某集團(tuán)常用管理工具之第一層次DCA概述

建龍集團(tuán)常用管理工具

---第一層次PDCA總裁室·工業(yè)工程組2011年07月你做好了么？目錄一、學(xué)習(xí)PDCA的目的二、什么是PDCA三、為什么推動(dòng)PDCA四、如何應(yīng)用PDCA一、學(xué)習(xí)PDCA的目的PDCA，是高度概括的持續(xù)提升的方法論，是通用的管理方法，實(shí)踐證明它是崇尚持續(xù)改善的企業(yè)必備的思維和行動(dòng)方式。這個(gè)工具適用性很強(qiáng)，可以用來解決各種各樣的問題，簡(jiǎn)單易懂、容易上手，是擁有基本讀寫能力的人都可以做的事情。詳細(xì)講解PDCA的目的：訓(xùn)練員工理解和掌握PDCA管理循環(huán)，從而把PDCA的方法論通過不同層級(jí)人員參加的各類改善行為的鍛煉，形成全員共同的思維模式，落實(shí)于日常的各項(xiàng)工作中?？偛檬易鳛槟涣艡C(jī)構(gòu)，有著方法論的規(guī)劃與導(dǎo)入的職能。“促進(jìn)問題的解決是幕僚最基本的職業(yè)素養(yǎng)”，學(xué)會(huì)并熟練運(yùn)用PDCA整套問題解決的思維流程去正確地做事，才能“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”，才能持續(xù)深化我們的知識(shí)和技能從而成長(zhǎng)為合格的幕僚。二、什么是PDCA2.1PDCA的解釋及來源2.2PDCA的四階段2.3PDCA八步驟詳解2.4PDCA三特點(diǎn)五要素2.1

PDCA的解釋及來源PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。這種循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的合乎邏輯的科學(xué)的工作程序，它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量，已經(jīng)在各領(lǐng)域的工作中得到了廣泛應(yīng)用。起源于20世紀(jì)20年代，著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特.阿曼德.休哈特引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形，后來戴明將循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計(jì)劃-執(zhí)行-查核-處置（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。ACTIONPLANCHECKDOP：Plan，計(jì)劃、策劃；D：Do，執(zhí)行、行動(dòng)、實(shí)施；C：Check，查核、檢查、論證、分析；A：Action，處置、處理、改進(jìn)；可惜的是，很多主管不熟悉PDCA，即使是在熟悉PDCA的主管當(dāng)中，也有很多人并沒有真正了解它。其實(shí)培養(yǎng)擅長(zhǎng)解決問題的人和高效地解決問題一樣重要。ACDP計(jì)劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案，分為四步：明確問題——找出所存在的問題；把握現(xiàn)狀——分析產(chǎn)生問題的原因；找出影響問題的主要因素；目標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)具體化；研擬對(duì)策——針對(duì)主要原因擬訂措施計(jì)劃四個(gè)步驟。處置(Action)：根據(jù)檢查結(jié)果，采取必要的措施鞏固已取得的成果，對(duì)未達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化——鞏固提高，并利用成功經(jīng)驗(yàn)修改或制定相應(yīng)的工作的標(biāo)準(zhǔn)；今后計(jì)劃——把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)查核(Check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃

追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。

執(zhí)行（do）：又稱實(shí)施，是指依照計(jì)劃推行

一種情況是做對(duì)的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(duì)(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問題，做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對(duì)，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2.2PDCA的四階段2.3PDCA八步驟詳解計(jì)劃執(zhí)行查核處置PDCA實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策計(jì)劃執(zhí)行查核處置遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化八步驟階段步驟主要管理工具P1、明確問題——明確要達(dá)到的狀態(tài)或標(biāo)準(zhǔn)，顯露問題、找出問題查檢表、流程圖、控制圖2、把握現(xiàn)狀——收集整理信息和數(shù)據(jù)，找出產(chǎn)生問題的原因或影響因素；找出真正的原因并加以驗(yàn)證腦力激蕩法、魚骨圖、查檢表、柏拉圖、餅形圖3、目標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)具體化4、研擬對(duì)策——制定解決問題的方案；制訂可行性計(jì)劃預(yù)期達(dá)到的目的（What）在哪里執(zhí)行措施（Where）由誰來執(zhí)行（Who）何時(shí)開始和完成（When）如何執(zhí)行（How）D5、實(shí)施對(duì)策——按計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行甘特圖、查檢表C6、效果確認(rèn)——檢查措施執(zhí)行的效果推移圖、直方圖、柱狀圖、雷達(dá)圖、控制圖A7、對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化——鞏固提高，并利用成功經(jīng)驗(yàn)修改或制定相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)8、今后計(jì)劃——把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)問題解決決的凌波波八步實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策計(jì)劃執(zhí)行查核處置遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化PDCA這四階段段含有八八個(gè)步驟驟：一階段是是計(jì)劃，，即P（Plan）階段。。第一步：：明確問問題——明確要達(dá)達(dá)到的狀狀態(tài)或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，顯顯露問題題、找出出問題。。盡可能能用數(shù)據(jù)據(jù)闡述所所存在的的問題，，在分析析現(xiàn)狀時(shí)時(shí)切忌““沒有問問題”等等自滿情情緒。第二步：把把握現(xiàn)狀——收集整理信信息和數(shù)據(jù)據(jù)，找出產(chǎn)產(chǎn)生問題的的原因或影影響因素；；找出真正正的原因并并加以驗(yàn)證證?？梢赃\(yùn)用腦腦力激蕩法法、魚骨圖圖找出各種種因素，并并進(jìn)行逐個(gè)個(gè)分析和驗(yàn)驗(yàn)證，切忌忌不經(jīng)過P階段直接去去D的主觀臆斷斷行為。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)問問題一般從從“人機(jī)料料法環(huán)”著著手,管理類問題題一般從““人事時(shí)地地物”層層別著手，，應(yīng)視具體體情況決定定。第二步是P階段最重要要的步驟實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策遺留問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化化顯露的問題題一般人都都可以看得得到，但是是問題的根根源是需要要挖掘的的需要分析過過程尋找至少問5個(gè)為什么以以及現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)證也許會(huì)會(huì)幫助你找找到真因，，如果問題題復(fù)雜則需需要管理工工具幫忙了了問題分析追根究底魚骨圖可以幫助我我們從廣度度（各種分分類）和深深度（各項(xiàng)項(xiàng)細(xì)目）上上了解問題題發(fā)生的原原因，運(yùn)用用時(shí)要畫出出所有可能能會(huì)影響流流程或質(zhì)量量的相關(guān)因因子，詳細(xì)細(xì)明了所有有問題的發(fā)發(fā)生原因，，分清因果果并加以歸歸類。大骨:表示分類------方向性（要因）中骨:表示綱要------概念性（次要因））小刺:表示細(xì)目------事實(shí)性（問題點(diǎn)））小刺中骨大骨要改善的問題人機(jī)料法環(huán)找到真正的原因了??！“第一印象象很少是全全面的，意意識(shí)到的第第一個(gè)原因因幾乎每次次都不是問題的根本本原因?！薄薄禔3思維豐田田PDCA管理系統(tǒng)的的關(guān)鍵要素素》案例：2011年經(jīng)營(yíng)部專專案“提高黑龍江江轉(zhuǎn)運(yùn)上站站運(yùn)輸能力力”，影響轉(zhuǎn)運(yùn)上上站運(yùn)輸能能力因素分分析，抓住住了真因解解決了問題題：腦力激蕩法法很好地協(xié)協(xié)助魚骨圖圖從廣度和和深度上找找出了若干干原因，案案例中確實(shí)實(shí)是影響運(yùn)運(yùn)輸能力的的真因（可可以改善的的）經(jīng)過驗(yàn)驗(yàn)證后用紅紅框圈出。。若一味強(qiáng)強(qiáng)調(diào)黑色框框中無法改改善的原因因，就成成了找理由由，偏離了了尋求改善善的初衷，，結(jié)果就是是：?jiǎn)栴}依依然存在、、還造成遇遇事找理由由的不好的的工作氛圍圍！列出影響問題題的多種因素素后，應(yīng)找出出主要的直接接影響因素，，繼而找出影影響主要原因因的問題點(diǎn)，，以便制定改改善對(duì)策時(shí)能能夠有的放矢矢。而這個(gè)過過程，最好運(yùn)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具具和技術(shù)找出出，用數(shù)據(jù)說說話，柏拉圖圖是很好的抓抓重點(diǎn)的工具具。消耗率下降改善前改善后

