現(xiàn)代企業(yè)管理革命課件

現(xiàn)代大企業(yè)的崛起：管理革命現(xiàn)代大企業(yè)的崛起：管理革命1西方現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)時(shí)間：19世紀(jì)晚期到第1次世界大戰(zhàn)期間；領(lǐng)先國(guó)家：美國(guó)和德國(guó)；標(biāo)志：完成了在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和管理層的兩個(gè)層次上的組織轉(zhuǎn)變。意義：通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的行政協(xié)調(diào)獲得更高的生產(chǎn)率。西方現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)時(shí)間：19世紀(jì)晚期到第1次世界大戰(zhàn)期間2第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變（或工廠管理的轉(zhuǎn)變）第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變（或工廠管理的轉(zhuǎn)變）3車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，管理者掌握生產(chǎn)的知識(shí)和信息；直接招募和培訓(xùn)工人。變化的驅(qū)動(dòng)因素：速度經(jīng)濟(jì)(economiesofspeed)。車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)4英國(guó)工廠的工匠控制從外包制(putting-outsystem)過(guò)渡到工廠制；把技能留在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的管理戰(zhàn)略；以熟練工人為中心組織生產(chǎn)：招工和訓(xùn)練；家族所有和工匠控制是英國(guó)工業(yè)企業(yè)的基本特征。英國(guó)工廠的工匠控制從外包制(putting-outsyst5美國(guó)工廠的管理控制美國(guó)的工業(yè)化依賴于移民工人－高流動(dòng)率；把技能從車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)奪走的管理戰(zhàn)略；泰勒制；人力資源政策：管理者直接雇用工人；可互換零部件，標(biāo)準(zhǔn)化，流水線生產(chǎn)方式。美國(guó)工廠的管理控制美國(guó)的工業(yè)化依賴于移民工人－高流動(dòng)率；6傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的問(wèn)題生產(chǎn)知識(shí)和技能依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和私下傳授；勞動(dòng)組織依賴于工頭(theforeman)；管理者不知道或不掌握關(guān)于實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的知識(shí)。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的問(wèn)題生產(chǎn)知識(shí)和技能依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和私下傳授；7“科學(xué)管理”運(yùn)動(dòng)（1890-1920）系統(tǒng)管理的高潮是泰勒(FrederickW.Taylor，1856-1915)的“科學(xué)管理”；科學(xué)管理的四個(gè)原則：“OneBestWay”MatchPeopletoTasksSupervise,Reward,andPunishUseStafftoPlanandControl“科學(xué)管理”運(yùn)動(dòng)（1890-1920）系統(tǒng)管理的高潮是泰勒(8彼得·德魯克對(duì)“科學(xué)管理”歷史意義的評(píng)價(jià)科學(xué)管理“可以算是自從聯(lián)邦制度擁護(hù)者論文問(wèn)世以來(lái)美國(guó)人對(duì)西方思想做出的最有影響、意義最為深遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。只要工業(yè)社會(huì)還存在，我們就決不會(huì)忘記，人做的工作是可以加以系統(tǒng)研究、加以分析，可以在它的最基本的組成單位上下功夫而加以改進(jìn)的?！?彼得·德魯克：《管理實(shí)踐》，工人出版社1989年版，第331頁(yè)彼得·德魯克對(duì)“科學(xué)管理”歷史意義的評(píng)價(jià)科學(xué)管理“可以算是自9福特流水線－大批量生產(chǎn)體制流水線能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的前提：零件的可互換性和將其組裝的簡(jiǎn)單性；1903年，組裝位，一個(gè)工人完成大部分組裝任務(wù)；（工作周期514分鐘）第一步：運(yùn)送零件到組裝位，工人不再需要移動(dòng)；第二步：1908年，福特最終取得了零件的完全可互換，決定讓組裝車(chē)間的工人在汽車(chē)之間走動(dòng)來(lái)完成單一工作；（工作周期2.3分鐘）最后一步：于是1913年世界上第一條流水裝配線開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。(1.19分鐘)福特流水線－大批量生產(chǎn)體制流水線能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的前提：零件的可互換101916年產(chǎn)福特T型車(chē)1916年產(chǎn)福特T型車(chē)11福特流水線－大批量生產(chǎn)體制分析生產(chǎn)操作，把生產(chǎn)流程分解為單一的組成部分（徹底分工）：1915年，福特高地工廠的7000工人講50種語(yǔ)言，許多人不會(huì)講英語(yǔ)。簡(jiǎn)化零件，使用專用機(jī)器，按流程排列，每臺(tái)機(jī)器完成一個(gè)任務(wù)。由管理人員決定生產(chǎn)，而不是由工人自己決定怎樣工作。Fivedollarday福特流水線－大批量生產(chǎn)體制分析生產(chǎn)操作，把生產(chǎn)流程分解為單一12工廠制的轉(zhuǎn)變第一次世界大戰(zhàn)前，美國(guó)工廠招募工工頭負(fù)責(zé)勞動(dòng)歐洲移民工人招工過(guò)程沒(méi)有正式程序，大量依靠個(gè)人關(guān)系1915－1920間變化：工廠制的轉(zhuǎn)變第一次世界大戰(zhàn)前，美國(guó)工廠招募工13轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和工廠的組織轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)管理控制；實(shí)現(xiàn)管理控制的實(shí)質(zhì)是由管理者掌握有關(guān)生產(chǎn)過(guò)程的知識(shí)，并且把對(duì)技能(skills)的再生產(chǎn)過(guò)程從勞動(dòng)者手中奪取到管理者手中，變成可以加以“科學(xué)”地分析和改進(jìn)的過(guò)程；因此，存在著“deskilling”的趨勢(shì)。轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和工廠的組織轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)管理控制；14英國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)OrganizationalIntegration英國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)OrganizationalIntegra15第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層的轉(zhuǎn)變第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層的轉(zhuǎn)變16管理層的轉(zhuǎn)變第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層對(duì)大規(guī)模、復(fù)雜的生產(chǎn)和分配活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)的需要推動(dòng)管理結(jié)構(gòu)的發(fā)展；職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)管理上對(duì)企業(yè)主的替代。變化的驅(qū)動(dòng)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economiesofscale)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)。管理層的轉(zhuǎn)變第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層17現(xiàn)代大型多單位企業(yè)的出現(xiàn)主題：向管理型大企業(yè)的過(guò)渡創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)組織能力的基礎(chǔ)，組織能力是企業(yè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和持續(xù)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的動(dòng)力。

