戰(zhàn)略實(shí)施培訓(xùn)課程課件

戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施本章內(nèi)容公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化2戰(zhàn)略控制3本章內(nèi)容公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化2戰(zhàn)略控制3公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素①組織結(jié)構(gòu)：組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制，包括分工和整合一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素①組織結(jié)構(gòu)：分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高縱向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)橫向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段（團(tuán)隊(duì)合作）分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式職能二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)②（一）縱向分工結(jié)構(gòu)縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較窄

扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較寬二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)②（一）縱向分工結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題（1）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)型：企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力，管理幅度較窄（層級(jí)式結(jié)構(gòu)），適用于產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)

缺點(diǎn)：高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；決策時(shí)間過長(zhǎng)；對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

分權(quán)型：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)（扁平型結(jié)構(gòu)）——企業(yè)應(yīng)該將權(quán)力分配給決策層來授權(quán)和激勵(lì)員工優(yōu)點(diǎn)：減少了信息負(fù)載提高了企業(yè)的反應(yīng)能力為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)分權(quán)型：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)（扁平（2）中層管理人員人數(shù)高長(zhǎng)型——中層管理人員較多——行政費(fèi)用較高扁平型——層級(jí)較少——行政費(fèi)用降低（3）信息傳遞管理層級(jí)越多，信息傳遞過程中容易發(fā)生扭曲，信息傳遞失效（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)層級(jí)多——溝通困難——不易協(xié)調(diào)扁平型結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，激勵(lì)效果較好（2）中層管理人員人數(shù)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型職能制事業(yè)部制M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位矩陣制控股企業(yè)（集團(tuán)）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（二）橫向分工結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型職能制事業(yè)部制M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)矩陣制控股（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，彈性較小并缺乏專業(yè)分工，通常應(yīng)用于小型企業(yè)

企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)

企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)提升深入的職能技能由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門缺點(diǎn)：由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度優(yōu)點(diǎn)：（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類優(yōu)點(diǎn)：方便與客戶聯(lián)系，更好的地區(qū)決策；建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性權(quán)力下放，提高整體效益和效率事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義一定程度上增加了費(fèi)用開支對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線——多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)事業(yè)部有高層領(lǐng)導(dǎo)，便于決策與資源配置職權(quán)不斷分派對(duì)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估和比較較容易缺點(diǎn)：分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性事業(yè)部為爭(zhēng)取資源而產(chǎn)生摩擦轉(zhuǎn)移價(jià)格產(chǎn)生沖突一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織，適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過渡情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：公司（6）矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，其獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密更加有效地先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接各部門之間協(xié)作加強(qiáng)雙重權(quán)力是的企業(yè)具有多重定位缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生危機(jī)感協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)（6）矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在直線職能制垂直形企業(yè)集團(tuán)的組織形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心母企業(yè)的作用僅限于做出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與它們的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略(7)H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)[集團(tuán)]結(jié)構(gòu))企業(yè)集團(tuán)的組織形式，在H型公司持有子公司或分公司部分(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”“國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類型，全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)適應(yīng)能力弱產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能

——事業(yè)部制“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品能滿足東道國(guó)市場(chǎng)需求下屬公司為母公司的小型版本，具有高度自主權(quán)

——事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)”全球化戰(zhàn)略向世界推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，全球協(xié)作高，本土適應(yīng)性低，利潤(rùn)得益于經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益根據(jù)東道國(guó)成本和技術(shù)進(jìn)行差異分配，下屬公司無自主權(quán)，主要為最終產(chǎn)品供貨

——事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的雙向戰(zhàn)略類型具有一定的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)，為東道國(guó)和世界市場(chǎng)提供產(chǎn)品“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)”2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)——適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整（2）直接指揮，直接控制組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事，發(fā)布指示，監(jiān)督工作（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)（2）直接指揮，直接控制（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（5）)技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化某些工作無法標(biāo)準(zhǔn)化，在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)——一種超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制（5）)技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。（6）共同價(jià)值觀

組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)凋和控制達(dá)到髙度完美的狀態(tài)（6）共同價(jià)值觀1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變結(jié)構(gòu)滯后性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變機(jī)構(gòu)交替需要時(shí)間管理人員抵制三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)③組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段艾爾弗雷德·錢德勒提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論——《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)縱向一體化戰(zhàn)略在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)明茨伯格和奎因（1996）發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式

