某電器集團(tuán)案例分析-國(guó)際物流課件

海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)1背景注：白色家電指可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的電器產(chǎn)品，主要包括洗衣機(jī)、部分廚房電器和改善生活環(huán)境提高物質(zhì)生活水平（如空調(diào)、電冰箱等）。早期這些家電大多是白色的外觀，因此得名。四大白色家電制造商：Whirlpool(惠爾浦)GE（通用）

SIEMENS(西門子)

Haier(海爾)海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2012年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1631億元。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；并進(jìn)入美國(guó)波士頓管理咨詢公司（BCG）評(píng)選的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”前十名，排名消費(fèi)及零售類企業(yè)第一。背景注：白色家電指可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的電器產(chǎn)品，主要包括洗2營(yíng)銷渠道總體上：區(qū)域性——全國(guó)性——世界性發(fā)展初期：依靠商場(chǎng)銷售到店中店建設(shè)自己的品牌專賣店（樹(shù)立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度）在一級(jí)城市建立海爾工貿(mào)公司（銷售分公司）（負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理）在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店優(yōu)點(diǎn)：取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。營(yíng)銷渠道總體上：區(qū)域性——全國(guó)性——世界性優(yōu)點(diǎn)：取消了中間環(huán)3營(yíng)銷渠道

海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。

批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%—40%，不過(guò)海爾的產(chǎn)品銷量人、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。營(yíng)銷渠道海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提4營(yíng)銷渠道百貨商場(chǎng)家電部(傳統(tǒng)、品牌效應(yīng)、無(wú)假貨、質(zhì)量有保證)批發(fā)商（迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)）品牌專賣店（針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立）國(guó)外連鎖超市（如沃爾瑪、家樂(lè)福，日用品零售，海爾零售量比較低）國(guó)內(nèi)家電連鎖（國(guó)美、蘇寧）營(yíng)銷渠道5銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）海爾家電品牌影響力大，幾乎在各大家電連鎖店、傳統(tǒng)大商場(chǎng)、超市、電器專營(yíng)店都占據(jù)著最好的展示位置，品牌受眾度高。（2）海爾擁有遍布全國(guó)的專賣店，并且還有有力的海爾的電子商務(wù)購(gòu)物，對(duì)任何地區(qū)的用戶購(gòu)買家電的物流配送都能做到快速便捷。（3）海爾的分銷渠道是典型的寬渠道分銷，很少有大型批發(fā)商，因此不會(huì)輕易的被某個(gè)渠道商左右。海爾全系列家電以及其品牌的影響力，在與渠道商的談判中與其他家電品牌相比有著比較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。（4）海爾集團(tuán)在全國(guó)每個(gè)省都設(shè)有全資子公司，對(duì)渠道的管理比較扁平化，對(duì)渠道終端的零售控制力比較強(qiáng)。（5）海爾經(jīng)過(guò)20多年的專業(yè)化發(fā)展，基本形成了有企業(yè)特色的營(yíng)銷體系，對(duì)渠道的管理比較專業(yè)化，渠道管理制度比較齊全銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)6銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)劣勢(shì)（1）海爾采用的是寬渠道運(yùn)作模式，如果在一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)2家以上的經(jīng)銷商，就會(huì)為了爭(zhēng)奪用戶和銷售量，破壞價(jià)格體系或變相降價(jià)，進(jìn)而將利潤(rùn)降低，經(jīng)銷積極性也會(huì)降低，甚至?xí)霈F(xiàn)放棄經(jīng)銷海爾家電，而主推其他品牌的家電，海爾市場(chǎng)份額將會(huì)慢慢丟失。（2）海爾的經(jīng)銷商，尤其是傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)和專賣店對(duì)海爾產(chǎn)品嚴(yán)重的竄貨問(wèn)題非常有意見(jiàn)，對(duì)于竄貨現(xiàn)象處理的不力已經(jīng)正在很嚴(yán)重的侵蝕著海爾這張貌似強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。注：竄貨：是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動(dòng)，把所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的惡性營(yíng)銷現(xiàn)象。銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)劣勢(shì)注：竄貨：是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間7調(diào)查表調(diào)查表8走向國(guó)際化1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1997年，海爾集團(tuán)有四大門類產(chǎn)品位居全國(guó)同行業(yè)的前3名：電冰箱市場(chǎng)份額30.28%，冰柜為42.10%，空調(diào)為24.11%，洗衣機(jī)為27.68%。由此來(lái)看，海爾已經(jīng)占據(jù)中國(guó)白色家電市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，可以進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。2、技術(shù)領(lǐng)先：1992年海爾獲得ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)通過(guò)此項(xiàng)認(rèn)證的企業(yè)，在技術(shù)上具有其他家電企業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)，為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化打下基礎(chǔ)。3、品牌效應(yīng)：質(zhì)量就是企業(yè)的生命，海爾堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理，得到了消費(fèi)者的認(rèn)同，成為“高質(zhì)量”的代名詞。4、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，雖然海爾處于領(lǐng)先地位，但想要進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額難度很大，所以轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，走出中國(guó)，創(chuàng)立世界品牌。

