建設(shè)項目管理概述課件

第1章建設(shè)項目管理概述第1章建設(shè)項目管理概述1第一節(jié)建設(shè)項目管理的基本概念一、建設(shè)項目、施工項目㈠項目1.概念：是指按限定時間、限定資源和限定質(zhì)量標準等約束完成的具有明確目標的一次性任務(wù)。2.特征：⑴一次性。又稱單件性或獨特性，只能對其進行單件處置，而不可能批量生產(chǎn)。⑵目標的明確性。目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是指對項目功能性要求，約束性目標是指對項目的約束條件或限制條件。⑶具有獨特的生命周期。每個項目都有其各自的產(chǎn)生時間、發(fā)展時間和結(jié)束時間，在不同階段都有特定的任務(wù)、程序和工作內(nèi)容。第一節(jié)建設(shè)項目管理的基本概念一、建設(shè)項目、施工項目2⑷整體性。每個項目都是由人、技術(shù)、資源、時間、空間和信息等各種要素組合到一起為實現(xiàn)一個特定系統(tǒng)目標而形成的有機整體。2.項目的分類分類是為了有針對性地進行管理，提高完成任務(wù)的效果水平。如按不同種類分為工業(yè)項目、農(nóng)業(yè)項目、建設(shè)項目、科學(xué)研究項目、開發(fā)咨詢項目、維修項目等。㈡建設(shè)項目1.概念及分類建設(shè)項目是指需要一定量的投資，按一定程序，在一定時間內(nèi)完成，符合質(zhì)量要求的，以形成若干個具有內(nèi)在聯(lián)系的工程所組成的總體。⑷整體性。每個項目都是由人、技術(shù)、資源、時間、空間和信息等各3建設(shè)項目按其建設(shè)性質(zhì)可分為基本建設(shè)項目和技術(shù)改造項目。按建設(shè)項目的規(guī)模大小，基本建設(shè)項目可劃分為大型、中型、小型三類。技術(shù)改造項目分為限額以上和限額以下兩類。建設(shè)項目按功能用途可分為工業(yè)建設(shè)項目、民用建設(shè)項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目等。建設(shè)項目按隸屬關(guān)系可分為中央項目、地方項目、合資項目等。2.特征⑴建設(shè)目標明確性。建設(shè)項目以形成固定資產(chǎn)為特定目標，政府主要審核建設(shè)項目的宏觀經(jīng)濟效益和社會效益，企業(yè)則更重視其盈利能力等微觀的財務(wù)目標。建設(shè)項目按其建設(shè)性質(zhì)可分為基本建設(shè)項目和技術(shù)改造項目。4⑵整體性。建設(shè)項目是由一個或若干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成的，是實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的投資建設(shè)工程。⑶建設(shè)過程程序性。建設(shè)項目需要遵循必要的建設(shè)程序和經(jīng)過特定的建設(shè)過程。建設(shè)項目的全過程包括提出項目建議書、進行可行性研究、設(shè)計、建設(shè)準備、施工和竣工驗收、交付使用等六個階段。⑷約束性。時間約束，資源約束和質(zhì)量約束。⑸一次性。按照建設(shè)項目特定的任務(wù)和固定的建設(shè)地點，需要專門的單一設(shè)計，并建立一次性組織進行施工生產(chǎn)活動，其投入的資金具有不可逆性。⑹風(fēng)險性。建設(shè)項目投資巨大，建設(shè)周期長，投資回收期長。期間的物價變動、市場需求、資金利率等相關(guān)因素的不確定性會帶來較大風(fēng)險。⑵整體性。建設(shè)項目是由一個或若干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所53.組成一般可劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程等四個層次。⑴單項工程。指在一個建設(shè)項目中，具有獨立的設(shè)計文件，可獨立組織施工和竣工驗收，建成后能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮效益的工程。⑵單位工程。在一個單項工程中，具有獨立的設(shè)計文件，可獨立組織施工和竣工驗收，但建成后不能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮效益。⑶分部工程。是單位工程的組成部分。⑷分項工程。是分部工程的組成部分，是形成建筑產(chǎn)品基本部構(gòu)件的施工過程。一般按主要工種工程劃分，也可按施工順序的先后和使用不同的材料劃分。3.組成6㈢施工項目是指建筑企業(yè)自施工承包投標開始到保修期滿為止的全過程完成的項目。特征：1)施工項目是一個建設(shè)項目或其中的一個單項工程或單位工程的施工任務(wù)。2)施工承包企業(yè)是施工項目的管理主體，施工項目是承包企業(yè)的生產(chǎn)對象。3)施工項目的范圍是由工程承包合同界定的。一般把經(jīng)過投資決策進入實施階段的建設(shè)項目和施工項目統(tǒng)稱為工程項目。㈢施工項目7二、建設(shè)項目管理㈠項目管理是管理者為使項目取得成功，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源所進行的全過程、全方位的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)的管理方法體系。項目管理的對象是項目，即一系列的臨時性任務(wù)。㈡建設(shè)項目管理屬于項目管理的一類。是工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的概念、理論和方法，對建設(shè)工程項目的決策和實施的全過程進行的全面管理，以最優(yōu)地實現(xiàn)項目的質(zhì)量、投資／成本、工期的建設(shè)目標。二、建設(shè)項目管理8“項目管理”一詞有兩種不同的含義：⑴指項目管理活動，即一種有意識地按照項目的特點和規(guī)律，對項目進行組織管理的實踐活動，是一種新的管理方式；⑵指項目管理學(xué)科，即以項目管理活動為研究對象的一門學(xué)科，是對項目管理活動的理論總結(jié)。兩種含義本質(zhì)上是統(tǒng)一的。建設(shè)項目管理的內(nèi)涵是：自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。⑴建設(shè)項目管理的時間范疇是“自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成”，對業(yè)主方來說是指建設(shè)項目決策到投產(chǎn)竣工的全過程管理，對施工方來說是指自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理。