機(jī)械式企業(yè)——機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是層次控制

有機(jī)式企業(yè)——有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)：將人力視為待管理的資源具有許多規(guī)則和規(guī)定激勵(lì)技術(shù)多來自外部非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從高度集權(quán)化和規(guī)范化主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)：技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法高度重視企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從管理風(fēng)格為參與性管理法組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力(二）組織的戰(zhàn)略類型明茨伯格和奎因（1996）發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式分權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型有機(jī)式組織靜態(tài)動(dòng)態(tài)復(fù)雜簡(jiǎn)單分權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型有機(jī)式開創(chuàng)性問題追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性，常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定工程技術(shù)問題運(yùn)用大量的資源解決自身的工程技術(shù)問題，因此，技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵行政管理采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計(jì)劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等1.防御型戰(zhàn)略組織——穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)性問題追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題開創(chuàng)性問題追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上，為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)工程技術(shù)問題開拓型組織不是局限在現(xiàn)有的技術(shù)能力上，它根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力行政管理組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制，包括由市場(chǎng)、研究開發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計(jì)劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通2.開拓型戰(zhàn)略組織開創(chuàng)性問題追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索開創(chuàng)性問題是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)工程技術(shù)問題表現(xiàn)出兩重性，組織需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡行政管理

采用矩陣結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)在職能部門中實(shí)行集權(quán)控制機(jī)制，而對(duì)產(chǎn)品開發(fā)小組使用分權(quán)控制方法3.分析型戰(zhàn)略組織開創(chuàng)性問題是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體對(duì)各種戰(zhàn)略4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，型組織在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上桌取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制原因：決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，型組公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二節(jié)一、企業(yè)文化的概念①企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范——赫爾雷格爾

企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工——基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義一、企業(yè)文化的概念①企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意二、企業(yè)文化的類型①類型特征權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定，主要存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要，常見于國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)二、企業(yè)文化的類型①類型特征權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人類型特征任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些髙科技企業(yè)人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)類型特征任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問三、文化與績(jī)效②（一）企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值1.文化簡(jiǎn)化了信息處理企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中2.文化補(bǔ)充了正式控制文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能出現(xiàn)的個(gè)體理性與集體理性的矛盾三、文化與績(jī)效②（一）企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造（二）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件企業(yè)文化創(chuàng)造價(jià)值獨(dú)特的文化難以被模仿（二）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件企業(yè)文化創(chuàng)造獨(dú)特的文四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性②四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性②（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，這些變化大多與企業(yè)目文化有潛在的一致性企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用在調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)（四）重新制定戰(zhàn)略企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施（四）重新制定戰(zhàn)略企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到PART1PART2THEEND戰(zhàn)略控制第三節(jié)PART1PART2THEEND戰(zhàn)略控制第三PART1PART2THEEND一、戰(zhàn)略控制的過程②（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)包括：早期失效——由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的境、工作還不適應(yīng)偶然失效——實(shí)施過程中出現(xiàn)的意想不到的因素晚期失效——之前對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距PART1PART2THEEND一、戰(zhàn)略控制的過程失效原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略：能夠成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)失效原因：評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略：（2）戰(zhàn)略控制監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段從控制的切入點(diǎn)，可以分為：財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂啤①|(zhì)量控制和成本控制戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：執(zhí)行策略檢查根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑，給諸如市場(chǎng)份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控獎(jiǎng)勵(lì)

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映：程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目戰(zhàn)略目標(biāo)2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮如下方面：鏈接性——如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作多樣性——如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)——高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利變化——能迅速地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)，一是具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)；二是具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮如下方面：戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量：它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的它通過企業(yè)提高業(yè)績(jī)來支持企業(yè)學(xué)習(xí)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)

戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量：3.戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素

