《-創(chuàng)造卓越的項目化管理模式-》課件

天津電建經(jīng)驗

創(chuàng)造卓越的項目化管理模式

1.天津電建經(jīng)驗

創(chuàng)造卓越的項目化管理模式

1.天津電建自1998年開始實行項目施工管理，狠抓項目的科學(xué)管理、規(guī)范管理，全面提高電力建設(shè)管理水平，走上了一條可持續(xù)發(fā)展之路。努力把公司打造成以電力發(fā)展為核心的國際型工程承包商，圍繞火電、核電、電網(wǎng)、國際工程四塊業(yè)務(wù)做強優(yōu)勢領(lǐng)域，做響品牌。除電力行業(yè)外，又成功拓展了石油化工、冶金、市政等市場領(lǐng)域。2.天津電建自1998年開始實行項目施工管理，狠抓項目的科學(xué)管理清晰的管理層次明確定位公司是利潤中心，項目部和分公司是成本中心。在管理定位的基礎(chǔ)上，實行決策層、管理層和勞務(wù)層的三層分離，清晰的管理層次給公司的管理制度、管理體制的建立提供了依據(jù)。。3.清晰的管理層次明確定位公司是利潤中心，項目部和分公司是成本中戰(zhàn)略目標(biāo)清晰

雖然是一家電力建設(shè)安裝企業(yè)，但整合資源，引入項目管理，創(chuàng)新發(fā)展。瞄準(zhǔn)與國際接軌不斷向前發(fā)展，目標(biāo)是成為以電力工程建設(shè)為核心的國際型工程承包商。三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展以火電項目為核心業(yè)務(wù)；以電力生產(chǎn)服務(wù)——藍(lán)巢電力檢修為成長業(yè)務(wù)；以火電項目管理承包業(yè)務(wù)——藍(lán)巢項目管理為種子業(yè)務(wù)，對項目承包管理模式進行實體化運作。4.戰(zhàn)略目標(biāo)清晰雖然是一家電力建設(shè)安裝企業(yè)，但整合資源，引入項主要成就和項目成果先后創(chuàng)造了10多項國內(nèi)電建史上的第一

2006年天津電力建設(shè)公司在建火電裝機總?cè)萘?270萬千瓦，2007年9月總裝機容量超2000萬千瓦，超過長江三峽水電站總裝機容量。所建多個電廠機組被國家電力公司命名為“基建移交生產(chǎn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)機組在百萬機組方面，公司交機、在建位居同行第一在已竣工工程中，榮獲國優(yōu)工程6個，魯班獎1個。其中，國華臺山發(fā)電廠2號機組榮獲2005年度“中國建筑工程魯班獎”。5.主要成就和項目成果先后創(chuàng)造了10多項國內(nèi)電建史上的第一5.主要成就和項目成果浙江國華寧海電廠新建工程（4×600MW）1、2號機組榮膺“2007年度國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎”河北大唐王灘電廠、內(nèi)蒙古岱海電廠一期工程新建工程獲“2007年度國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎”。

6.主要成就和項目成果浙江國華寧海電廠新建工程（4×600MW）主要成就和項目成果12月21日，2008年度國家優(yōu)質(zhì)工程頒獎大會在人民大會堂舉行。天津電建承建的華能玉環(huán)電廠一期工程（2×1000MW機組的2號機組）榮獲“國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎”，承建的大唐烏沙山電廠工程（4×600MW機組，承建1、3號機組）被授予“國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎”。7.主要成就和項目成果12月21日，2008年度國家優(yōu)質(zhì)工程頒獎華能玉環(huán)電廠的2號機組，比合同工期提前9個月，連續(xù)運轉(zhuǎn)282天，創(chuàng)造了國內(nèi)百萬千瓦機組超臨界機組運行時間最長紀(jì)錄。還榮獲“2007年度全國優(yōu)秀焊工一等獎”。8.華能玉環(huán)電廠的2號機組，比合同工期提前9個月，連續(xù)運轉(zhuǎn)282天津電建發(fā)展里程碑9.天津電建發(fā)展里程碑9.工程項目管理模式的發(fā)展自我施工專業(yè)施工施工總承包工程總承包GC-MCMEPC-M時間發(fā)展階段PMC10.工程項目管理模式的發(fā)展自我施工專業(yè)施工施工總承包工程總承包G

基于能力的動態(tài)工程項目管理模式

凈產(chǎn)值合同企業(yè)建設(shè)能力曲線發(fā)包能力自建能力11.

基于能力的動態(tài)工程項目管理模式

凈產(chǎn)值合同企項目管理創(chuàng)新在戰(zhàn)略管理上，建立了以文化為索引，愿景為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略管理可控受控的狀態(tài)。為使工程項目有序運作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)實現(xiàn)多點效益和資源全局協(xié)同最優(yōu)，通過升級換班四大體系文件在組織機構(gòu)、崗位職責(zé)、工作規(guī)則、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等各方面持續(xù)推行項目管理異地復(fù)制，使藍(lán)巢的過程成品和過程服務(wù)趨于最優(yōu)。12.項目管理創(chuàng)新在戰(zhàn)略管理上，建立了以文化為索引，愿景為導(dǎo)向的公

項目管理創(chuàng)新

為了能夠更好對項目部實現(xiàn)有效的管理控制與服務(wù)，天津電建建立了“六大管理平臺”和“六大模擬市場”，基本上實現(xiàn)了公司從過去單個項目單獨監(jiān)控到目前多項目間聯(lián)合式、集約式的總部調(diào)控機制。

13.項目管理創(chuàng)新為了能夠更好對項目部實現(xiàn)有效的管理控制與項目管理總體思路以計劃為主線，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，通過計劃高度銜接；各部門以計劃為目標(biāo)展開工作，經(jīng)理層控制協(xié)調(diào)，形成整體的有效運作。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標(biāo)，落實責(zé)任，形成閉環(huán)，健全管理職能。

14.項目管理總體思路以計劃為主線，將各部門的各項管理活動納入計劃六大管理平臺公司定位為利潤中心，創(chuàng)建公司現(xiàn)代化平臺，文化品牌、市場開發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、資源配置、網(wǎng)絡(luò)信息、員工培訓(xùn)。15.六大管理平臺公司定位為利潤中心，創(chuàng)建公司現(xiàn)代化平臺，文化品牌品牌與企業(yè)文化

