最新500強(qiáng)企業(yè)管理失誤案例

500強(qiáng)企業(yè)管理失誤

案例500強(qiáng)企業(yè)管理失誤案例大都會人壽因管理不善而支付的罰款與賠償金達(dá)到了近20億美元。歐洲迪士尼單單1993年就因糟糕的投資決策與行為而損失了9.6億美元。1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人難以置信的拙劣促銷活動就帶來了3.15億美元的損失（占其收入的10.4%）。畢雷是一家生產(chǎn)瓶裝水的公司，因在其某些產(chǎn)品中被發(fā)現(xiàn)含有微量的苯，畢雷遇到了困境。出于負(fù)責(zé)任的態(tài)度，畢雷迅速召回了北美地區(qū)所有的瓶裝水，幾天之后，畢雷又召回了在世界其他各國與地區(qū)的所有產(chǎn)品。畢雷的產(chǎn)品退出市場達(dá)5個(gè)月之久，這給競爭對手獲得了大發(fā)橫財(cái)與搶奪市場份額的絕佳機(jī)會。讓畢雷雪上加霜的是，公眾認(rèn)為其有關(guān)產(chǎn)品純凈度的聲明是虛假的。--第一部分“業(yè)績衰退與危機(jī)管理”克萊斯勒與生產(chǎn)奔馳汽車的德國大型制造商戴姆勒的合并一度被認(rèn)為是一項(xiàng)平等的合并，但克萊斯勒的管理層很快就發(fā)現(xiàn)，事實(shí)并非如此，因?yàn)榭巳R斯勒的高層管理者很快就被來自德國的管理人員所替代。多年來，兩家公司的融合問題始終沒能得到很好的解決。讓問題變得更為嚴(yán)重的是，整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟(jì)都不景氣。--第二部分“兼并與收購陷阱”1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在歐洲的第一家主題樂園開業(yè)了。迪士尼一開始對此抱有很高的期望并充滿自信（評論人士稱之為“傲慢自大”）。早期在加利福尼亞、佛羅里達(dá)以及最近在日本開業(yè)的迪士尼樂園都取得了極大的成功。但樂觀的預(yù)期很快就變成了幻想，因?yàn)橐幌盗械挠?jì)劃失誤最終讓迪士尼認(rèn)識到歐洲人，特別是法國人并非其他地方游客的簡單復(fù)制。--第三部分“計(jì)劃與模式”1999年7月，世界第二大電腦制造商惠普選擇卡莉■菲奧莉娜（CarlyFiorina）作為其CE0,卡莉■菲奧莉娜就此成為了惠普60年歷史上首位掌管公司的外來人員。3年后，卡莉■菲奧莉娜策劃并促成了惠普與康柏的合并，這是整個(gè)高科技行業(yè)中最大的一樁合并案。僅僅在一年之后，惠普就對外宣稱這一合并案已成為有效整合兩家大型組織的模板。但盈利增長并沒有伴隨合并而來，在2005年早些時(shí)間，董事會解雇了菲奧莉娜。--第四部分“領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系”或松弛控制，或默許，大都會人壽保險(xiǎn)公司允許其保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人在交易中使用欺騙性的銷售策略并籍此中飽私囊，幾個(gè)州監(jiān)管當(dāng)局對此不當(dāng)銷售行為的聯(lián)合調(diào)查迫使大都會人壽最終吐出了近20億美元，以作為罰金與賠償。--第五部分“控制與授權(quán)”在歷經(jīng)個(gè)人電腦（PC）行業(yè)早期的快速增長之后，特德■韋特（TedWaitt）的捷威電腦發(fā)現(xiàn)自己無法與戴爾電腦展開低價(jià)競爭，他只能通過拼命降低成本才得以存活于個(gè)人電腦行業(yè)。最后，捷威電腦賣掉了所有的店面，試圖發(fā)展與高科技產(chǎn)品零售商的關(guān)系。但捷威電腦是否具備足夠的生存能力，這依然是一個(gè)值得懷疑的問題。--第六部分“創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”在早期的版本中，我們曾將舊M歸類為一家大型公司因應(yīng)對技術(shù)變革而遭受失敗的典型。與許多其他分析人士一樣，我們原以為這個(gè)龐然大物不會在業(yè)界再度成為一股重要的競爭勢力。