直銷的獎金分配制度解析

中國主要直銷的獎金分派制度詳盡解析直銷最實質(zhì)的東西,最擁有迷惑力的東西,就是獎金的分派制度,所以,幾乎全部的直銷企業(yè)都自夸它的獎金分派制度是最圓滿、最初進、最合理、最公正的。獎金分派制度,直接波及到直銷員能否能獲取合理的酬勞,能否做的長長遠久,能否能擁有呼叫力凝集力,能否擁有讓人有成就感,能否能實現(xiàn)大部分人的夢想,打個比方,“制度”是骨架,“產(chǎn)品”是血肉,“文化”是外套?！爸贫取辈粓A滿意味,生下來就缺鈣。長大了就是畸形,所以,全部的直銷企業(yè)在尊敬本企業(yè)事業(yè),第一要宣揚就是制度:要么講最公正合理,要么講最輕松人性化,要么講最具激勵人,要么將賺錢最快。什么樣的制度是最好?仍是這樣一句話,“沒有最好,只有更好,更合理,更合適您來運作。”大概翻翻直銷制度發(fā)展史,從最開始的大陽線(代表Amway安利),到矩陣制(代表Melaleuca美樂家),到雙軌制(代表USANA優(yōu)莎娜),到改進雙軌+級差+電子商務(wù)(代表ENLIVN茵萊),大概可分紅四波發(fā)展史,此刻分別品嘗一番。(一)太陽線(代表Amway安利),主要出生年月:50-60年月Amway安利作為直銷始祖,其制度出臺是符合五六十年月美國商業(yè)起步發(fā)展,物質(zhì)相對較少的賣方市場,但社會貧富差距仍存在較大鴻溝,平庸人想經(jīng)過自己的雙手勤勞努力改變生活,進而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷,形成以企業(yè)(賣方)為主導,以銷售盈余為主的個人致富模式,將自己的收入成立在不停擴大的開銷集體上。這類最原始的直銷制度在當時已經(jīng)是特別先進,就算在今日,制度在經(jīng)過好多調(diào)整后,仍保存了當初的特點:1、太陽線:一個人能夠開好多前排,圍繞介紹人,形似太陽,故得此名;2、級差制:從3%到21%再到各級獎銜,一級一級爬臺階,收入呈級差擴大;3、歸零制:每個月業(yè)績歸零,不可以夠積累到下月。Amway安利獎金分派制度以此刻直銷目光來看,的確存在好多落后的要素,這也與企業(yè)創(chuàng)業(yè)早,時間長,盤子大,船大難調(diào)頭有關(guān)。且相對客觀地看看Amway安利獎金分派制度的一些弊端:1、時間成本高。從3%到21%到更高的級別,直銷商需要面對不停擴大的業(yè)績壓力,和保護團隊開辟和保持不停擴大的業(yè)績壓力,加上團隊管理和培訓事務(wù),時間成本高。2、資本成本高。在Amway安利歸零制下,每個直銷商必定面對月尾沖業(yè)績的核查,加上一財年內(nèi)達到21%的月銷售額的數(shù)目限制,沖業(yè)績成為不可以或缺的一步,所以足夠的財力成本必不可以少。3、管理成本高。在經(jīng)典的管理學原理中,一個領(lǐng)導所管理的寬度不宜超出8-10人,況且Amway安利需要的不可是管理,是更加強的兩個字:復(fù)制,在要達成每個月額定的業(yè)績指標時,還要兼?zhèn)鋱F隊管理,并要狠抓下級業(yè)績額,其管理成本也夠高。4、人力成本高。成功的安利人是以其能夠培養(yǎng)出的DD的數(shù)目來權(quán)衡的,一DD又要帶出更多的部門,再生殖出多少小部門,遍布無數(shù)開銷集體,在漫長的升級過程中,在人治的管理的無系統(tǒng)性和拈輕怕重的心理惰性下,堅持下來的安利人無愧英豪二字,但也只有大浪淘沙留下的安利精英,才能意會一將功成萬骨枯的感覺。