海爾走向國(guó)際化是一種發(fā)展的必然

海爾集團(tuán)從1998年開(kāi)始正式進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程，到2004年完成了其國(guó)際化戰(zhàn)略，成功的在歐洲，北美，日本站住了市場(chǎng)。走向國(guó)際化1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1997年，海爾集團(tuán)有四大門類產(chǎn)品位9口號(hào)：海爾的國(guó)際化

國(guó)際化的海爾

海爾實(shí)施兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。口號(hào)：海爾的國(guó)際化國(guó)際化的海爾10海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略11品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一

1．海爾在創(chuàng)立國(guó)際知名品牌過(guò)程中,摒棄了傳統(tǒng)出口的誤區(qū),著力在國(guó)際市場(chǎng)上打造“海爾——中國(guó)造”的形象,用創(chuàng)造著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。2．在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期,海爾采取了“先難后易”的出口戰(zhàn)略（海爾先進(jìn)入歐美等在國(guó)際舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)（德國(guó)）,取得品牌地位后,再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。）3．提出了“名牌沒(méi)有國(guó)界”的觀點(diǎn)（先后在102個(gè)國(guó)家搶先注冊(cè)了海爾商標(biāo)、先后拿下了美國(guó)UL,德國(guó)VDE等8個(gè)國(guó)家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證、海爾冰箱、冷柜、空調(diào)器相繼通過(guò)IS09001國(guó)際認(rèn)證）品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一1．海爾在創(chuàng)立國(guó)際知12多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚(yú)”1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。2、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)。3、針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式。（內(nèi)部發(fā)展、外部并購(gòu)、以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟）4、進(jìn)入某行業(yè)后，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國(guó)同行業(yè)的前三名以“海爾文化激活休克魚(yú)”思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。注：所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚(yú)”1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化13本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都做到當(dāng)?shù)鼗?/p>

在海外設(shè)立了10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部和2個(gè)工業(yè)園(位于美國(guó)和巴基斯坦),專門開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品,建立海外營(yíng)銷公司,推銷海爾的產(chǎn)品,按照“先有市場(chǎng),再建工廠”的原則,在13個(gè)國(guó)家建立了海外工廠,海爾在海外的雇員沒(méi)有一個(gè)是中國(guó)人,都是當(dāng)?shù)厝?。本土化?zhàn)略本土化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求,14本土化戰(zhàn)略1、可以利用當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)資料和勞動(dòng)力,從而降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。2、由于海外企業(yè)的雇員是當(dāng)?shù)厝?可以充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)。3、在海外設(shè)廠,可以有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。4、本土化可以解決國(guó)外對(duì)中國(guó)企業(yè)的反傾銷問(wèn)題。本土化戰(zhàn)略1、可以利用當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)資料和勞動(dòng)力,從而降低生產(chǎn)15戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的,在一定時(shí)期內(nèi)在資源、能力和核心能力等方面進(jìn)行的合作。它是競(jìng)爭(zhēng)中的合作,合作中的競(jìng)爭(zhēng),故又被稱為競(jìng)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為16戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.縱向聯(lián)合。

比如和世界最大的電機(jī)企業(yè)艾默生建立的聯(lián)合,海爾就是同它有上游——供貨方聯(lián)合起來(lái),一起滿足最終消費(fèi)者的需求,現(xiàn)在艾默生不光給海爾供應(yīng)電機(jī),而且參與了海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟1.縱向聯(lián)合。17戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、橫向聯(lián)合

即和自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合在一起,互換市場(chǎng)資源,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),最后達(dá)到雙贏的目的。