關(guān)鍵性成功要素——公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)，是對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)區(qū)分輕重，識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)形成標(biāo)準(zhǔn)一致的定期報(bào)告定期收到關(guān)鍵信息可進(jìn)行內(nèi)部和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較3.戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量1.衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要性業(yè)績(jī)衡量基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，其主要目的在于：是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分是與利益相關(guān)者全體溝通的重要組成部分與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊密相關(guān)由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績(jī)，會(huì)增加管理層的動(dòng)力（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量2.對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)（1）股東觀：股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)給予股東的利益而存在，及企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報(bào)率（資本利得與股利）作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)

——股東價(jià)值衡量較困難（2）利益相關(guān)者觀：強(qiáng)調(diào)企業(yè)責(zé)任高于企業(yè)收益，將企業(yè)視作為各相關(guān)者的聯(lián)合體，所以企業(yè)必須為所有的利益相關(guān)者服務(wù)

——利益相關(guān)者紛繁復(fù)雜（3）關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)：應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)關(guān)鍵成功因素建立一個(gè)或多個(gè)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)，以便于比較2.對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售數(shù)量、毛利率、市場(chǎng)份額生產(chǎn)利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力、服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購(gòu)率廣告計(jì)劃了解水平、屬性等級(jí)、成本水平管理信息報(bào)告時(shí)限、信息準(zhǔn)確度財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售數(shù)量、毛利率、市場(chǎng)份額生產(chǎn)利用能PART1PART2THEEND4.比較業(yè)績(jī)?cè)谝粋€(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)可以使用趨勢(shì)分析——改善的、不變的、下降的、不穩(wěn)定的（1）獲取信息的途徑內(nèi)部信息、外部信息（財(cái)務(wù)信息、客戶信息、內(nèi)部管理指標(biāo)、管理效率、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)）（2）對(duì)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)上，從而應(yīng)該考察至少3年的信息，并做出相應(yīng)的趨勢(shì)分析PART1PART2THEEND4.比較業(yè)績(jī)內(nèi)部信THEENDPART1PART2二、戰(zhàn)略控制方法（一）預(yù)算與預(yù)算控制②1.預(yù)算與預(yù)算控制的目的預(yù)算：財(cái)務(wù)計(jì)劃，企業(yè)或個(gè)人未來的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具THEENDPART1PART2二、戰(zhàn)略控制方法（預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃，預(yù)算控制是一個(gè)過程，其目的在于：強(qiáng)迫計(jì)劃——提出未來發(fā)展方向交流思想和計(jì)劃——體現(xiàn)了預(yù)算的計(jì)劃性協(xié)調(diào)活動(dòng)——整合不同部門活動(dòng)資源分配提供責(zé)任計(jì)算框架授權(quán)——對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)建立控制系統(tǒng)——有章可循提供績(jī)效評(píng)估手段——績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃，預(yù)算控制是一個(gè)過程，其目的在于：2.預(yù)算的類型：（1）增量預(yù)算（IncrementalBudgeting）

新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算穩(wěn)定，且變化循序漸進(jìn)；能夠在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；遇到類似威脅的部門能夠便面沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算缺點(diǎn)：假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及工作方式都以相同的方式繼續(xù)先去；不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；沒有降低成本的動(dòng)力；鼓勵(lì)獎(jiǎng)?lì)A(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；存在過期的可能2.預(yù)算的類型：缺點(diǎn)：（2）零基預(yù)算（Zero-basedBudgeting）

在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，根據(jù)未來的需求編制預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配需要廣泛地參與能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化鼓勵(lì)管理層尋找替代方法缺點(diǎn)：復(fù)雜且耗時(shí)的過程強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要地技能（2）零基預(yù)算（Zero-basedBudgeting）習(xí)題增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用（）或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。A.前期業(yè)績(jī)B.以前期間的預(yù)算C.預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)D.歷史業(yè)績(jī)（B）以下關(guān)于增量預(yù)算和零基預(yù)算的說法中正確的是（）。A.增量預(yù)算鼓勵(lì)管理層尋找替代方法B.零基預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的C.增量預(yù)算需要廣泛的參與D.零基預(yù)算能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化（D）習(xí)題（二）企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)②1.財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)（1）盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)毛利率=毛利/營(yíng)業(yè)收入×100%凈利潤(rùn)率=[(營(yíng)業(yè)收人-銷售成本-期間費(fèi)用)/營(yíng)業(yè)收人]X100%已動(dòng)用資本報(bào)酬率（ROCE）=息稅前利潤(rùn)/占用的資本×100%優(yōu)勢(shì):它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較管理層較易理解。由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)箅方法成本較低（二）企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)②（2）股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余（EPS）或市凈率：在公司稅后凈利潤(rùn)（netprofitaftertax）扣除應(yīng)發(fā)放的優(yōu)先股股利的余額與發(fā)行在外的普通股平均股數(shù)之比，比率反映了每股創(chuàng)造的稅后利潤(rùn),比率越高,表明所創(chuàng)造的利潤(rùn)就越多，是確認(rèn)企業(yè)為股東帶來收益的主要指標(biāo)每股盈余=凈利潤(rùn)/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)

