李曉光管理學原理第六章預測

第六章預測第一節(jié)計劃工作的前提條件和種類第二節(jié)決策的含義第三節(jié)

決策的類型第四節(jié)

預測與決策的方法第一節(jié)計劃工作的前提條件和種類1.計劃工作的前提條件

即計劃在實施過程中預期的內外部環(huán)境?，F(xiàn)代管理的特點之一就是強調預見性。一個有成就的管理者不是當情況發(fā)生變化時能及時做出反應的人，而是能預見變化，提前采取行動的人。124

2.計劃工作的前提條件的類型P1253、預測的含義

預測是對未來環(huán)境所做出的估計確定計劃工作的前提條件需要進行預測工作。這種估計不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預計未知。預測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。125

4、預測的作用⑴有助于認識和控制未來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；⑵使計劃的預期目標同可能變化的外部環(huán)境與經濟條件保持一致；⑶事先了解計劃實施后可能產生的結果。1263.預測的步驟⑴提出預測課題和任務；⑵調查、收集和整理資料；⑶建立預測模型；⑸評定預測結果；⑹將預測結果交付決策。126-127第二節(jié)決策的含義1.決策的概念為了達到目標，從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。128

決策的兩方面的因素：“目標”和“代替方案”2.決策的地位和作用⑴決策是管理的基礎；決策是計劃工作的核心。⑵決策是各級各類管理者的首要工作。3.正確決策的特征⑴決策要求有明確而具體的決策目標；⑵決策要求以了解和掌握充分的信息為基礎；⑶決策要求有兩個以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應。129-130應用分析組織決決策的過程程。第三節(jié)決決策策的類型1.例行問問題和例外外問題例行問題是指那些日常常的、重復復出現(xiàn)的管管理問題。程序化決策策例外問題是指那些偶然然發(fā)生、新新穎、性質質不完全清清楚、結構構不甚分明明、具有重重大影響的的問題。130-131非程序化決策策2.決策的的類型（了解）⑴按決策范圍分類：戰(zhàn)略決策和和戰(zhàn)術決策策；⑵按決策對象的內容：程序化決策策和非程序序化決策；；⑶按決策的依據(jù)據(jù)分類：經驗決策與與科學決策策；⑷按決策中變量量之間的關關系分類：肯定型決策策、非肯定定型決策和和風險型決決策；⑸按決策的評價價標準分：有最優(yōu)標準準、滿意標標準和合理理標準之分分。131（注意P132第二段段）上層主管人人員做出的的決策，趨向于：：非程序化、、戰(zhàn)略的、、科學的、、非肯定型型決策下層管理人人員做出的的決策，趨向于：：程序化、戰(zhàn)戰(zhàn)術、經驗驗、肯定型型決策3、程序化化決策與非非程序化決決策⑴程序化決策策（處理例行行問題）指決策可以程程序化到呈呈現(xiàn)出重復復和例行的的狀態(tài)，可以程序化化到制定出出一套處理理這些決策策的固定程程序，以至每當它它出現(xiàn)時不不需要再進進行重復處處理。即針對常規(guī)規(guī)性、反復復性的例行行問題，可可以制定出出一套例行行程序來處處理的決策策。程序化決策策又稱為““結構良好好的決策””。⑵非程序化決決策（處理例外外問題）即“結構不不良的決策策”。132注意：P133圖圖示⑶傳統(tǒng)程序化化決策技術術中最普遍遍的是慣例。與慣例相關關的是標準操作規(guī)規(guī)程。組織結構也也是一種有有效、全面面的程序化化決策手段段?，F(xiàn)代程序化化決策技術術幾乎全部部包含在運運籌學和管管理信息系系統(tǒng)兩種技技術和手段段中。進行行非程序化化決策的技技術與人們們解決問題題的心理過過程有關。。133-1344.決策有有效性的標標準⑴最優(yōu)決策（理性決策策）134該觀點可可以追溯溯到泰羅，并為運運籌學和和管理科科學家們們一貫堅堅持。滿足最優(yōu)優(yōu)決策的的條件是是：A、問題題清晰明明確；B、目標標單一明明確（利利潤最大大化）；；C、所有有方案已已知；D、偏好好清楚、、意志、、穩(wěn)定；；沒有成成本、時間約束束。⑵滿意決策策（有限理理性決策策）135代表人物物是西蒙以滿意標標準衡量量決策有有效性，即有限理性性決策。⑶合理標準準代表人物物是孔茨。這一觀點點認為：：環(huán)境具有有不確定定性，決決策做到到完全合合理是很很難的，，但管理理者應在在合理性性的限度度內，根根據(jù)變化化的性質質和風險險大小盡盡可能地地做出最最好的決決策。136合理性決決策標準準的實質質：強調決策策過程各各個階段段的工作作質量最最終決定定了決策策的正確確性和有有效性。