以海爾和三洋的合作為例,《日經(jīng)BP社》一篇題為“海爾攜手三洋,產(chǎn)品全面進(jìn)軍日本”的報(bào)道說(shuō):“目前海爾在國(guó)內(nèi)有42家直屬銷售公司,同時(shí)海爾還擁有在國(guó)內(nèi)銷售產(chǎn)品的各種經(jīng)驗(yàn),這對(duì)希望在中國(guó)推銷其產(chǎn)品的三洋電機(jī)來(lái)說(shuō)是一筆不可多得的財(cái)富。而對(duì)海爾來(lái)說(shuō),與三洋合資成立銷售公司,則是在日本推銷海爾產(chǎn)品的一條捷經(jīng)?！蹦壳?海爾產(chǎn)品順利將自己的品牌打入日本市場(chǎng),海爾冰箱、洗衣機(jī)在日本著名家電連鎖店上市。戰(zhàn)略聯(lián)盟2、橫向聯(lián)合18具體改革與創(chuàng)新

張瑞敏曾說(shuō)：國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門的優(yōu)勢(shì)到底在哪呢？“我們的劣勢(shì)，就是我們的基礎(chǔ)不如人家，包括我們?cè)诩夹g(shù)上，資金上的。我們現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)就是我們的速度，第二我們有一種為了滿足用戶的需求創(chuàng)新的這種精神?！睗M足客戶需求的產(chǎn)品才是真正的好產(chǎn)品，海爾與歐美老牌家電商相比的優(yōu)勢(shì)就是專注于用戶的需求而產(chǎn)生的創(chuàng)新精神和開(kāi)發(fā)速度。海爾還調(diào)整和改造管理模式和組織結(jié)構(gòu)具體改革與創(chuàng)新張瑞敏曾說(shuō)：國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)19具體改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-------創(chuàng)造“第三利潤(rùn)源泉"

海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國(guó)家的建立了營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了一場(chǎng)艱難的改造，他們說(shuō)自己"革了倉(cāng)庫(kù)的命”。他們?cè)趪?guó)際化的戰(zhàn)略中，把物流看作海爾的“第三利潤(rùn)源泉"。這種物流的變化會(huì)帶來(lái)整個(gè)工廠運(yùn)作和生產(chǎn)方式的變化------全是根據(jù)訂單來(lái)采購(gòu)，根據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)，把倉(cāng)庫(kù)改造成一個(gè)立體配送中心。具體改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-------創(chuàng)造“第三利潤(rùn)源20具體改革與創(chuàng)新B、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

結(jié)構(gòu)扁平化——過(guò)去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)?，F(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這種扁平化的管理，使得每個(gè)部門每個(gè)員工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，或者說(shuō)為員工創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的空間，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變，而是為了最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)的要求。具體改革與創(chuàng)新B、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新21具體改革與創(chuàng)新C、拉近和市場(chǎng)需求的距離

流程再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部，經(jīng)過(guò)事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間。流程再造之后，沒(méi)有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場(chǎng)需求的距離一下子被拉近了。

從這個(gè)流程再造看海爾的國(guó)際化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程而不僅僅是一個(gè)短期的目標(biāo)。過(guò)去海爾的口號(hào)是海爾的國(guó)際化，那么現(xiàn)在的口號(hào)是國(guó)際化的海爾。這個(gè)詞順序的變化意味著-------海爾的各項(xiàng)工作各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都要達(dá)到國(guó)際要求、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。然后最終目的是形成國(guó)際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)當(dāng)中去，形成三位一體的模式，就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。成為一個(gè)真正的世界品牌。具體改革與創(chuàng)新C、拉近和市場(chǎng)需求的距離22具體改革與創(chuàng)新市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈理論，最早由青島海爾集團(tuán)提出。市場(chǎng)鏈主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是"市場(chǎng)鏈"。