市凈率意味著股票價(jià)格相對(duì)于公司的凈資產(chǎn)的比率，一般來說市凈率較低的股票，投資價(jià)值較高市凈率=每股盈余/每股市價(jià)（2）股東投資指標(biāo)股息率

股息率（DividendYieldRatio），是一年的總派息額與當(dāng)時(shí)市價(jià)的比例，該指標(biāo)是投資收益率的簡(jiǎn)化形式，股息率是衡量企業(yè)是否具有投資價(jià)值的重要標(biāo)尺之一，股息率低表示企業(yè)保留大量利潤(rùn)進(jìn)行再投資股息率=每股股利/每股市價(jià)×100%市盈率股票的價(jià)格與該股上一年度每股稅后利潤(rùn)之比（P/E）投資者通常利用該比例值估量某股票的投資價(jià)值，市盈率高反映了市場(chǎng)對(duì)盈余的高速增長(zhǎng)或低風(fēng)險(xiǎn)的信心市盈率=每股市價(jià)/每股盈余×100%股息率（3）流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債×100%速動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債×100%存貨周轉(zhuǎn)期存貨×365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)收賬款借方余額×365/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)付賬款貸方余額×365/購(gòu)買成本（4）負(fù)債和杠桿作用負(fù)債率有息負(fù)債/股東權(quán)益×100%現(xiàn)金流量比率經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量/（流動(dòng)負(fù)債+非流動(dòng)負(fù)債）×100%（3）流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債×100%速動(dòng)比率流動(dòng)比率（CurrentRatio）流動(dòng)資產(chǎn)總額和流動(dòng)負(fù)債總額之比，用來衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負(fù)債的能力速動(dòng)比率（QuickRatio）衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（CashCycle）從購(gòu)材料到商品銷售收回現(xiàn)金的天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期流動(dòng)比率（CurrentRatio）比率評(píng)價(jià)仍有如下局限性：可比信息的可獲得性歷史信息的使用比率不是一成不變的需要仔細(xì)解讀被扭曲的結(jié)果鼓勵(lì)短期行為忽略戰(zhàn)略目標(biāo)無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工使用比率來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要原因有：通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)。相對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對(duì)數(shù)，比率更易于理解比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績(jī)效比率可以用作目標(biāo)比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較比率評(píng)價(jià)仍有如下局限性：使用比率來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要原因有：2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績(jī)計(jì)量方法，監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)評(píng)價(jià)的領(lǐng)域業(yè)績(jī)計(jì)量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量顧客等待時(shí)間人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時(shí)間每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間市場(chǎng)營(yíng)銷效力銷量增長(zhǎng)每個(gè)銷售人員的客戶訪問量客戶數(shù)量2.非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的領(lǐng)域業(yè)績(jī)計(jì)量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量人力資源員工（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法②平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財(cái)務(wù)角度——股東價(jià)值以及財(cái)務(wù)目標(biāo)顧客角度——定義目標(biāo)市場(chǎng)以及擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的份額內(nèi)部流程角度——內(nèi)部流程再造創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度——平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法②平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方習(xí)題平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)流程角度能夠使企業(yè)更加專注于（）。A.生產(chǎn)水平B.服務(wù)水平C.產(chǎn)品質(zhì)量D.客戶滿意度（D）平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和（）角度很好地銜接起來。A.財(cái)務(wù)B.顧客C.業(yè)務(wù)流程D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（D）習(xí)題（四）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告②1.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告