但我們錯(cuò)了，舊M最終再度成為了一家增長迅速的公司。--第七部分“東山再起”我們的目的是尋找有益的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)--那些能夠移植到或適用于其他公司、其他時(shí)間及其他環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。到底是哪些關(guān)鍵因素導(dǎo)致了以上這些公司的重大失誤，而又是哪些關(guān)鍵因素讓其中的部分公司扭轉(zhuǎn)乾坤、東山再起呢？通過這些評估與對比研究，我們可以在進(jìn)行具有挑戰(zhàn)性的管理決策中學(xué)會如何提高'平均成功率”。我們會提到組織生命周期現(xiàn)象的案例，即組織成長與繁榮，然后失敗（就像人類一樣），但偶爾又能復(fù)興。成功很少能夠永遠(yuǎn)持續(xù)，但即使是最嚴(yán)重的失誤也并非不可克服。與以前的版本一樣，本書分析了很多企業(yè)與產(chǎn)業(yè)以及其中一些失敗與復(fù)興的案例。盡管你可能對相關(guān)細(xì)節(jié)不甚了解，但你對本書中的大多數(shù)組織應(yīng)該比較熟悉。我們始終關(guān)注那些能夠給我們帶來典型意義的特定案例，以及那些有助于我們從客觀的角度分析一系列管理問題的案例。我們希望這些案例可以提供某些不同的經(jīng)驗(yàn)，至少這些案例中失誤的某些方面是獨(dú)特的。但我們?nèi)匀豢吹筋愃频氖д`還在重演，這讓我們不禁疑惑，幾十年來，管理決策水平到底得到了多大程度的實(shí)質(zhì)性提高。在分析那些病態(tài)或在某些方面遭遇了困難的健康企業(yè)時(shí)，我們往往傾向于過度批評。我們很容易做事后諸葛亮。事實(shí)上，面對決策的現(xiàn)實(shí)約束條件與動態(tài)變化的組織環(huán)境，管理失誤不可避免。失誤可以劃分為疏忽失誤（errorsofomission）與承諾失誤（errorsofcommission）。疏忽失誤是指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，沒有及時(shí)采取行動。這類失誤常常源于墨守成規(guī)或平庸的管理層，它不像另一類失誤那樣會給組織帶來明顯的沖擊，這類失誤常常導(dǎo)致公司財(cái)富逐漸衰減，競爭優(yōu)勢緩慢衰退，直至公司管理層最終認(rèn)識到這些疏忽失誤會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。此時(shí)，公司的財(cái)富很難重現(xiàn)昔日的輝煌。當(dāng)然，也有例外，例如大陸航空、哈雷?-戴維森甚至舊M，它們最終都成功扭轉(zhuǎn)乾坤而重現(xiàn)了昔日的輝煌。承諾失誤更加引人注目，這類失誤常常涉及到糟糕的決策、錯(cuò)誤的行動、浪費(fèi)或錯(cuò)誤的擴(kuò)張等等。疏忽失誤導(dǎo)致競爭地位受到侵蝕的成本難以準(zhǔn)確計(jì)算，而承諾失誤的代價(jià)則常常顯而易見?？纯催@樣一些例子：大都會人壽因管理不善而支付的罰款與賠償金達(dá)到了近20億美元；歐洲迪士尼單單1993年就因糟糕的投資決策與行為而損失了9.6億美元，1994年其情形稍微有所改善，僅僅損失了3.66億美元；1992年，美泰格海外胡佛公司（Hoover）一次令人難以置信的拙劣促銷活動就帶來了3.15億美元的損失（占其收入的10.4%），而且此后其損失還在繼續(xù)擴(kuò)大。盡管會出現(xiàn)管理失誤，但一旦察覺到組織的問題，組織中警惕性高且積極進(jìn)取的管理者常常會采取一些行動與應(yīng)對措施：迅速識別當(dāng)前的重大問題或失誤；詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因；根據(jù)公司的資源與限制條件對可供選擇的措施進(jìn)行評估；立即采取行動，有時(shí)候需要對產(chǎn)品、事業(yè)部或其他出現(xiàn)問題的方方面面進(jìn)行大刀闊斧的整頓；從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，以免重蹈覆轍，并因此強(qiáng)化未來的運(yùn)營。