（Chandler,1990）現(xiàn)代大型多單位企業(yè)的出現(xiàn)主題：向管理型大企業(yè)的過(guò)渡創(chuàng)造了現(xiàn)代18看得見(jiàn)的手第一個(gè)階段（1790－1840）是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)階段。主要依靠市場(chǎng)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)物品和服務(wù)的生產(chǎn)和分配，沒(méi)有新的經(jīng)濟(jì)制度，和工商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的革命。

第二個(gè)階段（1840－1880），傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的平衡被三項(xiàng)劃時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步所打破：鐵路、電報(bào)和無(wú)煙煤的廣泛使用。鐵路公司是歷史上第一批雇用受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理的企業(yè)，發(fā)展了最早的管理層級(jí)。第三階段從1880年左右開(kāi)始。到那時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始把大批量分配結(jié)合進(jìn)自己的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)－今天巨型公司的原形－由此而生。

看得見(jiàn)的手第一個(gè)階段（1790－1840）是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)階段。主19轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵：三重投資19世紀(jì)最后25年間，生產(chǎn)技術(shù)的重大創(chuàng)新（電力、內(nèi)燃機(jī)和化工等）帶來(lái)可以利用由規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的空前成本優(yōu)勢(shì)的潛力。實(shí)際利用這種潛力的關(guān)鍵是對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施、銷售系統(tǒng)和管理組織的三重投資，它導(dǎo)致現(xiàn)代大企業(yè)的崛起。進(jìn)行三重投資的第一批行動(dòng)者成為各自工業(yè)中的支配者，它們以組織能力作為競(jìng)爭(zhēng)武器。除非有技術(shù)上的重大變化，新企業(yè)很難進(jìn)入這些工業(yè)。轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵：三重投資19世紀(jì)最后25年間，生產(chǎn)技術(shù)的重大創(chuàng)新20石油工業(yè)：標(biāo)準(zhǔn)石油公司-新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、美孚真空和德士古；加利福尼亞標(biāo)準(zhǔn)石油和海灣石油；輕機(jī)械工業(yè)：勝家縫紉機(jī)公司、伊斯特曼（柯達(dá)）照相機(jī)公司、雷明斯頓打字機(jī)公司；電氣設(shè)備工業(yè)：通用電氣公司、威斯汀豪斯電氣公司、西方電氣公司（美國(guó)電報(bào)電話公司的制造部）；金屬工業(yè)：卡內(nèi)基鋼鐵公司、伊利諾伊鋼鐵公司、美國(guó)鋁公司；橡膠工業(yè)：古德里奇公司和美國(guó)橡膠公司；材料工業(yè)：匹茲堡玻璃板公司；金屬品工業(yè)：美國(guó)制罐公司和大陸制罐公司；化學(xué)工業(yè)：杜邦公司、聯(lián)合碳化物公司；非電機(jī)械工業(yè)：國(guó)際商用機(jī)器公司、麥考密克收割機(jī)公司（后與另兩家企業(yè)合并成為國(guó)際收割機(jī)公司）、巴布科克－威爾科克斯鍋爐公司；運(yùn)輸設(shè)備工業(yè)：福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司；有商標(biāo)的包裝產(chǎn)品（食品、日用化工和煙草）工業(yè)：寶潔公司、杜克煙草。等等。

石油工業(yè)：標(biāo)準(zhǔn)石油公司-新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、美孚真空和德士古；加21美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序橫向合并；縱向一體化；海外擴(kuò)張；多樣化經(jīng)營(yíng)。美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序22美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序前兩者是為了控制市場(chǎng)，

但使合并企業(yè)成為利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)先行者的條件是在合并的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理集中化，并對(duì)生產(chǎn)、銷售和管理進(jìn)行集中投資以使企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理化；后兩者是以組織能力為利器向外國(guó)市場(chǎng)和相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張，繼續(xù)為市場(chǎng)份額和利潤(rùn)而競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序前兩者是為了控制市場(chǎng)，但使合并企業(yè)23管理革命的內(nèi)容管理革命有兩個(gè)密切相關(guān)的方面。協(xié)調(diào)生產(chǎn)和分配上的高通過(guò)量的需要促使企業(yè)大量雇用職業(yè)經(jīng)理，從而促進(jìn)了管理層級(jí)的發(fā)展。產(chǎn)權(quán)革命，即所有權(quán)和管理權(quán)的分離導(dǎo)致領(lǐng)取薪水的職業(yè)經(jīng)理逐漸控制了企業(yè)的管理。