Amway安利的高裁汰率也是眾所周知的。做Amway安利畢竟是代表著直銷事業(yè),這樁事業(yè)成功的成本是不該當回避的,但考慮到這套被奉為“圓滿無缺”的獎金分派制度自己也存在一些悖論,其行銷過程的實質(zhì)操作中也存在太多失敗的細節(jié)考驗,所以安利的成功人士,是絕對值得世人尊敬的。換言之,Amway安利的成功率實質(zhì)是很低的。加上Amway安利作為美商直銷企業(yè)的典型,其每個月歸零和級差拿獎,也反應(yīng)了美商企業(yè)的獎金撥出率低,收益積淀高的狀況,此處臨時不表,后邊有文將專題討論Amway安利的現(xiàn)狀。(二)矩陣制(代表Melaleuca美樂家),主要出生年月:70-80年月美國人是很聰慧的,并且擅長理性地從管理上找問題——制度設(shè)計決定管理,管理細節(jié)改革制度。直銷最重假如人的復(fù)制,太陽線下一個人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排,但管理不善的問題使得直銷企業(yè)開始追求制度上的改革:1、限制前排個數(shù),使直銷商得以壓縮管理時間和精力,以帶好隊伍,2、改歸零制為積累制,使制度更表現(xiàn)“一分投入、一分收獲”的人性化見解,甚至總業(yè)績只有往上漲而不會降下來3、提高隔代獎金提取比率,相對簡單表現(xiàn)回報的企業(yè)更易留人這三點,無疑都能夠有效率地提高經(jīng)銷商的踴躍性,可是從管理角度出發(fā),最有亮點的就是限制前排個數(shù),集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)目有限制的狀況下,一般說來會按固定的深度提取獎金,寬深必定,則形成矩陣,這一點,從Melaleuca美樂家”寬五深七”的矩陣形式就能夠看出來。Melaleuca美樂家寬五深七的矩陣里,當你介紹第六個人的時候,你只可能將其放在你的五個前排的下邊,也就意味著你的五個前排最罕有一個人能夠獲取你的直接幫助,當你能力足夠的時候,你能夠幫到你更多的前排。這時,不可是團隊組織構(gòu)造上能夠達到上司幫下級,在業(yè)績上也能夠做到上司業(yè)績和下級業(yè)績重合,能夠?qū)崒嵲谠诘膸偷较?上司也需要實實在在地幫助下級做穩(wěn)做大才可能在高位獲取更多的回報,Amway安利里廣開前排,此后管理不善死傷無數(shù),形成高裁汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對出現(xiàn)得少多了。這一點,是直銷企業(yè)制度的改進。并且因為矩陣制一般是以計算下邊N代的業(yè)績進行提取獎金,Melaleuca美樂家就是提取七代的獎金,所以比較簡單計算資本,所以也獲取一些相對簡單的實體的喜愛(在國內(nèi)操作中采納矩陣制在業(yè)界最有名的應(yīng)當算是IBO俱樂部了)。并且矩陣制企業(yè)裁汰了獎金每個月歸零制,采納積累制,提高隔代獎金提取比率,撥出更多的獎金給經(jīng)銷商,實實在在的收入也更好地堅固經(jīng)銷商隊伍,所以矩陣制企業(yè)的出現(xiàn),給Amway安利等第一波老牌直銷企業(yè)以很大的市場沖擊。