指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)分析方法，以獨(dú)特表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章特點(diǎn)：以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體——以統(tǒng)計(jì)數(shù)字為主體，用簡(jiǎn)潔的文字來分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進(jìn)行定量分析以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明——通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說明事物的本質(zhì)具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)（四）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告②PART2THEENDPART12.專題報(bào)告專題報(bào)告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對(duì)特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對(duì)策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報(bào)告，以供決策者參考專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通PART2THEENDPART12.專題報(bào)告戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施本章內(nèi)容公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化2戰(zhàn)略控制3本章內(nèi)容公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化2戰(zhàn)略控制3公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素①組織結(jié)構(gòu)：組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制，包括分工和整合一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素①組織結(jié)構(gòu)：分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高縱向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)橫向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段（團(tuán)隊(duì)合作）分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式職能二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)②（一）縱向分工結(jié)構(gòu)縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較窄

扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較寬二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)②（一）縱向分工結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題（1）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)型：企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力，管理幅度較窄（層級(jí)式結(jié)構(gòu)），適用于產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)

缺點(diǎn)：高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；決策時(shí)間過長(zhǎng)；對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

分權(quán)型：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)（扁平型結(jié)構(gòu)）——企業(yè)應(yīng)該將權(quán)力分配給決策層來授權(quán)和激勵(lì)員工優(yōu)點(diǎn)：減少了信息負(fù)載提高了企業(yè)的反應(yīng)能力為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)分權(quán)型：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)（扁平（2）中層管理人員人數(shù)高長(zhǎng)型——中層管理人員較多——行政費(fèi)用較高扁平型——層級(jí)較少——行政費(fèi)用降低（3）信息傳遞管理層級(jí)越多，信息傳遞過程中容易發(fā)生扭曲，信息傳遞失效（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)層級(jí)多——溝通困難——不易協(xié)調(diào)扁平型結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，激勵(lì)效果較好（2）中層管理人員人數(shù)（二）橫向分工結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型職能制事業(yè)部制M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位矩陣制控股企業(yè)（集團(tuán)）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（二）橫向分工結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型職能制事業(yè)部制M型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)矩陣制控股（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，彈性較小并缺乏專業(yè)分工，通常應(yīng)用于小型企業(yè)

企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)

企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)提升深入的職能技能由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門缺點(diǎn)：由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度優(yōu)點(diǎn)：（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)①區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類優(yōu)點(diǎn)：方便與客戶聯(lián)系，更好的地區(qū)決策；建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分③客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性權(quán)力下放，提高整體效益和效率事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義一定程度上增加了費(fèi)用開支對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線——多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)事業(yè)部有高層領(lǐng)導(dǎo)，便于決策與資源配置職權(quán)不斷分派對(duì)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估和比較較容易缺點(diǎn)：分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性事業(yè)部為爭(zhēng)取資源而產(chǎn)生摩擦轉(zhuǎn)移價(jià)格產(chǎn)生沖突一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織，適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過渡情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：公司（6）矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，其獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密更加有效地先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接各部門之間協(xié)作加強(qiáng)雙重權(quán)力是的企業(yè)具有多重定位缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生危機(jī)感協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)（6）矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在直線職能制垂直形企業(yè)集團(tuán)的組織形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心母企業(yè)的作用僅限于做出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與它們的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略(7)H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)[集團(tuán)]結(jié)構(gòu))企業(yè)集團(tuán)的組織形式，在H型公司持有子公司或分公司部分(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”“國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類型，全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)適應(yīng)能力弱產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能

——事業(yè)部制“多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品能滿足東道國(guó)市場(chǎng)需求下屬公司為母公司的小型版本，具有高度自主權(quán)

——事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)”“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)”全球化戰(zhàn)略向世界推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，全球協(xié)作高，本土適應(yīng)性低，利潤(rùn)得益于經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益根據(jù)東道國(guó)成本和技術(shù)進(jìn)行差異分配，下屬公司無自主權(quán)，主要為最終產(chǎn)品供貨