管理革命的內(nèi)容管理革命有兩個(gè)密切相關(guān)的方面。24管理革命的過(guò)程（1）1873年經(jīng)濟(jì)恐慌后價(jià)格持續(xù)下跌，不景氣；組成全國(guó)性的同業(yè)公會(huì)，縮減生產(chǎn)以維持價(jià)格，但不穩(wěn)定；形成托拉斯（股份交理事會(huì)托管）；1890年通過(guò)謝爾曼反托拉斯法；把各成員公司合并成為法律所承認(rèn)的單一實(shí)體：控股公司（橫向合并）；管理革命的過(guò)程（1）1873年經(jīng)濟(jì)恐慌后價(jià)格持續(xù)下跌，不景氣25管理革命的過(guò)程（2）合并企業(yè)中的最后成功者必須實(shí)現(xiàn)管理集中化（即建立起管理結(jié)構(gòu)）并超越橫向結(jié)合戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)向縱向結(jié)合；股份更加分散；日益復(fù)雜的管理問(wèn)題促使雇用大批受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理；合并企業(yè)的管理集中化和縱向結(jié)合使美國(guó)工業(yè)中第一次出現(xiàn)了經(jīng)理式的企業(yè)，這個(gè)過(guò)程一旦被完成，管理權(quán)和所有權(quán)之間的分離就擴(kuò)大了。美國(guó)的管理革命到1910年代基本完成。管理革命的過(guò)程（2）合并企業(yè)中的最后成功者必須實(shí)現(xiàn)管理集中化26從U型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略焦點(diǎn)：如何從原來(lái)的直線職能結(jié)構(gòu)向多部門(mén)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（1920年代到第二次世界大戰(zhàn)后）。案例：杜邦，通用汽車(chē)，新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油，西爾斯。結(jié)論：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。意義：組織結(jié)構(gòu)的重要性和管理框架如何影響對(duì)資源的利用。

（資料來(lái)源：Chandler,1962）從U型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略焦點(diǎn)：如何從原來(lái)的27直線職能結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)

銷售

采購(gòu)

開(kāi)發(fā)

生產(chǎn)

工藝

化學(xué)

GeneralExecutives采購(gòu)

采購(gòu)

采購(gòu)

產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部銷售分部銷售分部銷售分部銷售分部銷售分部直線職能結(jié)構(gòu)GeneralExecutives產(chǎn)品分部產(chǎn)品28多部門(mén)結(jié)構(gòu)

(TheMultidivisionalStructure)GeneralExecutivesOperatingDivision

(Paints)OperatingDivision

(Plastics)OperatingDivision

(Dyestuffs)OperatingDivision(IndustrialChemicals)FinanceStaffCentralStaffTreasurer

(External)Comptroller

(Internal)ResearchLegalPersonnelOtherServicesDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistribution多部門(mén)結(jié)構(gòu)GeneralExecutivesOperati29案例：斯隆重組通用汽車(chē)當(dāng)福特T型車(chē)橫掃美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，通用汽車(chē)正在面臨危機(jī)；以別克公司為基礎(chǔ)，Durant從1908年開(kāi)始，買(mǎi)了一堆企業(yè)，建起通用汽車(chē)帝國(guó)；但他卻不知怎樣管理；1920年，無(wú)法控制的內(nèi)部開(kāi)支和市場(chǎng)需求的變動(dòng)使通用汽車(chē)陷入面臨破產(chǎn)的危機(jī)，股票價(jià)格劇跌，Durant被迫退休。

案例：斯隆重組通用汽車(chē)當(dāng)福特T型車(chē)橫掃美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，通用汽車(chē)正30斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-19xx)戰(zhàn)略（1921）按市場(chǎng)檔次劃分產(chǎn)品事業(yè)部：卡迪拉克，別克，奧克蘭，沃爾茲，雪佛萊（卡車(chē)，零配件和加拿大通用汽車(chē)）。建立起一個(gè)被大大加強(qiáng)的公司總辦事處和一系列控制系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)和監(jiān)督各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)。為控制庫(kù)存，各事業(yè)部的生產(chǎn)建立在對(duì)未來(lái)四個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)上；只有在公司總辦事處批準(zhǔn)后，事業(yè)部才可以采購(gòu)供應(yīng)品。投資的分配通過(guò)程序，根據(jù)金額限量由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。各事業(yè)部的現(xiàn)金流量由總辦事處統(tǒng)一控制調(diào)配；全公司采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法。在這個(gè)基礎(chǔ)上，公司總辦事處的財(cái)務(wù)人員發(fā)展出一套方法通過(guò)數(shù)字（投資回報(bào)率）來(lái)控制和評(píng)估各事業(yè)部的業(yè)績(jī)。

斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-31福特的危機(jī)老福特的個(gè)人專斷摧毀了管理團(tuán)隊(duì)：1921，55.7%；1925，40%；1929，31.3%；1940，18.9%，低于克萊斯勒的23.7%和通用汽車(chē)的47.5%。1927-1937年間，福特的凈損失是1590萬(wàn)美元，而同期通用汽車(chē)的稅后利潤(rùn)則將近20億美元。

福特的危機(jī)老福特的個(gè)人專斷摧毀了管理團(tuán)隊(duì)：32變化的驅(qū)動(dòng)因素

(Driversofchange)在產(chǎn)品和地理上的多樣化擴(kuò)張使管理任務(wù)大大復(fù)雜化了；需要有新的管理組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。變化的驅(qū)動(dòng)因素