3.85%第三步：目標(biāo)標(biāo)設(shè)定——目標(biāo)具體化。。找出存在的的問題和問題題產(chǎn)生的主要要原因后，目目標(biāo)很容易制制訂出來。目標(biāo)切忌籠統(tǒng)，要要盡可能量化，只有量化的的目標(biāo)才能有有助于后續(xù)的的查核。第四步：研擬擬對(duì)策——針對(duì)主要問題題，運(yùn)用5WIH的方法，在對(duì)對(duì)策表中針對(duì)對(duì)要因、次要要因和問題點(diǎn)點(diǎn)明確改善措措施以及分工工安排等，制制定出解決問問題的具體方方案，并預(yù)計(jì)計(jì)其效果。實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化引自唐山建龍龍能源中心同同舟共濟(jì)圈擬訂對(duì)策表示示例1：對(duì)策表2：第二階段是執(zhí)執(zhí)行，即D（Do）階段。主要是按照已已制定的計(jì)劃劃、目標(biāo)和措措施及其分工工安排，由小小組成員分工工齊心協(xié)力實(shí)實(shí)施。過程中及時(shí)追追蹤實(shí)施效果果并記錄下來來。這也是第五個(gè)個(gè)步驟。實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化我們目前多數(shù)數(shù)人在問題出出現(xiàn)的時(shí)候，，憑經(jīng)驗(yàn)就去去采取對(duì)策，，忽略尋找問問題根源的步步驟，充其量量是個(gè)一般的的解決問題者者，根本算不不上是出色的的解決問題者者。一個(gè)一般解決決問題者與出出色解決問題題者的差異一主管要求某某員工解決一一個(gè)高精度磨磨床出現(xiàn)的質(zhì)質(zhì)量問題，起起初，該員工工一口氣提出出好幾個(gè)參數(shù)數(shù)來“搞定””這個(gè)問題。。主管不置可可否，而是讓讓他詳細(xì)畫出出這個(gè)機(jī)器的的草圖，然后后主管讓該員員工用魚骨圖圖一條條列出出所有可能導(dǎo)導(dǎo)致這種缺陷陷的原因，再再針對(duì)這個(gè)機(jī)機(jī)器的各類缺缺陷繪制一張張柏拉圖。通通過這種方式式，將主要原原因鎖定在某某一類具體缺缺陷上。接著著，主管要求求其提出一系系列解決每個(gè)個(gè)隱患的措施施進(jìn)行了驗(yàn)證證。驗(yàn)證中發(fā)發(fā)現(xiàn)，對(duì)削磨磨過程中潤(rùn)滑滑零件中的冷冷卻劑進(jìn)行了了分析和更換換后，故障率率從2.3%下降到了0.2%，原來的冷卻卻劑被細(xì)菌污污染了。該員工驕傲地地向主管匯報(bào)報(bào)好消息，結(jié)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)卻對(duì)對(duì)此結(jié)果并不不很滿意，大大意是“謝謝謝你的努力，，請(qǐng)問你考慮慮過為什么更更換冷卻劑情情況就好轉(zhuǎn)了了嗎？公司或或誰對(duì)冷卻劑劑采取檢查措措施了嗎？我我們?cè)趺捶乐怪估鋮s劑被污污染？”能夠解決某個(gè)個(gè)機(jī)器的局部部問題確實(shí)不不錯(cuò)，但是更更為全面地看看問題更為重重要。公司案例：建建龍集團(tuán)能源源環(huán)保專案軋鋼廠案例只有找到真正正的因果關(guān)系系，再去實(shí)施施能夠杜絕這這種問題再次次發(fā)生的對(duì)策策，才算得上上真正的突破破。這是一般解決決問題者和出出色解決問題題者之間的差差異。第三階段是查查核，即C（Check）階段。主要是將實(shí)施施和執(zhí)行的結(jié)結(jié)果與預(yù)定的的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)對(duì)比，檢查計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行情情況和實(shí)施的的效果，是否否達(dá)到目標(biāo)。?？梢赃\(yùn)用推推移圖、圖形形法等去驗(yàn)證證。這也是第六個(gè)個(gè)步驟。實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化PDCA過程中P可以說極具挑挑戰(zhàn)性，它要求真正把把問題弄清楚楚，了解問題題產(chǎn)生的根本本原因。D實(shí)施起來相對(duì)對(duì)容易，可以以說D是在P的基礎(chǔ)上迎刃刃而解的。其次具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的就是C了，這個(gè)過程要要確認(rèn)采取對(duì)對(duì)策的效果是是否真的有助助于改善流程程，如果答案案是肯定的，，還要查找進(jìn)進(jìn)一步改善的的其他措施。?！俺掷m(xù)改善””的關(guān)鍵是““持續(xù)”兩個(gè)個(gè)字，不能因?yàn)閱栴}題已經(jīng)解決，，就認(rèn)為可以以一勞永逸了了。如果就此掉掉以輕心，這這個(gè)流程很可可能還會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)問題，因?yàn)闉槊扛纳埔淮未?，條件都會(huì)會(huì)發(fā)生一些變變化。因此說說PDCA是個(gè)不厭其煩煩的重復(fù)上升升的過程。實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化第四階段是處處置，即A（Action）階段。根據(jù)檢查結(jié)果果，采取必要要的措施鞏固固已取得的成成果，對(duì)未達(dá)達(dá)到的預(yù)期目目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一一步的改進(jìn)，，將尚未解決決的問題，留留到下一次循循環(huán)解決。它又分成下面面兩步：第七步：對(duì)策策標(biāo)準(zhǔn)化——總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教教訓(xùn)，利用成成功經(jīng)驗(yàn)修改改或制定相應(yīng)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；第八步：今后后計(jì)劃——把未解決或新新出現(xiàn)的問題題轉(zhuǎn)入下一循循環(huán)解決。而我們往往忘忘記了第八步步！實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)PDCA明確問題把握現(xiàn)狀目標(biāo)設(shè)定研擬對(duì)策遺留問題轉(zhuǎn)入下期總結(jié)經(jīng)驗(yàn)對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化不同結(jié)果不能按照計(jì)劃劃實(shí)施的項(xiàng)目目如何做按計(jì)劃實(shí)施了了，但未取得得效果的項(xiàng)目目按計(jì)劃實(shí)施了了，并取得效效果的項(xiàng)目消除障礙，再再次實(shí)施重新調(diào)整計(jì)劃劃，再次實(shí)施施固化下來，并并設(shè)定更高的的目標(biāo)，再次次推動(dòng)PDCA例如：2011年中高層輪訓(xùn)訓(xùn)如何較2010年提升的？下表為2010年中高層輪訓(xùn)訓(xùn)的計(jì)劃培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間表——P階段訂立的：：時(shí)間周一周二周三周四周五周六上午建龍企業(yè)文化管理基礎(chǔ)集團(tuán)采購(gòu)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部屬培育與激勵(lì)考試8：30-11：30下午戰(zhàn)略管理問題的分析與變革管理集團(tuán)工程管理集團(tuán)人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力

13：30-16：30晚上全面預(yù)算與方針管理自由活動(dòng)拓展活動(dòng)自由活動(dòng)復(fù)習(xí)