第四節(jié)預預測與與決策的的方法一、預測測方法大大致分為為三類：：1、外推法2、因果法3、直觀法1361.外推推法利用過去去的資料料來預測測未來狀狀態(tài)的方方法這種方法法承認事事物發(fā)展展的延續(xù)續(xù)性，同同時考慮慮事物發(fā)發(fā)展中隨隨機因素素的影響響。用處：多用于短短期與近近期預測測中最大優(yōu)點點：簡單單易行時間序列列分析法法是外推法法中常用用的一種種。137-138時間序列列分析定量預測測方法之之一，它它的基本本原理：：一是承認事物物發(fā)展的的延續(xù)性性。應用過過去數(shù)據(jù)據(jù)，就能能推測事事物的發(fā)發(fā)展趨勢勢。二是考慮到事事物發(fā)展展的隨機機性。任何事物物發(fā)展都都可能受受偶然因因素影響響，為此此要利用用統(tǒng)計分分析中加權平均均法對歷史數(shù)數(shù)據(jù)進行行處理。。該方法方方法簡單單易行，，便于掌掌握，但但準確性性差，一一般只適適用于短期預測測。2.因果果法找到變量量之間的的因果關關系，據(jù)據(jù)此預測測未來。回歸分析析預測法法是其中中的一種種。3.直觀觀法主要靠人人的經驗驗和綜合合分析能能力進行行預測的的方法。。德爾菲法法是其中之之一1384.德爾爾菲法（（專家家預測法法）：⑴記名投投遞征詢詢意見；；⑵統(tǒng)計歸歸納；⑶溝通反反饋意見見；⑷多次反反復可以取得得一致的的意見140二、決策策方法有有兩大類類，即主觀決策策法和計量決策策法。1411.主觀觀決策法法利用心理理學成果果，采取取有效的的組織形形式，在在決策過過程中直直接利用用專家的的知識和和經驗，，根據(jù)已已掌握情情況和資資料，提提出決策策目標及及實現(xiàn)目目標的方方法，做做出評價價和選擇擇。2.計量量決策方方法決策的““硬技術術”，它它建立在在數(shù)學工工具基礎礎之上⑴邊際分分析法根據(jù)這一一方法，，如果組組織的目目標是取取得最大大利潤，，那么當當追加的的收入與與追加的的支出相相等時，，這一目目標就能能達到。。⑵費用效效果分析析法。其基本思思想是找找出每種種方案費費用與效效果的對對比關系系，據(jù)此此進行方方案的選選擇。⑶概率方方法⑷效用方方法⑸期望值值方法決策樹是是期望值值方法的的一種。⑹博弈論論方法⑺線性規(guī)規(guī)劃方法法決策樹法法適用于帶帶有不確確定性的的風險型型決策。。決策樹樹是以樹樹狀圖示示來表示示決策問問題的各各種可能能性，并并用符號號表明各各種不肯肯定事件件可能發(fā)發(fā)生的概概率，在在此基礎礎上進行行擇優(yōu)決決策。第七章組組織工作作概述第一節(jié)組組織織工作的的含義第二節(jié)影影響響組織結結構的因因素第三節(jié)組組織織工作原原理第一節(jié)組組織工工作的含含義1.組織織工作(識記））設計和維維持一種種有助于于有效的的集體活活動的組織織結構的的活動過過程。P1512.組織織結構組織中劃劃分、組組合和協(xié)協(xié)調人們們的活動動和任務的一一種正式式的框架架。表現(xiàn)為組組織各部部分排列順序序空間位置置聚集狀態(tài)態(tài)聯(lián)系方式式相互關系系P1513、組織織工作的的內容（領會））⑴職位設設計；⑵⑵管理理寬度與與組織縱縱向層次次設計；；⑶橫向部部門設計計；⑷⑷職權設設計；⑸組織結結構的協(xié)協(xié)調和整整合；⑹⑹組織織變革。。P1523.組織織工作的的特點（領會））P153⑴組織工作作是一個個過程包括職位位設計、、縱向層層次和橫橫向部門門設計、、職權設設計、組組織結構構協(xié)調等等過程；；⑵組織工作作是動態(tài)態(tài)的組織環(huán)境境是不斷斷變化的的，當環(huán)環(huán)境發(fā)生生變化時時必須對對組織結結構進行行必要調調整。⑶充分考慮慮非正式式組織的的影響使非正式式組織與與組織的的目標保保持平衡衡，避免對立立，并充充分激勵勵非正式式組織的的積極作作用。P153第二節(jié)影影響響組織結結構的因因素1.技術154技術：是將組織的的輸入變變?yōu)檩敵龀龅倪^程程。喬安.伍伍德沃德德將企業(yè)使使用的技技術分為為三類：：A、單件件小批量量生產技技術；B、大批批量生產產；C、連續(xù)續(xù)流程性性生產。。研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在單單件小批批量與連連續(xù)流程程性生產產中，組組織結構構多趨向向于有機機式結構構，而在在大批量量生產中中，則多多趨近機機械式結結構。P154--P1552、外界環(huán)境境穩(wěn)定環(huán)境境機機械械式結構構不穩(wěn)定環(huán)環(huán)境有有機機式結構構不過，這這種影響響在同一一個組織織中的不不同部分分之間也也是不同同的。組組織的每每一個部部門都以以各自獨獨特的方方式適應應著環(huán)境境。