——事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制“跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)”跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的雙向戰(zhàn)略類型具有一定的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)，為東道國(guó)和世界市場(chǎng)提供產(chǎn)品“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)”2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)——適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整（2）直接指揮，直接控制組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事，發(fā)布指示，監(jiān)督工作（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)（2）直接指揮，直接控制（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化（5）)技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化某些工作無法標(biāo)準(zhǔn)化，在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)——一種超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制（5）)技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。（6）共同價(jià)值觀

組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)凋和控制達(dá)到髙度完美的狀態(tài)（6）共同價(jià)值觀1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變結(jié)構(gòu)滯后性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變機(jī)構(gòu)交替需要時(shí)間管理人員抵制三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)③組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段艾爾弗雷德·錢德勒提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論——《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》1.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)從簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)縱向一體化戰(zhàn)略在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在大型的多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡(jiǎn)明茨伯格和奎因（1996）發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式

機(jī)械式企業(yè)——機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是層次控制

有機(jī)式企業(yè)——有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)：將人力視為待管理的資源具有許多規(guī)則和規(guī)定激勵(lì)技術(shù)多來自外部非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從高度集權(quán)化和規(guī)范化主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)：技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法高度重視企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從管理風(fēng)格為參與性管理法組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力(二）組織的戰(zhàn)略類型明茨伯格和奎因（1996）發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式分權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型有機(jī)式組織靜態(tài)動(dòng)態(tài)復(fù)雜簡(jiǎn)單分權(quán)型機(jī)械式組織分權(quán)型有機(jī)式組織集權(quán)型機(jī)械式組織集權(quán)型有機(jī)式開創(chuàng)性問題追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性，常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定工程技術(shù)問題運(yùn)用大量的資源解決自身的工程技術(shù)問題，因此，技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵行政管理采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計(jì)劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等1.防御型戰(zhàn)略組織——穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)性問題追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題開創(chuàng)性問題追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上，為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)工程技術(shù)問題開拓型組織不是局限在現(xiàn)有的技術(shù)能力上，它根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力行政管理組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制，包括由市場(chǎng)、研究開發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計(jì)劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通2.開拓型戰(zhàn)略組織開創(chuàng)性問題追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索開創(chuàng)性問題是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)工程技術(shù)問題表現(xiàn)出兩重性，組織需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡行政管理

采用矩陣結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)在職能部門中實(shí)行集權(quán)控制機(jī)制，而對(duì)產(chǎn)品開發(fā)小組使用分權(quán)控制方法3.分析型戰(zhàn)略組織開創(chuàng)性問題是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體對(duì)各種戰(zhàn)略4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，型組織在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上桌取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制原因：決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，型組公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二節(jié)一、企業(yè)文化的概念①企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范——赫爾雷格爾

企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工——基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義一、企業(yè)文化的概念①企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意二、企業(yè)文化的類型①類型特征權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定，主要存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要，常見于國(guó)有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)二、企業(yè)文化的類型①類型特征權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人類型特征任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些髙科技企業(yè)人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)類型特征任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問三、文化與績(jī)效②（一）企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值1.文化簡(jiǎn)化了信息處理企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中2.文化補(bǔ)充了正式控制文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能出現(xiàn)的個(gè)體理性與集體理性的矛盾三、文化與績(jī)效②（一）企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造（二）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件企業(yè)文化創(chuàng)造價(jià)值獨(dú)特的文化難以被模仿（二）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件企業(yè)文化創(chuàng)造獨(dú)特的文四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性②四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性②（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，這些變化大多與企業(yè)目文化有潛在的一致性企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用在調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題（三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)（四）重新制定戰(zhàn)略企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施（四）重新制定戰(zhàn)略企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到PART1PART2THEEND戰(zhàn)略控制第三節(jié)PART1PART2THEEND戰(zhàn)略控制第三PART1PART2THEEND一、戰(zhàn)略控制的過程②（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)包括：早期失效——由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的境、工作還不適應(yīng)偶然失效——實(shí)施過程中出現(xiàn)的意想不到的因素晚期失效——之前對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距PART1PART2THEEND一、戰(zhàn)略控制的過程失效原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略：能夠成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)失效原因：評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略：（2）戰(zhàn)略控制監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段從控制的切入點(diǎn)，可以分為：財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：執(zhí)行策略檢查根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑，給諸如市場(chǎng)份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控獎(jiǎng)勵(lì)