(Driversofchange)33M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？大型企業(yè)的管理職能分為兩種：關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和健康的戰(zhàn)略決策；關(guān)系到使企業(yè)平穩(wěn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的日?；顒?dòng)的戰(zhàn)術(shù)決策。M型結(jié)構(gòu)把對(duì)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理從日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解脫出來(lái)，從而有時(shí)間、信息甚至心理上的義務(wù)感去做長(zhǎng)期的計(jì)劃和評(píng)估；同時(shí)，它把日常管理的責(zé)任和必要權(quán)威置于在明確規(guī)定的市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部的總經(jīng)理手中。M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？大型企業(yè)的管理職能分為兩種：34M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？美國(guó)大企業(yè)決策程序的結(jié)構(gòu)特征：在日常運(yùn)營(yíng)的層次上（事業(yè)部以下），管理決策由經(jīng)營(yíng)單位的行政首長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)；在戰(zhàn)略層次上（公司總部），管理決策更多地是由集體（董事會(huì)或執(zhí)行委員會(huì)）做出。道理：企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)有更多的慣例可循，它的中心問(wèn)題是執(zhí)行，所以必須要有個(gè)人負(fù)責(zé)；而戰(zhàn)略決策考慮的是長(zhǎng)期的、更復(fù)雜和不確定的，而且不必馬上決定的問(wèn)題。

M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？美國(guó)大企業(yè)決策程序的結(jié)構(gòu)特征：35M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？多部門(mén)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴(kuò)散是因?yàn)樗芨行У貐f(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配；一個(gè)企業(yè)面對(duì)新的機(jī)會(huì)（進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)和地理擴(kuò)張）可能會(huì)采取一個(gè)投資戰(zhàn)略；但這個(gè)投資戰(zhàn)略就生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品和地理來(lái)說(shuō)越是目標(biāo)遠(yuǎn)大，發(fā)展出一個(gè)能夠協(xié)調(diào)投入流量和產(chǎn)出分配的管理結(jié)構(gòu)就越是關(guān)鍵；因?yàn)橹挥羞@種相應(yīng)的結(jié)構(gòu)才能協(xié)調(diào)多樣化和復(fù)雜化的企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，從而證明大規(guī)模投資的合理性。M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？多部門(mén)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴(kuò)散是因?yàn)樗芨?6為什么英國(guó)工業(yè)衰落？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模較小、增長(zhǎng)較慢，而出口卻是第一次工業(yè)革命的產(chǎn)品；由于英國(guó)在運(yùn)輸革命發(fā)生之前就實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化和城市化，所以鐵路、電報(bào)和輪船的出現(xiàn)對(duì)英國(guó)工業(yè)制度的沖擊比對(duì)美國(guó)的要小得多，鐵路也沒(méi)有象在美國(guó)那樣為管理、資本市場(chǎng)和政府管制提供新的模式；以牛津和劍橋?yàn)槭椎挠?guó)高等教育機(jī)構(gòu)主要培養(yǎng)紳士和官員，它們對(duì)新工業(yè)企業(yè)的需要反應(yīng)遲緩。

為什么英國(guó)工業(yè)衰落？國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模較小、增長(zhǎng)較慢，而出口卻是第37為什么英國(guó)工業(yè)衰落？錢(qián)德勒：個(gè)人及其家族控制：保證穩(wěn)定的現(xiàn)金收入；保持控制權(quán)的傾向，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)。補(bǔ)充：缺乏對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的管理控制。為什么英國(guó)工業(yè)衰落？錢(qián)德勒：個(gè)人及其家族控制：38掌握領(lǐng)先技術(shù)并不是經(jīng)濟(jì)成功的充分條件

1870年代，英國(guó)在大批量生產(chǎn)鋼方面處于領(lǐng)先地位：發(fā)明于1859年的貝塞默轉(zhuǎn)爐工藝和在1860年代晚期完善的平爐工藝

。但卻是美國(guó)和德國(guó)鋼鐵企業(yè)在1880年代為充分利用新技術(shù)的成本優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行了三重投資。僅僅十年的工夫，英國(guó)鋼鐵產(chǎn)品就被擠出英國(guó)本土和英帝國(guó)以外的所有主要市場(chǎng)；1856年，英國(guó)人首先發(fā)明出化學(xué)合成染料的工藝，直到1870年還掌握著無(wú)與倫比的技術(shù)領(lǐng)先權(quán)（煤和市場(chǎng)）。英國(guó)還是輸給了德國(guó)，因?yàn)槭堑聡?guó)企業(yè)家投資興建了巨型工廠，招募了管理團(tuán)隊(duì)，建立了遍及世界的銷售組織并教會(huì)了顧客使用新產(chǎn)品。