P1553、組織規(guī)模模一般用組組織正式雇員員人數(shù)來表示組組織規(guī)模模。與小型組組織相比比，大型型組織的的職位專專業(yè)化程程度要高高，并具具有更多多的標準準程序、、規(guī)則、、規(guī)章制制度等，，同時分分權化程程度也更更高。4、組織織生命周周期156誕生青年階段段壯壯年階段段成成熟階段段一般來說說，隨著著組織向向下一階階段發(fā)展展，組織織規(guī)模變變大，同同時更機機械，更更分權，，專業(yè)化化、正規(guī)規(guī)化程度度更高。。5.組織戰(zhàn)略略企業(yè)總體體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略三個層次次的戰(zhàn)略略均在不不同程度度上影響響著組織織結構的的構成與與特征。。157第三節(jié)組組織織工作原原理1.目標標統(tǒng)一原原理提高組織織運行效效率，需需要建立立協(xié)調一一致、相相互聯(lián)結結的目標標體系，，充分發(fā)發(fā)揮目標標的激勵勵作用，，通過目目標來統(tǒng)統(tǒng)一組織織各部門門和個人人的活動動。2、分工工協(xié)作原原理提高組織織運行效效率，必必須合理理設計管管理層次次，合理理劃分部部門，合合理設計計職務與與崗位。。同時，，在合理理的任務務與工作作分工基基礎上，，加強相相互之間間的合作作與協(xié)調調。3、管理寬寬度原理提高組織運運行效率，，必須根據(jù)據(jù)具體情況況確定合理理的管理寬寬度，即管管理者監(jiān)督督和管轄其其直接下級級的數(shù)量。。4、責權一一致原理提高組織運運行效率，，職務的職職權和職責責應該對等等一致。集權與分權權相結合的的原則集集權管理是是社會化大大生產保持持統(tǒng)一性與與協(xié)調性的的內在需要要。但是，，集權又有有其致命的的缺陷：彈彈性差、適適應性弱，，過度集權權有可能造造成組織窒窒息。管理理者應根據(jù)據(jù)實際情況況，認真處處理集權與與分權的關關系。第八章組組織結構的的設計與運運行第一節(jié)職職位設計第二節(jié)縱縱向設計———層次劃劃分第三節(jié)橫橫向設計———部門劃劃分第四節(jié)組組織結構的的類型第一節(jié)職職位設計職位設計將若干工作作任務組合合起來構成成一項完整整的職位。。從分工和協(xié)協(xié)作的意義義上講，組組織實際上上是一種有有意識地形形成的職位位結構或角角色結構。。161在20世紀紀上半葉，，職位設計計與勞動分分工、工作作專業(yè)化意意義相同。。為了克服服過度專業(yè)業(yè)化分工所所帶來的弊弊端，目前前有關職位位設計的方方法包括：：162——職位擴擴大化主張張把若干狹狹窄的活動動合并為一一件工作，，以擴大工工作的廣度度和范圍。?！毼惠嗇啌Q讓員工工定期地從從一項工作作更換到另另一項工作作上去。職職位輪換有有助于更好好地培養(yǎng)和和激勵管理理人員?！毼回S豐富化一種種強調充實實和豐富工工作內容的的職位設計計方法。通通過下放部部分管理權權限（在一一定程度內內可以自主主決定工作作內容、工工作方法和和進度等）），增加員員工對工作作的自主性性和責任心心，使其體體驗工作的的內在意義義、挑戰(zhàn)性性和成就感感?！ぷ鲌F團隊圍繞群群體而非個個人設計職職位的一種種方法。自自主管理團團隊是工作作團隊的一一種形式。。這種團隊隊享有相當當大的自主主權，除了了安排工作作進展、決決定工作方方法之外，，團隊甚至至可以自己己挑選成員員、自主考考評工作績績效以及決決定對團隊隊成員的懲懲戒。163職位設計的的要求按照哈克曼曼和奧海姆姆的職位特特征模型，，可以用激激勵潛力分分數(shù)衡量某某一職位對對人的激勵勵程度。其其中，技能能的多樣性性、任務的的統(tǒng)一性和和任務的重重要性決定定了工作的的意義。擁擁有自主權權能夠為任任職者帶來來責任感，，反饋能夠夠使任職者者了解自己己的工作績績效。這一模型認認為，激勵勵潛力分數(shù)數(shù)還受到個個人成長需需要（即自自尊與自我我實現(xiàn)的需需要）強度度的影響。。164第二節(jié)縱縱向設計—層次化分分層次的劃分分管理層次應應根據(jù)組織織的任務量量與組織規(guī)規(guī)模大小而而定。管理層次可可以分為上上中下三層層，即最高高經營管理理層（戰(zhàn)略略決策層））、經營管管理層、執(zhí)執(zhí)行管理層層（操作層層）。安東尼結構構把經營管管理分成三三個層次：：戰(zhàn)略規(guī)劃劃層、戰(zhàn)術術計劃層和和運行管理理層。166管理寬度與與管理層次次成反比。。扁平結構構是管理層層次少而管管理寬度大大的結構。。優(yōu)點：有利于縮短短上下級距距離，密切切上下級關關系；信息縱向流流通快，管管理費用低低；有利于培訓訓下屬人員員；被管理者容容易獲得滿滿足感。缺點：不利于監(jiān)督督下級；增加了同級級間溝通聯(lián)聯(lián)絡的困難難。