EPC項目管理思路

EPC0目段管理思路在國際工程EPC?目中，設(shè)計工作分為四個階段，即項目前期階段、投標(biāo)或議標(biāo)階段、實施階段和后期服務(wù)階段。由于各階段的設(shè)計任務(wù)、目的和要求不同，其控制要點也不一樣。加強(qiáng)管理措施一、項目前期設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)得以落實，合理地選擇技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，總體定位要準(zhǔn)確，功能要清晰。動態(tài)設(shè)計理念要加強(qiáng)，以充分利用項目所在國的現(xiàn)有資源為原則。加強(qiáng)與雇主、雇主代表和項目咨詢的聯(lián)系和溝通，克服在習(xí)慣、理念上的差異，做到求同存異。二、投標(biāo)或議標(biāo)階段應(yīng)加大前期設(shè)計工作的投入，要求各設(shè)計、復(fù)核和審核人員要結(jié)合項目的特點，嚴(yán)格把關(guān)，以確保設(shè)計工作的深度。做好項目總體設(shè)計和系統(tǒng)設(shè)計，充分分析項目特點，研究項目施工重點、難點，提出設(shè)計思想，制定項目設(shè)計原則，強(qiáng)調(diào)各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)，銜接合理。設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)決定設(shè)計方案，設(shè)計方案決定了工程數(shù)量和施工組織，工程數(shù)量和施工組織決定了項目的成本和效益。三、設(shè)計實施階段引入限額設(shè)計的管理體制。限額設(shè)計是EPC總承包工程的一大特點，限額設(shè)計就是在滿足工程使用功能的前提條件下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制設(shè)計的不合理變更，把工程總投資額控制在合同封頂價內(nèi)。要做好限額設(shè)計，就必須精細(xì)比選，優(yōu)化設(shè)計方案、設(shè)備選型、材料標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)專業(yè)技術(shù)方案，做到技術(shù)可行，經(jīng)濟(jì)合理”。強(qiáng)化對初步設(shè)計調(diào)整和變更，在遵循概念設(shè)計的基礎(chǔ)上，有效控制工程標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模，按照限額設(shè)計和合同總價不變的原則進(jìn)行動態(tài)調(diào)控，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計，確保在施工設(shè)計前穩(wěn)定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模。設(shè)計單位作為設(shè)計分包商，服務(wù)對象為總承包商，設(shè)計工作從項目前期直至竣工試運行，要始終站在總承包商的角度，設(shè)計方案、工程量和可施工性均要從全局考慮。設(shè)計必須與施工工藝和方案緊密結(jié)合，一切以滿足合同要求為原則，從有利于合同工期、采購和施工的角度出發(fā)，盡可能降低施工的技術(shù)難度；設(shè)計單位除履行設(shè)計分包商的合同義務(wù)外，還應(yīng)竭力為EPC總承包商提供技術(shù)支持和服務(wù)，如：在驗工計價開始前，及時向總承包商提交工程數(shù)量資料，協(xié)助總承包商優(yōu)化清單量價比選方案。為保證限額設(shè)計的成功推行，在設(shè)計管理中要明確因工程量的差異所帶來的效益變化的分配方案，形成EPC總承包商和設(shè)計分包商利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共存機(jī)制，調(diào)動設(shè)計人員優(yōu)化設(shè)計，降低工程費用的積極性。同時，應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計人員的經(jīng)濟(jì)觀念，在設(shè)計過程中必須核查各專業(yè)的工程量，把技術(shù)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一起來，切實做好造價控制工作。四、項目后期有效監(jiān)控設(shè)計進(jìn)度計劃執(zhí)行情況，同時根據(jù)現(xiàn)場總體施工計劃的動態(tài)進(jìn)展，及時調(diào)整設(shè)計進(jìn)度計劃，確保完成的設(shè)計文件能夠充分滿足施一、項目前期EP窗承包商設(shè)計管理的重點是主動為雇主提供前期項目可行性研究、融資貸款安排與初步方案設(shè)計等服務(wù)。該階段設(shè)計控制的重點是傾聽雇主的想法，了解雇主的需求，選擇設(shè)計分包商，利用業(yè)內(nèi)成熟的技術(shù)，滿足EPC合同要求的工藝，提供符合雇主需求的產(chǎn)品等。通過對特定工藝、施工方法、設(shè)備產(chǎn)品的統(tǒng)籌規(guī)劃，為下一步項目投標(biāo)或議標(biāo)，增強(qiáng)自身的優(yōu)勢和競爭力。二、項目投標(biāo)或議標(biāo)階段EPC總承包商設(shè)計管理的重點是根據(jù)項目的性質(zhì)和技術(shù)要求，按照雇主要求，提出初步設(shè)計方案，編制工程量清單，提交項目預(yù)算書，并與采購方案、施工方案進(jìn)行反復(fù)的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性的初步設(shè)計方案，增強(qiáng)投標(biāo)或議標(biāo)的競爭力。在激烈的市場競爭中，雇主對EPCK目一般都采用總價包干的形式進(jìn)行招標(biāo)或議標(biāo)，故投標(biāo)或議標(biāo)總價是決定項目成敗的關(guān)鍵。在勘察設(shè)計深度和時間受限的前提條件下，如何編制合理、準(zhǔn)確、詳細(xì)、適用的工作量清單，是EPC總承包商在該階段設(shè)計管理的核心。