掌握領(lǐng)先技術(shù)并不是經(jīng)濟(jì)成功的充分條件1870年代，英國(guó)在大39德國(guó)：EconomiesofScope第一批德國(guó)現(xiàn)代化工產(chǎn)品的生產(chǎn)者是BASF、拜耳和赫希斯特三家大公司和四家小公司。19世紀(jì)70年代末到80年代初，三個(gè)最大企業(yè)開(kāi)發(fā)或生產(chǎn)許多品種染料和藥品和攝影膠片的設(shè)施－這些設(shè)施使用相同的中間產(chǎn)品和工藝。到1900年，三大企業(yè)各自生產(chǎn)幾百種不同的染料；到1913年拜耳生產(chǎn)的超過(guò)二千種。這些領(lǐng)先者先對(duì)分銷系統(tǒng)然后對(duì)研究設(shè)施和人員大量投資以改進(jìn)產(chǎn)品和工藝。它們具備遍及世界的分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)紀(jì)人網(wǎng)絡(luò)的新銷售組織置身于世界最大的行列。這些分支機(jī)構(gòu)不斷向客戶發(fā)出有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)的信息和改進(jìn)建議，這種信息是中間商難得有能力提供的。德國(guó)：EconomiesofScope第一批德國(guó)現(xiàn)代化工40德國(guó)的社會(huì)條件德國(guó)全能銀行；合作的卡特爾；與工業(yè)關(guān)系密切的教育體系；官僚式管理機(jī)構(gòu)的傳統(tǒng)－有利于職業(yè)經(jīng)理階層的形成。德國(guó)的社會(huì)條件德國(guó)全能銀行；41國(guó)際工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)興衰的原因正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的研究依靠生產(chǎn)函數(shù)的概念，即把產(chǎn)出的增長(zhǎng)源泉處理成生產(chǎn)要素–勞動(dòng)、資本和土地–的增長(zhǎng)，或這些要素的生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。但錢(qián)德勒表明，使美國(guó)和德國(guó)超過(guò)英國(guó)的決定性因素并不僅僅是對(duì)物質(zhì)資本的投資率，也不是政府、企業(yè)家個(gè)人品質(zhì)或文化等（雖然這些因素都起作用），而是支撐了縱向一體化大企業(yè)發(fā)展的專業(yè)管理和組織體系的發(fā)展。