167高聳結構是管理層次次多而管理理寬度小的的結構。高聳結構管管理嚴密、、分工細致致明確。但上下級需需要協(xié)調的的工作加劇劇，上下級級意見溝通通和交流受受阻，同時時，隨著管管理層次增增加，上級級對下級的的控制變得得困難。管理嚴密也也影響了下下級人員的的積極性與與創(chuàng)造性。。168管理寬度即管理幅度度，指管理理者能有效效監(jiān)督、管管理的直接接下屬的人人數(shù)。168影響管理寬寬度的因素素⑴管理者與與其下屬雙雙方的能力力。如果下下屬受過良良好的訓練練，或者管管理者能力力強，就可可以增大管管理幅度；；⑵面對問題題的種類。。如果面對對的問題是是復雜的、、困難的或或涉及方向向性戰(zhàn)略性性問題，直直接管轄的的人數(shù)不宜宜過多；⑶組織溝通通的類型和和方法。與與下級人員員的溝通如如果可以采采用諸如電電子計算機機等控制技技術，或者者對下屬考考核制度健健全，管理理幅度可以以增加；⑷授權。適適當授權而而且責權明明確劃分，，有助于增增加管理幅幅度；⑸計劃。良良好的計劃劃，有助于于減少上級級對下級的的指導，增增加管理幅幅度；⑹組織的穩(wěn)穩(wěn)定性。169確定管理寬寬度的基本本方法⑴格拉丘納納斯提出的的上下級關關系理論。。這一理論論認為，當當管理寬度度以算術級級數(shù)增加時時，管理者者和下屬間間可能存在在的相互關關系將以幾幾何級數(shù)增增加。因此此，上下級級相互關系系的數(shù)量和和頻數(shù)減少少，能增加加管理寬度度；⑵洛克希德德導彈與航航天公司的的變量依據(jù)據(jù)法。其中中，影響中中層管理人人員管理寬寬度的六個個關鍵變量量是：職能能的相似性性、地區(qū)的的相似性、、職能的復復雜性、指指導與控制制的工作量量、協(xié)調的的工作量、、計劃的工工作量。第三節(jié)橫橫向設計——部門劃分分部門：組織織中管理者者為完成規(guī)規(guī)定的任務務有權管轄轄的一個特特定的領域域。部門劃分的的方法⑴按人數(shù)劃劃分；⑵按時間劃劃分；⑶按職能劃劃分。優(yōu)點點：遵循專專業(yè)化原則則，有利于于管理者致致力于組織織的基本業(yè)業(yè)務，實現(xiàn)現(xiàn)目標；簡簡化了訓練練工作；加加強了上層層控制手段段。缺點：：容易形成成部門主義義（本位主主義），增增加部門間間協(xié)調的困困難。⑷按產品劃劃分。優(yōu)點點：有利于于充分利用用專用設備備；有利于于發(fā)揮個人人專業(yè)技能能與知識；；有利于部部門內的協(xié)協(xié)調；有利利于產品的的增長和發(fā)發(fā)展。缺點點：要求更更多具有全全面管理能能力的管理理者；增加加了主管部部門協(xié)調、、控制的困困難。⑸按地區(qū)劃劃分；⑹按服務對對象劃分；；⑺按設備劃劃分。其他。劃分部門的的原則1、力求維維持部門最最少；2、組織結結構應具有有彈性；3、確保目目標實現(xiàn)；；4、各職能能部門工作作量分攤均均勻；5、檢查部部門與業(yè)務務部門分設設。178第四節(jié)組組織結構的的類型直線型組織織結構特點點：①組織中每每一位管理理者對其直直接下屬擁擁有直接職職權；②組織中每每一個人只只能向一位位直接上級級報告工作作；③管理者在在其管轄范范圍內，擁擁有絕對的的職權或完完全的職權權，包括決決策權、指指揮與命令令權、監(jiān)督督權。優(yōu)點：①結結構簡單，，責任與職職權明確；；②決策比比較迅速和和容易。缺點：①需需要具有多多方面管理理才能的管管理者；②②部門間協(xié)協(xié)調性差。。這種組織織結構適用用于沒有必必要按職能能實行專業(yè)業(yè)化管理的的小型組織織，或適用用于現(xiàn)場作作業(yè)管理。。180職能型組織織結構特點點：按職能分工工實行專業(yè)業(yè)化管理，，即在上層層主管下面面設立職能能機構和人人員，各職職能機構在在自己業(yè)務務范圍內可可以向下級級下達命令令和指示，，直接指揮揮下屬。優(yōu)點：能充充分發(fā)揮職職能機構的的專業(yè)管理理作用，有有助于減輕輕管理者的的負擔。缺點：妨礙礙了統(tǒng)一指指揮原則，，容易造成成管理混亂亂；不利于于明確責任任歸屬；橫橫向聯(lián)系差差；不利于于培養(yǎng)上層層管理者。。直線-參謀謀型組織結結構特點：：①按照職能能劃分部門門和設置機機構，實行行專業(yè)分工工和專業(yè)管管理。組織織實行統(tǒng)一一指揮，具具有高度集集權特征。。②組織管理理機構和管管理人員主主要分為兩兩類：直線指揮部部門和人員員：直線部部門和直線線人員在自自己的職權權范圍內擁擁有一定決決策權、對對其下屬擁擁有指揮權權和命令權權，并對所所在部門的的工作負全全部責任。。參謀部門和和人員：他他們是直線線上級主管管的參謀，，對下級直直線部門只只能提供建建議和業(yè)務務指導，沒沒有指揮和和命令權。。