天津電建的企業(yè)文化以市場為導(dǎo)向，以項目管理為核心，提煉傳統(tǒng)企業(yè)文化，賦予現(xiàn)代化企業(yè)管理的新內(nèi)涵，是具有濃厚時代氣息的新文化。文化組成——藍(lán)圖文化、多元文化、安全文化、精品文化、創(chuàng)新文化、服務(wù)文化、人性文化。企業(yè)形象目標(biāo)“有能力、可信賴”是通過項目管理體現(xiàn)的，滲透到企業(yè)管理的全部活動中，這是天津電建企業(yè)文化的一大特點。16.品牌與企業(yè)文化天津電建的企業(yè)文化以市場為導(dǎo)向，以項目管理為品牌與企業(yè)文化天津電建的吉祥物是“蜜蜂”，戴著安全帽的“小蜜蜂”標(biāo)識隨處可見，“小蜜蜂”寓意公司具有極強的團隊精神和奉獻精神，企業(yè)員工像蜜蜂一樣，分工協(xié)作、齊心協(xié)力、點滴積累、歷經(jīng)艱辛、收獲成功。天津電建對企業(yè)文化的宣傳非常重視，公司4專門出版發(fā)行了《藍(lán)巢人哲學(xué)》一書，把員工的人生觀、價值觀同公司蓬勃發(fā)展的事業(yè)連在一起。

17.品牌與企業(yè)文化天津電建的吉祥物是“蜜蜂”，戴著安全帽的“小蜜工過程形象建設(shè)18.工過程形象建設(shè)18.通過信息化實現(xiàn)多項目管理多項目管理必須解決在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式的問題。當(dāng)項目數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，如果沒有信息系統(tǒng)支撐，很難體現(xiàn)資源動態(tài)優(yōu)化使用等項目管理的本質(zhì)，因此也制約了項目管理水平的提高。這就要求項目管理信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)目前多項目并行管理的趨勢。19.通過信息化實現(xiàn)多項目管理多項目管理必須解決在諸多項目中平建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建的全部管理活動針對項目管理展開，項目部作為公司的派出機構(gòu)代表公司履行施工合同，實現(xiàn)對業(yè)主質(zhì)量、安全和進度的承諾，是公司管理實力和能力的最實際的體現(xiàn)。天津電建以《項目法運行規(guī)則》和《項目管理實施細(xì)則》為起點，通過PDCA持續(xù)改進，基本實現(xiàn)公司項目管理異地復(fù)制。20.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建的全部管理活動針對項目管理展開，建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建推行管理制度系統(tǒng)化，管理過程程序化，管理評價標(biāo)準(zhǔn)化。在項目管理上嚴(yán)格按三層管理設(shè)置：項目管理層、企業(yè)管理層、核心作業(yè)層。一個系統(tǒng)就是一個管理模塊，一個模塊有27萬字的管理制度，上百萬字的《項目管理手冊》。所有項目的臨建設(shè)施布局都是相同的，管理人員都是敞開式辦公。天津電建推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，機關(guān)人員輪換非常頻繁，即使是新招來的畢業(yè)生上崗就能按標(biāo)準(zhǔn)工作。21.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建推行管理制度系統(tǒng)化，管理過程程序藍(lán)巢項目管理公司管理范圍22.藍(lán)巢項目管理公司管理范圍22.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項目部為成本中心，用16個基本原則來統(tǒng)籌項目管理，即“項目管理層次化；接口關(guān)系合同化；專業(yè)管理系統(tǒng)化；權(quán)責(zé)明確書面化；資源配置動態(tài)化；異地復(fù)制模板化；工作運轉(zhuǎn)程序化；操作到位表格化；管理手段格式化；提高效率網(wǎng)絡(luò)化；運行機制市場化；后勤保證物業(yè)化；隊伍建設(shè)復(fù)合化；職業(yè)培訓(xùn)終生化；企業(yè)形象國際化；思想工作換位化?！?3.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項目部為成本中心，用16個基本原則來統(tǒng)籌項目管理信息系統(tǒng)的總體思路

以合同管理為核心，圍繞工程合同的整個生命周期，將合同訂立、合同執(zhí)行、合同變更、合同付款、合同結(jié)算以及合同評估等納入規(guī)范化管理，從而提高合同的管理效率和管理質(zhì)量，全程跟蹤合同執(zhí)行過程，為公司控制工程成本、制訂資金計劃等提供依據(jù)，同時也為成本核算提供了科學(xué)有效的數(shù)據(jù)，尋求降低成本，增強企業(yè)的市場競爭能力。24.項目管理信息系統(tǒng)的總體思路

以合同管理為核心，圍繞項目信息化建設(shè)全面推進信息化建設(shè)，優(yōu)化MIS業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以確定項目為視點的流程再造初見成效。審計監(jiān)察重點加大了四大體系的審核、經(jīng)營財務(wù)審計和以KPI為主的效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理運營中的短板和縫隙，確保了各系統(tǒng)管理體系的有效運行。25.項目信息化建設(shè)全面推進信息化建設(shè)，優(yōu)化MIS業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以確定藍(lán)巢e-MIS三大平臺網(wǎng)絡(luò)平臺：以VPN方式搭建了一個基于InterNet的網(wǎng)絡(luò)平臺，這是信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。軟件平臺：以自主版權(quán)的、規(guī)范統(tǒng)一的軟件開發(fā)平臺，實現(xiàn)了項目群管理的軟件技術(shù)基礎(chǔ)。應(yīng)用平臺：以規(guī)范統(tǒng)一的項目管理業(yè)務(wù)規(guī)劃，為項目群管理打下了應(yīng)用基礎(chǔ)。26.藍(lán)巢e-MIS三大平臺網(wǎng)絡(luò)平臺：以VPN方式搭建了一個基于I

多方參與的項目信息交換平臺

復(fù)雜的大型施工項目的實施，業(yè)主、PMC、設(shè)計方、監(jiān)理方、施工方、供應(yīng)方……等眾多參與方通過統(tǒng)一的信息交換平臺，實現(xiàn)各相關(guān)方共同參與的信息集中共享或點對點共享。27.