“項目管理”一詞有兩種不同的含義：9⑵建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括項目策劃和項目控制。“項目策劃”是指目標控制前的一系列策劃和準備工作，主要是項目目標的分析和再論證、組織策劃和合同策劃。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。⑶建設(shè)項目管理的目標是投資目標、進度目標和質(zhì)量目標，即項目管理的三大約束性目標。建設(shè)項目管理與企業(yè)管理同屬于管理活動的范疇，但從建設(shè)項目管理的內(nèi)涵可以看出，兩者有著明顯的區(qū)別，其區(qū)別包括以下幾個方面：①管理對象不同。建設(shè)項目管理的對象是一個具體的工程項目，是一次性的活動過程；企業(yè)管理的對象是企業(yè)，是一個持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟實體，是企業(yè)綜合的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。⑵建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括項目策劃和項目控制?！绊椖坎邉潯?0②管理目標不同。建設(shè)項目管理的目標是建設(shè)項目的約束性目標，其目標是相對臨時的和短期的；企業(yè)管理的目標主要是利潤，其目標是相對長期和穩(wěn)定的。③運行規(guī)律不同。建設(shè)項目管理是一項一次性多變的活動，其管理的規(guī)律是以項目周期和項目內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)；企業(yè)管理是一種穩(wěn)定持續(xù)活動，其管理的規(guī)律是以現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)濟活動內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)。④管理內(nèi)容不同。建設(shè)項目管理的核心任務(wù)是目標控制，是面向項目實施全過程的一種任務(wù)型管理；企業(yè)管理的任務(wù)是職能管理和作業(yè)管理，是一種實體型管理。⑤實施的主體不同。建設(shè)項目管理實施的主體包括業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和咨詢方等：企業(yè)管理實施的主體僅是企業(yè)自身。②管理目標不同。建設(shè)項目管理的目標是建設(shè)項目的約11建設(shè)項目的管理對象是建設(shè)工程項目生命周期的全過程，而不僅僅是其中的某一階段。管理的主體是多方面的。除業(yè)主為項目順利完成進行必要的管理外，設(shè)計單位、監(jiān)理單位、從事施工的承包商等也分別站在各自立場上進行項目管理。另外政府部門也要對項目給予必要的監(jiān)督管理。管理的任務(wù)可概括為最優(yōu)地實現(xiàn)項目的質(zhì)量、投資／成本、工期三大項目建設(shè)目標。建設(shè)項目的管理對象是建設(shè)工程項目生命周期的全過程，而不僅僅是12三、工程項目管理與企業(yè)管理1.管理對象不同工程項目管理的對象是一個具體工程生命周期的全過程，需要按項目管理的科學(xué)方法進行組織管理；企業(yè)管理的對象是企業(yè)綜合的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，是一個持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟實體，需按企業(yè)的特點及經(jīng)濟活動規(guī)律管理。2.管理目標不同工程項目管理以具體項目的目標為目標，以效益為中心，因項目存在而存在；企業(yè)管理是以企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤增長為目標。3.運用規(guī)律不同三、工程項目管理與企業(yè)管理13工程項目管理是一項一次性活動，管理的規(guī)律性是以項目運行的周期和內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)的；企業(yè)管理是一項穩(wěn)定的持續(xù)活動，管理的規(guī)律性是以現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)濟活動內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)的。4.管理內(nèi)容不同工程項目管理局限于一個具體項目的全過程，是一種任務(wù)型管理；企業(yè)則是一種職能管理和作用管理的綜合，是一種實體型管理。5.實施主體不同工程項目管理的實施主體是多方面的，包括業(yè)主、業(yè)主委托的咨詢公司、承包商等；企業(yè)管理實施的主體僅是企業(yè)自身。工程項目管理是一項一次性活動，管理的規(guī)律性是以項目運行的周期14例題：建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括________.A、項目組織

B、項目策劃

C、項目規(guī)劃

D、項目控制

答案：B、D例題：15建設(shè)項目管理的時間范疇是________.A、自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成

B、自建設(shè)項目決策到投產(chǎn)竣工的全過程管理

C、自工程設(shè)計到工程竣工移交的全過程管理D、自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理