海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。

海爾的市場(chǎng)鏈管理方法在應(yīng)用到國(guó)際市場(chǎng)中，能有效的通過(guò)訂單信息流，物流，資金流將全球供應(yīng)鏈資源和全球客戶資源相結(jié)合。將銷售和產(chǎn)品制造緊緊結(jié)合在一起，形成國(guó)際市場(chǎng)鏈。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。具體改革與創(chuàng)新市場(chǎng)鏈23具體改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第一，對(duì)組織的顛覆。把原來(lái)金字塔型的組織顛覆成一個(gè)扁平化的組織。海爾有8萬(wàn)人，現(xiàn)在變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。原來(lái)很多中層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有了。最近一期《福布斯》說(shuō)“海爾在消滅中層”。其實(shí)不是消滅中層，而是把管理結(jié)構(gòu)給變了，變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體變成剛才說(shuō)的平臺(tái)化。平臺(tái)有三部分人組成：一部分是企業(yè)原來(lái)各個(gè)部門的人，在平臺(tái)上大家是相互協(xié)同的關(guān)系，而不是原來(lái)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)各干各的。第二部分是分供方，過(guò)去企業(yè)和分供方之間是博弈關(guān)系，現(xiàn)在變成合作關(guān)系。如果分供方可以幫助創(chuàng)造更高的價(jià)值，就可以得到更高的價(jià)值。第三部分是用戶，原來(lái)用戶是購(gòu)買者，現(xiàn)在也可以稱為“設(shè)計(jì)者”，我們從研發(fā)階段就開(kāi)始有用戶參與。這就把組織變成了一個(gè)“利益共同體”，原來(lái)的層級(jí)沒(méi)有了，都把它扁平了。具體改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第一，對(duì)組織的顛覆。把原來(lái)金字塔型24具體改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第二，對(duì)員工的顛覆。我們學(xué)習(xí)西方的管理，西方管理中一個(gè)員工只接受一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，甚至有人說(shuō)《新約圣經(jīng)》形成了一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)就行。但是現(xiàn)在這種管理不行，員工原來(lái)是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工要聽(tīng)用戶的。員工聽(tīng)用戶的，就要找到用戶是誰(shuí)。德魯克曾經(jīng)對(duì)企業(yè)提出三問(wèn)：你的客戶是誰(shuí)？你為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？你為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)你的成果是什么？很多企業(yè)回答不出來(lái)?，F(xiàn)在不但企業(yè)要回答，每個(gè)員工都要回答，難度非常大。沃頓商學(xué)院的教授在八年前跟海爾董事長(zhǎng)張瑞敏說(shuō)過(guò)：張先生你們的說(shuō)法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海爾就是全世界最好的企業(yè)之一，但是我可以告訴你，你根本做不成。因?yàn)槟阋@么做的話，把8萬(wàn)人全顛覆了，就全亂套了。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，他一直在關(guān)注海爾的模式創(chuàng)新，到今天為止他把這一模式寫(xiě)成了案例。這一模式是對(duì)我們傳統(tǒng)觀念的顛覆，是非常大的挑戰(zhàn)。海爾現(xiàn)在還在推進(jìn)過(guò)程中，已經(jīng)探索了幾年的時(shí)間，到今天為止還在不斷地反復(fù)。這就是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。具體改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第二，對(duì)員工的顛覆。我們學(xué)習(xí)西方的25“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的定價(jià)策略

海爾集團(tuán)在走向國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)中國(guó)自己的名牌時(shí)，一直堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的定價(jià)策略。張瑞敏認(rèn)為，在歐美國(guó)家的消費(fèi)者心中，包括中國(guó)在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家出口的產(chǎn)品，價(jià)廉是一個(gè)重要特點(diǎn)，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)往往通過(guò)廉價(jià)傾銷打開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。他認(rèn)為，這種做法不可能在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立自己的名牌產(chǎn)品形象。正確的做法必須是反其道而為之，從自己產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家登陸的第一天，就要實(shí)行不相上下的定價(jià)策略，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格與國(guó)外名牌同類產(chǎn)品價(jià)格去斗爭(zhēng)。西方國(guó)家不認(rèn)中國(guó)產(chǎn)品，無(wú)形中也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。當(dāng)前西方消費(fèi)者在價(jià)格與質(zhì)量的抉擇中，更加注重質(zhì)量而相對(duì)忽視價(jià)格高低的消費(fèi)心理較為明顯。雖然由于西方消費(fèi)者的偏見(jiàn)，我們的產(chǎn)品在開(kāi)始時(shí)可能受到冷遇，第一天無(wú)人問(wèn)津，第二天、第三天還是如此，但只要堅(jiān)持不降價(jià)，到了第四天就可能引起人們的關(guān)注與興趣。當(dāng)消費(fèi)者使用海爾產(chǎn)品后，就會(huì)因優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量而開(kāi)始信任海爾，并帶動(dòng)更多的人購(gòu)買海爾的產(chǎn)品。只有這個(gè)時(shí)候，我們才認(rèn)為自己的國(guó)際名牌戰(zhàn)略獲得成功。目前，海爾產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)享有一定的知名度，同當(dāng)初海爾的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)原則有很大的關(guān)系?！皟?yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的定價(jià)策略海爾集團(tuán)在走26海爾存在的問(wèn)題（一）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略弊端.

