網(wǎng)電部管理重點(diǎn)（上）

網(wǎng)電部管理重點(diǎn)（上）今天分享的主題是網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)電部門的管理重點(diǎn)，這個(gè)課題我個(gè)人覺得是非常難講的，因?yàn)閺默F(xiàn)有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀來看，大部分機(jī)構(gòu)對網(wǎng)電的關(guān)注程度是不夠的，在營銷前端，很多醫(yī)院會把大量的培訓(xùn)的資源以及整個(gè)招聘的傾向現(xiàn)場咨詢，或者是像客服體系、直接面診的體系，往往在網(wǎng)電部門投入的資源比較少。不關(guān)注和資源投入比較少導(dǎo)致網(wǎng)電部門的受眾程度不高。基于此的話，大家對整個(gè)網(wǎng)電部門的現(xiàn)狀體系的理解我覺得有一些比較小。在這種背景條件之下，再來講這個(gè)課題，就會比較困難，會涉及到理解的問題，今天在分享的過程中間，我會盡量講的簡單，盡量的從體系的角度去幫助大家去思考，看有沒有可能通過這樣的互動和交流，來解決大家實(shí)際工作中的一些問題。當(dāng)然今天所分享的內(nèi)容，大多數(shù)情況之下的話，也是我們在實(shí)踐操作中間碰到的一些經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。每一個(gè)企業(yè)都有相應(yīng)的背景，在這個(gè)背景條件之下，它可能會是正確的，但是離開的時(shí)候，可能會是錯(cuò)誤的，所以有些案例，也是值得大家去根據(jù)背景來探討的，我們現(xiàn)在進(jìn)入主題。我下午做了個(gè)提綱，我把這個(gè)提綱先發(fā)給大家看一下，用圖片的方式，有助于大家對今天的分享的課程和內(nèi)容，有一個(gè)相對清晰的認(rèn)識。在提綱上的內(nèi)容就是今天分享的主要的內(nèi)容。我們來看整網(wǎng)電部門，在整個(gè)醫(yī)院的營銷或者咨詢體系中間，我們發(fā)現(xiàn)對于顧客來說，它有一個(gè)接觸的路徑和流程，在這個(gè)流程和路徑上，顧客接觸到某一家醫(yī)院，第一個(gè)環(huán)節(jié)是營銷環(huán)節(jié)，比如說我們投放的媒體、投放的廣告做的線下的活動、新媒體的投放，或者一些競價(jià)網(wǎng)絡(luò)廣告之類的。營銷顧客，了解一家醫(yī)院，從它的媒體投放開始，這是第一個(gè)環(huán)節(jié)。第二個(gè)環(huán)節(jié)，是網(wǎng)電部門的工作咨詢，或者說是新媒體咨詢，跟顧客是不見面的。第三個(gè)環(huán)節(jié)，是通過網(wǎng)電咨詢數(shù)據(jù)邀約到店以后，來進(jìn)行面診。面診一般來說是由現(xiàn)場咨詢來完成。少部分機(jī)構(gòu)是由醫(yī)生助理或者醫(yī)生來面診，比如醫(yī)院的科室，皮膚科有可能就是由醫(yī)生來直接面診。當(dāng)然到醫(yī)院前臺之后，面臨的還可能有一個(gè)分診環(huán)節(jié)，我們把它統(tǒng)稱為面診。第四個(gè)環(huán)節(jié)就是治療、手術(shù)室、護(hù)士。第五個(gè)環(huán)節(jié)就是術(shù)后的恢復(fù)、康復(fù)以及客服。一個(gè)顧客去深入的了解、認(rèn)識醫(yī)院,產(chǎn)生消費(fèi)，到后面再次的循環(huán)需要走過的這五個(gè)環(huán)節(jié)。在大多數(shù)管理人員的頭腦中，這五個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該是呈水平線來分布的，比較難的前四個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)榇蠹业臅鴮懥?xí)慣是從左到右，對于很多的管理人員來說，是呈水平線來分布的。