如果一家公司對正在出現(xiàn)的問題識別緩慢，則意味著其管理者不稱職或該公司還沒有在戰(zhàn)略控制點(diǎn)建立起控制措施來提供及時(shí)的反饋。例如，如果一家公司在一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場上的競爭地位出現(xiàn)了下降，對該公司的管理層而言，這應(yīng)該是一個(gè)警示信號，提醒他們該公司在某些方面已經(jīng)出問題了。如果數(shù)月之后才對此進(jìn)行調(diào)查或采取行動，則可能意味著永久性的業(yè)務(wù)喪失。不可否認(rèn)，信號常常是混亂的，掌握所有信息也是不大可能的，但拖延卻會使得問題變得難以對付。正如應(yīng)該迅速識別問題一樣，必須盡快確定這些問題尤其是意外結(jié)果的原因。如果在還沒有確定問題的真正原因之前就采取行動，則多少顯得不成熟與輕率?；氐絼偛诺睦?，一家公司在一個(gè)或一些區(qū)域市場上競爭地位的喪失可能是因?yàn)榄h(huán)境已發(fā)生了變化，而這種變化卻是該公司無法控制的。例如，一個(gè)極具攻擊性的新的競爭對手采取大力殺價(jià)的方式'購買銷量”(buysales)。在這種情形下，所有與之競爭的公司都可能會喪失市場份額，除非這些公司通過價(jià)格與服務(wù)來保持其競爭力。但通過進(jìn)一步的分析，我們可能會發(fā)現(xiàn)，真正的問題其實(shí)出在未按時(shí)發(fā)貨、低劣的質(zhì)量控制、缺乏競爭力的價(jià)格或不稱職的銷售人員身上。在確定問題產(chǎn)生的原因之后，就應(yīng)該制定并評估各種備選的問題解決方案。這可能需要進(jìn)行進(jìn)一步的深入研究，例如需要獲得消費(fèi)者與一線員工的相關(guān)信息反饋。最后，應(yīng)該盡可能客觀與謹(jǐn)慎地做出行動決策，如果需要采取大刀闊斧的行動，就必須雷厲風(fēng)行，因?yàn)閲?yán)重的問題不會自然消失，它們往往會不斷惡化并使整個(gè)局面變得更加糟糕。我們可以從這些不幸的案例中總結(jié)出一些值得吸取的教訓(xùn)。一家成功公司的總裁曾告訴我：我努力嘗試給下屬提供盡可能多的決策機(jī)會。我可能會因授權(quán)過多而犯錯(cuò)。有時(shí)候，下屬決策失誤在我的意料之中，而且下屬的有些決策也未必是最佳決策，但我通常不會太在意，因?yàn)槲沂窃阱憻捤麄?，以此作為他們獲取經(jīng)驗(yàn)的一部分。但如果他們再出現(xiàn)同樣的失誤，那么我認(rèn)為只有上帝才能幫助他們了。如果他們?nèi)狈Λ@取經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會與經(jīng)歷，我就會對他們是否能夠勝任更高的管理職位表示懷疑。從迪斯尼和雀巢的失誤案例來看企業(yè)的決策陷阱對近20年來的400余例企業(yè)高層戰(zhàn)略決策進(jìn)行的分析表明：半數(shù)的決策最終都?xì)w于失敗。從這些失敗的例證中可以總結(jié)出七種導(dǎo)致決策失誤的陷阱。盡管本文列舉的兩個(gè)事例發(fā)生在包裝食品與娛樂行業(yè)，但是這七種陷阱對所有行業(yè)中的決策者都會造成威脅。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)制定的經(jīng)營決策中，有一半決策是以失敗告終的。而且，很多企業(yè)往往會對決策失誤加以掩蓋和隱瞞，以避免引起公眾的注意。因此，實(shí)際的決策失誤比例可能還會更高。如此之高的決策失誤率發(fā)人深思。為什么有這么多的失敗?失敗的原因何在?有沒有可能作出正確的判斷?下面先介紹兩個(gè)決策失敗的案例，看看決策的七大陷阱如何導(dǎo)致決策失敗。迪斯尼為什么靠近巴黎？東京迪斯尼樂園開業(yè)后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席執(zhí)行官邁克?艾斯納(MichaelEisner)決定在歐洲選址，再建一家新園。法國由于地處歐洲中心，其他國家公民的入境手續(xù)簡便而最后中選。另外，法國還提供了極其優(yōu)厚的投資條件。