這種組織結結構的優(yōu)點點是，各級級直線主管管都有相應應的職能機機構和人員員作為參謀謀助手，有有助于提高高管理效率率。而且，，每個部門門都由直線線人員統(tǒng)一一指揮，責責任分明。。直線-職能能參謀型組組織結構：：直線-職能能參謀型組組織結構結結合了直線線參謀型結結構和直線線職能型結結構的特點點。它是在在堅持直線線指揮的前前提下，為為了充分發(fā)發(fā)揮職能部部門的作用用，直線主主管在某些些特殊的任任務上授予予某些職能能部門一定定的權力，，例如決策策權、協(xié)調調權、控制制權等。他他們可以在在權限范圍圍內直接指指揮下屬直直線部門。。這種類型的的組織結構構形式在生生產企業(yè)中中比較普遍遍。例如，，協(xié)調性的的生產調度度部門、控控制性的經經營銷售部部門以及技技術檢驗部部門等。上上層直線主主管授予他他們相應的的權力，可可以大大提提高管理的的有效性。。事業(yè)部制組組織結構：：也稱“斯隆隆模型””。其管理理原則是““集中政策策，分散經經營”。企企業(yè)按產品品、地區(qū)或或經營部門門成立若干干事業(yè)部，，即部門或或分公司。。該產品或或地區(qū)的全全部業(yè)務，，從產品設設計、原料料采購，到到產品制造造，直至產產品銷售，，全部由事事業(yè)部負責責。各事業(yè)部獨獨立經營，，單獨核算算。企業(yè)高高層管理者者（總公司司）保持人人事決策、、財務控制制、規(guī)定價價格幅度以以及監(jiān)督等等大權，并并利用利潤潤指標對事事業(yè)部進行行控制。這這種組織結結構適用于于大型企業(yè)業(yè)或跨國公公司。183矩陣結構：：是一種既有有按職能劃劃分的垂直直領導系統(tǒng)統(tǒng)又有按項項目劃分的的橫向領導導系統(tǒng)的組組織結構。。矩陣結構具具有靈活性性和適應性性，便于調調集具有不不同專長的的人員，便便于溝通意意見和集思思廣益，推推動項目方方案的實現(xiàn)現(xiàn)。同時，，便于加強強各職能部部門之間的的協(xié)作。不足之處是是出現(xiàn)了雙雙重領導，，需要項目目經理與職職能部門管管理者保持持經常溝通通。185第九章組組織中的職職權配置第一節(jié)職職權劃分第二節(jié)授授權第三節(jié)集集權與分權權第四節(jié)員員工活性化化第五節(jié)委委員會管理理第一節(jié)職職權劃分職權的類型型職權是經由由一定正式式程序賦予予某一職位位的一種權權力。職責責是某項職職位應完成成某項任務務的責任。。在組織內，，最基本的的信息溝通通是通過職職權實現(xiàn)的的。通過職職權關系上上傳下達，，使下級按按指令行事事。上級得得到及時反反饋的信息息，做出合合理決策，，進行有效效控制。三種職權直線職權參謀職權職能職權直線職權某項職位或或某部門所所擁有的包包括做出決決策、發(fā)布布命令等權權力，即通通常所說的的指揮權。。指揮鏈既既是權力線線，又是信信息通道。。187參謀職權某項職位或或某部門所所擁有的輔輔助性職權權，包括提提供咨詢、、建議等。。專業(yè)參謀謀部門（如如智囊團、、顧問班子子）的出現(xiàn)現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)發(fā)展的產物物，它聚合合了一些專專家，運用用集體智慧慧，協(xié)助直直線主管進進行工作。。職能職權某職位或部部門所擁有有的原屬直直線主管的的那部分權權力，職能能職權多是是由業(yè)務或或參謀部門門的負責人人行使的。。188處理好三種種職權關系系直線與參參謀本質上上是一種職職權關系，，職能職權權介于直線線職權與參參謀職權之之間。⑴注意發(fā)揮揮參謀職權權的作用。。參謀應獨獨立提出建建議，同時時直線主管管不應為參參謀所左右右；⑵適當限制制職能職權權。一要限限制職能職職權的使用用范圍，二二要限制其其級別。190第二節(jié)授授權授權上級授給下下屬一定權權力，使下下級在一定定監(jiān)督之下下有相當?shù)牡淖灾鳈嗪秃托袆訖?。。授權者對被被授權者擁擁有指揮監(jiān)監(jiān)督權，被被授權者對對授權者負負有報告與與完成任務務的責任。。190授權意味著著上下級之之間建立起起某種形式式的職權關關系。授權的步驟驟：⑴明確下屬屬承擔的任任務；⑵授予下屬屬完成任務務所需的職職權；⑶使下級認認可任務和和職權，并并做出完成成任務的承承諾。在授權過程程中，責任任是不可下下授的。這這稱為授權權的絕對性性原則。上上級即使授授權下屬去去完成某項項責任，但但仍負有對對于該項任任務的責任任。191職權分裂當解決一個個問題或做做出一項決決策必須匯匯總兩個或或更多的管管理者的職職權才能實實現(xiàn)時，解解決這一問問題的職權權就是分裂裂的。191有效授權的的要求⑴樂于接受受不同意見見；⑵放手讓下下級工作；；⑶允許別人人犯錯誤；；⑷信任下級級；⑸善于適當當控制。193第三節(jié)集集權與分權權集權與分權權含義：職權權在組織不不同管理層層次上的分分配問題。。