國(guó)際工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)興衰的原因正統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的研究依靠生產(chǎn)函42管理資本主義的邏輯企業(yè)–通過(guò)其組織能力的發(fā)展–在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了中心作用。組織創(chuàng)新是“技術(shù)”進(jìn)步的組成部分，而對(duì)生產(chǎn)、分配和銷售中的管理系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的投資是總資本形成的組成部分。新技術(shù)僅僅提供了生產(chǎn)率的潛力，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的潛在經(jīng)濟(jì)效益是一個(gè)組織性的問(wèn)題，而技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的可能的經(jīng)濟(jì)效益只有通過(guò)組織創(chuàng)新才能被實(shí)現(xiàn)。管理和組織結(jié)構(gòu)對(duì)于發(fā)展組織能力具有決定性作用。以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織能力一旦創(chuàng)造出來(lái)，就成為保持領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)的源泉，其動(dòng)力是自我持續(xù)的。管理資本主義的邏輯企業(yè)–通過(guò)其組織能力的發(fā)展–在經(jīng)濟(jì)43？企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效產(chǎn)權(quán)思考題：產(chǎn)權(quán)神話？企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效產(chǎn)權(quán)思考題：產(chǎn)權(quán)神話44現(xiàn)代大企業(yè)的崛起：管理革命現(xiàn)代大企業(yè)的崛起：管理革命45西方現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)時(shí)間：19世紀(jì)晚期到第1次世界大戰(zhàn)期間；領(lǐng)先國(guó)家：美國(guó)和德國(guó)；標(biāo)志：完成了在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和管理層的兩個(gè)層次上的組織轉(zhuǎn)變。意義：通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的行政協(xié)調(diào)獲得更高的生產(chǎn)率。西方現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)時(shí)間：19世紀(jì)晚期到第1次世界大戰(zhàn)期間46第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變（或工廠管理的轉(zhuǎn)變）第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變（或工廠管理的轉(zhuǎn)變）47車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，管理者掌握生產(chǎn)的知識(shí)和信息；直接招募和培訓(xùn)工人。變化的驅(qū)動(dòng)因素：速度經(jīng)濟(jì)(economiesofspeed)。車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的組織轉(zhuǎn)變第一個(gè)轉(zhuǎn)變：車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)48英國(guó)工廠的工匠控制從外包制(putting-outsystem)過(guò)渡到工廠制；把技能留在車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的管理戰(zhàn)略；以熟練工人為中心組織生產(chǎn)：招工和訓(xùn)練；家族所有和工匠控制是英國(guó)工業(yè)企業(yè)的基本特征。英國(guó)工廠的工匠控制從外包制(putting-outsyst49美國(guó)工廠的管理控制美國(guó)的工業(yè)化依賴于移民工人－高流動(dòng)率；把技能從車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)奪走的管理戰(zhàn)略；泰勒制；人力資源政策：管理者直接雇用工人；可互換零部件，標(biāo)準(zhǔn)化，流水線生產(chǎn)方式。美國(guó)工廠的管理控制美國(guó)的工業(yè)化依賴于移民工人－高流動(dòng)率；50傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的問(wèn)題生產(chǎn)知識(shí)和技能依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和私下傳授；勞動(dòng)組織依賴于工頭(theforeman)；管理者不知道或不掌握關(guān)于實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程的知識(shí)。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的問(wèn)題生產(chǎn)知識(shí)和技能依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和私下傳授；51“科學(xué)管理”運(yùn)動(dòng)（1890-1920）系統(tǒng)管理的高潮是泰勒(FrederickW.Taylor，1856-1915)的“科學(xué)管理”；科學(xué)管理的四個(gè)原則：“OneBestWay”MatchPeopletoTasksSupervise,Reward,andPunishUseStafftoPlanandControl“科學(xué)管理”運(yùn)動(dòng)（1890-1920）系統(tǒng)管理的高潮是泰勒(52彼得·德魯克對(duì)“科學(xué)管理”歷史意義的評(píng)價(jià)科學(xué)管理“可以算是自從聯(lián)邦制度擁護(hù)者論文問(wèn)世以來(lái)美國(guó)人對(duì)西方思想做出的最有影響、意義最為深遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。只要工業(yè)社會(huì)還存在，我們就決不會(huì)忘記，人做的工作是可以加以系統(tǒng)研究、加以分析，可以在它的最基本的組成單位上下功夫而加以改進(jìn)的?！?彼得·德魯克：《管理實(shí)踐》，工人出版社1989年版，第331頁(yè)彼得·德魯克對(duì)“科學(xué)管理”歷史意義的評(píng)價(jià)科學(xué)管理“可以算是自53福特流水線－大批量生產(chǎn)體制流水線能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的前提：零件的可互換性和將其組裝的簡(jiǎn)單性；1903年，組裝位，一個(gè)工人完成大部分組裝任務(wù)；（工作周期514分鐘）第一步：運(yùn)送零件到組裝位，工人不再需要移動(dòng)；第二步：1908年，福特最終取得了零件的完全可互換，決定讓組裝車(chē)間的工人在汽車(chē)之間走動(dòng)來(lái)完成單一工作；（工作周期2.3分鐘）最后一步：于是1913年世界上第一條流水裝配線開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。(1.19分鐘)福特流水線－大批量生產(chǎn)體制流水線能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的前提：零件的可互換541916年產(chǎn)福特T型車(chē)1916年產(chǎn)福特T型車(chē)55福特流水線－大批量生產(chǎn)體制分析生產(chǎn)操作，把生產(chǎn)流程分解為單一的組成部分（徹底分工）：1915年，福特高地工廠的7000工人講50種語(yǔ)言，許多人不會(huì)講英語(yǔ)。簡(jiǎn)化零件，使用專用機(jī)器，按流程排列，每臺(tái)機(jī)器完成一個(gè)任務(wù)。由管理人員決定生產(chǎn)，而不是由工人自己決定怎樣工作。Fivedollarday福特流水線－大批量生產(chǎn)體制分析生產(chǎn)操作，把生產(chǎn)流程分解為單一56工廠制的轉(zhuǎn)變第一次世界大戰(zhàn)前，美國(guó)工廠招募工工頭負(fù)責(zé)勞動(dòng)歐洲移民工人招工過(guò)程沒(méi)有正式程序，大量依靠個(gè)人關(guān)系1915－1920間變化：工廠制的轉(zhuǎn)變第一次世界大戰(zhàn)前，美國(guó)工廠招募工57轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和工廠的組織轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)管理控制；實(shí)現(xiàn)管理控制的實(shí)質(zhì)是由管理者掌握有關(guān)生產(chǎn)過(guò)程的知識(shí)，并且把對(duì)技能(skills)的再生產(chǎn)過(guò)程從勞動(dòng)者手中奪取到管理者手中，變成可以加以“科學(xué)”地分析和改進(jìn)的過(guò)程；因此，存在著“deskilling”的趨勢(shì)。轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)和工廠的組織轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)管理控制；58英國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)OrganizationalIntegration英國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)OrganizationalIntegra59第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層的轉(zhuǎn)變第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層的轉(zhuǎn)變60管理層的轉(zhuǎn)變第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層對(duì)大規(guī)模、復(fù)雜的生產(chǎn)和分配活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)的需要推動(dòng)管理結(jié)構(gòu)的發(fā)展；職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)管理上對(duì)企業(yè)主的替代。變化的驅(qū)動(dòng)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economiesofscale)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)。管理層的轉(zhuǎn)變第二個(gè)轉(zhuǎn)變：管理層61現(xiàn)代大型多單位企業(yè)的出現(xiàn)主題：向管理型大企業(yè)的過(guò)渡創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)組織能力的基礎(chǔ)，組織能力是企業(yè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉和持續(xù)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的動(dòng)力。

（Chandler,1990）現(xiàn)代大型多單位企業(yè)的出現(xiàn)主題：向管理型大企業(yè)的過(guò)渡創(chuàng)造了現(xiàn)代62看得見(jiàn)的手第一個(gè)階段（1790－1840）是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)階段。主要依靠市場(chǎng)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)物品和服務(wù)的生產(chǎn)和分配，沒(méi)有新的經(jīng)濟(jì)制度，和工商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的革命。

第二個(gè)階段（1840－1880），傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的平衡被三項(xiàng)劃時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步所打破：鐵路、電報(bào)和無(wú)煙煤的廣泛使用。鐵路公司是歷史上第一批雇用受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理的企業(yè)，發(fā)展了最早的管理層級(jí)。第三階段從1880年左右開(kāi)始。到那時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始把大批量分配結(jié)合進(jìn)自己的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)－今天巨型公司的原形－由此而生。