E、自建設(shè)項目決策到項目廢除的全過程管理

答案：A、B、D建設(shè)項目管理的時間范疇是________.16第二節(jié)工程項目的建設(shè)程序一、建設(shè)程序的概念是指一個項目從醞釀提出到該項目建成投入生產(chǎn)或使用全過程的各階段建設(shè)活動的先后順序和相互關(guān)系。二、我國工程項目的建設(shè)程序共分為六個階段。1.項目建議書階段2.可行性研究階段是對建設(shè)項目在技術(shù)經(jīng)濟上是否可行而進行的科學(xué)分析和論證工作。主要任務(wù)是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案，為項目決策提供依據(jù)。第二節(jié)工程項目的建設(shè)程序173.設(shè)計工作階段一般只進行初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，技術(shù)上比較復(fù)雜而又缺乏設(shè)計經(jīng)驗的項目，在初步設(shè)計后加技術(shù)設(shè)計。⑴初步設(shè)計。根據(jù)可行性研究報告的要求所作的具體實施方案，通過對工程所做出的基本技術(shù)經(jīng)濟規(guī)定，編制項目總概算。⑵根據(jù)初步設(shè)計和更詳細的調(diào)查資料編制的，進一步解決初步設(shè)計中的重大技術(shù)問題。⑶施工圖設(shè)計。是完整的表現(xiàn)建筑物外形，內(nèi)部空間分割、結(jié)構(gòu)體系、構(gòu)造狀況以及建筑群的組成和周圍環(huán)境的配合，具體詳細的構(gòu)造尺寸管道系統(tǒng)、建筑設(shè)備的設(shè)計。3.設(shè)計工作階段184.建設(shè)準備階段⑴預(yù)備項目。初步設(shè)計已批準的項目，可列為預(yù)備項目。預(yù)備項目在建設(shè)準備階段進行的投資活動，不計算建設(shè)工期，統(tǒng)計上單獨反映。⑵建設(shè)準備的內(nèi)容。主要包括：征地、拆遷和場地平整；完成施工用水、電、路等工程；組織設(shè)備、材料訂貨；準備必要的施工圖紙；組織施工招標投標，擇優(yōu)選定施工單位。⑶報批開工報告。按規(guī)定進行了建設(shè)準備，并具備了開工條件以后，應(yīng)由建設(shè)單位申請上報開工報告，經(jīng)批準后方可開工。4.建設(shè)準備階段195.建設(shè)實施階段建設(shè)項目經(jīng)批準新開工建設(shè)，項目便進入建設(shè)實施階段。這是項目決策的實施、建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實施階段還要進行生產(chǎn)準備。這是銜接建設(shè)和生產(chǎn)的橋梁，是建設(shè)施工階段轉(zhuǎn)入生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件。6.竣工驗收階段當(dāng)建設(shè)項目按設(shè)計文件的規(guī)定內(nèi)容全部施工完成后，便可組織驗收。它是建設(shè)全過程的最后一道程序，是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)和使用的標志，是建設(shè)單位、設(shè)計施工單位向國家匯報建設(shè)項目的生產(chǎn)能力或效益、質(zhì)量、成本、收益等全面情況。通過竣工驗收還可避免項目建成后繼續(xù)消耗建設(shè)費用。5.建設(shè)實施階段20第三節(jié)工程項目管理模式一、設(shè)計－施工分離式1.概念設(shè)計－施工分離式是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當(dāng)今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式。2.運作程序設(shè)計－招投標－施工－竣工驗收。業(yè)主委托咨詢工程師進行項目前期的各項有關(guān)工作；待評估立項后，再進行設(shè)計；在設(shè)計階段進行施工招標文件準備；然后通過招標選擇承包商，業(yè)主與承包商簽訂工程承包合同。業(yè)主一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包方聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)項目管理工作。咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，受業(yè)主委托施工開始后對項目進行三控制、二管理和綜合協(xié)調(diào)。第三節(jié)工程項目管理模式一、設(shè)計－施工分離式213.優(yōu)點管理方法比較成熟，參與各方都對有關(guān)的運作程序熟悉，業(yè)主可以自由選擇咨詢、設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員；設(shè)計之后施工招標，使簽訂合同、施工管理都有了可靠和準確的依據(jù)。4.缺點設(shè)計和施工完全分離，容易造成設(shè)計方案與施工的實際條件脫節(jié)，忽視施工的可能性與經(jīng)濟性；承包商按圖施工，當(dāng)業(yè)主有新的要求或?qū)υ瓐D紙作出變更，承包商就有理由提出索賠；項目實施按部就班，建設(shè)周期長；設(shè)計、施工分別與業(yè)主簽訂合同，他們之間無合同約束，經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，業(yè)主需委托咨詢工程師加強管理，會增加管理費用，資金投入較高。3.優(yōu)點22二、設(shè)計－施工連貫式1.設(shè)計－建造模式是業(yè)主將工程的設(shè)計和施工發(fā)包給一家具有工程項目總承包資質(zhì)的承包商?？偝邪炭梢宰孕型瓿刹糠衷O(shè)計與施工任務(wù)，其余部分適合分包的設(shè)計、施工任務(wù)，取得業(yè)主認可后，再發(fā)包給分包單位完成。業(yè)主首先授權(quán)一個具有專業(yè)知識和管理能力的管理專家為業(yè)主代表，協(xié)調(diào)、督促和檢查設(shè)計－建造總承包商按合同對工程的質(zhì)量、工期、成本要求來實施。二、設(shè)計－施工連貫式232.交鑰匙模式是為滿足業(yè)主要求承包商提供全面服務(wù)而產(chǎn)生的。通常由一家建筑總承包商或承包商聯(lián)合體為業(yè)主提供包括項目融資、土地購買、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試直至竣工移交的全面服務(wù)。業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù)，可由業(yè)主來管理項目，也可聘請1~2名工程管理專家作為業(yè)主的顧問。而總承包商承擔(dān)了工程項目的全部責(zé)任。因此要求總承包商除具備融資能力、復(fù)雜項目管理能力外，還應(yīng)具有某一工業(yè)領(lǐng)域的專有技術(shù)和成套設(shè)備采購能力的優(yōu)勢。3.優(yōu)缺點2.交鑰匙模式24優(yōu)點：在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，責(zé)任單一；業(yè)主委托一個承包商對整個項目負責(zé)，預(yù)先考慮了施工因素影響，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可以顯著降低項目的成本和縮短工期，大大減少業(yè)主的組織與協(xié)調(diào)工作量。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。缺點：業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，工程設(shè)計可能會受到施工者利益影響。三、CM模式1.概念及特點CM模式是由業(yè)主委托一家CM公司以一個承包商的身份，采取設(shè)計與施工搭接的方式進行施工管理，直接承擔(dān)或組織分包商施工，在一定程度上優(yōu)點：在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，責(zé)任單一；業(yè)主委托25影響或參與設(shè)計，與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的一種建筑工程管理模式。特點：1）業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理組成聯(lián)合小組共同負責(zé)工程設(shè)計、施工，CM經(jīng)理對設(shè)計的管理起協(xié)調(diào)作用。主體設(shè)計方案確定后，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這部分分項工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主就該分項工程與承包商簽訂合同。這樣可以縮短工程建設(shè)周期，節(jié)約投資，減少風(fēng)險，盡早取得效益。2）CM公司不同于項目總承包商，它既不從事設(shè)計，也不進行施工生產(chǎn)活動，所以稱為CM承包商。影響或參與設(shè)計，與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的一種263）CM公司在工程設(shè)計階段就介入項目的實施，改變了傳統(tǒng)模式中設(shè)計與施工相互脫離的弊病，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可獲得有關(guān)施工成本、施工方法等信息有利于設(shè)計優(yōu)化。4）由于設(shè)計與施工早期結(jié)合，設(shè)計一部分，施工一部分，使設(shè)計在施工上的可行性在設(shè)計尚未結(jié)束時便逐步明朗，在很大程度上對設(shè)計進行有效的控制。5）由于CM公司合同簽訂時，設(shè)計尚未最終完成，所以采用“成本加利潤”方式，CM公司不掙總包與分包之間的差價，它與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。3）CM公司在工程設(shè)計階段就介入項目的實施，改變了傳統(tǒng)模式中27成本加利潤是指成本費按承包人的實際支出由發(fā)包人支付，發(fā)包人同時另外向承包人支付一定數(shù)額或百分比的管理費和事先商定的利潤。2類型1）代理型建筑工程管理模式CM承包商接受業(yè)主的委托進行整個工程的施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程中設(shè)計和施工過程的搭接。業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。這種形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包。成本加利潤是指成本費按承包人的實際支出由發(fā)包人支付，發(fā)包人同28CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進行工作。業(yè)主和CM公司的服務(wù)是采用固定酬金加管理費辦法。業(yè)主負責(zé)簽訂施工合同。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計咨詢單位。招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；有完善的管理與技術(shù)支持。