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映：程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目戰(zhàn)略目標(biāo)2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮如下方面：鏈接性——如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作多樣性——如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)——高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利變化——能迅速地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)，一是具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)；二是具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮如下方面：戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量：它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的它通過企業(yè)提高業(yè)績(jī)來支持企業(yè)學(xué)習(xí)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)

戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量：3.戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素

關(guān)鍵性成功要素——公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)，是對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)區(qū)分輕重，識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)形成標(biāo)準(zhǔn)一致的定期報(bào)告定期收到關(guān)鍵信息可進(jìn)行內(nèi)部和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較3.戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量1.衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要性業(yè)績(jī)衡量基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，其主要目的在于：是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分是與利益相關(guān)者全體溝通的重要組成部分與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊密相關(guān)由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績(jī)，會(huì)增加管理層的動(dòng)力（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量2.對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)（1）股東觀：股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)給予股東的利益而存在，及企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報(bào)率（資本利得與股利）作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)

——股東價(jià)值衡量較困難（2）利益相關(guān)者觀：強(qiáng)調(diào)企業(yè)責(zé)任高于企業(yè)收益，將企業(yè)視作為各相關(guān)者的聯(lián)合體，所以企業(yè)必須為所有的利益相關(guān)者服務(wù)

——利益相關(guān)者紛繁復(fù)雜（3）關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)：應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)關(guān)鍵成功因素建立一個(gè)或多個(gè)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)，以便于比較2.對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售數(shù)量、毛利率、市場(chǎng)份額生產(chǎn)利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力、服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購(gòu)率廣告計(jì)劃了解水平、屬性等級(jí)、成本水平管理信息報(bào)告時(shí)限、信息準(zhǔn)確度財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售數(shù)量、毛利率、市場(chǎng)份額生產(chǎn)利用能PART1PART2THEEND4.比較業(yè)績(jī)?cè)谝粋€(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)可以使用趨勢(shì)分析——改善的、不變的、下降的、不穩(wěn)定的（1）獲取信息的途徑內(nèi)部信息、外部信息（財(cái)務(wù)信息、客戶信息、內(nèi)部管理指標(biāo)、管理效率、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)）（2）對(duì)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)上，從而應(yīng)該考察至少3年的信息，并做出相應(yīng)的趨勢(shì)分析PART1PART2THEEND4.比較業(yè)績(jī)內(nèi)部信THEENDPART1PART2二、戰(zhàn)略控制方法（一）預(yù)算與預(yù)算控制②1.預(yù)算與預(yù)算控制的目的預(yù)算：財(cái)務(wù)計(jì)劃，企業(yè)或個(gè)人未來的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具THEENDPART1PART2二、戰(zhàn)略控制方法（預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃，預(yù)算控制是一個(gè)過程，其目的在于：強(qiáng)迫計(jì)劃——提出未來發(fā)展方向交流思想和計(jì)劃——體現(xiàn)了預(yù)算的計(jì)劃性協(xié)調(diào)活動(dòng)——整合不同部門活動(dòng)資源分配提供責(zé)任計(jì)算框架授權(quán)——對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)建立控制系統(tǒng)——有章可循提供績(jī)效評(píng)估手段——績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃，預(yù)算控制是一個(gè)過程，其目的在于：2.預(yù)算的類型：（1）增量預(yù)算（IncrementalBudgeting）

新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)：預(yù)算穩(wěn)定，且變化循序漸進(jìn)；能夠在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；遇到類似威脅的部門能夠便面沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算缺點(diǎn)：假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及工作方式都以相同的方式繼續(xù)先去；不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；沒有降低成本的動(dòng)力；鼓勵(lì)獎(jiǎng)?lì)A(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；存在過期的可能2.預(yù)算的類型：缺點(diǎn)：（2）零基預(yù)算（Zero-basedBudgeting）

在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，根據(jù)未來的需求編制預(yù)算優(yōu)點(diǎn)：能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配需要廣泛地參與能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化鼓勵(lì)管理層尋找替代方法缺點(diǎn)：復(fù)雜且耗時(shí)的過程強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要地技能（2）零基預(yù)算（Ze