多方參與的項目信息交換平臺

復(fù)雜的大型施工項目的實施，業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺

以廉價、安全、高速的VPN方式搭建了一個全國范圍內(nèi)互聯(lián)互通的網(wǎng)絡(luò)平臺，將各個項目區(qū)域與總部連接，共同構(gòu)成實時同步的網(wǎng)絡(luò)平臺。28.網(wǎng)絡(luò)平臺以廉價、安全、高速的VPN方式搭建了一個全國辦公場景示意圖。只要有互聯(lián)網(wǎng)的地方，就可像在公司辦公室一樣上網(wǎng)登錄到公司的MIS系統(tǒng)，處理各項具體業(yè)務(wù)。實際辦公示意圖29.辦公場景示意圖。只要有互聯(lián)網(wǎng)的地方，就可像在公司辦公室一樣上項目管理信息系統(tǒng)······1．基礎(chǔ)信息定義（范圍管理）1.2WBS結(jié)構(gòu)1.3預(yù)規(guī)結(jié)構(gòu)1.4驗評結(jié)構(gòu)1.5KKS結(jié)構(gòu)1.6專業(yè)系統(tǒng)1.7圖紙目錄1.8設(shè)備清冊······1.1發(fā)電工程概況及主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1.9資料清冊1.12廠內(nèi)區(qū)域部位劃分結(jié)構(gòu)1.11崗位結(jié)構(gòu)1.10組織機構(gòu)······2．時間管理（進度計劃）2.2作業(yè)及其代碼2.3作業(yè)時間計劃及其調(diào)整2.7計劃數(shù)據(jù)導(dǎo)入P3及回饋MIS2.1作業(yè)分類碼2.4作業(yè)計劃的完成情況2.5圖紙交付計劃及其調(diào)整2.6圖紙交付的完成情況3．采購管理（招投標(biāo)與合同管理）采購計劃······3.1采購事件及其范圍分解：按采購對象（設(shè)備、施工、設(shè)計、監(jiān)理）定義采購ID，并進行與設(shè)備及預(yù)規(guī)項的分解對應(yīng)。3.2采購事件時間計劃：招投標(biāo)、評審、簽協(xié)議、簽合同。（通過平臺的消息機制進行提醒）3.3合格相關(guān)方定義3.5合同額分解，形成合同成本3.6合同履行記錄3.4投標(biāo)書評審及合同評審3.7綜合統(tǒng)計與查詢4．成本費用管理4.4財務(wù)帳務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)成本核算4.1目標(biāo)成本及其責(zé)任者：項目預(yù)/估/概算按預(yù)規(guī)項目分解，做為各分解項的總體目標(biāo)成本，并分別指定成本責(zé)任單位和責(zé)任人4.2各責(zé)任單位按其責(zé)任范圍，根據(jù)進度計劃及采購計劃按時間段進行分解，形成各責(zé)任單位的年度計劃成本和月度計劃成本4.5成本費用曲線分析，掙得值分析······4.3按合同及進度計劃的完成情況進行付款/結(jié)算審批，按預(yù)算口徑進行費用分?jǐn)偅瑢M度計劃添加結(jié)算標(biāo)識。4.4針對結(jié)算情況進行財務(wù)支付審批，按預(yù)算口徑進行費用分?jǐn)偅纬蓪嶋H支付成本。進入財務(wù)輔助臺帳。5．設(shè)備與材料管理5.2設(shè)備清冊及其技術(shù)資料5.3設(shè)備檢驗及缺陷處理5.4設(shè)備出入庫及保管······5.5設(shè)備安裝及試運情況記錄5.1設(shè)備交付計劃5.6全廠設(shè)備通用查詢與統(tǒng)計6．人力資源管理6.2人員全息信息管理6.3調(diào)配管理6.4績效考核······6.5薪酬管理6.1權(quán)限管理6.6組織機構(gòu)及崗位管理6.7資質(zhì)管理6.8教育培訓(xùn)6.9人力資源分析與測評7．檔案資料管理7.1各類檔案自定義、各類標(biāo)準(zhǔn)詞典自定義、樹型結(jié)構(gòu)信息自定義7.2文件著錄、組卷、檢索、移交、統(tǒng)計、銷毀、文件電子版管理7.3案卷著錄、檢索、移交、統(tǒng)計、銷毀、卷內(nèi)文件管理7.4資料清冊及其經(jīng)驗復(fù)制7.5接合進度計劃，進行資料收集提醒及資料收集情況報告7.6權(quán)限管理7.8報表打印7.7接收其它各系統(tǒng)的歸檔文件，并再現(xiàn)其歸檔時的業(yè)務(wù)環(huán)境7.9回收站······8．質(zhì)量控制8.1質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量檢驗規(guī)劃8.2質(zhì)量驗收時間計劃及質(zhì)量檢查驗收流程化管理8.3不合格品控制及糾正預(yù)防措施8.4計量管理8.5質(zhì)量報表8.6建筑及金屬檢驗試驗管理······9．安全控制9.1危害辨識9.2重大危險因素控制措施及目標(biāo)指標(biāo)管理方案9.3安全監(jiān)察計劃及重大危險因素控制計劃9.4安全教育8.5違章處罰及隱患整改流程······10．溝通協(xié)調(diào)10.1通用辦公流程（請求報告、交辦聯(lián)系、通知傳閱等等）10.2項目前期資料記錄及審批流程10.3工程技術(shù)協(xié)調(diào)、變更記錄與流程10.4工作信息公示10.5視頻會議與視頻監(jiān)控10.6短信管理······集團公司總部某電廠某承建單位某監(jiān)理單位某設(shè)計院某供應(yīng)商應(yīng)用平臺

30.項目管理信息系統(tǒng)······1．基礎(chǔ)信息定義1.2WBS結(jié)

視頻會議應(yīng)用場景圖31.視頻會議應(yīng)用場景圖31.

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境可以實時觀察和控制全國施工現(xiàn)場監(jiān)控圖像。32.在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境可以實時觀察和控制全國施工現(xiàn)場監(jiān)

六大資源模擬市場。

以前對單項目的管理基本上是按照項目的生命周期來執(zhí)行的。目前以市場化作為項目資源配置的基本模式，通過搭建項目資源配置平臺，逐漸確立并成熟了人力、資金、物資、機械、分包、服務(wù)六大資源市場的保證，加之先進的現(xiàn)代化信息平臺有效調(diào)度，以及各專業(yè)崗位的操作模板和制度流程、項目法運行規(guī)則等保障，就不會出現(xiàn)因為項目經(jīng)理不同而導(dǎo)致項目質(zhì)量高低不同的現(xiàn)象，達(dá)到異地復(fù)制。33.

六大資源模擬市場。

以前對單項目的管理基本上是按照項目的生項目人力資源管理公司強化人力資源系統(tǒng)化建設(shè)，進行總部組織機構(gòu)調(diào)整，堅持走領(lǐng)導(dǎo)團隊職業(yè)化，管理和作業(yè)團隊專業(yè)化道路，選拔建立專家團隊，持續(xù)推進系統(tǒng)管理，專業(yè)策劃、分散實施、逐級負(fù)責(zé)的培訓(xùn)模式，啟動了項目領(lǐng)導(dǎo)崗位的職工能力素質(zhì)模型，天津電建近幾年摸索出一整套關(guān)于選人、育人、用人、留人的有效措施，除了完善獎懲制度、培訓(xùn)體系、薪酬機制等，更為員工預(yù)留了廣闊的發(fā)展空間。34.項目人力資源管理公司強化人力資源系統(tǒng)化建設(shè)，進行總部組織機構(gòu)項目人力資源管理堅持項目人力資源管理統(tǒng)一性、動態(tài)性、地方性三大原則。在總部統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)指導(dǎo)下，發(fā)揮地方特色；員工在各個項目部之間的靈活調(diào)配與流動并實現(xiàn)彈性的用工方式；充分利用地方的人力資源和地方性的人力資源服務(wù)機構(gòu)，實現(xiàn)‘就地取材、就地開發(fā)、就地培養(yǎng)與“總部輸入”相結(jié)合。原來2000人只能干兩個項目，通過優(yōu)化資源配置，現(xiàn)在2000人能干四五個項目。35.項目人力資源管理堅持項目人力資源管理統(tǒng)一性、動態(tài)性、地方性三項目團隊建設(shè)從入場之日起，項目經(jīng)理就在項目建設(shè)上下足了功夫。在后勤保障方面，項目部成立了生活管理委員會，堅持每月召開一次生活服務(wù)工作會議。為使員工有一個舒適、健康的生活環(huán)境，項目部在生活區(qū)內(nèi)添置了大量健身器材和娛樂設(shè)施，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入職工宿舍、食堂、浴室等地和員工交談，注重從情感上尊重和愛護員工。36.項目團隊建設(shè)從入場之日起，項目經(jīng)理就在項目建設(shè)上下足了功夫。員工培訓(xùn)2003年6月公司在電力施工行業(yè)內(nèi)率先成立了藍(lán)巢項目管理學(xué)院，專門從事專業(yè)技能和管理能力的培訓(xùn)。僅2006年各類培訓(xùn)超過7千人次，有效提升了員工素質(zhì)。