缺點：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證，可能索賠和變更的費用較高，業(yè)主方風(fēng)險較大，任務(wù)較重。CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進行工作。業(yè)主和CM公司的292）風(fēng)險型管理模式CM以承包商的身份直接進行分包和發(fā)包，并簽訂合同。一般需要CM公司提出保證最大工程費用，即CM合同的最高價GMP，以保證業(yè)主的投資控制。CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，能夠得到額外收入。優(yōu)點：有完善的管理與技術(shù)，在項目初期選定項目組成員；可提前開工提前竣工；業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險小。缺點：保證的成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素，可選擇的高水平的風(fēng)險型CM公司較少。2）風(fēng)險型管理模式303CM承包商的主要工作1）為縮短工期，CM公司要合理制定方案計劃，實現(xiàn)設(shè)計與施工合理搭接，使各分包工程的施工能滿足工程總進度的要求，并使材料和供貨等工作得到妥善安排。2）為控制投資，承包商要在項目的各個階段及時編制項目估算，不斷調(diào)整，并與設(shè)計單位及時協(xié)調(diào)，以降低施工成本。3）CM公司要負責(zé)招標的組織、文件編制，主持標書評定和合同談判，并直接與分包商簽約。4）CM負責(zé)直接管理協(xié)調(diào)各分包商，進行進度、成本、質(zhì)量控制，承擔(dān)零星工作及業(yè)主指定的其他工作。3CM承包商的主要工作31第四節(jié)工程項目管理的類型及任務(wù)一、類型工程項目建設(shè)的主體1項目業(yè)主是項目的投資者或出資者，由業(yè)主代表組成項目法人機構(gòu)，取得項目法人資格。從投資者的利益出發(fā)，根據(jù)建設(shè)意圖和建設(shè)條件，對項目投資和建設(shè)方案作出既符合自身利益又要適應(yīng)建設(shè)法規(guī)和政策規(guī)定的決策，并履行業(yè)主應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，為項目的實施者創(chuàng)造必要的條件。2設(shè)計單位將業(yè)主或建設(shè)項目法人的建設(shè)意圖，經(jīng)過智力的投入進行建設(shè)項目技術(shù)、經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用以指導(dǎo)建設(shè)項目施工安裝活動的設(shè)計文件。第四節(jié)工程項目管理的類型及任務(wù)一、類型323.施工單位是以承建工程施工為主要經(jīng)營活動的建筑產(chǎn)品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，在市場經(jīng)濟體制下，施工單位通過工程投標競爭，取得承包合同后，通過制定最經(jīng)濟合理的施工方案，組織人力、物力、財力進行工程的施工安裝技術(shù)活動，以在規(guī)定期限內(nèi)，全面完成質(zhì)量符合發(fā)包方明確標準的施工任務(wù)。4.生產(chǎn)廠商包括建筑材料、構(gòu)配件、工程用品與設(shè)備的生產(chǎn)廠家和供應(yīng)商。他們?yōu)轫椖繉嵤┨峁┥a(chǎn)要素，其交易過程、產(chǎn)品質(zhì)量、價格等直接關(guān)系到項目的投資、質(zhì)量和進度目標。3.施工單位335.建設(shè)監(jiān)理單位接收業(yè)主委托和授權(quán)，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件及其他法規(guī)、規(guī)范、合同對工程項目進行監(jiān)督管理，即實施業(yè)主方的工程項目管理。項目管理的類型有以下幾種：建設(shè)單位進行的項目管理；監(jiān)理單位進行的項目管理；設(shè)計單位進行的項目管理；施工單位進行的項目管理；政府建設(shè)管理。二、業(yè)主的管理任務(wù)與內(nèi)容業(yè)主管理是站在投資主體的立場上，對工程項目建設(shè)的全過程進行的科學(xué)、有效和必要的管理。5.建設(shè)監(jiān)理單位34㈠立項階段1進行投資機會研究對進行投資的地區(qū)、部門研究，然后根據(jù)對資源的了解和市場的預(yù)測，分析是否有最有利的投資機會，為自己投資機會選擇提供依據(jù)。2編制項目建議書它是業(yè)主向國家推薦項目，并獲得國家同意立項的第一步，主要包括項目的建設(shè)規(guī)模、布局、進度、投資、方案等。項目建議書一經(jīng)批準，該項目就列入計劃，也稱項目立項，是建設(shè)程序的重要環(huán)節(jié)之一。㈠立項階段353.進行可行性研究項目立項以后，進入可行性研究階段，最后要提交經(jīng)業(yè)主簽字同意的可行性研究報告。1）初步可行性研究主要解決：投資機會是否恰當(dāng)，是否值得進一步研究；確定項目目標是否正確，有無必要作詳細分析；項目中有哪些關(guān)鍵問題，是否需要通過市場調(diào)查、實驗進行深入研究；是否需要進行工程、水文、地質(zhì)勘察等工作。2）詳細研究必須對與項目有關(guān)的政治、經(jīng)濟、環(huán)保等方面進行詳盡的分析；全面研究項目所涉及的各種關(guān)鍵因素和達標的可行方案，并對其進行比較論證，最后確定最終方案。3.進行可行性研究364報批可行性研究報告須上報政府主管部門和貸款銀行，進行項目評估，即對可行性研究報告作出評價。業(yè)主將評估中所指出的可行性研究報告的不合理之處加以補充完善，上報得到批準，標志著項目的立項決策階段完成。㈡實施階段1選擇監(jiān)理公司業(yè)主以招標方式來選擇確定監(jiān)理單位。招標時，業(yè)主的項目管理班組負責(zé)編制監(jiān)理任務(wù)大綱，確定被邀請參加投標的監(jiān)理公司名單，組織被邀請者投標，組建評標小組，進行評標、定標，簽訂委托合同，以確保能選定一個有經(jīng)驗、有信譽、能力強的監(jiān)理公司。4報批372建設(shè)用地的報批業(yè)主可以通過征用、出讓、征拔等形式獲得建設(shè)用地的使用權(quán)，按規(guī)定向土地管理部門報批，并進行拆遷、征用補償即搬遷安置等工作。3.選定工程勘察單位為查明項目建設(shè)地點的地形地貌、土質(zhì)土層、水文條件等各種地質(zhì)現(xiàn)象進行的地質(zhì)勘察和綜合評價工作，業(yè)主應(yīng)選擇一家報價合理、信譽好的工程地質(zhì)勘察單位來承擔(dān)勘察任務(wù)。2建設(shè)用地的報批384編制項目設(shè)計任務(wù)書編制依據(jù)是已批準的項目建議書、可行性研究報告及工程地質(zhì)勘察報告。5進行設(shè)計方案競選或設(shè)計招標以業(yè)主及其項目管理班組為主，由監(jiān)理配合進行設(shè)計方案競選或設(shè)計招標，確定承擔(dān)工程設(shè)計任務(wù)的設(shè)計單位。6對工程設(shè)計進行管理業(yè)主及其管理班子主要是進行設(shè)計概算、設(shè)計進度、建筑風(fēng)格及結(jié)構(gòu)類型等，還要為設(shè)計者提供必要的設(shè)計基礎(chǔ)資料，其他具體工作則委托監(jiān)理，以合同條款形式予以明確。4編制項目設(shè)計任務(wù)書39設(shè)計管理的另一項重要任務(wù)是項目規(guī)劃設(shè)計的報審工作。一是獲政府的規(guī)劃管理部門批準；二是與市政公用事業(yè)單位聯(lián)系取得認可。7進行施工招標在監(jiān)理方的幫助下，確定工程發(fā)包合同方式，然后編制招標文件，確定標底，對投標者進行資格審核、開標、評標和決標，確定中標單位，簽訂合同。8做好施工準備工作9對施工過程進行管理10項目試生產(chǎn)或試運行生產(chǎn)項目可進行投料試生產(chǎn)，檢驗其是否達到設(shè)計能力，并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品；非生產(chǎn)項目要檢驗其是否符合設(shè)計要求，能正常使用。設(shè)計管理的另一項重要任務(wù)是項目規(guī)劃設(shè)計的報審工作。一是獲政府4011.竣工驗收1）業(yè)主應(yīng)督促和配合監(jiān)理、承包商做好工程結(jié)算工作、質(zhì)量評定工作、竣工圖的繪制以及各種資料、文件的準備和整理。必要時進行初驗，然后向有關(guān)部門申請進行竣工驗收。2）將參與項目的各方所提交的技術(shù)文件資料進行系統(tǒng)整理，并立項分類，以適應(yīng)以后生產(chǎn)、維修的需要，并按要求將文件圖紙交當(dāng)?shù)氐臋n案管理部門。3）與承包商進行工程結(jié)算。11.竣工驗收41㈢項目后評價項目進入生產(chǎn)或使用運營一段時間以后，要進行項目后評價，以利于總結(jié)工程項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)。主要內(nèi)容包括：項目建成后的效益分析與原預(yù)測產(chǎn)生偏差的原因；建成項目所需的投資、工期與原計劃產(chǎn)生偏差的原因；進行重大設(shè)計變更的原因；項目建成后的社會、政治、經(jīng)濟和環(huán)境影響等；對項目前景的展望。三、施工企業(yè)的項目管理程序和內(nèi)容㈠程序：1投標簽約階段承包商根據(jù)業(yè)主發(fā)出的招標邀請函作出投標決策，參與投標直至中標簽訂工程承包合同。㈢項目后評價422.施工準備階段中標后應(yīng)立即組建項目經(jīng)理部，并以項目經(jīng)理為主，與企業(yè)經(jīng)營層和管理層、業(yè)主單位相配合，進行施工準備，使工程具備開工和聯(lián)系施工的基本條件。3.施工階段在項目開工至竣工的全過程中，項目經(jīng)理部既是決策機構(gòu)又是責(zé)任機構(gòu)。企業(yè)經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督與協(xié)調(diào)。這一階段的目標是完成合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，達到驗收、交工的條件。4.驗收、交工與竣工結(jié)算階段這一階段的目標是對項目成果進行總結(jié)、評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。2.施工準備階段435.用后服務(wù)階段這是施工項目管理的最后階段，即在交工驗收后，按合同規(guī)定的責(zé)任期進行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的是保證使用單位正常使用，發(fā)揮效益。㈡內(nèi)容1.建立施工項目管理組織2.進行施工項目管理規(guī)劃是對施工項目管理目標、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進行預(yù)測和決策，作出具體的綱領(lǐng)性文件。3.施工項目的目標控制實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目標，項目經(jīng)理部應(yīng)堅持以控制論原理和理論為指導(dǎo)，對施工項目管理的全過程進行科學(xué)的目標控制。5.用后服務(wù)階段444.