但是如果我們用來做研究問題的分析的話，我們建議把它豎起來排列，一在最上面，二在下面，三在中間，四在后面，這樣豎起來排列。從每個(gè)環(huán)節(jié)接觸的顧客總量來看的話，我們就可以很清晰的把圖畫出來了。第一個(gè)，營銷環(huán)節(jié)，它接觸顧客面是最大的，比如在一個(gè)城市進(jìn)行管理的話，那么這個(gè)城市的媒體投放，就接觸到你所投的區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)受眾，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)投放、新媒體投放，包括微博投放，由此相應(yīng)的展現(xiàn)次數(shù)，它接觸到的是最廣的。接下來成單以后，進(jìn)到到手術(shù)室是最少的。第一個(gè)環(huán)節(jié)，顧客的整個(gè)覆蓋的數(shù)量，以一萬到十萬做來做計(jì)算，到了手術(shù)室以后，它就是以一個(gè)到十個(gè)這樣的數(shù)量在計(jì)算，就會形成一個(gè)很清晰的漏斗的形狀。經(jīng)常我們講營銷環(huán)節(jié)做銷售漏斗分析就是這樣來得來的。實(shí)際上在現(xiàn)如今的醫(yī)院，如果我們講銷售分析，如果清晰的把它列出來，就會發(fā)現(xiàn)，很多醫(yī)院在營銷第一塊投入的關(guān)注度比較多，因?yàn)樗腔ㄥX的部門，它產(chǎn)生的成本是非常高的。正因?yàn)樗a(chǎn)生的成本高，就希望通過改善營銷來降低顧客到店的成本。在中間第三、第四塊醫(yī)療和咨詢的環(huán)節(jié)，因?yàn)樗强吹靡娒弥模晕覀冊谶@方面投入的關(guān)注度比較高。實(shí)際上，對于大多數(shù)的醫(yī)院來說的話，剛講的五個(gè)環(huán)節(jié)，除了售后維護(hù)這塊，其它的4個(gè)環(huán)節(jié)所投入的關(guān)注度和資源都非常多。到了一定程度上，想在這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的改善，對于許多機(jī)構(gòu)來說就會面臨著一個(gè)改善的瓶頸，特別是對于一些大型機(jī)構(gòu)來說，已經(jīng)到瓶頸了。現(xiàn)場咨詢，把它的成單率從50%提到60%是非常困難的。大多數(shù)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場咨詢在正常水平之下的話，一般就是40%到60%,做出成交率的波動，從60%提到70%的時(shí)候，要花費(fèi)的人力、物力、時(shí)間成本會非常高，所以很多時(shí)候在這個(gè)方面改善也不是很大。絕大多數(shù)醫(yī)院在網(wǎng)電這塊的關(guān)注，其實(shí)是不夠的。網(wǎng)電的轉(zhuǎn)化率從10%提高提升到20%,會相對來說要簡單一些。譬如把網(wǎng)電邀約到店的比例，從10%提到15%或者提升到18%左右的話，也就意味著初診成交的絕對的個(gè)數(shù)會上升30%左右，帶來的這種收益的增加是驚人的。所以在現(xiàn)階段這種競爭激烈的市場，我們可以看到外面現(xiàn)場咨詢的培訓(xùn)班是很多的。在現(xiàn)場咨詢，大家也希望提高自己的個(gè)人的能力、銷售技巧和專業(yè)知識，達(dá)到增加收入的目的，因?yàn)樽稍儸F(xiàn)場的待遇還不錯(cuò)，所以大家都往這方面投入資源，現(xiàn)場咨詢的轉(zhuǎn)化率上升，對于整個(gè)行業(yè)來說，已經(jīng)到了一個(gè)比較困難的階段。