37.員工培訓(xùn)2003年6月公司在電力施工行業(yè)內(nèi)率先成立了藍(lán)巢項目項目成本管理通過對項目目標(biāo)成本的層層分解與細(xì)化，對預(yù)算代碼結(jié)構(gòu)已發(fā)生的成本逐級匯總，對合同實際發(fā)生支付成本的維護，對目標(biāo)成本、計劃成本以及合同成本的比較，來完成對成本全面細(xì)致的管理，實現(xiàn)宏觀控制，微觀分析。項目結(jié)束后生成的成本數(shù)據(jù)作為下一個項目的成本經(jīng)驗庫提供參考依據(jù)。

38.項目成本管理38.項目資金調(diào)配管理由于各個項目所處的項目生命周期的不同階段，其所需的資金也不盡相同，為了能夠?qū)崿F(xiàn)公司有限流動資金的最優(yōu)化配置，公司以內(nèi)部銀行的模式對項目的資金收支進行監(jiān)控，力求做到各項目部當(dāng)月存款余額最小化，增強公司資金的流動率，提高資金的使用率。39.項目資金調(diào)配管理由于各個項目所處的項目生命周期的不項目物資供應(yīng)管理天津電建擁有了強大的物資需求預(yù)測能力，通過對施工圖預(yù)算即可準(zhǔn)確預(yù)測出對物資材料的消耗量。公司通過在項目部派駐物資管理服務(wù)人員的形式，將全國的大小項目部的物資采購整合起來，以物資的統(tǒng)一采購保證物資的質(zhì)量符合施工要求，以集中采購增強買方的爭價能力，降低成本。同時，在物資倉儲和使用過程中，建立了完善的物資管理信息系統(tǒng)，做到了物資管理的定時、定制化檢查和盤點。40.項目物資供應(yīng)管理天津電建擁有了強大的物資需求預(yù)測能招標(biāo)采購管理

公司開發(fā)的集中招標(biāo)采購平臺實現(xiàn)了異地招標(biāo)采購，提高了采購效率和節(jié)流的最大化?？偛空{(diào)度指揮中心的成熟運轉(zhuǎn)使得人員與機械的配置更加合理，基本實現(xiàn)了資源動態(tài)平衡，為推行精益化管理加強總部職能提供有力支撐41.招標(biāo)采購管理公司開發(fā)的集中招標(biāo)采購平臺實現(xiàn)了異地招標(biāo)采購，材料采購在材料采購方面，本著對業(yè)主負(fù)責(zé)的態(tài)度，嚴(yán)格執(zhí)行材料采購程序，依照設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和短名單審核程序進行申報，短名單審批后進行材料供應(yīng)商確認(rèn)，不合格的廠家在采購程序執(zhí)行初始階段即淘汰。材料的使用建立跟蹤臺帳，以確保質(zhì)量狀況的可追溯性，其質(zhì)量由有資質(zhì)的機構(gòu)進行檢測，不合格的材料設(shè)備堅決退場。

42.材料采購在材料采購方面，本著對業(yè)主負(fù)責(zé)的態(tài)度，嚴(yán)格執(zhí)行材料采項目機械租賃管理目前天津電建以提前預(yù)計、事前策劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)為一體的機械大型機械的需求分析、購置、保管、使用、調(diào)配，轉(zhuǎn)移管理辦法，使公司的機械能夠在最短的時間內(nèi)(誤差不超過7天)，以最小的費用實現(xiàn)各現(xiàn)場間的轉(zhuǎn)移，保證工程的順利進行和機械的充分利用。。

43.項目機械租賃管理目前天津電建以提前預(yù)計、事前策劃、事中監(jiān)控、與分包商建立伙伴式的合作關(guān)系

企業(yè)管理視角不僅僅考慮單個企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)同與優(yōu)化，天津電建在長期的實踐過程中，與分包商、客戶相關(guān)利益方建立“共贏為道價值鏈管理”從上下游整合的角度研究如何以更小的成本，更有效地滿足客戶需求。對一些技術(shù)含量較高的工程為分包商提供各種培訓(xùn)和技術(shù)支持，以適應(yīng)施工工藝的需要。44.與分包商建立伙伴式的合作關(guān)系企業(yè)管理視角不僅僅考慮單個與分包商建立伙伴式的合作關(guān)系項目部堅持做到服務(wù)好分包商，充分做好分包商與業(yè)主、監(jiān)理各方面的關(guān)系協(xié)調(diào)，縮短了工序之間的銜接時間，加快了進度，避免人工、機械窩工。維護分包商的經(jīng)濟利益，對分包商誠信經(jīng)營、信守合同，及時履行工程合同結(jié)算，不推諉，不扯皮。同時，監(jiān)督各分包商及時發(fā)放員工生活費和工資，解除分包商員工后顧之憂。45.與分包商建立伙伴式的合作關(guān)系項目部堅持做到服務(wù)好分包對項目管理模式的突破

從專業(yè)管理向要素管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工程項目管理，特別是電力工程的項目管理是以專業(yè)管理為基礎(chǔ)的，以機、電、爐、熱、土為主專業(yè)進行項目劃分和管理。這種專業(yè)職能化的管理方式，雖然符合我們的傳統(tǒng)管理習(xí)慣，但增加了整體工程項目協(xié)調(diào)和管理的復(fù)雜程度，對各專業(yè)管理團隊的素質(zhì)要求比較高，給現(xiàn)階段的工程項目管理水平的提升帶來了巨大的挑戰(zhàn)。為了解決這種矛盾，公司按照項目管理知識體系建立起了九大領(lǐng)域42個要素的系統(tǒng)的項目管理體系，變專業(yè)職能化管理為工程項目要素管理并開發(fā)出與之相適應(yīng)的藍(lán)巢e-MIS軟件系統(tǒng)。46.對項目管理模式的突破從專業(yè)管理向要素管理的轉(zhuǎn)變46.對項目管理模式的突破目標(biāo)管理向相關(guān)方管理的升級