施工項目的生產(chǎn)要素管理和施工現(xiàn)場管理生產(chǎn)要素主要包括：勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)，是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證。施工現(xiàn)場管理對于節(jié)約材料、節(jié)省投資、保證施工進度、創(chuàng)建文明工地等方面都十分重要。4.施工項目的生產(chǎn)要素管理和施工現(xiàn)場管理455.施工項目的合同管理由于施工項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，施工的全過程環(huán)節(jié)多、周期長、條件復(fù)雜變化多，不確定因素多，因此必須簽訂合同，進行履約經(jīng)營。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術(shù)經(jīng)濟效果和目標的實現(xiàn)。6.信息管理施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化管理活動，要依靠電子計算機及時收集、儲存和處理施工過程中的大量信息，才能有效的進行施工項目的目標控制，生產(chǎn)要素優(yōu)化配置和動態(tài)管理。5.施工項目的合同管理46四、工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容工程建設(shè)監(jiān)理是監(jiān)理單位受業(yè)主委托和授權(quán)，代業(yè)主對工程項目建設(shè)全過程進行的監(jiān)督管理，其主要內(nèi)容可以理解為“三控制”、“一管理”和“一協(xié)調(diào)”。1.投資控制主要是在建設(shè)前期進行可行性研究，協(xié)助業(yè)主正確地進行投資決策，控制好估算投資總額；在設(shè)計階段對設(shè)計方案、設(shè)計標準、總概算和概預(yù)算進行審查；在建設(shè)準備階段協(xié)助確定標底和合同造價；在施工階段審核設(shè)計變更，核實已完工程量，進行工程進度款簽證和控制索賠；在工程竣工階段審核工程結(jié)算。四、工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容472.工期控制首先要在建設(shè)前期通過周密分析研究確定合理的工期目標，并在施工前將工期要求納入承包合同；在建設(shè)實施階段運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等科學(xué)手段，審查、修改施工組織設(shè)計和進度計劃，并在計劃實施中緊密跟蹤，作好協(xié)調(diào)與監(jiān)督，排除干擾，使單項工程及分階段目標工程逐步實現(xiàn)，最終保證建設(shè)項目總工期的實現(xiàn)。3.質(zhì)量控制質(zhì)量控制要貫穿在建設(shè)項目從可行性研究、設(shè)計、建設(shè)準備、施工、竣工及維修的全過程。主要包括設(shè)計方案評比，進行設(shè)計方案磋商及圖紙審核，控制設(shè)計變更；在施工前審查承包商資質(zhì)，檢查材料、構(gòu)配件、設(shè)備質(zhì)量和審查施工組織設(shè)計等實施質(zhì)量預(yù)控；在施工中通過技術(shù)復(fù)核，工序操作檢查，隱蔽工程驗收和工序成果檢查，認證監(jiān)督標準，通過階段驗收和竣工驗收，把好質(zhì)量關(guān)。2.工期控制484.合同管理是進行投資控制、工期控制和質(zhì)量控制的手段。合同是監(jiān)理單位站在公正立場上，采取各種控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督措施，履行糾紛調(diào)解職責(zé)的依據(jù)，也是實施三大目標控制的出發(fā)點和歸宿。5.組織協(xié)調(diào)指監(jiān)理單位在監(jiān)理過程中，對相關(guān)單位的協(xié)作關(guān)系進行協(xié)調(diào)，使相互之間加強合作，減少矛盾，共同完成項目目標。五、政府的建設(shè)管理政府建設(shè)主管部門盡管不直接參與建設(shè)項目的生產(chǎn)活動，但必須對建設(shè)項目的決策立項、規(guī)劃、設(shè)計方案進行審批，對項目實施過程的各個環(huán)節(jié)實行建設(shè)程序的監(jiān)督。政府建設(shè)主管部門還要派出工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，核查工程的設(shè)計、施工單位和建筑構(gòu)件廠等的資質(zhì)等級，監(jiān)督其嚴格執(zhí)行技術(shù)標準，檢查工程質(zhì)量，掌握工程質(zhì)量狀況，處理質(zhì)量事故，并定期向政府建設(shè)主管部門匯報，以確保工程質(zhì)量。4.合同管理49第1章建設(shè)項目管理概述第1章建設(shè)項目管理概述50第一節(jié)建設(shè)項目管理的基本概念一、建設(shè)項目、施工項目㈠項目1.概念：是指按限定時間、限定資源和限定質(zhì)量標準等約束完成的具有明確目標的一次性任務(wù)。2.特征：⑴一次性。又稱單件性或獨特性，只能對其進行單件處置，而不可能批量生產(chǎn)。⑵目標的明確性。目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是指對項目功能性要求，約束性目標是指對項目的約束條件或限制條件。⑶具有獨特的生命周期。每個項目都有其各自的產(chǎn)生時間、發(fā)展時間和結(jié)束時間，在不同階段都有特定的任務(wù)、程序和工作內(nèi)容。第一節(jié)建設(shè)項目管理的基本概念一、建設(shè)項目、施工項目51⑷整體性。每個項目都是由人、技術(shù)、資源、時間、空間和信息等各種要素組合到一起為實現(xiàn)一個特定系統(tǒng)目標而形成的有機整體。2.項目的分類分類是為了有針對性地進行管理，提高完成任務(wù)的效果水平。如按不同種類分為工業(yè)項目、農(nóng)業(yè)項目、建設(shè)項目、科學(xué)研究項目、開發(fā)咨詢項目、維修項目等。㈡建設(shè)項目1.概念及分類建設(shè)項目是指需要一定量的投資，按一定程序，在一定時間內(nèi)完成，符合質(zhì)量要求的，以形成若干個具有內(nèi)在聯(lián)系的工程所組成的總體。⑷整體性。每個項目都是由人、技術(shù)、資源、時間、空間和信息等各52建設(shè)項目按其建設(shè)性質(zhì)可分為基本建設(shè)項目和技術(shù)改造項目。按建設(shè)項目的規(guī)模大小，基本建設(shè)項目可劃分為大型、中型、小型三類。技術(shù)改造項目分為限額以上和限額以下兩類。建設(shè)項目按功能用途可分為工業(yè)建設(shè)項目、民用建設(shè)項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目等。建設(shè)項目按隸屬關(guān)系可分為中央項目、地方項目、合資項目等。2.特征⑴建設(shè)目標明確性。建設(shè)項目以形成固定資產(chǎn)為特定目標，政府主要審核建設(shè)項目的宏觀經(jīng)濟效益和社會效益，企業(yè)則更重視其盈利能力等微觀的財務(wù)目標。建設(shè)項目按其建設(shè)性質(zhì)可分為基本建設(shè)項目和技術(shù)改造項目。53⑵整體性。建設(shè)項目是由一個或若干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所組成的，是實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理的投資建設(shè)工程。⑶建設(shè)過程程序性。建設(shè)項目需要遵循必要的建設(shè)程序和經(jīng)過特定的建設(shè)過程。建設(shè)項目的全過程包括提出項目建議書、進行可行性研究、設(shè)計、建設(shè)準備、施工和竣工驗收、交付使用等六個階段。⑷約束性。時間約束，資源約束和質(zhì)量約束。⑸一次性。按照建設(shè)項目特定的任務(wù)和固定的建設(shè)地點，需要專門的單一設(shè)計，并建立一次性組織進行施工生產(chǎn)活動，其投入的資金具有不可逆性。⑹風(fēng)險性。建設(shè)項目投資巨大，建設(shè)周期長，投資回收期長。期間的物價變動、市場需求、資金利率等相關(guān)因素的不確定性會帶來較大風(fēng)險。⑵整體性。建設(shè)項目是由一個或若干個互相有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程所543.組成一般可劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程等四個層次。⑴單項工程。指在一個建設(shè)項目中，具有獨立的設(shè)計文件，可獨立組織施工和竣工驗收，建成后能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮效益的工程。⑵單位工程。在一個單項工程中，具有獨立的設(shè)計文件，可獨立組織施工和竣工驗收，但建成后不能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮效益。⑶分部工程。是單位工程的組成部分。⑷分項工程。是分部工程的組成部分，是形成建筑產(chǎn)品基本部構(gòu)件的施工過程。一般按主要工種工程劃分，也可按施工順序的先后和使用不同的材料劃分。3.組成55㈢施工項目是指建筑企業(yè)自施工承包投標開始到保修期滿為止的全過程完成的項目。特征：1)施工項目是一個建設(shè)項目或其中的一個單項工程或單位工程的施工任務(wù)。2)施工承包企業(yè)是施工項目的管理主體，施工項目是承包企業(yè)的生產(chǎn)對象。3)施工項目的范圍是由工程承包合同界定的。一般把經(jīng)過投資決策進入實施階段的建設(shè)項目和施工項目統(tǒng)稱為工程項目。㈢施工項目56二、建設(shè)項目管理㈠項目管理是管理者為使項目取得成功，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源所進行的全過程、全方位的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)的管理方法體系。項目管理的對象是項目，即一系列的臨時性任務(wù)。㈡建設(shè)項目管理屬于項目管理的一類。是工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的概念、理論和方法，對建設(shè)工程項目的決策和實施的全過程進行的全面管理，以最優(yōu)地實現(xiàn)項目的質(zhì)量、投資／成本、工期的建設(shè)目標。二、建設(shè)項目管理57“項目管理”一詞有兩種不同的含義：⑴指項目管理活動，即一種有意識地按照項目的特點和規(guī)律，對項目進行組織管理的實踐活動，是一種新的管理方式；⑵指項目管理學(xué)科，即以項目管理活動為研究對象的一門學(xué)科，是對項目管理活動的理論總結(jié)。兩種含義本質(zhì)上是統(tǒng)一的。建設(shè)項目管理的內(nèi)涵是：自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。⑴建設(shè)項目管理的時間范疇是“自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成”，對業(yè)主方來說是指建設(shè)項目決策到投產(chǎn)竣工的全過程管理，對施工方來說是指自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理。