1、一是弱化了企業(yè)的核心能力。2、降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可（二）海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，這將使中國(guó)未來(lái)的收購(gòu)企業(yè)十分困難。（三）實(shí)施全球化戰(zhàn)略時(shí)，國(guó)際化程度依然很低（四）是尚未進(jìn)人主流市場(chǎng)（五）是國(guó)際名牌尚未樹(shù)立海爾存在的問(wèn)題（一）多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略弊端27海爾存在的問(wèn)題國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是國(guó)際級(jí)的超級(jí)選手，海爾與其不論是資本，技術(shù)，品牌口碑都差距甚遠(yuǎn)國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)被瓜分完了，想要在國(guó)際市場(chǎng)分一杯羹困難很大，海爾需要尋找市場(chǎng)空白。中國(guó)在對(duì)外投資方面的法律法規(guī)還不是很健全，很多都是空白，這讓中國(guó)企業(yè)走出去時(shí)遇到法律糾紛很難得到法律上的保障。而且中國(guó)企業(yè)由于走出去的經(jīng)驗(yàn)過(guò)少，對(duì)投資所在地的法律法規(guī)不甚了解，不能得到當(dāng)?shù)胤缮系谋Ｕ?，容易吃虧。海爾存在的?wèn)題28啟示質(zhì)量是企業(yè)的生命營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)不僅要有卓越的管理能力，同時(shí)也必須有開(kāi)闊的眼界和沒(méi)有偏見(jiàn)的全局觀。變革和適應(yīng)，應(yīng)該是海爾永恒的主題啟示質(zhì)量是企業(yè)的生命29海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)30背景注：白色家電指可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的電器產(chǎn)品，主要包括洗衣機(jī)、部分廚房電器和改善生活環(huán)境提高物質(zhì)生活水平（如空調(diào)、電冰箱等）。早期這些家電大多是白色的外觀，因此得名。四大白色家電制造商：Whirlpool(惠爾浦)GE（通用）

SIEMENS(西門子)

Haier(海爾)海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2012年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1631億元。據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）統(tǒng)計(jì)，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；并進(jìn)入美國(guó)波士頓管理咨詢公司（BCG）評(píng)選的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)”前十名，排名消費(fèi)及零售類企業(yè)第一。背景注：白色家電指可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的電器產(chǎn)品，主要包括洗31營(yíng)銷渠道總體上：區(qū)域性——全國(guó)性——世界性發(fā)展初期：依靠商場(chǎng)銷售到店中店建設(shè)自己的品牌專賣店（樹(shù)立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度）在一級(jí)城市建立海爾工貿(mào)公司（銷售分公司）（負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理）在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店優(yōu)點(diǎn)：取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。營(yíng)銷渠道總體上：區(qū)域性——全國(guó)性——世界性優(yōu)點(diǎn)：取消了中間環(huán)32營(yíng)銷渠道