過去以進度、質(zhì)量、安全為現(xiàn)場施工管理體系的主要目標(biāo)，現(xiàn)在正逐步增強項目前期策劃和對項目設(shè)計、采購、監(jiān)理等相關(guān)方協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)。不斷提升工程項目的整體管理能力。在為業(yè)主服務(wù)的過程中，遵循項目生命周期演變的一般規(guī)律，將工程項目的開發(fā)商、投資者、設(shè)計方、設(shè)備制造和采購方、施工企業(yè)、運行維護企業(yè)等相關(guān)方共同構(gòu)成一整套三維管理體系。47.對項目管理模式的突破目標(biāo)管理向相關(guān)方管理的升級47.對項目管理模式的突破后臺支撐的知識儲備與團隊建設(shè)系統(tǒng)規(guī)范下的專業(yè)人才是企業(yè)成長與發(fā)展的源動力，是事業(yè)發(fā)展的核心資源。藍(lán)巢項目管理公司廣泛招募行業(yè)內(nèi)的各方面人才，為拓展業(yè)務(wù)廣度和深度儲備力量，力求將傳統(tǒng)的經(jīng)驗型服務(wù)發(fā)展為以數(shù)據(jù)為支撐、以專家為后臺、以體系為保障、以成就客戶價值為目的的超值服務(wù)系統(tǒng)。48.對項目管理模式的突破后臺支撐的知識儲備與團隊建設(shè)48.專家“萬里行”公司技術(shù)支持中心的專家，以他們精湛的專業(yè)技術(shù)、豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗，對項目進行技術(shù)支撐與服務(wù),特別是施工前期的策劃;施工過程中對技術(shù)方案的執(zhí)行與實施進行持續(xù)跟蹤、指導(dǎo)和監(jiān)控,對出現(xiàn)的重大、疑難問題提供及時有效的技術(shù)解決方案并指導(dǎo)實施和完成，對關(guān)鍵施工節(jié)點（形象進度）應(yīng)具備的條件進行指導(dǎo)，對重大工序安排進行診斷;施工后期對試運和移交工作提供全面的技術(shù)保障49.專家“萬里行”公司技術(shù)支持中心的專家，以他們精湛的專業(yè)技術(shù)專家“萬里行”公司電氣調(diào)試資深專家葛占雨對玉環(huán)現(xiàn)場進行指導(dǎo)

汽機專家到現(xiàn)場檢查指導(dǎo)工作機組受電前預(yù)監(jiān)檢與項目部進行溝通50.專家“萬里行”公司電氣調(diào)試資深專家葛占雨汽機專家到現(xiàn)場檢查指團隊力量51.團隊力量51.天津電建在實際中積累了經(jīng)驗，培養(yǎng)了熟悉國際慣例，懂技術(shù)、懂商務(wù)、懂管理、懂外語的復(fù)合型人才隊伍，并經(jīng)過自身的創(chuàng)新，實現(xiàn)了與國際先進管理方式的接軌，具備了參與國際工程競爭實力。他們成功的經(jīng)驗，對中國的電建施工企業(yè)提升管理水平，走出了一條成功之路。52.天津電建在實際中積累了經(jīng)驗，培養(yǎng)了熟悉國際慣例，懂技術(shù)、懂商謝謝！53.謝謝！53.謝謝！54.謝謝！54.謝謝！55.謝謝！55.謝謝！56.謝謝！56.天津電建經(jīng)驗

創(chuàng)造卓越的項目化管理模式

57.天津電建經(jīng)驗

創(chuàng)造卓越的項目化管理模式

1.天津電建自1998年開始實行項目施工管理，狠抓項目的科學(xué)管理、規(guī)范管理，全面提高電力建設(shè)管理水平，走上了一條可持續(xù)發(fā)展之路。努力把公司打造成以電力發(fā)展為核心的國際型工程承包商，圍繞火電、核電、電網(wǎng)、國際工程四塊業(yè)務(wù)做強優(yōu)勢領(lǐng)域，做響品牌。除電力行業(yè)外，又成功拓展了石油化工、冶金、市政等市場領(lǐng)域。58.天津電建自1998年開始實行項目施工管理，狠抓項目的科學(xué)管理清晰的管理層次明確定位公司是利潤中心，項目部和分公司是成本中心。在管理定位的基礎(chǔ)上，實行決策層、管理層和勞務(wù)層的三層分離，清晰的管理層次給公司的管理制度、管理體制的建立提供了依據(jù)。。59.清晰的管理層次明確定位公司是利潤中心，項目部和分公司是成本中戰(zhàn)略目標(biāo)清晰

雖然是一家電力建設(shè)安裝企業(yè)，但整合資源，引入項目管理，創(chuàng)新發(fā)展。瞄準(zhǔn)與國際接軌不斷向前發(fā)展，目標(biāo)是成為以電力工程建設(shè)為核心的國際型工程承包商。三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)調(diào)發(fā)展以火電項目為核心業(yè)務(wù)；以電力生產(chǎn)服務(wù)——藍(lán)巢電力檢修為成長業(yè)務(wù)；以火電項目管理承包業(yè)務(wù)——藍(lán)巢項目管理為種子業(yè)務(wù)，對項目承包管理模式進行實體化運作。60.戰(zhàn)略目標(biāo)清晰雖然是一家電力建設(shè)安裝企業(yè)，但整合資源，引入項主要成就和項目成果先后創(chuàng)造了10多項國內(nèi)電建史上的第一

2006年天津電力建設(shè)公司在建火電裝機總?cè)萘?270萬千瓦，2007年9月總裝機容量超2000萬千瓦，超過長江三峽水電站總裝機容量。所建多個電廠機組被國家電力公司命名為“基建移交生產(chǎn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)機組在百萬機組方面，公司交機、在建位居同行第一在已竣工工程中，榮獲國優(yōu)工程6個，魯班獎1個。其中，國華臺山發(fā)電廠2號機組榮獲2005年度“中國建筑工程魯班獎”。61.主要成就和項目成果先后創(chuàng)造了10多項國內(nèi)電建史上的第一5.主要成就和項目成果浙江國華寧海電廠新建工程（4×600MW）1、2號機組榮膺“2007年度國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎”河北大唐王灘電廠、內(nèi)蒙古岱海電廠一期工程新建工程獲“2007年度國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎”。

62.主要成就和項目成果浙江國華寧海電廠新建工程（4×600MW）主要成就和項目成果12月21日，2008年度國家優(yōu)質(zhì)工程頒獎大會在人民大會堂舉行。天津電建承建的華能玉環(huán)電廠一期工程（2×1000MW機組的2號機組）榮獲“國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎”，承建的大唐烏沙山電廠工程（4×600MW機組，承建1、3號機組）被授予“國家優(yōu)質(zhì)工程銀質(zhì)獎”。63.主要成就和項目成果12月21日，2008年度國家優(yōu)質(zhì)工程頒獎華能玉環(huán)電廠的2號機組，比合同工期提前9個月，連續(xù)運轉(zhuǎn)282天，創(chuàng)造了國內(nèi)百萬千瓦機組超臨界機組運行時間最長紀(jì)錄。還榮獲“2007年度全國優(yōu)秀焊工一等獎”。64.華能玉環(huán)電廠的2號機組，比合同工期提前9個月，連續(xù)運轉(zhuǎn)282天津電建發(fā)展里程碑65.天津電建發(fā)展里程碑9.工程項目管理模式的發(fā)展自我施工專業(yè)施工施工總承包工程總承包GC-MCMEPC-M時間發(fā)展階段PMC66.工程項目管理模式的發(fā)展自我施工專業(yè)施工施工總承包工程總承包G

基于能力的動態(tài)工程項目管理模式

凈產(chǎn)值合同企業(yè)建設(shè)能力曲線發(fā)包能力自建能力67.