“項目管理”一詞有兩種不同的含義：58⑵建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括項目策劃和項目控制。“項目策劃”是指目標控制前的一系列策劃和準備工作，主要是項目目標的分析和再論證、組織策劃和合同策劃。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。⑶建設(shè)項目管理的目標是投資目標、進度目標和質(zhì)量目標，即項目管理的三大約束性目標。建設(shè)項目管理與企業(yè)管理同屬于管理活動的范疇，但從建設(shè)項目管理的內(nèi)涵可以看出，兩者有著明顯的區(qū)別，其區(qū)別包括以下幾個方面：①管理對象不同。建設(shè)項目管理的對象是一個具體的工程項目，是一次性的活動過程；企業(yè)管理的對象是企業(yè)，是一個持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟實體，是企業(yè)綜合的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。⑵建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括項目策劃和項目控制?！绊椖坎邉潯?9②管理目標不同。建設(shè)項目管理的目標是建設(shè)項目的約束性目標，其目標是相對臨時的和短期的；企業(yè)管理的目標主要是利潤，其目標是相對長期和穩(wěn)定的。③運行規(guī)律不同。建設(shè)項目管理是一項一次性多變的活動，其管理的規(guī)律是以項目周期和項目內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)；企業(yè)管理是一種穩(wěn)定持續(xù)活動，其管理的規(guī)律是以現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)濟活動內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)。④管理內(nèi)容不同。建設(shè)項目管理的核心任務(wù)是目標控制，是面向項目實施全過程的一種任務(wù)型管理；企業(yè)管理的任務(wù)是職能管理和作業(yè)管理，是一種實體型管理。⑤實施的主體不同。建設(shè)項目管理實施的主體包括業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和咨詢方等：企業(yè)管理實施的主體僅是企業(yè)自身。②管理目標不同。建設(shè)項目管理的目標是建設(shè)項目的約60建設(shè)項目的管理對象是建設(shè)工程項目生命周期的全過程，而不僅僅是其中的某一階段。管理的主體是多方面的。除業(yè)主為項目順利完成進行必要的管理外，設(shè)計單位、監(jiān)理單位、從事施工的承包商等也分別站在各自立場上進行項目管理。另外政府部門也要對項目給予必要的監(jiān)督管理。管理的任務(wù)可概括為最優(yōu)地實現(xiàn)項目的質(zhì)量、投資／成本、工期三大項目建設(shè)目標。建設(shè)項目的管理對象是建設(shè)工程項目生命周期的全過程，而不僅僅是61三、工程項目管理與企業(yè)管理1.管理對象不同工程項目管理的對象是一個具體工程生命周期的全過程，需要按項目管理的科學(xué)方法進行組織管理；企業(yè)管理的對象是企業(yè)綜合的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，是一個持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟實體，需按企業(yè)的特點及經(jīng)濟活動規(guī)律管理。2.管理目標不同工程項目管理以具體項目的目標為目標，以效益為中心，因項目存在而存在；企業(yè)管理是以企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤增長為目標。3.運用規(guī)律不同三、工程項目管理與企業(yè)管理62工程項目管理是一項一次性活動，管理的規(guī)律性是以項目運行的周期和內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)的；企業(yè)管理是一項穩(wěn)定的持續(xù)活動，管理的規(guī)律性是以現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)濟活動內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)的。4.管理內(nèi)容不同工程項目管理局限于一個具體項目的全過程，是一種任務(wù)型管理；企業(yè)則是一種職能管理和作用管理的綜合，是一種實體型管理。5.實施主體不同工程項目管理的實施主體是多方面的，包括業(yè)主、業(yè)主委托的咨詢公司、承包商等；企業(yè)管理實施的主體僅是企業(yè)自身。工程項目管理是一項一次性活動，管理的規(guī)律性是以項目運行的周期63例題：建設(shè)項目管理的工作內(nèi)容包括________.A、項目組織