18：00-21：00輪訓(xùn)結(jié)束后，，C和A階段的檢討和和處置：存在問題或建議2010年改善措施——第二期開始安排房間是盡可能安排離鐵道較遠(yuǎn)的房間第二期開始對(duì)菜品進(jìn)行調(diào)整，增加菜品和主食的種類以適應(yīng)南北方的差異課程較緊、內(nèi)容太多菜品太少，主食沒考慮到不同區(qū)域的飲食習(xí)慣，建議采用自助餐房間太吵第二期開始增加問答環(huán)節(jié)，講課時(shí)部分案例改為研討的方式增加案例研討和課程互動(dòng)第二期開始重新印制講義，將講義字體調(diào)大講義字太小將2010中高層培訓(xùn)后改善計(jì)劃執(zhí)行情況的案例在2011的的中高層培訓(xùn)中進(jìn)行分享未及時(shí)跟蹤各學(xué)員的改善計(jì)劃及其執(zhí)行情況，導(dǎo)致改善計(jì)劃執(zhí)行情況不佳2011年改善措施中高層培訓(xùn)課程安排2天半，研討分享1天半地點(diǎn)選擇時(shí)考慮離鐵道、交通密集的大道較遠(yuǎn)的酒店在自助餐菜品和主食的選擇時(shí)考慮南北差異課程設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)將子公司及外部案例納入講義排版時(shí)采用較大的字體，并注意內(nèi)容是否重疊對(duì)2011年中高層培訓(xùn)后的優(yōu)秀改善案例進(jìn)行總結(jié)分享2011年的培訓(xùn)計(jì)劃劃P階段時(shí)就借鑒鑒了2010年的經(jīng)驗(yàn)，不不僅調(diào)整了課課程結(jié)構(gòu)、增增加了案例教教學(xué)與互動(dòng)交交流，同時(shí)創(chuàng)創(chuàng)新地開展選選修課程，住住宿上也避免免以往問題再再次出現(xiàn)。2012年亦如此遵循循PDCA方式提升。時(shí)間課程講師備注第一天上午績(jī)效管理張志祥第3期的第五天增加《安全管理體系》選修課程，各公司負(fù)責(zé)安全管理的中高層主管可選修下午公司治理陳光浩第二天上午健康的供應(yīng)商關(guān)系陶忠海下午會(huì)計(jì)科目的使用杜明第三天上午直線幕僚體系與專案改善李術(shù)東下午分享：2010年中高層培訓(xùn)后期改善計(jì)劃執(zhí)行情況（管理案例）——第四天上午研討：如何運(yùn)用本次中高層培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)幫助企業(yè)提高盈利能力（以公司為單位分組）——下午分享：如何運(yùn)用本次中高層培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)幫助企業(yè)提高盈利能力（9個(gè)小組）——中高層培訓(xùn)考試——第五天上午安全管理體系（拓展）李術(shù)東序號(hào)項(xiàng)目完成時(shí)間責(zé)任單位1組織完成本公司中高層學(xué)員改善計(jì)劃的制訂2011年10月子公司人力資源單位2組織本公司二級(jí)主管學(xué)習(xí)中高層培訓(xùn)課程2011年10-12月子公司人力資源單位3跟蹤檢討各公司中高層學(xué)員培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行情況（人力資源季度例會(huì)）2011年12年