海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。

批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%—40%，不過(guò)海爾的產(chǎn)品銷量人、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。營(yíng)銷渠道海爾的銷售政策傾向于零售商，不但向他們提33營(yíng)銷渠道百貨商場(chǎng)家電部(傳統(tǒng)、品牌效應(yīng)、無(wú)假貨、質(zhì)量有保證)批發(fā)商（迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)）品牌專賣店（針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立）國(guó)外連鎖超市（如沃爾瑪、家樂(lè)福，日用品零售，海爾零售量比較低）國(guó)內(nèi)家電連鎖（國(guó)美、蘇寧）營(yíng)銷渠道34銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）海爾家電品牌影響力大，幾乎在各大家電連鎖店、傳統(tǒng)大商場(chǎng)、超市、電器專營(yíng)店都占據(jù)著最好的展示位置，品牌受眾度高。（2）海爾擁有遍布全國(guó)的專賣店，并且還有有力的海爾的電子商務(wù)購(gòu)物，對(duì)任何地區(qū)的用戶購(gòu)買家電的物流配送都能做到快速便捷。（3）海爾的分銷渠道是典型的寬渠道分銷，很少有大型批發(fā)商，因此不會(huì)輕易的被某個(gè)渠道商左右。海爾全系列家電以及其品牌的影響力，在與渠道商的談判中與其他家電品牌相比有著比較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。（4）海爾集團(tuán)在全國(guó)每個(gè)省都設(shè)有全資子公司，對(duì)渠道的管理比較扁平化，對(duì)渠道終端的零售控制力比較強(qiáng)。（5）海爾經(jīng)過(guò)20多年的專業(yè)化發(fā)展，基本形成了有企業(yè)特色的營(yíng)銷體系，對(duì)渠道的管理比較專業(yè)化，渠道管理制度比較齊全銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)35銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)劣勢(shì)（1）海爾采用的是寬渠道運(yùn)作模式，如果在一個(gè)地區(qū)出現(xiàn)2家以上的經(jīng)銷商，就會(huì)為了爭(zhēng)奪用戶和銷售量，破壞價(jià)格體系或變相降價(jià)，進(jìn)而將利潤(rùn)降低，經(jīng)銷積極性也會(huì)降低，甚至?xí)霈F(xiàn)放棄經(jīng)銷海爾家電，而主推其他品牌的家電，海爾市場(chǎng)份額將會(huì)慢慢丟失。（2）海爾的經(jīng)銷商，尤其是傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)和專賣店對(duì)海爾產(chǎn)品嚴(yán)重的竄貨問(wèn)題非常有意見(jiàn)，對(duì)于竄貨現(xiàn)象處理的不力已經(jīng)正在很嚴(yán)重的侵蝕著海爾這張貌似強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。注：竄貨：是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動(dòng)，把所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的惡性營(yíng)銷現(xiàn)象。銷售優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)劣勢(shì)注：竄貨：是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間36調(diào)查表調(diào)查表37走向國(guó)際化1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1997年，海爾集團(tuán)有四大門類產(chǎn)品位居全國(guó)同行業(yè)的前3名：電冰箱市場(chǎng)份額30.28%，冰柜為42.10%，空調(diào)為24.11%，洗衣機(jī)為27.68%。由此來(lái)看，海爾已經(jīng)占據(jù)中國(guó)白色家電市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，可以進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。2、技術(shù)領(lǐng)先：1992年海爾獲得ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為中國(guó)家電行業(yè)第一個(gè)通過(guò)此項(xiàng)認(rèn)證的企業(yè)，在技術(shù)上具有其他家電企業(yè)不具備的優(yōu)勢(shì)，為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化打下基礎(chǔ)。3、品牌效應(yīng)：質(zhì)量就是企業(yè)的生命，海爾堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理，得到了消費(fèi)者的認(rèn)同，成為“高質(zhì)量”的代名詞。4、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，雖然海爾處于領(lǐng)先地位，但想要進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額難度很大，所以轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，走出中國(guó)，創(chuàng)立世界品牌。

海爾走向國(guó)際化是一種發(fā)展的必然

海爾集團(tuán)從1998年開(kāi)始正式進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程，到2004年完成了其國(guó)際化戰(zhàn)略，成功的在歐洲，北美，日本站住了市場(chǎng)。走向國(guó)際化1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1997年，海爾集團(tuán)有四大門類產(chǎn)品位38口號(hào)：海爾的國(guó)際化

國(guó)際化的海爾

海爾實(shí)施兩個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)轉(zhuǎn)型，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u服務(wù)”；商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為人單合一雙贏模式。口號(hào)：海爾的國(guó)際化國(guó)際化的海爾39海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略品牌化戰(zhàn)略40品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一