基于能力的動態(tài)工程項目管理模式

凈產(chǎn)值合同企項目管理創(chuàng)新在戰(zhàn)略管理上，建立了以文化為索引，愿景為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系，實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略管理可控受控的狀態(tài)。為使工程項目有序運作統(tǒng)籌協(xié)調(diào)實現(xiàn)多點效益和資源全局協(xié)同最優(yōu)，通過升級換班四大體系文件在組織機構(gòu)、崗位職責(zé)、工作規(guī)則、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等各方面持續(xù)推行項目管理異地復(fù)制，使藍(lán)巢的過程成品和過程服務(wù)趨于最優(yōu)。68.項目管理創(chuàng)新在戰(zhàn)略管理上，建立了以文化為索引，愿景為導(dǎo)向的公

項目管理創(chuàng)新

為了能夠更好對項目部實現(xiàn)有效的管理控制與服務(wù)，天津電建建立了“六大管理平臺”和“六大模擬市場”，基本上實現(xiàn)了公司從過去單個項目單獨監(jiān)控到目前多項目間聯(lián)合式、集約式的總部調(diào)控機制。

69.項目管理創(chuàng)新為了能夠更好對項目部實現(xiàn)有效的管理控制與項目管理總體思路以計劃為主線，將各部門的各項管理活動納入計劃之中，通過計劃高度銜接；各部門以計劃為目標(biāo)展開工作，經(jīng)理層控制協(xié)調(diào)，形成整體的有效運作。從施工計劃本身的制訂和實施入手，分解目標(biāo)，落實責(zé)任，形成閉環(huán)，健全管理職能。

70.項目管理總體思路以計劃為主線，將各部門的各項管理活動納入計劃六大管理平臺公司定位為利潤中心，創(chuàng)建公司現(xiàn)代化平臺，文化品牌、市場開發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、資源配置、網(wǎng)絡(luò)信息、員工培訓(xùn)。71.六大管理平臺公司定位為利潤中心，創(chuàng)建公司現(xiàn)代化平臺，文化品牌品牌與企業(yè)文化

天津電建的企業(yè)文化以市場為導(dǎo)向，以項目管理為核心，提煉傳統(tǒng)企業(yè)文化，賦予現(xiàn)代化企業(yè)管理的新內(nèi)涵，是具有濃厚時代氣息的新文化。文化組成——藍(lán)圖文化、多元文化、安全文化、精品文化、創(chuàng)新文化、服務(wù)文化、人性文化。企業(yè)形象目標(biāo)“有能力、可信賴”是通過項目管理體現(xiàn)的，滲透到企業(yè)管理的全部活動中，這是天津電建企業(yè)文化的一大特點。72.品牌與企業(yè)文化天津電建的企業(yè)文化以市場為導(dǎo)向，以項目管理為品牌與企業(yè)文化天津電建的吉祥物是“蜜蜂”，戴著安全帽的“小蜜蜂”標(biāo)識隨處可見，“小蜜蜂”寓意公司具有極強的團隊精神和奉獻精神，企業(yè)員工像蜜蜂一樣，分工協(xié)作、齊心協(xié)力、點滴積累、歷經(jīng)艱辛、收獲成功。天津電建對企業(yè)文化的宣傳非常重視，公司4專門出版發(fā)行了《藍(lán)巢人哲學(xué)》一書，把員工的人生觀、價值觀同公司蓬勃發(fā)展的事業(yè)連在一起。

73.品牌與企業(yè)文化天津電建的吉祥物是“蜜蜂”，戴著安全帽的“小蜜工過程形象建設(shè)74.工過程形象建設(shè)18.通過信息化實現(xiàn)多項目管理多項目管理必須解決在諸多項目中平衡資源、對不同的項目采取不同管理方式的問題。當(dāng)項目數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時，如果沒有信息系統(tǒng)支撐，很難體現(xiàn)資源動態(tài)優(yōu)化使用等項目管理的本質(zhì)，因此也制約了項目管理水平的提高。這就要求項目管理信息系統(tǒng)能夠適應(yīng)目前多項目并行管理的趨勢。75.通過信息化實現(xiàn)多項目管理多項目管理必須解決在諸多項目中平建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建的全部管理活動針對項目管理展開，項目部作為公司的派出機構(gòu)代表公司履行施工合同，實現(xiàn)對業(yè)主質(zhì)量、安全和進度的承諾，是公司管理實力和能力的最實際的體現(xiàn)。天津電建以《項目法運行規(guī)則》和《項目管理實施細(xì)則》為起點，通過PDCA持續(xù)改進，基本實現(xiàn)公司項目管理異地復(fù)制。76.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建的全部管理活動針對項目管理展開，建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建推行管理制度系統(tǒng)化，管理過程程序化，管理評價標(biāo)準(zhǔn)化。在項目管理上嚴(yán)格按三層管理設(shè)置：項目管理層、企業(yè)管理層、核心作業(yè)層。一個系統(tǒng)就是一個管理模塊，一個模塊有27萬字的管理制度，上百萬字的《項目管理手冊》。所有項目的臨建設(shè)施布局都是相同的，管理人員都是敞開式辦公。天津電建推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，機關(guān)人員輪換非常頻繁，即使是新招來的畢業(yè)生上崗就能按標(biāo)準(zhǔn)工作。77.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)天津電建推行管理制度系統(tǒng)化，管理過程程序藍(lán)巢項目管理公司管理范圍78.藍(lán)巢項目管理公司管理范圍22.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項目部為成本中心，用16個基本原則來統(tǒng)籌項目管理，即“項目管理層次化；接口關(guān)系合同化；專業(yè)管理系統(tǒng)化；權(quán)責(zé)明確書面化；資源配置動態(tài)化；異地復(fù)制模板化；工作運轉(zhuǎn)程序化；操作到位表格化；管理手段格式化；提高效率網(wǎng)絡(luò)化；運行機制市場化；后勤保證物業(yè)化；隊伍建設(shè)復(fù)合化；職業(yè)培訓(xùn)終生化；企業(yè)形象國際化；思想工作換位化?！?9.建立項目管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)項目部為成本中心，用16個基本原則來統(tǒng)籌項目管理信息系統(tǒng)的總體思路