但在網(wǎng)電這一塊，我們可以發(fā)現(xiàn)，做網(wǎng)電這塊的培訓(xùn)好像挺少的，大家對網(wǎng)站咨詢這塊能力的增強(qiáng)和提高也沒有太大的興趣，所以從銷售漏斗上面看，很多醫(yī)院如果想改善業(yè)績，如果從網(wǎng)電這個(gè)角度去著手去做一點(diǎn)，速度會更快一些。因?yàn)榇蠹也魂P(guān)注，提升的空間就會更大。我們現(xiàn)在就來講網(wǎng)電在這塊提升的重點(diǎn)。首先來談一談網(wǎng)電這個(gè)團(tuán)隊(duì)它受到的競爭激烈的程度。在剛剛講的五個(gè)個(gè)銷售漏斗中間，所有醫(yī)院網(wǎng)電咨詢這個(gè)環(huán)節(jié)，受到的競爭的激烈程度是最大的。為什么這樣說呢？這取決于網(wǎng)電的特性，顧客以前可能通過電話咨詢多一些，但是現(xiàn)在可能通過網(wǎng)絡(luò)咨詢會更多一些。顧客在網(wǎng)上進(jìn)行咨詢的時(shí)候，為咨詢的獲得信息，付出的成本是比較低的。比如說她要做雙眼皮這個(gè)常見項(xiàng)目，打開百度進(jìn)行搜索，很容易在同一個(gè)城市搜索到七八家醫(yī)院。如果她有時(shí)間有興趣，可以把這些醫(yī)院全部咨詢一遍，并且甚至很多時(shí)候，一個(gè)顧客可能會在兩到三家同時(shí)進(jìn)行咨詢，所以這種咨詢成本對于顧客來說很低，顧客很容易就做到同時(shí)去咨詢，或者在某段很緊的時(shí)間內(nèi)，去向醫(yī)院做咨詢，去選擇。但現(xiàn)場不一樣，現(xiàn)場只有一個(gè)醫(yī)生咨詢，當(dāng)然也有顧客在某家醫(yī)院做咨詢的時(shí)候打電話給別家醫(yī)院，這是有有可能的，但是這個(gè)比例比較小，她必須在某一家醫(yī)院咨詢完以后再離開，再去另外一家醫(yī)院，同時(shí)產(chǎn)生這種并發(fā)的可能性，其實(shí)并不會太大。所以從從咨詢的兩個(gè)端口角度考慮的話，網(wǎng)電競爭的激烈程度是最大的，這是醫(yī)院內(nèi)部的崗位去做縱向比較。隨著多點(diǎn)職業(yè)的放開、審批權(quán)限的下放，每一個(gè)中心城市，網(wǎng)電、門診醫(yī)院開的越來越多，大家在媒體端投放的東西也就越來越多。投放的媒體越多，競價(jià)越多，就直接導(dǎo)致競爭激烈的程度幾乎以直線的數(shù)量在上升。這種競爭激勵(lì)程度加大了以后，帶來的是整個(gè)帶客到院成本的急劇增加。對于大機(jī)構(gòu)來說，它們甚至在很多時(shí)候會有意識的去推高這種咨詢成本，希望通過這個(gè)對市場進(jìn)行清晰。他們方式策略很簡單，第一，拉高成本。第二，降低展現(xiàn)出來的價(jià)格，通過價(jià)格戰(zhàn)來打廣告戰(zhàn)、媒體戰(zhàn)。媒體戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)這兩個(gè)工具進(jìn)行應(yīng)用的時(shí)候，就會對很多的中小機(jī)構(gòu)，特別是在中心城市機(jī)構(gòu)帶來一種擠壓效應(yīng)，這是很多大型機(jī)構(gòu)有意擠壓一種結(jié)果。在這種在這種激烈競爭的背景條件之下，網(wǎng)電的銷售漏斗的分析、咨詢瓶頸的產(chǎn)生就是自然而然的。并且對于很多機(jī)構(gòu)來說，它的瓶頸難度會越來越大。有些醫(yī)院甚至到了每天只有幾個(gè)或者十幾個(gè)對話的程度，甚至到了這十幾個(gè)顧客一進(jìn)來就去問價(jià)格。這對一兩千平方，特別是三千平方以下的醫(yī)院來說，是一件非常痛苦的事情。它間接推高了到店的成本，加大了流失率，降低了轉(zhuǎn)化率。所以我們醫(yī)院有必要從這里突圍，當(dāng)然突圍的結(jié)果，會從媒介的選擇和銷售咨詢管理的兩個(gè)角度去看。