B、項目策劃

C、項目規(guī)劃

D、項目控制

答案：B、D例題：64建設(shè)項目管理的時間范疇是________.A、自建設(shè)項目開始至建設(shè)項目完成

B、自建設(shè)項目決策到投產(chǎn)竣工的全過程管理

C、自工程設(shè)計到工程竣工移交的全過程管理D、自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理

E、自建設(shè)項目決策到項目廢除的全過程管理

答案：A、B、D建設(shè)項目管理的時間范疇是________.65第二節(jié)工程項目的建設(shè)程序一、建設(shè)程序的概念是指一個項目從醞釀提出到該項目建成投入生產(chǎn)或使用全過程的各階段建設(shè)活動的先后順序和相互關(guān)系。二、我國工程項目的建設(shè)程序共分為六個階段。1.項目建議書階段2.可行性研究階段是對建設(shè)項目在技術(shù)經(jīng)濟上是否可行而進行的科學(xué)分析和論證工作。主要任務(wù)是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案，為項目決策提供依據(jù)。第二節(jié)工程項目的建設(shè)程序663.設(shè)計工作階段一般只進行初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，技術(shù)上比較復(fù)雜而又缺乏設(shè)計經(jīng)驗的項目，在初步設(shè)計后加技術(shù)設(shè)計。⑴初步設(shè)計。根據(jù)可行性研究報告的要求所作的具體實施方案，通過對工程所做出的基本技術(shù)經(jīng)濟規(guī)定，編制項目總概算。⑵根據(jù)初步設(shè)計和更詳細的調(diào)查資料編制的，進一步解決初步設(shè)計中的重大技術(shù)問題。⑶施工圖設(shè)計。是完整的表現(xiàn)建筑物外形，內(nèi)部空間分割、結(jié)構(gòu)體系、構(gòu)造狀況以及建筑群的組成和周圍環(huán)境的配合，具體詳細的構(gòu)造尺寸管道系統(tǒng)、建筑設(shè)備的設(shè)計。3.設(shè)計工作階段674.建設(shè)準備階段⑴預(yù)備項目。初步設(shè)計已批準的項目，可列為預(yù)備項目。預(yù)備項目在建設(shè)準備階段進行的投資活動，不計算建設(shè)工期，統(tǒng)計上單獨反映。⑵建設(shè)準備的內(nèi)容。主要包括：征地、拆遷和場地平整；完成施工用水、電、路等工程；組織設(shè)備、材料訂貨；準備必要的施工圖紙；組織施工招標投標，擇優(yōu)選定施工單位。⑶報批開工報告。按規(guī)定進行了建設(shè)準備，并具備了開工條件以后，應(yīng)由建設(shè)單位申請上報開工報告，經(jīng)批準后方可開工。4.建設(shè)準備階段685.建設(shè)實施階段建設(shè)項目經(jīng)批準新開工建設(shè)，項目便進入建設(shè)實施階段。這是項目決策的實施、建成投產(chǎn)發(fā)揮投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實施階段還要進行生產(chǎn)準備。這是銜接建設(shè)和生產(chǎn)的橋梁，是建設(shè)施工階段轉(zhuǎn)入生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件。6.竣工驗收階段當(dāng)建設(shè)項目按設(shè)計文件的規(guī)定內(nèi)容全部施工完成后，便可組織驗收。它是建設(shè)全過程的最后一道程序，是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)和使用的標志，是建設(shè)單位、設(shè)計施工單位向國家匯報建設(shè)項目的生產(chǎn)能力或效益、質(zhì)量、成本、收益等全面情況。通過竣工驗收還可避免項目建成后繼續(xù)消耗建設(shè)費用。5.建設(shè)實施階段69第三節(jié)工程項目管理模式一、設(shè)計－施工分離式1.概念設(shè)計－施工分離式是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當(dāng)今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式。2.運作程序設(shè)計－招投標－施工－竣工驗收。業(yè)主委托咨詢工程師進行項目前期的各項有關(guān)工作；待評估立項后，再進行設(shè)計；在設(shè)計階段進行施工招標文件準備；然后通過招標選擇承包商，業(yè)主與承包商簽訂工程承包合同。業(yè)主一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包方聯(lián)系，負責(zé)有關(guān)項目管理工作。咨詢工程師和承包商沒有合同關(guān)系，受業(yè)主委托施工開始后對項目進行三控制、二管理和綜合協(xié)調(diào)。第三節(jié)工程項目管理模式一、設(shè)計－施工分離式703.優(yōu)點管理方法比較成熟，參與各方都對有關(guān)的運作程序熟悉，業(yè)主可以自由選擇咨詢、設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員；設(shè)計之后施工招標，使簽訂合同、施工管理都有了可靠和準確的依據(jù)。4.缺點設(shè)計和施工完全分離，容易造成設(shè)計方案與施工的實際條件脫節(jié)，忽視施工的可能性與經(jīng)濟性；承包商按圖施工，當(dāng)業(yè)主有新的要求或?qū)υ瓐D紙作出變更，承包商就有理由提出索賠；項目實施按部就班，建設(shè)周期長；設(shè)計、施工分別與業(yè)主簽訂合同，他們之間無合同約束，經(jīng)常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，業(yè)主需委托咨詢工程師加強管理，會增加管理費用，資金投入較高。3.優(yōu)點71二、設(shè)計－施工連貫式1.設(shè)計－建造模式是業(yè)主將工程的設(shè)計和施工發(fā)包給一家具有工程項目總承包資質(zhì)的承包商?？偝邪炭梢宰孕型瓿刹糠衷O(shè)計與施工任務(wù)，其余部分適合分包的設(shè)計、施工任務(wù)，取得業(yè)主認可后，再發(fā)包給分包單位完成。業(yè)主首先授權(quán)一個具有專業(yè)知識和管理能力的管理專家為業(yè)主代表，協(xié)調(diào)、督促和檢查設(shè)計－建造總承包商按合同對工程的質(zhì)量、工期、成本要求來實施。二、設(shè)計－施工連貫式722.交鑰匙模式是為滿足業(yè)主要求承包商提供全面服務(wù)而產(chǎn)生的。通常由一家建筑總承包商或承包商聯(lián)合體為業(yè)主提供包括項目融資、土地購買、設(shè)計、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試直至竣工移交的全面服務(wù)。業(yè)主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務(wù)，可由業(yè)主來管理項目，也可聘請1~2名工程管理專家作為業(yè)主的顧問。而總承包商承擔(dān)了工程項目的全部責(zé)任。因此要求總承包商除具備融資能力、復(fù)雜項目管理能力外，還應(yīng)具有某一工業(yè)領(lǐng)域的專有技術(shù)和成套設(shè)備采購能力的優(yōu)勢。3.優(yōu)缺點2.交鑰匙模式73優(yōu)點：在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，責(zé)任單一；業(yè)主委托一個承包商對整個項目負責(zé)，預(yù)先考慮了施工因素影響，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可以顯著降低項目的成本和縮短工期，大大減少業(yè)主的組織與協(xié)調(diào)工作量。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。缺點：業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，工程設(shè)計可能會受到施工者利益影響。三、CM模式1.概念及特點CM模式是由業(yè)主委托一家CM公司以一個承包商的身份，采取設(shè)計與施工搭接的方式進行施工管理，直接承擔(dān)或組織分包商施工，在一定程度上優(yōu)點：在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，責(zé)任單一；業(yè)主委托74影響或參與設(shè)計，與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的一種建筑工程管理模式。特點：1）業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理組成聯(lián)合小組共同負責(zé)工程設(shè)計、施工，CM經(jīng)理對設(shè)計的管理起協(xié)調(diào)作用。主體設(shè)計方案確定后，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這部分分項工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主就該分項工程與承包商簽訂合同。這樣可以縮短工程建設(shè)周期，節(jié)約投資，減少風(fēng)險，盡早取得效益。2）CM公司不同于項目總承包商，它既不從事設(shè)計，也不進行施工生產(chǎn)活動，所以稱為CM承包商。