這一次，迪斯尼公司決定吸取過去所有主題公園計(jì)劃的教訓(xùn)。阿納海姆迪斯尼公園周圍的未開發(fā)土地被投資者瘋狂收購，影響了公園的擴(kuò)建計(jì)劃。奧蘭多的迪斯尼公園擁有了足夠的土地，但是公司卻低估了飯店的需求量，因而在飯店利潤方面喪失了巨大的機(jī)會。而在日本，迪斯尼公司不但沒能取得公園的產(chǎn)權(quán)，還失去了使用迪斯尼動畫形象的版稅。這次公司決心絕不重蹈覆轍。使這筆交易更為誘人的是，法國當(dāng)局以20世紀(jì)70年代的價(jià)格向迪斯尼公司出售了4,800英畝的土地，相當(dāng)于巴黎市區(qū)1/5的面積。迪斯尼公司相信，憑著低廉的地價(jià)和財(cái)產(chǎn)稅，公司會在地產(chǎn)上大賺一筆。但是，在修建公園并把公園建在巴黎附近這一決策上，迪斯尼公司對產(chǎn)生的后果顯然估計(jì)不足。結(jié)果，歐洲迪斯尼樂園的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期水平。公園的游客數(shù)量并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)的1，100萬人次，只是在大幅降低門票價(jià)格之后才勉強(qiáng)達(dá)到這個(gè)數(shù)字。飯店入住率只有37%，與預(yù)期的76%相去甚遠(yuǎn)。到1994年，公園的虧損額已經(jīng)高達(dá)4億美元。那么迪斯尼公司在選址決策上犯了什么錯(cuò)誤呢?歐洲迪斯尼樂園距巴黎只有不到70英里，而巴黎卻是世界上最著名的旅游勝地之一，這樣一來迪斯尼樂園就成了人們巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公園停留過夜。與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此游客很自然地選擇在公園進(jìn)行一日游，省去一筆昂貴的酒店住宿費(fèi)用。這個(gè)迪斯尼樂園并沒有給歐洲游客帶來全新的體驗(yàn)，而是重復(fù)了過去的一貫風(fēng)格，其中很多文化理念已經(jīng)廣受質(zhì)疑。迪斯尼公司的決策層確實(shí)降低了投資風(fēng)險(xiǎn)，但是他們卻沒有能夠在公園風(fēng)格上適應(yīng)歐洲文化，因而沒能創(chuàng)造出足夠的收益來收回成本。早在過去的記者招待會上就有人明確指出過這一危險(xiǎn)，但是選址法國的支持者沒有給予充分的注意，而是使用了并不準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)來證明計(jì)劃的合理性。對公園和酒店的游客量的估計(jì)過分樂觀，掩蓋了計(jì)劃潛藏的危險(xiǎn)。這一選址計(jì)劃的目標(biāo)是什么?是賺錢還是進(jìn)軍歐洲？由于缺乏明確的方向，公司在制定決策時(shí)在關(guān)鍵問題上失去了核心原則，因而犯下錯(cuò)誤?！眿雰号浞?'害死嬰兒？”嬰兒配方”(Infantformula)是一種用來替代母乳的食品。隨著美國嬰兒出生率的下降，雀巢公司與其他嬰兒食品企業(yè)的銷售量大幅跌落。在第三世界國家銷售嬰兒配方成為雀巢重振雄風(fēng)的主要手段。雀巢公司采用了強(qiáng)有力的市場營銷策略，在第三世界國家的銷售量很快突破了3億美元。這時(shí)，一個(gè)專門研究第三世界國家及其問題的組織發(fā)表一份名為《嬰兒殺手》的報(bào)告。報(bào)告中對嬰兒食品業(yè)的營銷方式進(jìn)行了譴責(zé)，宣稱它們的銷售宣傳導(dǎo)致了嬰兒的死亡。身為嬰兒食品市場上最有實(shí)力的企業(yè)，雀巢公司首當(dāng)其沖，被指其嬰兒配方廣告中”優(yōu)于母乳”的宣傳對消費(fèi)者構(gòu)成了誤導(dǎo)。在雀巢公司的管理者看來，嬰兒配方出現(xiàn)的問題純屬消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用方法不當(dāng)造成的。嬰兒的死亡是由于對產(chǎn)品進(jìn)行了稀釋或者加入了受到污染的水。