集權指職權權集中到較較高管理層層次，分權權指職權分分散到整個個組織中。。集權與分權權是相對的的，不存在在絕對的集集權和分權權。194衡量集權與與分權程度度的標志⑴決策的數(shù)數(shù)目；⑵決策的重重要性及其其影響面；；⑶決策審批批手續(xù)的簡簡繁程度。。194集權制與分分權制的特特點集權制指組組織的管理理權限較多多地集中于于組織最高高管理層的的一種領導導方式。其其一般特征征有：經營決策權權大多集中中在高層領領導，中下下層只有日日常的決策策權限；對下級控制制較多；統(tǒng)一經營；；統(tǒng)一核算。。分權制就是是把管理權權限適當分分散在組織織中下層。。其特點是是：中下層擁有有較多的決決策權；上級的控制制較少，往往往以完成成規(guī)定的目目標為限；；在統(tǒng)一規(guī)劃劃下可獨立立經營；實行獨立核核算，有一一定的財務務支配權。。影響集權與與分權程度度的因素⑴決策的重重要性；⑵政策的一一致性要求求；⑶組織規(guī)模模；⑷組織形成成的歷史；；⑸最高主管管的管理哲哲學；⑹獲得管理理人才的難難易程度；；⑺控制技術術及手段的的完善程度度；⑻營運分散散化的績效效；⑼組織的變變動程度；；⑽外界環(huán)境境影響。第四節(jié)員員工活性化化員工活性化化員工參與管管理的一種種高級形式式。它是指指這樣一種種狀態(tài)，即即員工在規(guī)規(guī)定限度內內擁有做出出決定和采采取行動的的知識、技技能、職權權以及意愿愿，同時，，他們對自自己的行動動后果以及及對企業(yè)的的成功具有有高度責任任感。授權是實現(xiàn)現(xiàn)員工活性性化的一個個方面。198在活性化組組織中，管管理者的作作用是營造造促進人們們成長的環(huán)環(huán)境，而非非控制員工工。管理者者必須摒棄棄替代下級級決策的做做法，去激激活員工，，讓員工自自己決策，，教會員工工自己安排排工作；管管理者的工工作重點不不是監(jiān)督和和評價員工工的工作績績效，而是是訓練員工工自己監(jiān)測測績效并保保持持續(xù)改改進；管理者不應應陷于日常常事務的管管理，而是是要培育團團隊，使其其能夠自我我管理、自自我控制。。為此，管管理層的作作用應集中中在兩個方方面：⑴明確組織織的使命、、愿景和價價值觀，設設定組織目目標和戰(zhàn)略略，并使之之在員工中中得到廣泛泛的認同和和共享；⑵完善組織織結構，保保證組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)現(xiàn)，要讓每每個人在組組織中都有有自己的位位置。此外外，管理層層還要合理理分配組織織資源，善善于溝通信信息，傾聽聽組織的需需要，營造造有利于思思想共享和和形成共同同目標的環(huán)環(huán)境，并強強化積極行行為。199-200實現(xiàn)員工活活性化的途途徑⑴營造促進進活性化的的文化。如如，提倡公公開的溝通通、信任，，保持職業(yè)業(yè)穩(wěn)定性等等；⑵組織職位位設計。必必須使員工工理解工作作的目的、、策略，理理解組織對對員工的期期望，并給給與員工充充分的薪酬酬、成長的的機會、履履行工作的的職權、足足夠的培訓訓、工作環(huán)環(huán)境的安全全感等。組組織職位設設計要均衡衡滿足顧客客、員工以以及組織的的利益；⑶選拔適合合活性化文文化的員工工。這樣的的員工必須須即有能力力又有動力力，換言之之，員工必必須具有相相應的技能能、文化水水平、智力力和奉獻精精神。選拔拔過程對確確保人員與與工作的匹匹配起著重重要作用；；⑷對員工進進行不懈的的教育和培培訓；⑸建立促進進活性化的的考核評價價制度。200-201第五節(jié)委委員會管理理委員會制（（委員會管管理）組織中的最最高決策權權交給兩位位以上管理理者，即將將權力分散散到一個集集體中去。。委員會管管理是相對對于個人管管理而言的的，是職權權在同一組組織層次上上的分配。。委員會管管理的類型型是靈活多多樣的。201-202委員會管理理的優(yōu)點與與缺點優(yōu)點：⑴集思廣益益。決策問問題時考慮慮周詳，可可以避免僅僅憑個人經經驗所造成成的判斷錯錯誤；⑵協(xié)調。委委員會可協(xié)協(xié)調各部門門的活動，，克服部門門劃分可能能形成的““隧道視野野”和“職職權分裂””；⑶防止權力力過于集中中，即防止止或減少某某些人獨攬攬大權或以以權謀私等等弊端的發(fā)發(fā)生；⑷有助于下下級參與管管理，從而而調動下級級人員的積積極性；⑸加強控制制。委員會會作為散布布和收集情情報信息的的重要手段段，可以節(jié)節(jié)省信息傳傳遞時間，，是一種有有效的溝通通方式；⑹能夠代表表各方面利利益。包括括股東、顧顧客、銀行行、工人等等利益集團團；⑺有利于管管理者的成成長。通過過委員會，，下級管理理者有機會會學習上層層管理者的的管理經驗驗，同時上上層管理也也可以在委委員會中考考評下層管管理者，作作為將來選選拔的依據(jù)據(jù)。