2012年3月

2012年6月總裁室人事管理組4選取優(yōu)秀改善案例作為2012年中高層培訓(xùn)分享材料——子公司人力資源單位持續(xù)改進(jìn)，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)點(diǎn)，長(zhǎng)期效果果將會(huì)十分驚驚人以上四個(gè)過程程不是運(yùn)行一一次就結(jié)束，，而是周而復(fù)復(fù)始的進(jìn)行，，一個(gè)循環(huán)完完了，解決一一些問題，未未解決的問題題進(jìn)入下一個(gè)個(gè)循環(huán)，這樣樣階梯式上升升的。PDCA循環(huán)實(shí)際上是是有效進(jìn)行任任何一項(xiàng)工作作的合乎邏輯輯的工作程序序。在質(zhì)量管理中中，因此有人人稱其為質(zhì)量量管理的基本本方法。無論哪一項(xiàng)工工作都離不開開PDCA的循環(huán)，每一一項(xiàng)工作都需需要經(jīng)過計(jì)劃劃、執(zhí)行計(jì)劃劃、檢查計(jì)劃劃、對(duì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行調(diào)整并不不斷改善這樣樣四個(gè)階段，，四個(gè)階段里里面又存有八八個(gè)步驟，每每個(gè)步驟互相相勾稽相互影影響。特點(diǎn)之一——周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過過程不是運(yùn)行行一次就完結(jié)結(jié)，而是周而而復(fù)始地進(jìn)行行。一個(gè)循環(huán)環(huán)結(jié)束了，解解決了一部分分問題，可能能還有問題沒沒有解決，或或者又出現(xiàn)了了新的問題，，再進(jìn)行下一一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類類推。計(jì)劃執(zhí)行查核處置PDCA2.4PDCA三特點(diǎn)五要素素特點(diǎn)之二——大環(huán)套小環(huán)，，小環(huán)保大環(huán)環(huán)，推動(dòng)大循循環(huán)PDCA不僅適用于整整個(gè)公司，也也適用于企業(yè)業(yè)內(nèi)處室、科科室、班組和和個(gè)人。各級(jí)級(jí)部門根據(jù)企企業(yè)的方針目目標(biāo)，都有自自己的PDCA循環(huán)，層層循循環(huán)，形成大大環(huán)套小環(huán)，，小環(huán)里面又又套更小的環(huán)環(huán)。大環(huán)是小小環(huán)的母體和和依據(jù)，小環(huán)環(huán)是大環(huán)的分分解和保證。。各級(jí)部門的的小環(huán)都圍繞繞著企業(yè)的總總目標(biāo)朝著同同一方向轉(zhuǎn)動(dòng)動(dòng)。通過循環(huán)環(huán)把企業(yè)上下下各項(xiàng)工作有有機(jī)地聯(lián)系起起來，彼此協(xié)協(xié)同，互相促促進(jìn)。例如：對(duì)于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（p）2、編寫方案（d)3、方案檢查(c)4、方案完善、定稿(a)例如：CDA活動(dòng)的對(duì)策初初擬階段的PDCA小循環(huán)：1、根據(jù)魚骨圖圖要因進(jìn)行問問題現(xiàn)狀分析析（P）2、研擬多個(gè)執(zhí)執(zhí)行方案（D)3、方案驗(yàn)證、、比較、評(píng)價(jià)價(jià)(C)4、選擇最優(yōu)方方案(A)特點(diǎn)之三——大階梯式上升升，不斷進(jìn)步步PDCA循環(huán)不是停留留在一個(gè)水平平上的循環(huán)，，不斷解決問問題的過程就就是水平逐步步上升的過程程。特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀觀念和處理方方法，作為推推動(dòng)工作、發(fā)發(fā)現(xiàn)問題和解解決問題的有有效工具。要素一：客觀性要素三：簡(jiǎn)單化要素四：圖形化要素五：系統(tǒng)性要素二：邏輯性改善方案應(yīng)該該服從于整個(gè)個(gè)組織的利益益，應(yīng)從全局局角度認(rèn)識(shí)。。最有效的信息息傳遞方式往往往是圖形，，文不如表，，表不如圖。。弄懂因與果，，針對(duì)各類關(guān)關(guān)鍵問題進(jìn)行行例行思考想想出解決辦法法。核心。強(qiáng)調(diào)事事實(shí)，避免主主觀，尋求客客觀。提煉重點(diǎn)，高高效交流2.4PDCA五要素三、為什么推推動(dòng)PDCA根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)構(gòu)的調(diào)研數(shù)據(jù)據(jù)結(jié)果，目前前多數(shù)團(tuán)隊(duì)的的健康度情況況如下：團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和和持續(xù)改進(jìn)方方面須引起重重視！引自中高層輪輪訓(xùn)《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力》（一）PDCA是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成成長(zhǎng)和持續(xù)改改進(jìn)的有力工工具。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)能能創(chuàng)造出杰出出的成果，但但多數(shù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)經(jīng)權(quán)威機(jī)構(gòu)健健康度評(píng)估顯顯示“團(tuán)隊(duì)成成長(zhǎng)”和“持持續(xù)改進(jìn)”是是團(tuán)隊(duì)的短板板。2、PDCA系統(tǒng)思維方式式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成成長(zhǎng)。企業(yè)員工能力力的提升，往往往是通過不不斷解決問題題的過程中鍛鍛煉和積累起起來的。PDCA提供了系統(tǒng)化化解決問題的的方法和一種種共同的語言言和做事方法法，如果大家做做好PDCA循環(huán)，做到讓讓PDCA閉環(huán)式螺旋上上升，團(tuán)隊(duì)的的成長(zhǎng)也就順順理成章了。。1、PDCA能夠促進(jìn)持續(xù)續(xù)改進(jìn)。PDCA是一個(gè)高度概概括的持續(xù)提提升的方法論論，極大提升升組織的問題題解決能力，，從而持續(xù)改改進(jìn)。