影響或參與設(shè)計，與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”方式的一種753）CM公司在工程設(shè)計階段就介入項目的實施，改變了傳統(tǒng)模式中設(shè)計與施工相互脫離的弊病，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可獲得有關(guān)施工成本、施工方法等信息有利于設(shè)計優(yōu)化。4）由于設(shè)計與施工早期結(jié)合，設(shè)計一部分，施工一部分，使設(shè)計在施工上的可行性在設(shè)計尚未結(jié)束時便逐步明朗，在很大程度上對設(shè)計進行有效的控制。5）由于CM公司合同簽訂時，設(shè)計尚未最終完成，所以采用“成本加利潤”方式，CM公司不掙總包與分包之間的差價，它與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。3）CM公司在工程設(shè)計階段就介入項目的實施，改變了傳統(tǒng)模式中76成本加利潤是指成本費按承包人的實際支出由發(fā)包人支付，發(fā)包人同時另外向承包人支付一定數(shù)額或百分比的管理費和事先商定的利潤。2類型1）代理型建筑工程管理模式CM承包商接受業(yè)主的委托進行整個工程的施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程中設(shè)計和施工過程的搭接。業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。這種形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包。成本加利潤是指成本費按承包人的實際支出由發(fā)包人支付，發(fā)包人同77CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進行工作。業(yè)主和CM公司的服務(wù)是采用固定酬金加管理費辦法。業(yè)主負責(zé)簽訂施工合同。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計咨詢單位。招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；有完善的管理與技術(shù)支持。缺點：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證，可能索賠和變更的費用較高，業(yè)主方風(fēng)險較大，任務(wù)較重。CM公司僅以業(yè)主的咨詢和代理的身份進行工作。業(yè)主和CM公司的782）風(fēng)險型管理模式CM以承包商的身份直接進行分包和發(fā)包，并簽訂合同。一般需要CM公司提出保證最大工程費用，即CM合同的最高價GMP，以保證業(yè)主的投資控制。CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，能夠得到額外收入。優(yōu)點：有完善的管理與技術(shù)，在項目初期選定項目組成員；可提前開工提前竣工；業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險小。缺點：保證的成本中包含設(shè)計和投標的不確定因素，可選擇的高水平的風(fēng)險型CM公司較少。2）風(fēng)險型管理模式793CM承包商的主要工作1）為縮短工期，CM公司要合理制定方案計劃，實現(xiàn)設(shè)計與施工合理搭接，使各分包工程的施工能滿足工程總進度的要求，并使材料和供貨等工作得到妥善安排。2）為控制投資，承包商要在項目的各個階段及時編制項目估算，不斷調(diào)整，并與設(shè)計單位及時協(xié)調(diào)，以降低施工成本。3）CM公司要負責(zé)招標的組織、文件編制，主持標書評定和合同談判，并直接與分包商簽約。4）CM負責(zé)直接管理協(xié)調(diào)各分包商，進行進度、成本、質(zhì)量控制，承擔(dān)零星工作及業(yè)主指定的其他工作。3CM承包商的主要工作80第四節(jié)工程項目管理的類型及任務(wù)一、類型工程項目建設(shè)的主體1項目業(yè)主是項目的投資者或出資者，由業(yè)主代表組成項目法人機構(gòu)，取得項目法人資格。從投資者的利益出發(fā)，根據(jù)建設(shè)意圖和建設(shè)條件，對項目投資和建設(shè)方案作出既符合自身利益又要適應(yīng)建設(shè)法規(guī)和政策規(guī)定的決策，并履行業(yè)主應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，為項目的實施者創(chuàng)造必要的條件。2設(shè)計單位將業(yè)主或建設(shè)項目法人的建設(shè)意圖，經(jīng)過智力的投入進行建設(shè)項目技術(shù)、經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用以指導(dǎo)建設(shè)項目施工安裝活動的設(shè)計文件。第四節(jié)工程項目管理的類型及任務(wù)一、類型813.施工單位是以承建工程施工為主要經(jīng)營活動的建筑產(chǎn)品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，在市場經(jīng)濟體制下，施工單位通過工程投標競爭，取得承包合同后，通過制定最經(jīng)濟合理的施工方案，組織人力、物力、財力進行工程的施工安裝技術(shù)活動，以在規(guī)定期限內(nèi)，全面完成質(zhì)量符合發(fā)包方明確標準的施工任務(wù)。4.生產(chǎn)廠商包括建筑材料、構(gòu)配件、工程用品與設(shè)備的生產(chǎn)廠家和供應(yīng)商。他們?yōu)轫椖繉嵤┨峁┥a(chǎn)要素，其交易過程、產(chǎn)品質(zhì)量、價格等直接關(guān)系到項目的投資、質(zhì)量和進度目標。3.施工單位825.建設(shè)監(jiān)理單位接收業(yè)主委托和授權(quán)，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件及其他法規(guī)、規(guī)范、合同對工程項目進行監(jiān)督管理，即實施業(yè)主方的工程項目管理。項目管理的類型有以下幾種：建設(shè)單位進行的項目管理；監(jiān)理單位進行的項目管理；設(shè)計單位進行的項目管理；施工單位進行的項目管理；政府建設(shè)管理。二、業(yè)主的管理任務(wù)與內(nèi)容業(yè)主管理是站在投資主體的立場上，對工程項目建設(shè)的全過程進行的科學(xué)、有效和必要的管理。5.建設(shè)監(jiān)理單位83㈠立項階段1進行投資機會研究對進行投資的地區(qū)、部門研究，然后根據(jù)對資源的了解和市場的預(yù)測，分析是否有最有利的投資機會，為自己投資機會選擇提供依據(jù)。2編制項目建議書它是業(yè)主向國家推薦項目，并獲得國家同意立項的第一步，主要包括項目的建設(shè)規(guī)模、布局、進度、投資、方案等。項目建議書一經(jīng)批準，該項目就列入計劃，也稱項目立項，是建設(shè)程序的重要環(huán)節(jié)之一。㈠立項階段843.進行可行性研究項目立項以后，進入可行性研究階段，最后要提交經(jīng)業(yè)主簽字同意的可行性研究報告。1）初步可行性研究主要解決：投資機會是否恰當(dāng)，是否值得進一步研究；確定項目目標是否正確，有無必要作詳細分析；項目中有哪些關(guān)鍵問題，是否需要通過市場調(diào)查、實驗進行深入研究；是否需要進行工程、水文、地質(zhì)勘察等工作。2）詳細研究必須對與項目有關(guān)的政治、經(jīng)濟、環(huán)保等方面進行詳盡的分析；全面研究項目所涉及的各種關(guān)鍵因素和達標的可行方案，并對其進行比較論證，最后確定最終方案。3.進行可行性研究854報批可行性研究報告須上報政府主管部門和貸款銀行，進行項目評估，即對可行性研究報告作出評價。業(yè)主將評估中所指出的可行性研究報告的不合理之處加以補充完善，上報得到批準，標志著項目的立項決策階段完成。㈡實施階段1選擇監(jiān)理公司業(yè)主以招標方式來選擇確定監(jiān)理單位。招標時，業(yè)主的項目管理班組負責(zé)編制監(jiān)理任務(wù)大綱，確定被邀請參加投標的監(jiān)理公司名單，組織被邀請者投標，組建評標小組，進行評標、定標，簽訂委托合同，以確保能選定一個有經(jīng)驗、有信譽、能力強的監(jiān)理公司。4報批862建設(shè)用地的報批業(yè)主可以通過征用、出讓、征拔等形式獲得建設(shè)用地的使用權(quán)，按規(guī)定向土地管理部門報批，并進行拆遷、征用補償即搬遷安置等工作。3.選定工程勘察單位為查明項目建設(shè)地點的地形地貌、土質(zhì)土層、水文條件等各種地質(zhì)現(xiàn)象進行的地質(zhì)勘察和綜合評價工作，業(yè)主應(yīng)選擇一家報價合理、信譽好的工程地質(zhì)勘察單位來承擔(dān)勘察任務(wù)。2建設(shè)用地的報批874編制項目設(shè)計任務(wù)書編制依據(jù)是已批準的項目建議書、可行性研究報告及工程地質(zhì)勘察報告。5進行設(shè)計方案競選或設(shè)計招標以業(yè)主及其項目管理班組為主，由監(jiān)理配合進行設(shè)計方案競選或設(shè)計招標，確定承擔(dān)工程設(shè)計任務(wù)的設(shè)計單位。6對工程設(shè)計進行管理業(yè)主及其管理班子主要是進行設(shè)計概算、設(shè)計進度、建筑風(fēng)格及結(jié)構(gòu)類型等，還要為設(shè)計者提供必要的設(shè)計基礎(chǔ)資料，其他具體工作則委托監(jiān)理，以合同條款形式予以明確。4編制項目設(shè)計任務(wù)書88設(shè)計管理的另一項重要任務(wù)是項目規(guī)劃設(shè)計的報審工作。一是獲政府的規(guī)劃管理部門批準；二是與市政公用事業(yè)單位聯(lián)系取得認可。7進行施工招標在監(jiān)理方的幫助下，確定工程發(fā)包合同方式，然后編制招標文件，確定標底，對投標者進行資格審核、開標、評標和決標，確定中標單位，簽訂合同。8做好施工準備工作9對