1．海爾在創(chuàng)立國(guó)際知名品牌過(guò)程中,摒棄了傳統(tǒng)出口的誤區(qū),著力在國(guó)際市場(chǎng)上打造“海爾——中國(guó)造”的形象,用創(chuàng)造著名品牌提升創(chuàng)匯目標(biāo)。2．在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)初期,海爾采取了“先難后易”的出口戰(zhàn)略（海爾先進(jìn)入歐美等在國(guó)際舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)（德國(guó)）,取得品牌地位后,再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。）3．提出了“名牌沒(méi)有國(guó)界”的觀點(diǎn)（先后在102個(gè)國(guó)家搶先注冊(cè)了海爾商標(biāo)、先后拿下了美國(guó)UL,德國(guó)VDE等8個(gè)國(guó)家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證、海爾冰箱、冷柜、空調(diào)器相繼通過(guò)IS09001國(guó)際認(rèn)證）品牌化戰(zhàn)略：要么不干，要干就干第一1．海爾在創(chuàng)立國(guó)際知41多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚(yú)”1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化的節(jié)奏，量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。2、根據(jù)行業(yè)相關(guān)程度進(jìn)入新行業(yè)。3、針對(duì)不同情況采取不同的進(jìn)入方式。（內(nèi)部發(fā)展、外部并購(gòu)、以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟）4、進(jìn)入某行業(yè)后，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國(guó)同行業(yè)的前三名以“海爾文化激活休克魚(yú)”思路先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。注：所謂“休克魚(yú)”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來(lái)。多元化戰(zhàn)略：海爾文化激活“休克魚(yú)”1、根據(jù)企業(yè)能力控制多元化42本土化戰(zhàn)略本土化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都做到當(dāng)?shù)鼗?/p>

在海外設(shè)立了10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部和2個(gè)工業(yè)園(位于美國(guó)和巴基斯坦),專門開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品,建立海外營(yíng)銷公司,推銷海爾的產(chǎn)品,按照“先有市場(chǎng),再建工廠”的原則,在13個(gè)國(guó)家建立了海外工廠,海爾在海外的雇員沒(méi)有一個(gè)是中國(guó)人,都是當(dāng)?shù)厝?。本土化?zhàn)略本土化戰(zhàn)略是指為了滿足所在國(guó)的市場(chǎng)需求,43本土化戰(zhàn)略1、可以利用當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)資料和勞動(dòng)力,從而降低生產(chǎn)成本,提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。2、由于海外企業(yè)的雇員是當(dāng)?shù)厝?可以充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)。3、在海外設(shè)廠,可以有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。4、本土化可以解決國(guó)外對(duì)中國(guó)企業(yè)的反傾銷問(wèn)題。本土化戰(zhàn)略1、可以利用當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)資料和勞動(dòng)力,從而降低生產(chǎn)44戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的,在一定時(shí)期內(nèi)在資源、能力和核心能力等方面進(jìn)行的合作。它是競(jìng)爭(zhēng)中的合作,合作中的競(jìng)爭(zhēng),故又被稱為競(jìng)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為45戰(zhàn)略聯(lián)盟

1.縱向聯(lián)合。

比如和世界最大的電機(jī)企業(yè)艾默生建立的聯(lián)合,海爾就是同它有上游——供貨方聯(lián)合起來(lái),一起滿足最終消費(fèi)者的需求,現(xiàn)在艾默生不光給海爾供應(yīng)電機(jī),而且參與了海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟1.縱向聯(lián)合。46戰(zhàn)略聯(lián)盟

2、橫向聯(lián)合

即和自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合在一起,互換市場(chǎng)資源,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),最后達(dá)到雙贏的目的。

以海爾和三洋的合作為例,《日經(jīng)BP社》一篇題為“海爾攜手三洋,產(chǎn)品全面進(jìn)軍日本”的報(bào)道說(shuō):“目前海爾在國(guó)內(nèi)有42家直屬銷售公司,同時(shí)海爾還擁有在國(guó)內(nèi)銷售產(chǎn)品的各種經(jīng)驗(yàn),這對(duì)希望在中國(guó)推銷其產(chǎn)品的三洋電機(jī)來(lái)說(shuō)是一筆不可多得的財(cái)富。而對(duì)海爾來(lái)說(shuō),與三洋合資成立銷售公司,則是在日本推銷海爾產(chǎn)品的一條捷經(jīng)?！蹦壳?海爾產(chǎn)品順利將自己的品牌打入日本市場(chǎng),海爾冰箱、洗衣機(jī)在日本著名家電連鎖店上市。戰(zhàn)略聯(lián)盟2、橫向聯(lián)合47具體改革與創(chuàng)新