看得見(jiàn)的手第一個(gè)階段（1790－1840）是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)階段。主63轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵：三重投資19世紀(jì)最后25年間，生產(chǎn)技術(shù)的重大創(chuàng)新（電力、內(nèi)燃機(jī)和化工等）帶來(lái)可以利用由規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的空前成本優(yōu)勢(shì)的潛力。實(shí)際利用這種潛力的關(guān)鍵是對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施、銷售系統(tǒng)和管理組織的三重投資，它導(dǎo)致現(xiàn)代大企業(yè)的崛起。進(jìn)行三重投資的第一批行動(dòng)者成為各自工業(yè)中的支配者，它們以組織能力作為競(jìng)爭(zhēng)武器。除非有技術(shù)上的重大變化，新企業(yè)很難進(jìn)入這些工業(yè)。轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵：三重投資19世紀(jì)最后25年間，生產(chǎn)技術(shù)的重大創(chuàng)新64石油工業(yè)：標(biāo)準(zhǔn)石油公司-新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、美孚真空和德士古；加利福尼亞標(biāo)準(zhǔn)石油和海灣石油；輕機(jī)械工業(yè)：勝家縫紉機(jī)公司、伊斯特曼（柯達(dá)）照相機(jī)公司、雷明斯頓打字機(jī)公司；電氣設(shè)備工業(yè)：通用電氣公司、威斯汀豪斯電氣公司、西方電氣公司（美國(guó)電報(bào)電話公司的制造部）；金屬工業(yè)：卡內(nèi)基鋼鐵公司、伊利諾伊鋼鐵公司、美國(guó)鋁公司；橡膠工業(yè)：古德里奇公司和美國(guó)橡膠公司；材料工業(yè)：匹茲堡玻璃板公司；金屬品工業(yè)：美國(guó)制罐公司和大陸制罐公司；化學(xué)工業(yè)：杜邦公司、聯(lián)合碳化物公司；非電機(jī)械工業(yè)：國(guó)際商用機(jī)器公司、麥考密克收割機(jī)公司（后與另兩家企業(yè)合并成為國(guó)際收割機(jī)公司）、巴布科克－威爾科克斯鍋爐公司；運(yùn)輸設(shè)備工業(yè)：福特汽車(chē)公司、通用汽車(chē)公司；有商標(biāo)的包裝產(chǎn)品（食品、日用化工和煙草）工業(yè)：寶潔公司、杜克煙草。等等。

石油工業(yè)：標(biāo)準(zhǔn)石油公司-新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油、美孚真空和德士古；加65美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序橫向合并；縱向一體化；海外擴(kuò)張；多樣化經(jīng)營(yíng)。美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序66美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序前兩者是為了控制市場(chǎng)，

但使合并企業(yè)成為利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)先行者的條件是在合并的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理集中化，并對(duì)生產(chǎn)、銷售和管理進(jìn)行集中投資以使企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理化；后兩者是以組織能力為利器向外國(guó)市場(chǎng)和相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張，繼續(xù)為市場(chǎng)份額和利潤(rùn)而競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的途徑和順序前兩者是為了控制市場(chǎng)，但使合并企業(yè)67管理革命的內(nèi)容管理革命有兩個(gè)密切相關(guān)的方面。協(xié)調(diào)生產(chǎn)和分配上的高通過(guò)量的需要促使企業(yè)大量雇用職業(yè)經(jīng)理，從而促進(jìn)了管理層級(jí)的發(fā)展。產(chǎn)權(quán)革命，即所有權(quán)和管理權(quán)的分離導(dǎo)致領(lǐng)取薪水的職業(yè)經(jīng)理逐漸控制了企業(yè)的管理。

管理革命的內(nèi)容管理革命有兩個(gè)密切相關(guān)的方面。68管理革命的過(guò)程（1）1873年經(jīng)濟(jì)恐慌后價(jià)格持續(xù)下跌，不景氣；組成全國(guó)性的同業(yè)公會(huì)，縮減生產(chǎn)以維持價(jià)格，但不穩(wěn)定；形成托拉斯（股份交理事會(huì)托管）；1890年通過(guò)謝爾曼反托拉斯法；把各成員公司合并成為法律所承認(rèn)的單一實(shí)體：控股公司（橫向合并）；管理革命的過(guò)程（1）1873年經(jīng)濟(jì)恐慌后價(jià)格持續(xù)下跌，不景氣69管理革命的過(guò)程（2）合并企業(yè)中的最后成功者必須實(shí)現(xiàn)管理集中化（即建立起管理結(jié)構(gòu)）并超越橫向結(jié)合戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)向縱向結(jié)合；股份更加分散；日益復(fù)雜的管理問(wèn)題促使雇用大批受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理；合并企業(yè)的管理集中化和縱向結(jié)合使美國(guó)工業(yè)中第一次出現(xiàn)了經(jīng)理式的企業(yè)，這個(gè)過(guò)程一旦被完成，管理權(quán)和所有權(quán)之間的分離就擴(kuò)大了。美國(guó)的管理革命到1910年代基本完成。管理革命的過(guò)程（2）合并企業(yè)中的最后成功者必須實(shí)現(xiàn)管理集中化70從U型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略焦點(diǎn)：如何從原來(lái)的直線職能結(jié)構(gòu)向多部門(mén)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（1920年代到第二次世界大戰(zhàn)后）。案例：杜邦，通用汽車(chē)，新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油，西爾斯。結(jié)論：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。意義：組織結(jié)構(gòu)的重要性和管理框架如何影響對(duì)資源的利用。

（資料來(lái)源：Chandler,1962）從U型結(jié)構(gòu)向M型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略焦點(diǎn)：如何從原來(lái)的71直線職能結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)

銷售

采購(gòu)

開(kāi)發(fā)

生產(chǎn)

工藝

化學(xué)

GeneralExecutives采購(gòu)

采購(gòu)

采購(gòu)

產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部銷售分部銷售分部銷售分部銷售分部銷售分部直線職能結(jié)構(gòu)GeneralExecutives產(chǎn)品分部產(chǎn)品72多部門(mén)結(jié)構(gòu)

