效進行掛鉤評估小組公平、公正的進行評估？崗位評價的基本步驟成立評估小組崗位價值評估方法講解崗位價值評75專家組成員的選擇及組建一個好的專家組成員首先他必須能夠客觀地看問題，客觀性是衡量職位評價工作好壞的重要指標：對整個公司的崗位有一個較為全面的了解在員工中有一定的影響力，使最后評價結果更具權威性專家組整體的構成應該考慮到各個不同部門的特點，對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反應專家組的構成不能全部有由中、高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員專家組成員的選擇及組建一個好的專家組成員首先他必須能夠客觀地76專家組工作流程專家小組成員的培訓①選出進行崗位評估的典型崗位②正式打分③修訂④專家組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但因為所有的專家都沒有經(jīng)過專門的人力資源培訓，所以需要項目組對專家組進行培訓，以熟悉崗位價值評估的流程。為避免浪費專家組時間，做最有效的勞動，專家組科學的、客觀的選出典型崗位。正式進行打分，注意事項請見下面PPT。在打分結果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分崗位需要重新打分。專家組工作流程專家小組成員的培訓①選出進行崗位評估的典型崗位77根據(jù)不同系列、層次的崗位特點，選出進行崗位評估的典型崗位LL1L2L3L4L5高管層高級經(jīng)理經(jīng)理/專家主管/專員領班/組長操作者典型職位選擇比例100%80%60%40%20%10%職位數(shù)量典型職位數(shù)量5207515025050051645605050±25%1000260示意根據(jù)不同系列、層次的崗位特點，選出進行崗位評估的典型崗位LL78職位職位影響問題解決工作環(huán)境溝通協(xié)調工作責任知識技能監(jiān)督管理XX七因素分析法以美世的IPE評估法為藍本職位職位影響問題解決工作環(huán)境溝通協(xié)調工作責任知識技能79

XX七因素分析法基本原理（權重分布）序號崗位價值系統(tǒng)要素權重A分值A系統(tǒng)因素子要素權重A分值B一職位影響40%4001-基本影響（收入、成本、質量）60%2402-成長促進40%160二問題解決21%2101-復雜性50%1052-創(chuàng)造性50%105三工作責任10%1001-工作獨立性40%402-工作內容的廣度40%403-知識的廣度20%20四監(jiān)督管理9%901-人數(shù)30%272-層次類別40%363-下屬素質30%27序號崗位價值系統(tǒng)要素權重A分值A系統(tǒng)因素子要素權重A分值B五知識技能9%901-知識40%362-經(jīng)驗60%54六溝通協(xié)調6%601-溝通頻率30%182-溝通技巧40%243-內外因素30%18七工作環(huán)境5%501-環(huán)節(jié)條件100%50