以合同管理為核心，圍繞工程合同的整個生命周期，將合同訂立、合同執(zhí)行、合同變更、合同付款、合同結(jié)算以及合同評估等納入規(guī)范化管理，從而提高合同的管理效率和管理質(zhì)量，全程跟蹤合同執(zhí)行過程，為公司控制工程成本、制訂資金計劃等提供依據(jù)，同時也為成本核算提供了科學(xué)有效的數(shù)據(jù)，尋求降低成本，增強企業(yè)的市場競爭能力。80.項目管理信息系統(tǒng)的總體思路

以合同管理為核心，圍繞項目信息化建設(shè)全面推進信息化建設(shè)，優(yōu)化MIS業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以確定項目為視點的流程再造初見成效。審計監(jiān)察重點加大了四大體系的審核、經(jīng)營財務(wù)審計和以KPI為主的效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理運營中的短板和縫隙，確保了各系統(tǒng)管理體系的有效運行。81.項目信息化建設(shè)全面推進信息化建設(shè)，優(yōu)化MIS業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以確定藍(lán)巢e-MIS三大平臺網(wǎng)絡(luò)平臺：以VPN方式搭建了一個基于InterNet的網(wǎng)絡(luò)平臺，這是信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。軟件平臺：以自主版權(quán)的、規(guī)范統(tǒng)一的軟件開發(fā)平臺，實現(xiàn)了項目群管理的軟件技術(shù)基礎(chǔ)。應(yīng)用平臺：以規(guī)范統(tǒng)一的項目管理業(yè)務(wù)規(guī)劃，為項目群管理打下了應(yīng)用基礎(chǔ)。82.藍(lán)巢e-MIS三大平臺網(wǎng)絡(luò)平臺：以VPN方式搭建了一個基于I

多方參與的項目信息交換平臺

復(fù)雜的大型施工項目的實施，業(yè)主、PMC、設(shè)計方、監(jiān)理方、施工方、供應(yīng)方……等眾多參與方通過統(tǒng)一的信息交換平臺，實現(xiàn)各相關(guān)方共同參與的信息集中共享或點對點共享。83.

多方參與的項目信息交換平臺

復(fù)雜的大型施工項目的實施，業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺

以廉價、安全、高速的VPN方式搭建了一個全國范圍內(nèi)互聯(lián)互通的網(wǎng)絡(luò)平臺，將各個項目區(qū)域與總部連接，共同構(gòu)成實時同步的網(wǎng)絡(luò)平臺。84.網(wǎng)絡(luò)平臺以廉價、安全、高速的VPN方式搭建了一個全國辦公場景示意圖。只要有互聯(lián)網(wǎng)的地方，就可像在公司辦公室一樣上網(wǎng)登錄到公司的MIS系統(tǒng)，處理各項具體業(yè)務(wù)。實際辦公示意圖85.辦公場景示意圖。只要有互聯(lián)網(wǎng)的地方，就可像在公司辦公室一樣上項目管理信息系統(tǒng)······1．基礎(chǔ)信息定義（范圍管理）1.2WBS結(jié)構(gòu)1.3預(yù)規(guī)結(jié)構(gòu)1.4驗評結(jié)構(gòu)1.5KKS結(jié)構(gòu)1.6專業(yè)系統(tǒng)1.7圖紙目錄1.8設(shè)備清冊······1.1發(fā)電工程概況及主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1.9資料清冊1.12廠內(nèi)區(qū)域部位劃分結(jié)構(gòu)1.11崗位結(jié)構(gòu)1.10組織機構(gòu)······2．時間管理（進度計劃）2.2作業(yè)及其代碼2.3作業(yè)時間計劃及其調(diào)整2.7計劃數(shù)據(jù)導(dǎo)入P3及回饋MIS2.1作業(yè)分類碼2.4作業(yè)計劃的完成情況2.5圖紙交付計劃及其調(diào)整2.6圖紙交付的完成情況3．采購管理（招投標(biāo)與合同管理）采購計劃······3.1采購事件及其范圍分解：按采購對象（設(shè)備、施工、設(shè)計、監(jiān)理）定義采購ID，并進行與設(shè)備及預(yù)規(guī)項的分解對應(yīng)。3.2采購事件時間計劃：招投標(biāo)、評審、簽協(xié)議、簽合同。（通過平臺的消息機制進行提醒）3.3合格相關(guān)方定義3.5合同額分解，形成合同成本3.6合同履行記錄3.4投標(biāo)書評審及合同評審3.7綜合統(tǒng)計與查詢4．成本費用管理4.4財務(wù)帳務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)成本核算4.1目標(biāo)成本及其責(zé)任者：項目預(yù)/估/概算按預(yù)規(guī)項目分解，做為各分解項的總體目標(biāo)成本，并分別指定成本責(zé)任單位和責(zé)任人4.2各責(zé)任單位按其責(zé)任范圍，根據(jù)進度計劃及采購計劃按時間段進行分解，形成各責(zé)任單位的年度計劃成本和月度計劃成本4.5成本費用曲線分析，掙得值分析······4.3按合同及進度計劃的完成情況進行付款/結(jié)算審批，按預(yù)算口徑進行費用分?jǐn)?，對進度計劃添加結(jié)算標(biāo)識。4.4針對結(jié)算情況進行財務(wù)支付審批，按預(yù)算口徑進行費用分?jǐn)?，形成實際支付成本。進入財務(wù)輔助臺帳。5．設(shè)備與材料管理5.2設(shè)備清冊及其技術(shù)資料5.3設(shè)備檢驗及缺陷處理5.4設(shè)備出入庫及保管······5.5設(shè)備安裝及試運情況記錄5.1設(shè)備交付計劃5.6全廠設(shè)備通用查詢與統(tǒng)計6．人力資源管理6.2人員全息信息管理6.3調(diào)配管理6.4績效考核······6.5薪酬管理6.1權(quán)限管理6.6組織機構(gòu)及崗位管理6.7資質(zhì)管理6.8教育培訓(xùn)6.9人力資源分析與測評7．檔案資料管理7.1各類檔案自定義、各類標(biāo)準(zhǔn)詞典自定義、樹型結(jié)構(gòu)信息自定義7.2文件著錄、組卷、檢索、移交、統(tǒng)計、銷毀、文件電子版管理7.3案卷著錄、檢索、移交、統(tǒng)計、銷毀、卷內(nèi)文件管理7.4資料清冊及其經(jīng)驗復(fù)制7.5接合進度計劃，進行資料收集提醒及資料收集情況報告7.6權(quán)限管理7.8報表打印7.7接收其它各系統(tǒng)的歸檔文件，并再現(xiàn)其歸檔時的業(yè)務(wù)環(huán)境7.9回收站······8．質(zhì)量控制8.1質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量檢驗規(guī)劃8.2質(zhì)量驗收時間計劃及質(zhì)量檢查驗收流程化管理8.3不合格品控制及糾正預(yù)防措施8.4計量管理8.5質(zhì)量報表8.6建筑及金屬檢驗試驗管理······9．安全控制9.1危害辨識9.2重大危險因素控制措施及目標(biāo)指標(biāo)管理方案9.3安全監(jiān)察計劃及重大危險因素控制計劃9.4安全教育8.5違章處罰及隱患整改流程······10．溝通協(xié)調(diào)10.1通用辦公流程（請求報告、交辦聯(lián)系、通知傳閱等等）10.2項目前期資料記錄及審批流程10.3工程技術(shù)協(xié)調(diào)、變更記錄與流程10.4工作信息公示10.5視頻會議與視頻監(jiān)控10.6短信管理······集團公司總部某電廠某承建單位某監(jiān)理單位某設(shè)計院某供應(yīng)商應(yīng)用平臺

86.項目管理信息系統(tǒng)······1．基礎(chǔ)信息定義1.2WBS結(jié)

視頻會議應(yīng)用場景圖87.視頻會議應(yīng)用場景圖31.