(TheMultidivisionalStructure)GeneralExecutivesOperatingDivision

(Paints)OperatingDivision

(Plastics)OperatingDivision

(Dyestuffs)OperatingDivision(IndustrialChemicals)FinanceStaffCentralStaffTreasurer

(External)Comptroller

(Internal)ResearchLegalPersonnelOtherServicesDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistribution多部門(mén)結(jié)構(gòu)GeneralExecutivesOperati73案例：斯隆重組通用汽車(chē)當(dāng)福特T型車(chē)橫掃美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，通用汽車(chē)正在面臨危機(jī)；以別克公司為基礎(chǔ)，Durant從1908年開(kāi)始，買(mǎi)了一堆企業(yè)，建起通用汽車(chē)帝國(guó)；但他卻不知怎樣管理；1920年，無(wú)法控制的內(nèi)部開(kāi)支和市場(chǎng)需求的變動(dòng)使通用汽車(chē)陷入面臨破產(chǎn)的危機(jī)，股票價(jià)格劇跌，Durant被迫退休。

案例：斯隆重組通用汽車(chē)當(dāng)福特T型車(chē)橫掃美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，通用汽車(chē)正74斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-19xx)戰(zhàn)略（1921）按市場(chǎng)檔次劃分產(chǎn)品事業(yè)部：卡迪拉克，別克，奧克蘭，沃爾茲，雪佛萊（卡車(chē)，零配件和加拿大通用汽車(chē)）。建立起一個(gè)被大大加強(qiáng)的公司總辦事處和一系列控制系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)和監(jiān)督各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)。為控制庫(kù)存，各事業(yè)部的生產(chǎn)建立在對(duì)未來(lái)四個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)上；只有在公司總辦事處批準(zhǔn)后，事業(yè)部才可以采購(gòu)供應(yīng)品。投資的分配通過(guò)程序，根據(jù)金額限量由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。各事業(yè)部的現(xiàn)金流量由總辦事處統(tǒng)一控制調(diào)配；全公司采用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法。在這個(gè)基礎(chǔ)上，公司總辦事處的財(cái)務(wù)人員發(fā)展出一套方法通過(guò)數(shù)字（投資回報(bào)率）來(lái)控制和評(píng)估各事業(yè)部的業(yè)績(jī)。

斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-75福特的危機(jī)老福特的個(gè)人專斷摧毀了管理團(tuán)隊(duì)：1921，55.7%；1925，40%；1929，31.3%；1940，18.9%，低于克萊斯勒的23.7%和通用汽車(chē)的47.5%。1927-1937年間，福特的凈損失是1590萬(wàn)美元，而同期通用汽車(chē)的稅后利潤(rùn)則將近20億美元。

福特的危機(jī)老福特的個(gè)人專斷摧毀了管理團(tuán)隊(duì)：76變化的驅(qū)動(dòng)因素

(Driversofchange)在產(chǎn)品和地理上的多樣化擴(kuò)張使管理任務(wù)大大復(fù)雜化了；需要有新的管理組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。變化的驅(qū)動(dòng)因素

(Driversofchange)77M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？大型企業(yè)的管理職能分為兩種：關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)和健康的戰(zhàn)略決策；關(guān)系到使企業(yè)平穩(wěn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的日?；顒?dòng)的戰(zhàn)術(shù)決策。M型結(jié)構(gòu)把對(duì)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理從日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解脫出來(lái)，從而有時(shí)間、信息甚至心理上的義務(wù)感去做長(zhǎng)期的計(jì)劃和評(píng)估；同時(shí)，它把日常管理的責(zé)任和必要權(quán)威置于在明確規(guī)定的市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部的總經(jīng)理手中。M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？大型企業(yè)的管理職能分為兩種：78M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？美國(guó)大企業(yè)決策程序的結(jié)構(gòu)特征：在日常運(yùn)營(yíng)的層次上（事業(yè)部以下），管理決策由經(jīng)營(yíng)單位的行政首長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)；在戰(zhàn)略層次上（公司總部），管理決策更多地是由集體（董事會(huì)或執(zhí)行委員會(huì)）做出。道理：企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)有更多的慣例可循，它的中心問(wèn)題是執(zhí)行，所以必須要有個(gè)人負(fù)責(zé)；而戰(zhàn)略決策考慮的是長(zhǎng)期的、更復(fù)雜和不確定的，而且不必馬上決定的問(wèn)題。

M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？美國(guó)大企業(yè)決策程序的結(jié)構(gòu)特征：79M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？多部門(mén)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴(kuò)散是因?yàn)樗芨行У貐f(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配；一個(gè)企業(yè)面對(duì)新的機(jī)會(huì)（進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)和地理擴(kuò)張）可能會(huì)采取一個(gè)投資戰(zhàn)略；但這個(gè)投資戰(zhàn)略就生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品和地理來(lái)說(shuō)越是目標(biāo)遠(yuǎn)大，發(fā)展出一個(gè)能夠協(xié)調(diào)投入流量和產(chǎn)出分配的管理結(jié)構(gòu)就越是關(guān)鍵；因?yàn)橹挥羞@種相應(yīng)的結(jié)構(gòu)才能協(xié)調(diào)多樣化和復(fù)雜化的企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，從而證明大規(guī)模投資的合理性。M型結(jié)構(gòu)解決了什么問(wèn)題？多部門(mén)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴(kuò)散是因?yàn)樗芨?0為什么英