管理上的問題引起制度的改革,形成了以矩陣制為代表的第二波直銷企業(yè)對第一波直銷企業(yè)的巨大沖擊,在1996年美國頂級直銷企業(yè)收入排行榜中,Melaleuca美樂家穩(wěn)居第一,這也是Melaleuca美樂家經(jīng)銷商最值得稱道的地方。在矩陣制企業(yè)實質(zhì)操作中,因為每一個人的介紹能力不同樣樣,其五個前排的介紹成功率和成活率也不同樣樣,特別是復(fù)制時,不同樣的前排因為獲取的上司的實質(zhì)幫助不同樣樣,不是都能夠因為獲取上司直接的人脈幫助而省力,所以從組織構(gòu)造上來說不可以能盡量達到100%復(fù)制,復(fù)制的不一致使得實操上仍是會有不是很“爽”的感覺。(三)雙軌制(代表USANA優(yōu)莎娜),主要出生年月:90年月既然“復(fù)制”的困難所致使的管理改革引起了制度改革,使上司能夠直接把自己的人脈直接幫助下級,有沒有能夠更有效率的幫助下線的方法以更好地保護和擴張團隊呢?這就需要考慮團隊新人的存活率問題。--直銷企業(yè)留人比邀人更重要!鑒于存活率考慮,美國直銷業(yè)協(xié)會做了一項檢查,發(fā)現(xiàn)一個直銷人的成功介紹率為2.87(一般說是2.4),實證理論的發(fā)現(xiàn)明示制度的進一步改革:一個人只能夠介紹兩個人,以保證團隊堅固性和存活率!于是,1989年美安企業(yè)(MarketofAmerica)在全世界首推雙軌制,引起了直銷企業(yè)發(fā)展上最具革命性的改革。上司管理好兩條腿,自己多的人脈向下級的下邊縱向擺列,從業(yè)績和人脈上兩重幫助下級,下級因為能夠獲取上司最大程度的幫助,使得操作難度降低,團隊堅固性相對增添,用計算機編程中的二*樹的形狀,一管二,二管四來管理團隊,形成高效有序的管理,最大化地重合上下級的業(yè)績和利益。加上雙軌制企業(yè)都提議每個月不多的自動開銷,分解了經(jīng)銷商的業(yè)績壓力,形成真實以開銷為導向的直銷模式,達到直銷業(yè)的精華:“開銷盈余”,所以此制度一經(jīng)創(chuàng)辦,立馬如狼吞虎咽一般席卷整個直銷業(yè),快速對前兩波直銷企業(yè)的市場造成了極大的沖擊。雙軌制企業(yè)因為壓力小、管理輕松、可操作性強,好的直銷企業(yè)同樣能夠憑雙軌制一枝獨秀,如USANA優(yōu)莎娜,在2003年,USANA首九個月于北美區(qū)的業(yè)績已超越全世界擁有十億美元業(yè)務(wù)的NuSkin如新。USANA于澳洲及新西蘭的規(guī)模,更是當?shù)豊uSkin如新的兩倍。固然,USANA優(yōu)莎娜證了然雙軌制的確遠遠勝于前兩種制度,可是,人們對制度的改進并無停止。老是有人能找到制度的弊端:純粹走等邊或不等邊均衡道路的雙軌制企業(yè)仍是存在一些實踐中沒法戰(zhàn)勝的問題。一方面,傳統(tǒng)的雙軌制企業(yè)一般比較重視均衡對碰,可是對大象腿不可以夠拿獎金的問題沒有做太多思慮,于是形成了美商企業(yè)獎金積淀率高的業(yè)界討論,這一點在USANA優(yōu)莎娜里也沒有解決。另一方面,現(xiàn)代企業(yè)都需要E化。所以解決大象腿不拿錢和電子商務(wù)成為直銷企業(yè)需要解決的兩個問題。進入21世紀,新興直銷企業(yè)大多在雙軌制基礎(chǔ)上,同步推出電子商務(wù),并且用制度上的創(chuàng)新,常常是聯(lián)合級差方式,解決大象腿不拿錢的問題,同時,為了更好的吸引直銷商的加入,還設(shè)置了介紹獎。