市場上自然產(chǎn)生的選擇是有的醫(yī)院逐漸降低了在網(wǎng)絡(luò)上面的直接投入，比方說降低了這種傾向的投入，降低了外推人員的團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，降低了一些相應(yīng)的媒體廣告。從媒體角度看的話，掙開了新的媒體，比如微博、微信、遞推。這是在媒體的選擇和媒體投放方向，他們會做出選擇。第二種選擇就是剛談到的如何通過加強(qiáng)網(wǎng)電體系的管理，采用合適的戰(zhàn)術(shù)，來解決到醫(yī)院的成本上升和轉(zhuǎn)化率下降的問題。前面一種是媒體策略，后面一種是管理方式，我們媒體策略是以后的課程，今天重點(diǎn)來講管理的方式和方法。講管理方法的話我們來分析問題。分析問題的話，我們應(yīng)該站在顧客的角度，如果你想把自己醫(yī)院的網(wǎng)電部門管好，我們就要來分析顧客。很多醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)電管理機(jī)構(gòu)、管理部門很容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是在自己的角度去分析問題，分析自己部門的問題，就會把思維框在自己的部門，自己的醫(yī)院一個(gè)小的范圍之內(nèi)，他們總是自己會犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是和自己比。比如9月份，我們醫(yī)院到店多少，業(yè)績多少，轉(zhuǎn)化率多少，10月份，又到店多少，業(yè)績多少，轉(zhuǎn)化率多少。這是一種縱向的醫(yī)院內(nèi)部的對比，很容易去忽視掉市場其它的變化，他不會說我9月到10月，我的增長速度是多少，別的醫(yī)院增長速度是多少，或者說整個(gè)市場的增長速度是多少，我的增長速度是不是比市場平均的增長速度要快一點(diǎn)，這是很容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)檫@是由人的天性所決定的。前期做準(zhǔn)備的大家習(xí)慣的是我10月份比9月份增長了多少，這是大家希望的一個(gè)比較，我11月份比10月份增長多少，縱向的自己和自己比。我10月份到11月份增長了10%,但是整個(gè)市場增長了30%,它不做這種縱橫向的比較，所以很多機(jī)構(gòu)在這點(diǎn)上的認(rèn)識是不夠全面、不夠客觀的。我們只有從多個(gè)角度去進(jìn)行相應(yīng)的比較，才有可能得出一個(gè)相對真實(shí)、相對客觀的場景描述，相對客觀的問題的展現(xiàn)。所以講從管理重點(diǎn)來說，我覺得應(yīng)該先從網(wǎng)電部門的管理者或者醫(yī)院的管理者開始提醒。今天講管理重點(diǎn)，我們的負(fù)責(zé)人、管理團(tuán)隊(duì)，是不是應(yīng)該考慮。我們在做這種問題分析的時(shí)候，考慮的角度就更多一些。很多時(shí)候，我經(jīng)過很多團(tuán)隊(duì)考慮角度，確確實(shí)實(shí)很單一。11月和10比，10月和9月比，9月和8月比，自己跟自己比，很容易忽視掉我的同行怎么樣，整個(gè)市場怎么樣，市場變化程度是什么樣，我的成長速度是不是跑贏了整個(gè)市場的增長速度。如果市場增長5%我增長了10%,那我就要去考慮，這個(gè)很好，如果市場收入增長了10%,我只增長了5%,就要反省一下我們的部門是不是存在問題,這些問題主要出現(xiàn)在哪個(gè)地方。對于講管理重點(diǎn)，這個(gè)思路是繞不開的，客觀的評價(jià),多角度的評判?？赡苓@個(gè)大家覺得這個(gè)老師說的太無趣了，其實(shí)就是這樣的，很多時(shí)候我們要求必須這樣開始。想得出正確的結(jié)論，我們必須從這樣幾個(gè)角度來思考問題。第一，員工怎么看。第二，管