而批評者卻指出，嬰兒配方的價(jià)格幾乎是第三世界國家中一個(gè)家庭每周總收入的一半，正是這種高昂的價(jià)格迫使母親們對產(chǎn)品進(jìn)行稀釋，以盡可能維持更長的時(shí)間。公司人員宣稱，對于那些由于貧窮與愚昧造成的對產(chǎn)品的錯(cuò)誤使用，公司概不負(fù)責(zé)。至此，雀巢公司的管理層開始制定決策，重新對形勢進(jìn)行分析。經(jīng)過長期的研究，公司在產(chǎn)品的營銷方式上作了一些微小的調(diào)整，但是仍然在第三世界國家對嬰兒配方進(jìn)行強(qiáng)勢推銷。企業(yè)的高層人士說，從總體上看，他們的做法利大于弊，因此沒必要進(jìn)行改變。但是，對于這一決策引起的反響，雀巢公司完全始料不及?！钡谌澜缧袆咏M織”(TWAG)在把《嬰兒殺手》的報(bào)告譯成德文時(shí)，題目就變成了《雀巢公司害死嬰兒》。新的版本中強(qiáng)調(diào)，雀巢公司在第三世界國家進(jìn)行了違背道德的廣告宣傳，因此要為數(shù)千名兒童的死亡與永久傷害承擔(dān)責(zé)任。這一組織提起訴訟，要求禁止雀巢公司在第三世界國家進(jìn)行廣告宣傳。主審法官表示，這一不道德行為的指控是雀巢公司的廣告宣傳造成的。而這一點(diǎn)卻被公司的領(lǐng)導(dǎo)人忽略了。公司的領(lǐng)導(dǎo)人對批評者的聲勢與法庭的裁決大為震驚，但是拒不改變其產(chǎn)品的營銷方式。相反，雀巢公司選擇了反擊。他們以誹謗罪進(jìn)行起訴。最終，雀巢公司在法庭上贏得了勝利，但是在國際輿論上卻蒙受了巨大的損失。有一個(gè)組織甚至憤而呼吁在美國對雀巢公司的所有產(chǎn)品進(jìn)行抵觸。這時(shí)，雀巢公司聘用了一位新的營銷副總裁，由他來決定是否停止在第三世界國家進(jìn)行的營銷活動?？晒┻x擇的策略有：與抵觸運(yùn)動針鋒相對、對抵觸活動不予理睬或者調(diào)整營銷策略。企業(yè)的高層人員最終選擇了繼續(xù)在第三世界國家宣傳銷售，對抵觸運(yùn)動泰然處之，結(jié)果激起了許多激進(jìn)組織對公司的產(chǎn)品進(jìn)行了長達(dá)七年的抵觸。業(yè)內(nèi)分析家認(rèn)為，其后七年的產(chǎn)品抵觸不但減少了公司的銷售量，同時(shí)對公司長期保持的具有社會責(zé)任感的傳統(tǒng)形象造成了巨大的損害。后來，雀巢公司的總裁也同意了這一點(diǎn)。他承認(rèn)，企業(yè)的文化培養(yǎng)了強(qiáng)烈的企業(yè)忠誠度，使得企業(yè)內(nèi)部的人員很難對企業(yè)長期的一貫立場提出質(zhì)疑。他也表示，抵觸運(yùn)動造成的影響已經(jīng)得到彌補(bǔ)。公司為此作出了很多努力，其中還包括公司總裁拜訪梵蒂岡。公司中有15名人員專門處理這一方面的問題，同時(shí)還聘請了一家公共關(guān)系公司。雀巢公司在幕后付出了非常大的努力，花費(fèi)了大量金錢與抵觸運(yùn)動進(jìn)行斗爭，但是卻不愿意對備受爭議的營銷方式作出任何改變。決策者的七大陷阱決策能力上的缺陷會使躊躇滿志的經(jīng)理人遇到七大陷阱。經(jīng)理人一旦陷入其中任何一個(gè)障礙，就往往會制定出錯(cuò)誤的決策，為企業(yè)帶來災(zāi)難。不能聽取不同意見陷阱之一就是決策者一味順從外界影響，盲目接受某個(gè)觀點(diǎn)或承諾，而沒有具備長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)。而內(nèi)部人員的不同意見卻沒有得到足夠的重視。雀巢的高層就壓制了不同的聲音，對可靠的內(nèi)部人員提出的寶貴意見置之不理。與此相同，迪斯尼公司與很多企業(yè)的高層人士也都是人云亦云，在缺乏獨(dú)立思考的情況下盲目行事。不能有效地解決決策引發(fā)的反對情緒遭遇危機(jī)的決策者一般不會花時(shí)間耐心地傾聽反對者的意見，也不會去關(guān)心他們的利益受到損害。決策者們本可以邀請反對派參加決策程序，這樣就可以把他們的對立立場轉(zhuǎn)化為積極的動力。如果雀巢與迪斯尼公司的領(lǐng)導(dǎo)這樣做的話，應(yīng)該是不難理解反對者的意見并加以解決的。目標(biāo)與方向不明確在上述危機(jī)中，企業(yè)的發(fā)展方向要么具有誤導(dǎo)性、要么徒有其