這就要求設(shè)計人員認(rèn)真研究EPC合同中的雇主要求”，研讀招標(biāo)文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，充分了解雇主的意圖，對設(shè)計方案進(jìn)行多方比選，嚴(yán)格把握關(guān)鍵技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，收集市場信息，深入了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，并進(jìn)行必要的現(xiàn)場踏勘。在方案比較和材料設(shè)備選用上，在滿足雇主的基本要求下必須注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的最佳結(jié)合。在價格上，要通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析等手段，在符合雇主要求的前提下提出合理報價。三、項目實施階段EPC總承包商設(shè)計管理的重點是在確保設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成施工圖設(shè)計。在國際工程EPC總承包項目中，設(shè)計又分為兩步：一是初步設(shè)計完成后，要由雇主工程師對項目功能及技術(shù)進(jìn)行審查，通過設(shè)計審查對工藝流程和設(shè)計方案提出修改意見，審查通過后才進(jìn)行施工圖設(shè)計；二是在進(jìn)行專業(yè)設(shè)計時，國際工程EPC總承包商應(yīng)提供擬定設(shè)備的主要技術(shù)參數(shù)和應(yīng)用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設(shè)計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術(shù)變更，根據(jù)可行性論證和技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性方案評估，履行設(shè)計變更手續(xù)，在工程竣工時提交設(shè)計資料的最終版本。在該階段的設(shè)計一般采取限額設(shè)計，即按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各設(shè)計專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制因初步設(shè)計和施工圖設(shè)計不合理導(dǎo)致的變更，確?？偼顿Y限額不被突破。限額設(shè)計通過投資分解和工程量控制，將審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)對設(shè)計規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制，以達(dá)到對工程投資的控制與管理。四、工程后期EPC總承包商設(shè)計管理的重點是完成工程竣工文件的準(zhǔn)備和審核，操作手冊編寫、準(zhǔn)備預(yù)試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進(jìn)行有關(guān)技術(shù)、管理、維護(hù)的人員培訓(xùn)，指導(dǎo)試車和維修工作，配合EPC總承包商進(jìn)行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。設(shè)計各階段管理中存在的問題一、項目可行性研究階段有些承包商還沒有適應(yīng)國際工程承包市場咨詢設(shè)計習(xí)慣做法，不能自覺并科學(xué)地按照雇主的功能需求和定位，提供和完成滿足雇主要求的初步設(shè)計方案及經(jīng)濟(jì)估算。如非洲某國鐵路EPC0目，由于項目設(shè)計前期對地勘、水文、管線調(diào)查不周，鐵路線路跨越既有道路方案研究不透，以可研階段的建設(shè)方案作為合同技術(shù)方案，而可研階段的設(shè)計方案本身深度不夠，對線路走向、線形影響控制點、平縱交叉、結(jié)構(gòu)物設(shè)置、站場位置等的定位僅僅是初步的，特別是對于四電工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)機(jī)電設(shè)備配置規(guī)格等均未明確。因此以可研階段的設(shè)計方案作為合同的依據(jù)，將給項目的投標(biāo)報價埋下潛在的風(fēng)險，也可能導(dǎo)致項目實施中出現(xiàn)諸多變更而增加總包商成本，且無法獲得雇主補(bǔ)償?shù)娘L(fēng)險。二、具體設(shè)計階段受固有思路和傳統(tǒng)設(shè)計習(xí)慣影響，國內(nèi)設(shè)計單位容易忽略對特定國別市場需求特點的調(diào)研和準(zhǔn)確把握，不能因地制宜、實事求是”結(jié)合項目所在國的地質(zhì)狀況和國情進(jìn)行有針對性地專項設(shè)計，而是主要依靠國內(nèi)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)圖集和設(shè)計經(jīng)驗來出圖。如在非洲某國鐵路EPC項目中，設(shè)計分包商沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況做科學(xué)的優(yōu)化設(shè)計，在選線時對拆遷困難的大型設(shè)施、廠房、管線、高壓線等，沒有進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查或估計不足，導(dǎo)致實際施工時有的設(shè)施根本無法拆遷，只有通過變更設(shè)計繞開障礙設(shè)施，其結(jié)果增加了工程量，消耗了時間，也造成總承包商成本增加。三、項目實施階段總承包商對設(shè)計分包商的設(shè)計質(zhì)量和進(jìn)度管控困難。由于EPC總承包商自身的設(shè)計部門或設(shè)計管理人員難以完成項目的全部設(shè)計工作，常采取與設(shè)計分包商簽訂設(shè)計合同（協(xié)議）的方式解決。在設(shè)計分包合同的擬定、洽商過程中，涉及設(shè)計工作的范圍、職責(zé)、義務(wù)時，設(shè)計分包商局限在根據(jù)雇主