一種方方式是領(lǐng)導(dǎo)不不斷地提出問問題并不斷引引導(dǎo)，他們之之間建立起互互信，員工努努力去嘗試，，才能挖掘出出問題的根源源，然后再著著手去尋找解解決的方案；；另外一種方方式是員工在在工作中主動(dòng)動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題題并尋求解決決辦法。PDCA推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)長(zhǎng)和持續(xù)改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)……PDACPPDACDPDACAPDACCPDACPPDACDPDACCPDACA團(tuán)隊(duì)中的每一種技能都是為完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)所必需的能互濟(jì)余缺的技能,它可分為三類:技術(shù)性或職能能性的專家意意見解決問題的技技能和決策技技能人際關(guān)系的技技能選人發(fā)展人應(yīng)如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡引自中高層輪輪訓(xùn)《團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力》（二）PDCA循環(huán)是解決問問題和決策的的基本技能。。PDCA完全遵循科學(xué)學(xué)步驟，也是是團(tuán)隊(duì)達(dá)成目目標(biāo)過程中應(yīng)應(yīng)具備的最常常用的技能。。（三）PDCA循環(huán)可以增強(qiáng)強(qiáng)工作的計(jì)劃劃性。有著C和A做保障，不斷斷檢查計(jì)劃是是否能夠有效效落實(shí)。如果果沒有C和A的步驟，勢(shì)必必陷入PD—PD——PDSEE管理原地踏步步的怪圈，還還會(huì)造成管理理浪費(fèi)、成本本居高不下、、士氣下降等等。例如商旅旅平臺(tái)顯示員員工出行計(jì)劃劃性有待提升升，通過對(duì)商商旅平臺(tái)數(shù)據(jù)據(jù)的分析給員員工出行改進(jìn)進(jìn)提示。國(guó)內(nèi)機(jī)票平均折扣率及全價(jià)票比例提前預(yù)定天數(shù)分析通過提前天數(shù)分析：提前2天之內(nèi)購(gòu)買機(jī)票是員工出行較多選擇的購(gòu)買行為。由此而來得到的全價(jià)票比例和平均折扣率也較高。經(jīng)統(tǒng)計(jì)：提前4天預(yù)訂，相對(duì)折扣較低，建議各部門合理規(guī)劃行程，提前訂票。（四）PDCA循環(huán)是管理的的基礎(chǔ)，可以以提升例行工工作水平。例行工作：按按照慣例辦理理的公事叫例例行工作。例例行工作是按按照計(jì)劃實(shí)施施已經(jīng)安排好好的工作。由于基于C開始的PDCA推動(dòng)循環(huán)是管管理者職責(zé)特特性所確定，，要想例行工工作循環(huán)上升升的話C--“查核核”這這個(gè)步步驟至至關(guān)重重要，，不然然例行行工作作就會(huì)會(huì)原地地踏步步陷入入低水水平重重復(fù)甚甚至?xí)?huì)不知知不覺覺向著著下滑滑方向向發(fā)展展。①Ｐｌａｎ④Ａｃｔｉｏｎ②Ｄｏ③Ｃｈｅｃｋ進(jìn)行CAP-Do循環(huán)向上推動(dòng)如果不做監(jiān)督改善，管理的努力，就會(huì)滾落下來CS持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?提高管理水平從PDCA到CAP-Do四、如如何應(yīng)應(yīng)用PDCA一、PDCA循環(huán)應(yīng)應(yīng)用于于例行行性工工作和和改善善行為為中。。（一））如何何推動(dòng)動(dòng)例行行性工工作例行性性工作作是遵遵照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)從從事工工作并并針對(duì)對(duì)結(jié)果果的異異常狀狀態(tài)，，采取措措施使使其恢恢復(fù)正正常狀狀態(tài)，，使能能力能能穩(wěn)定定地發(fā)發(fā)揮出出來，，此為管理理的基基本。。如果異異常現(xiàn)現(xiàn)象不不斷發(fā)發(fā)生，，管理理者整整天忙忙著處處理，這這種““救火火”行行為是是不大大可能能使管管理有有什么么大改改善的的，結(jié)果是是管理理者陷陷入低低水平平的重重復(fù)勞勞動(dòng)，，不僅僅管理理者覺覺得一一事無成，，員工工也會(huì)會(huì)倦怠怠和疲疲沓。。例行工工作要要有效效轉(zhuǎn)動(dòng)動(dòng)PDCA循環(huán)的的話，，有兩兩種途途徑：：①Ｐｌａｎ④Ａｃｔｉｏｎ②Ｄｏ③Ｃｈｅｃｋ進(jìn)行CAP-Do循環(huán)向上推動(dòng)如果不做監(jiān)督改善，管理的努力，就會(huì)滾落下來CS持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?提高管理水平從PDCA到CAP-Do1、基于于C有效““查核核”開開始的的PDCA循環(huán)。。CAP-DO管理者者需要掌掌握如如何檢檢查、、評(píng)估估以及及基礎(chǔ)礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)計(jì)的基基本技技巧和和方法法。自主管理理活動(dòng)在在2011年的反思思：?jiǎn)T工工參與率率逐年提提升的情情況下，，中高層層卻依然然有人把把其看做做是作秀秀、“額額外的””工作，，說明原原有的CDA理念宣傳傳并不到到位，不不是所有有的中高高層都能能認(rèn)知和和支持。。今年有有針對(duì)性性地設(shè)計(jì)計(jì)課程，，在新推推展公司司理念宣宣導(dǎo)時(shí)進(jìn)進(jìn)行“為為什么要要做”和和“如何何做好的的”培訓(xùn)訓(xùn)。理想狀態(tài)現(xiàn)狀差距=問題差距工作的原點(diǎn)問題意識(shí)尋找解決方案PD行動(dòng)計(jì)劃CA解決問題、再發(fā)防止、轉(zhuǎn)為日常管理2、要做好好從P開始的PDCA循環(huán)。PLAN-DCA管理者需需要掌握標(biāo)桿桿管理（（對(duì)標(biāo)管管理）的的方法。。（二）PDCA循環(huán)如何何用于改善行為為方針管理理、自主主管理活活動(dòng)、專專案改善活動(dòng)動(dòng)等管理理活動(dòng)過過程都是是遵循PDCA工作程序序的。自主管理理活動(dòng)一級(jí)單位年度方針方針、標(biāo)桿、執(zhí)行方案企業(yè)愿景景戰(zhàn)略規(guī)劃