缺點：⑴耗費時間間和成本高高；⑵妥協(xié)和猶猶豫不決；；⑶職責分離離。責任歸歸屬不明確確，大家決決定，大家家負責，結結果是大家家都不負責責；⑷有可能一一個人或少少數(shù)人占支支配地位。。202-204委員會管理理與個人管管理效果的的比較個人管理的的優(yōu)點是責責任明確，，行動迅速速，效率較較高。缺點點是個人知知識、智力力、才能有有限，難免免考慮不周周，還可能能導致專制制和濫用權權力。204-205董事會委員會的形形式之一。。其職責是是：⑴受股東委委托負責管管理公司；；⑵確定公司司的目標、、基本戰(zhàn)略略與政策；；⑶挑選總經經理；⑷核實計劃劃與檢查成成果；⑸批準預算算；⑹維持公司司長期穩(wěn)定定；⑺決定利潤潤分配；⑻通過有見見解的咨詢詢來檢查公公司計劃與與經營情況況。206-207董事會一般般一至二個個月召開一一次例會。。在特殊情情況下董事事長可以臨臨時召開會會議。董事會閉會會期間，由由董事長負負責董事會會的日常工工作，由總總經理（總總裁）經營營公司的日日常業(yè)務。。董事長是董董事會的最最高負責人人，總經理理則受聘于于董事會，，執(zhí)行董事事會的決策策，經營公公司的日常常業(yè)務，接接受董事會會的監(jiān)督檢檢查并對董董事會負責責。207有效地利用用委員會有效地利用用委員會應應考慮的方方面：⑴權限與范范圍；⑵委員會的的規(guī)模；⑶委員的選選擇；⑷議題的選選擇；⑸主席的選選擇；⑹決策議案案的審核。。207-208第十章組組織變革第一節(jié)組組織變革的的含義第二節(jié)面面向過程的的組織變革革第一節(jié)組組織變革的的含義組織變革組織面對外外部環(huán)境和和內部條件件的變化而而進行改革革和適應的的過程。組組織外部環(huán)環(huán)境和內部部條件的變變化是促使使組織變革革的兩大方方面的力量量。209對變革的兩兩種不同認認識⑴風平浪靜靜觀。認為為變革是偶偶然的。按按照這一觀觀點，組織織變革過程程包括解凍凍-變革-重新凍結結三個階段段；⑵激流險灘灘觀。將變變革視為一一種自然的的狀態(tài)。按按照這一觀觀點，組織織所處環(huán)境境是動態(tài)的的，具有不不確定性，，組織必須須時刻保持持足夠的適適應性和敏敏捷性，必必須對所面面臨的變化化迅速做出出反應。210管理者所能能變革的領領域⑴結構變革革。包括對對組織的職職權關系、、協(xié)作機制制、集權程程度、職位位設計、管管理跨度等等因素的改改變；⑵技術變革革。包括對對工作流程程、方法、、設備、設設施的改變變；⑶人員變革革。包括對對員工的工工作態(tài)度、、期望、任任職和行為為的改變。。210變革中的抵抵制和阻力力⑴對于不確確定性的恐恐懼。如擔擔心自己的的技能、知知識不能適適應組織新新的要求；；⑵對于可能能失去個人人利益的恐恐懼。如擔擔心失去目目前所擁有有的地位、、權勢、個個人便利或或其他好處處；⑶不認為變變革符合組組織的最佳佳利益。如如認為變革革的目的對對組織沒有有好處。211力場分析是常用來識識別某一特特定的變革革活動的動動力和阻力力的一種工工具。它有有助于人們們識別哪些些力量是能能夠改變的的，哪些力力量是不可可改變的。。這一方法法可用于任任何管理層層次。211減少變革阻阻力的一些些常用的方方法⑴確保在組組織中達成成共同的變變革愿景；；⑵與員工就就變革的目目的和重要要性進行廣廣泛深入的的溝通；⑶認識到變變革對員工工情緒的影影響；⑷理解變革革對各個方方面的影響響；⑸溝通即將將變革的部部分和保持持不變的部部分；⑹明確組織織（對各個個部門、個個人）期望望的行為模模式；⑺（在變革革過程中及及時）提供供有效的反反饋、合理理的報酬；；⑻管理層對對變革中的的阻力的反反應保持一一致；⑼靈活、耐耐心和支持持。212管理學家朱朱蘭在《管管理突破》》一書中，，總結了處處理文化阻阻力的一些些措施：使受到變革革影響的人人們參與變變革的計劃劃和實施；；為人們接受受變革提供供足夠的時時間；從小規(guī)模的的試點開始始；避免突然；；選擇適當?shù)牡臅r機；變革方案應應當避免超超負荷；做好文化領領導者的工工作；尊重人們的的尊嚴；站在對方的的位置考慮慮問題；直接與阻力力打交道。。212-213第二節(jié)面面向過程的的組織變革革縱向的職能能碉堡的局局限絕大多數(shù)企企業(yè)都是按按照職能分分工原則來來組織活動動的。這種方式的的最大弱點點是橫向協(xié)協(xié)調性差，，容易形成成“隧道道視野”，，即各個部部門只關注注自己分擔擔的任務，，努力追求求本部門利利益最大化化，而沒有有人對整體體負責，沒沒有人對顧顧客的需要要負責。216-217一種新的組組織設計觀觀點是過程程的觀點。。這種觀點點強調，組組織必須通通過跨部門門和跨職能能為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值。。目前，過過程概念成成為組織管管理和變革革的核心概概念之一。。217-218從過程的視視角來看組組織一個組織內內部同時進進行著各種種各樣的活活動。