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境可以實時觀察和控制全國施工現(xiàn)場監(jiān)控圖像。88.在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境可以實時觀察和控制全國施工現(xiàn)場監(jiān)

六大資源模擬市場。

以前對單項目的管理基本上是按照項目的生命周期來執(zhí)行的。目前以市場化作為項目資源配置的基本模式，通過搭建項目資源配置平臺，逐漸確立并成熟了人力、資金、物資、機械、分包、服務(wù)六大資源市場的保證，加之先進的現(xiàn)代化信息平臺有效調(diào)度，以及各專業(yè)崗位的操作模板和制度流程、項目法運行規(guī)則等保障，就不會出現(xiàn)因為項目經(jīng)理不同而導(dǎo)致項目質(zhì)量高低不同的現(xiàn)象，達(dá)到異地復(fù)制。89.

六大資源模擬市場。

以前對單項目的管理基本上是按照項目的生項目人力資源管理公司強化人力資源系統(tǒng)化建設(shè)，進行總部組織機構(gòu)調(diào)整，堅持走領(lǐng)導(dǎo)團隊職業(yè)化，管理和作業(yè)團隊專業(yè)化道路，選拔建立專家團隊，持續(xù)推進系統(tǒng)管理，專業(yè)策劃、分散實施、逐級負(fù)責(zé)的培訓(xùn)模式，啟動了項目領(lǐng)導(dǎo)崗位的職工能力素質(zhì)模型，天津電建近幾年摸索出一整套關(guān)于選人、育人、用人、留人的有效措施，除了完善獎懲制度、培訓(xùn)體系、薪酬機制等，更為員工預(yù)留了廣闊的發(fā)展空間。90.項目人力資源管理公司強化人力資源系統(tǒng)化建設(shè)，進行總部組織機構(gòu)項目人力資源管理堅持項目人力資源管理統(tǒng)一性、動態(tài)性、地方性三大原則。在總部統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)指導(dǎo)下，發(fā)揮地方特色；員工在各個項目部之間的靈活調(diào)配與流動并實現(xiàn)彈性的用工方式；充分利用地方的人力資源和地方性的人力資源服務(wù)機構(gòu)，實現(xiàn)‘就地取材、就地開發(fā)、就地培養(yǎng)與“總部輸入”相結(jié)合。原來2000人只能干兩個項目，通過優(yōu)化資源配置，現(xiàn)在2000人能干四五個項目。91.項目人力資源管理堅持項目人力資源管理統(tǒng)一性、動態(tài)性、地方性三項目團隊建設(shè)從入場之日起，項目經(jīng)理就在項目建設(shè)上下足了功夫。在后勤保障方面，項目部成立了生活管理委員會，堅持每月召開一次生活服務(wù)工作會議。為使員工有一個舒適、健康的生活環(huán)境，項目部在生活區(qū)內(nèi)添置了大量健身器材和娛樂設(shè)施，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入職工宿舍、食堂、浴室等地和員工交談，注重從情感上尊重和愛護員工。92.項目團隊建設(shè)從入場之日起，項目經(jīng)理就在項目建設(shè)上下足了功夫。員工培訓(xùn)2003年6月公司在電力施工行業(yè)內(nèi)率先成立了藍(lán)巢項目管理學(xué)院，專門從事專業(yè)技能和管理能力的培訓(xùn)。僅2006年各類培訓(xùn)超過7千人次，有效提升了員工素質(zhì)。

93.員工培訓(xùn)2003年6月公司在電力施工行業(yè)內(nèi)率先成立了藍(lán)巢項目項目成本管理通過對項目目標(biāo)成本的層層分解與細(xì)化，對預(yù)算代碼結(jié)構(gòu)已發(fā)生的成本逐級匯總，對合同實際發(fā)生支付成本的維護，對目標(biāo)成本、計劃成本以及合同成本的比較，來完成對成本全面細(xì)致的管理，實現(xiàn)宏觀控制，微觀分析。項目結(jié)束后生成的成本數(shù)據(jù)作為下一個項目的成本經(jīng)驗庫提供參考依據(jù)。

94.項目成本管理38.項目資金調(diào)配管理由于各個項目所處的項目生命周期的不同階段，其所需的資金也不盡相同，為了能夠?qū)崿F(xiàn)公司有限流動資金的最優(yōu)化配置，公司以內(nèi)部銀行的模式對項目的資金收支進行監(jiān)控，力求做到各項目部當(dāng)月存款余額最小化，增強公司資金的流動率，提高資金的使用率。95.項目資金調(diào)配管理由于各個項目所處的項目生命周期的不項目物資供應(yīng)管理天津電建擁有了強大的物資需求預(yù)測能力，通過對施工圖預(yù)算即可準(zhǔn)確預(yù)測出對物資材料的消耗量。公司通過在項目部派駐物資管理服務(wù)人員的形式，將全國的大小項目部的物資采購整合起來，以物資的統(tǒng)一采購保證物資的質(zhì)量符合施工要求，以集中采購增強買方的爭價能力，降低成本。同時，在物資倉儲和使用過程中，建立了完善的物資管理信息系統(tǒng)，做到了物資管理的定時、定制化檢查和盤點。96.項目物資供應(yīng)管理天津電建擁有了強大的物資需求預(yù)測能招標(biāo)采購管理

公司開發(fā)的集中招標(biāo)采購平臺實現(xiàn)了異地招標(biāo)采購，提高了采購效率和節(jié)流的最大化。總部調(diào)度指揮中心的成熟運轉(zhuǎn)使得人員與機械的配置更加合理，基本實現(xiàn)了資源動態(tài)平衡，為推行精益化管理加強總部職能提供有力支撐97.招標(biāo)采購管理公司開發(fā)的集中招標(biāo)采購平臺實現(xiàn)了異地招標(biāo)采購，材料采購在材料采購方面，本著對業(yè)主負(fù)責(zé)的態(tài)度，嚴(yán)格執(zhí)行材料采購程序，依照設(shè)計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和短名單審核程序進行申報，短名單審批后進行材料供應(yīng)商確認(rèn)，不合格的廠家在采購程序執(zhí)行初始階段即淘汰。材料的使用建立跟蹤臺帳，以確保質(zhì)量狀況的