張瑞敏曾說(shuō)：國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門的優(yōu)勢(shì)到底在哪呢？“我們的劣勢(shì)，就是我們的基礎(chǔ)不如人家，包括我們?cè)诩夹g(shù)上，資金上的。我們現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)就是我們的速度，第二我們有一種為了滿足用戶的需求創(chuàng)新的這種精神?！睗M足客戶需求的產(chǎn)品才是真正的好產(chǎn)品，海爾與歐美老牌家電商相比的優(yōu)勢(shì)就是專注于用戶的需求而產(chǎn)生的創(chuàng)新精神和開(kāi)發(fā)速度。海爾還調(diào)整和改造管理模式和組織結(jié)構(gòu)具體改革與創(chuàng)新張瑞敏曾說(shuō)：國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)48具體改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-------創(chuàng)造“第三利潤(rùn)源泉"

海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國(guó)家的建立了營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的大公司，怎樣避免臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了一場(chǎng)艱難的改造，他們說(shuō)自己"革了倉(cāng)庫(kù)的命”。他們?cè)趪?guó)際化的戰(zhàn)略中，把物流看作海爾的“第三利潤(rùn)源泉"。這種物流的變化會(huì)帶來(lái)整個(gè)工廠運(yùn)作和生產(chǎn)方式的變化------全是根據(jù)訂單來(lái)采購(gòu)，根據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)，把倉(cāng)庫(kù)改造成一個(gè)立體配送中心。具體改革與創(chuàng)新A.改造物流系統(tǒng)-------創(chuàng)造“第三利潤(rùn)源49具體改革與創(chuàng)新B、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

結(jié)構(gòu)扁平化——過(guò)去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)?，F(xiàn)在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。這種扁平化的管理，使得每個(gè)部門每個(gè)員工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，或者說(shuō)為員工創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的空間，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變，而是為了最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)的要求。具體改革與創(chuàng)新B、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新50具體改革與創(chuàng)新C、拉近和市場(chǎng)需求的距離

流程再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部，經(jīng)過(guò)事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間。流程再造之后，沒(méi)有了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場(chǎng)需求的距離一下子被拉近了。

從這個(gè)流程再造看海爾的國(guó)際化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程而不僅僅是一個(gè)短期的目標(biāo)。過(guò)去海爾的口號(hào)是海爾的國(guó)際化，那么現(xiàn)在的口號(hào)是國(guó)際化的海爾。這個(gè)詞順序的變化意味著-------海爾的各項(xiàng)工作各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都要達(dá)到國(guó)際要求、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。然后最終目的是形成國(guó)際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)當(dāng)中去，形成三位一體的模式，就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售。成為一個(gè)真正的世界品牌。具體改革與創(chuàng)新C、拉近和市場(chǎng)需求的距離51具體改革與創(chuàng)新市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈理論，最早由青島海爾集團(tuán)提出。市場(chǎng)鏈主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是"市場(chǎng)鏈"。

海爾市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。

海爾的市場(chǎng)鏈管理方法在應(yīng)用到國(guó)際市場(chǎng)中，能有效的通過(guò)訂單信息流，物流，資金流將全球供應(yīng)鏈資源和全球客戶資源相結(jié)合。將銷售和產(chǎn)品制造緊緊結(jié)合在一起，形成國(guó)際市場(chǎng)鏈。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。具體改革與創(chuàng)新市場(chǎng)鏈52具體改革與創(chuàng)新人單合一雙贏第一，對(duì)組織的顛覆。把原來(lái)金字塔型的組織顛覆成一個(gè)扁平化的組織。海爾有8萬(wàn)人，現(xiàn)在變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。原來(lái)很多中層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有了。最近一期《福布斯》說(shuō)“海爾在消滅中層”。其實(shí)不是消滅中層，而是把管理結(jié)構(gòu)給變了，變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體變成剛才說(shuō)的平臺(tái)化。平臺(tái)有三部分人組成：一部分是企業(yè)原來(lái)各個(gè)部門的人，在平臺(tái)上大家是相互協(xié)同的關(guān)系，而不是原來(lái)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)各干各的。第二部分是分供方，過(guò)去企業(yè)和分供方之間是博弈關(guān)系，現(xiàn)在變成合作關(guān)系。如果分供方可以幫助創(chuàng)造更高的價(jià)值，就可以得到更高的價(jià)值。第三部分是用戶，原來(lái)用戶是購(gòu)買者，現(xiàn)在也可以稱為“設(shè)計(jì)者”，我們從研發(fā)階段就開(kāi)始有用戶參與。這就把組織變成了一個(gè)“利益共同體”，原來(lái)的層級(jí)沒(méi)有了，都把它扁平了。具體改革與創(chuàng)新