(四)雙軌+級差+電子商務(wù)(代表ENLIVN茵萊),主要出生年月:2000年后于是一時間,以ENLIVN茵萊為代表的直銷新銳在網(wǎng)上開始了風云掃蕩,以眩目(介紹獎)+(雙向獎金)+(代數(shù)獎金)+(矩陣分紅)奪人耳目,再以以ENLIVN茵萊企業(yè)網(wǎng)站為背景的全體經(jīng)銷商一致的網(wǎng)站系統(tǒng)+聯(lián)合美國最熱銷的諾麗(NONI)系列產(chǎn)品+全世界一致物流配送和國際郵購系統(tǒng)+更低的單月開銷壓力+獨創(chuàng)的將大象腿業(yè)績也能夠拿獎金而形成的圓滿改進雙軌制等特點為導向的矩陣加權(quán)均勻分紅,是依經(jīng)銷商級其他不同樣,獲取不同樣級差的分紅收入;ENLIVN茵萊企業(yè)是全世界市場同時啟動,所以不存在哪國先哪國后的問題----中國人和美國人站在同一個起跑線上,所以試運轉(zhuǎn)不到半年,經(jīng)銷商號就排到了15000以上,實在驚人!直銷企業(yè)的制度老是在精益求精,反應(yīng)在直銷企業(yè)和直銷商之間的責權(quán)益上,就是直銷企業(yè)需要做的事情愈來愈多,從純真供貨到承辦宣傳網(wǎng)站、國際物流配送,直銷商所做的事情相對愈來愈少,并且獎金撥出率也是不停提高,但更需要的也是最難的事出現(xiàn)了:組建起弘大的自用開銷集體并做好保護工作。這全部,也都是直銷企業(yè)和直銷商利益博弈的結(jié)果。只管中國對“直銷”二字仍是很新鮮,可是這些直銷企業(yè)的制度改革,倒是在客觀中不停進行,并且不以大部分不甚認識直銷業(yè)的人的意志為轉(zhuǎn)移。此刻回頭再簡要梳理一下直銷企業(yè)制度變遷史:全世界直銷局勢大概能夠分為四大成長波企業(yè):第一波:安利、玫琳凱、雅芳等,均為傳統(tǒng)的級差制階梯型企業(yè),產(chǎn)品全面、系統(tǒng)圓滿、有底蘊有文化而弘大,在國內(nèi)臨時居市場主導;第二波:如新、美樂家、圓滿等,屬改進型階梯制、壓縮制、矩陣制,產(chǎn)品好,成長勢頭迅猛,挑戰(zhàn)性強,已形成國內(nèi)必定市場據(jù)有率;第三波:慕立達、美安、優(yōu)莎娜等,矩陣、壓縮、雙軌制,產(chǎn)品新銳、制度輕松易復(fù)制,高速成長,快速蠶食大片外國市場,并對國內(nèi)市場造成見解和市場的兩重沖;第四波:ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等,改進雙軌制,揉合極差和雙軌,或是矩陣加雙軌,或是矩陣加太陽線,聯(lián)合電子商務(wù),以國際郵購協(xié)助模式和優(yōu)異產(chǎn)品挑戰(zhàn)傳統(tǒng)直銷市場和新興市場。第一波企業(yè)此刻還處于龍頭老大地位,但就市場營銷角度講,處于守舊期和衰敗期,如安利,全世界營業(yè)額由70多億美金滑到此刻的40多億美金,安利此刻全世界衰敗已經(jīng)是不爭的事實,唯中國市場一花獨放而已,這主要源于國內(nèi)政策和資訊關(guān)閉造成了獨家店現(xiàn)象,但如新的沖擊已經(jīng)很顯然了;以如新為代表的第二波企業(yè),高速成長,其成長主要集中在亞太地域日、馬、港、臺等地,他們在九十年月已經(jīng)快速奪了安利等老牌企業(yè)的市場,在臺灣安利老大地點已經(jīng)危如累卵,在臺灣此刻是克緹第一了;二十世紀末的開幕的第三波企業(yè)在美國當?shù)氐母咚俪砷L,快速蠶食了第二波企業(yè)的部分市場,更直接針對第