中長(zhǎng)期目標(biāo)中長(zhǎng)期策略公司級(jí)年年度方針針方針、標(biāo)標(biāo)桿策略略內(nèi)部環(huán)境境分析過去實(shí)績(jī)績(jī)、問題檢討外部環(huán)境境分析日常管理理異常管理理二級(jí)單位年度方針方針、標(biāo)桿、執(zhí)行方案每月定期檢討月方針目標(biāo)檢討計(jì)劃修正年度方針針報(bào)告全面預(yù)算算執(zhí)行行PDCA二、PDCA循環(huán)在一一條主線線上的應(yīng)應(yīng)用側(cè)重以Plan來推動(dòng)的的PDCA的改善行行為：戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和全面面預(yù)算先對(duì)對(duì)標(biāo)再找找差距——改善；側(cè)重以C來推動(dòng)的的CAPD的改善行行為：方方針管理理檢討會(huì)會(huì)檢討差異異——改善。方針管理理（三級(jí)檢檢討會(huì)））戰(zhàn)略規(guī)劃劃全面預(yù)算算內(nèi)外部分分析（宏宏觀分析析、對(duì)標(biāo)標(biāo)）找異常（（差距、、潛力））定位、目目標(biāo)、策策略（縮短差差距）內(nèi)外部分分析（對(duì)標(biāo)））找異常（（差距、、潛力））公司級(jí)方方針、標(biāo)標(biāo)桿、策策略、專專業(yè)預(yù)算算、全面面預(yù)算（（縮短差差距）預(yù)算差異異分析（（對(duì)標(biāo)、、事故分分析）找異常（（差距、、潛力））專案改善善（縮短差差距）實(shí)現(xiàn)年度度目標(biāo)“大多數(shù)數(shù)組織在在解決日日復(fù)一日日、年復(fù)復(fù)一年反反復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的問題題方面缺缺乏一貫貫的有效效性，雖雖然許多多組織練練就了一一套高深深的“救救火”技技巧，但但是能夠夠大幅降降低組織織問題反反復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的概率率的技巧巧卻極其其匱乏。。裝備精精良的產(chǎn)產(chǎn)線并非非難事，，但真正對(duì)企企業(yè)最有有價(jià)值也也是最困困難的，，是使企企業(yè)具備備高效的的問題解解決能力力和自我我持續(xù)改改善的能能力，進(jìn)進(jìn)而形成成持續(xù)改改善的企企業(yè)文化化。”——《A3思維豐豐田PDCA管理系統(tǒng)統(tǒng)的關(guān)鍵鍵要素》DurwardK.Sobekll“……通過PDCA，科學(xué)性性地運(yùn)用用原理和和管理方方法，這這是一項(xiàng)項(xiàng)艱苦的的工作。。大家一一般想直直接跨躍躍到如何何去試試試，然后后從經(jīng)理理那里得得到隨你你去做的的授權(quán)。?！薄啊谶@里我我們潛心心研究現(xiàn)現(xiàn)狀，深深挖問題題的根源源，考慮慮很多的的解決對(duì)對(duì)策，而而不只考考慮最明明顯的那那一個(gè)；；制定一一個(gè)實(shí)施施計(jì)劃，，并仔細(xì)細(xì)地收集集數(shù)據(jù)，，來審查查這些對(duì)對(duì)策中是是否真的的起作用用。之后后，我們們?cè)購(gòu)?fù)制制這個(gè)PDCA循環(huán)?！薄薄秾W(xué)習(xí)型管管理》JohnShook先進(jìn)企業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)——豐田如果遇到到一個(gè)問問題必須須在一年年內(nèi)解決決：豐田之所所以在P---計(jì)劃階段段投入那那么多時(shí)時(shí)間和精精力，是是因?yàn)檫@這個(gè)階段段對(duì)于了了解情況況至關(guān)重重要，在在全面了了解情況況下確信信自己已已經(jīng)準(zhǔn)確確發(fā)現(xiàn)了了問題的的根本原原因。豐田面對(duì)此問題，會(huì)用11個(gè)月做計(jì)劃，用1個(gè)月來實(shí)施（根本不會(huì)留下任何遺留問題）。日本公司該企業(yè)會(huì)用3個(gè)月來做計(jì)劃，用另外3個(gè)月來執(zhí)行，再用6個(gè)月來做微調(diào)，處理遺留問題。美國(guó)公司請(qǐng)反思我我們的工工作：遇遇到問題題時(shí)找到到真正原原因了嗎嗎就著急急去DO？2、理清問題真正的問題3、找出問題所在的區(qū)域/找出原因點(diǎn)主要原因次要原因原因原因原因1、一開始時(shí)對(duì)問題的認(rèn)識(shí)（大、模糊、復(fù)雜的問題）根本原因?yàn)槭裁?？為什么？為什么？為什么？為什么?、對(duì)策6、評(píng)估對(duì)策成效7、標(biāo)準(zhǔn)化4、連問5個(gè)為什么？調(diào)查根本原因PDCA豐田問題題解決模模式：?jiǎn)栴}的解解決往往往源自對(duì)對(duì)問題根根源的正正確分析析，如果一一開始找找錯(cuò)了問問題的根根源，方方案必然然要么無無的放矢矢，要么么是“貼貼膏藥””，治標(biāo)標(biāo)不治本本。作業(yè)：每一組2011年底前選選出一個(gè)個(gè)主題，，在2012年底前運(yùn)運(yùn)用PDCA管理循環(huán)環(huán)做出一一個(gè)成功功案例。。謝謝聆聽聽over下次課預(yù)預(yù)告：5W1H戰(zhàn)略規(guī)劃劃與異常常管理（（黑龍江江建龍））企業(yè)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的制定和和實(shí)施，，是企業(yè)業(yè)通過內(nèi)內(nèi)外部因因素分析析（對(duì)標(biāo)標(biāo)），挖挖掘自身身的潛力力（差異異），制制定具有有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、定位位及實(shí)施施對(duì)策，，并將目目標(biāo)分解解至各階階段，在在其實(shí)施施過程中中微調(diào)，，以確保保戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)順利完完成。戰(zhàn)略規(guī)劃改善方向三年規(guī)劃年增效益目標(biāo)（萬元）項(xiàng)目預(yù)計(jì)創(chuàng)效金額（萬元）內(nèi)部挖潛20000①提高噴煤比2000②提釩項(xiàng)目2600③其他挖潛項(xiàng)目15400節(jié)能降耗20000①鋼渣項(xiàng)目4000②超細(xì)粉項(xiàng)目5000③甲醇項(xiàng)目7000④其他降本項(xiàng)目4000新品種開發(fā)20000①連軋項(xiàng)目18000②其他新品種項(xiàng)目2000合計(jì)60000——60000戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定定和實(shí)施施應(yīng)本著著縮小差差異的思思想持續(xù)續(xù)改善，，在完成成既定項(xiàng)項(xiàng)目的同同時(shí)，要要在其他他改善項(xiàng)項(xiàng)目上有有所突破破，有所所追求，，并將其其納入全全面預(yù)算算中，確確保戰(zhàn)略略目標(biāo)的的有效實(shí)實(shí)現(xiàn)。2011年2012年2013年2014年2015年2011年實(shí)現(xiàn)凈凈利潤(rùn)1.2億，以一一季度3000萬計(jì)。以上項(xiàng)目目處其他他項(xiàng)目外外，均在在2011年上線。。在保持上上年凈利利潤(rùn)的基基礎(chǔ)上，，上年上上線的項(xiàng)項(xiàng)目（藍(lán)藍(lán)色項(xiàng)目目）新增增利潤(rùn)3.86億，共計(jì)計(jì)5.06億。著重開展展其他改改善項(xiàng)目目（紅色色），既既定目標(biāo)標(biāo)1.07億，共計(jì)計(jì)6.13億著重開展展其他改改善項(xiàng)目目（紅色色），既既定目標(biāo)標(biāo)1.07億，共計(jì)計(jì)7.2億吉林鋼鐵鐵2011年二季度度按照張張總的要要求迅速速理清目目標(biāo)、落落實(shí)責(zé)任任，通過過對(duì)“全全面預(yù)算算”任務(wù)務(wù)的合理理分解與與落實(shí)，，確保各各項(xiàng)工作作目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，，不斷強(qiáng)強(qiáng)化自身身的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。全面預(yù)算算與異常常管理（（吉林建建龍）序號(hào)工作計(jì)劃目標(biāo)實(shí)際完成情況1明城廠區(qū)二季度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7500萬元二季度共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7665萬元2金珠廠區(qū)生鐵成本6月底降至3033.48元/噸以下二季度末生鐵成本實(shí)際完成3023.17元/噸3金珠廠區(qū)5-12月份新增融資25.9億元，凈增15.05億元5~6月份新增融資11.71億元、凈增7.16億元4明城廠區(qū)轉(zhuǎn)型：5萬噸飛輪和5萬噸剎車盤項(xiàng)目2011年7月份啟動(dòng)，2012年6月30日具備投產(chǎn)條件1、6月13日與西航公司簽訂合作框架協(xié)議；已提交與一汽鑄造公司合作項(xiàng)目建議書，爭(zhēng)取年內(nèi)完成設(shè)計(jì)；