這些些活動是通通過各個部部門或環(huán)節(jié)節(jié)的分工協(xié)協(xié)作完成的的。過程的觀點點把組織活動動視為一系系列相互關關聯(lián)的“過過程”。組組織中的過過程形成了了一個個相相互銜接的的過程鏈條條。在過程鏈中中，一個過過程的輸出出成為另一一個過程的的輸入，組組織作為整整體的輸出出是經過眾眾多彼此相相連的過程程實現(xiàn)的。。多個過程程鏈的集合合構成一個個過程網絡絡。過程具有多多重功能性性、展開性性，一個過過程可以分分解為若干干個子過程程。過程管理，，需要從整整體上把握握構成組織織過程的主主要過程，，并對單一一過程加以以剖析和描描述。前者是通過過描述組織織整體的核核心過程圖圖進行的，，后者則借借助于描述述單個過程程的流程圖圖來進行。。核心過程圖圖不同于傳傳統(tǒng)的組織織結構圖，，它描述了了組織的不不同部門是是如何以過過程的方式式相互協(xié)作作從而為顧顧客創(chuàng)造價價值的。因此，理解解和認識組組織的核心心過程是向向以顧客滿滿意為宗旨旨的組織轉轉變的出發(fā)發(fā)點。219-220六西格瑪管管理其實質是對對過程的持持續(xù)改進，，是一種持持續(xù)改進的的方法論，，體現(xiàn)了““只有能夠夠衡量，才才可以實施施改進”的的思想。這這一管理方方法起源于于摩托羅拉拉公司。221摩托羅拉公公司引入了了衡量質量量的通用指指標，即““百萬機會會缺陷數(shù)””。這里的的缺陷是指指所有導致致顧客不滿滿的情況。。依據(jù)據(jù)這這一一尺尺度度，，該該公公司司確確立立了了其其質質量量改改進進的的目目標標，，即即將將百百萬萬機機會會缺缺陷陷數(shù)數(shù)降降至至3.4。。實現(xiàn)現(xiàn)六六西西格格瑪瑪目目標標的的““六六步步法法””六西西格格瑪瑪管管理理的的持持續(xù)續(xù)改改進進體體現(xiàn)現(xiàn)為為六六個個步步驟驟的的循循環(huán)環(huán)，，即即⑴確確定定你你所所提提供供的的產產品品或或服服務務是是什什么么？？⑵明明確確你你的的顧顧客客是是誰誰，，他他們們需需要要什什么么？？⑶為為了了向向顧顧客客提提供供滿滿意意的的產產品品和和服服務務，，你你需需要要做做什什么么？？⑷明明確確你你的的過過程程，，并并借借助助流流程程圖圖將將過過程程的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀描描繪繪出出來來；；⑸糾糾正正過過程程中中的的錯錯誤誤，，杜杜絕絕無無用用功功；；⑹對對過過程程進進行行測測量量、、分分析析、、改改進進和和控控制制，，確確保保改改進進的的持持續(xù)續(xù)進進行行。。六西西格格瑪瑪?shù)牡难h(huán)環(huán)稱稱為為MAIC循循環(huán)環(huán)，，即即測測量量-分分析析-改改進進-控控制制。。222-223業(yè)務過過程再再造六西格格瑪是是針對對既有有過程程的改改良性性活動動。但但當組組織過過程本本身存存在較較大問問題時時，往往往需需要對對組織織的業(yè)業(yè)務過過程進進行徹徹底變變革，，這便便是所所謂的的業(yè)務務過程程再造造或企企業(yè)再再造。。在業(yè)務務過程程再造造研究究方面面，影影響最最大的的是美美國學學者邁邁克爾爾·哈哈默和和詹姆姆斯··錢皮皮。其其《再再造公公司———企企業(yè)革革命的的宣言言》（（1993）一一書引引發(fā)了了研究究和探探討企企業(yè)再再造理理論的的熱潮潮。業(yè)務過過程再再造的的特點點主要要是：：⑴思維維模式式的徹徹底改改變。。業(yè)務務過程程再造造強調調根本本性變變革，，強調調對過過程進進行徹徹底的的再設設計。。為此此，必必須改改變傳傳統(tǒng)思思維方方式；；⑵以過過程為為中心心進行行系統(tǒng)統(tǒng)改造造。即即打破破部門門界限限，把把分散散在各各職能能部門門的作作業(yè)整整合成成單一一的過過程；；盡可可能以以同步步作業(yè)業(yè)取代代順序序作業(yè)業(yè)；實實現(xiàn)組組織扁扁平化化，促促進組組織內內溝通通效率率；⑶創(chuàng)造造性地地運用用信息息技術術。⑷顧客客至上上，廣廣泛的的授權權，等等等。。226-2279、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。10:37:2710:37:2710:3712/24/202210:37:27AM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2210:37:2710:37Dec-2224-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。10:37:2710:37:2710:37Saturday,December24,2022