2、5月30日鑄造項(xiàng)目用地摘牌，磐石市政府給予項(xiàng)目用地零地價(jià)政策；

3、已經(jīng)完成鑄造項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)審查。5金珠廠區(qū)二期土地手續(xù)5月末辦理完畢土地手續(xù)辦理進(jìn)展情況：

1、明城廠區(qū)的土地已完成摘牌；

2、金珠廠區(qū)兩個(gè)白灰窯的土地已經(jīng)摘牌；

3、其他土地已完成控規(guī)及測(cè)繪，將于近期掛牌。6金珠廠區(qū)軋鋼項(xiàng)目3個(gè)月達(dá)產(chǎn)，2011年5-12月份熱軋卷板總產(chǎn)量達(dá)到118.70萬噸。4月30日熱軋項(xiàng)目順利投產(chǎn)，并根據(jù)調(diào)試情況在7月最后一周組織“周達(dá)產(chǎn)”。7金珠廠區(qū)工期：

2號(hào)高爐9月30日投產(chǎn)；平整分卷項(xiàng)目，2012年1月31日投產(chǎn)；渣處理項(xiàng)目，5月底熱悶渣池簡(jiǎn)易投產(chǎn)，8月份全面建成投產(chǎn)。2號(hào)高爐及平整分卷項(xiàng)目工期進(jìn)度符合整體工期目標(biāo)，2號(hào)高爐力爭(zhēng)9月19日投產(chǎn)。

渣處理項(xiàng)目目前已實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)易投產(chǎn)，工程進(jìn)展?jié)M足8月15投產(chǎn)的工期目標(biāo)要求。

8信息化系統(tǒng)全年實(shí)現(xiàn)一日關(guān)帳率達(dá)60%；除1月份延遲1天關(guān)帳外，2~6月份皆實(shí)現(xiàn)了一日關(guān)帳，上半年一日關(guān)帳率達(dá)83%。項(xiàng)目影響利潤(rùn)預(yù)算實(shí)際差異差異分析改善措施鐵水成本-735.63萬元3097.15元／噸3345.87元／噸248.73(工序差異120.72元）1、入爐凈礦耗較年度預(yù)算升高52.97公斤，使成本升高117.86元2、預(yù)算入爐品位56.35、實(shí)際54.2，1月份返礦率較高10.22％2、電耗較年度預(yù)算高56.42度，單位成本升高28.21元3、高爐烘爐使用煤氣量大，軋鋼、燒結(jié)間斷性生產(chǎn)1、提高燒結(jié)礦強(qiáng)度、穩(wěn)定堿度、減少落地，合理調(diào)整入爐料結(jié)構(gòu)2、TRT增效項(xiàng)目推進(jìn)釩產(chǎn)品成本-429.95萬元77874元／噸87415元／噸9541（工序差異25291元）1、精釩渣單耗較年度預(yù)算高5.5噸，單位成本升高23112元2、煙煤?jiǎn)魏妮^預(yù)算高0.7噸，單位成本升高698元3、釩產(chǎn)品產(chǎn)量192噸較預(yù)算欠產(chǎn)108噸1、扒渣投