核心競爭力與企業(yè) 的持續(xù)成長戰(zhàn)略

核心競爭力與企業(yè)的持續(xù)成長戰(zhàn)略山東大學(xué)管理學(xué)院主講人：張雷一、樹立戰(zhàn)略

制勝的觀念

21世紀(jì)管理者的首要任務(wù)是什么精心設(shè)計而有效的戰(zhàn)略顧客滿意度和忠誠度領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)穩(wěn)定而可觀的利潤一個“精心設(shè)計而有效的戰(zhàn)略”已成為全球管理者最關(guān)心的首要管理任務(wù)。卓越管理的標(biāo)志

卓越的管理在本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，戰(zhàn)略管理的基本要義是從一個整體的長遠(yuǎn)角度來管理一家公司。

與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運(yùn)氣。

戰(zhàn)略是什么

企業(yè)為形成和維持競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑、手段所做的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略的構(gòu)成

產(chǎn)品與市場范圍成長方向競爭優(yōu)勢資源整合與協(xié)同戰(zhàn)略管理的過程明確公司使命與目標(biāo)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。

二、明確企業(yè)使命與目標(biāo)

有效的戰(zhàn)略管理工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略展望。（３）所采用的技術(shù)和開展的活動——采取什么樣的方式滿足顧客的需求。明確企業(yè)的業(yè)務(wù)使命

要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的業(yè)務(wù)界定，必須包括三個要素：（１）顧客的需求，也就是盡力要滿足的需求是什么?（２）顧客群，也就是需要滿足的對象是誰?確定公司的長長期戰(zhàn)略展望望戰(zhàn)略展望的驅(qū)驅(qū)動因素：顧客的需求和和想法；新的技術(shù)發(fā)展展態(tài)勢；進(jìn)入有吸引力力的外國市場場的機(jī)會；業(yè)務(wù)成長或衰衰退的其他重重要信號等。。戰(zhàn)略展望與業(yè)業(yè)務(wù)使命要具具有鼓動性的的作用是：一方面可以樹立為社社會、為大眾眾服務(wù)的良好好形象，另一方面，企業(yè)的員工工也會產(chǎn)生一一種使命感、、光榮感和自自豪感，從而而更自覺地為為實現(xiàn)企業(yè)使使命而努力工工作。戰(zhàn)略展望與業(yè)業(yè)務(wù)使命要具具有鼓動性公司的目標(biāo)體體系使公司的的管理者作出出承諾：在具具體的時間框框架下，達(dá)到到具體的業(yè)績績目標(biāo)。建立公司的目目標(biāo)體系財務(wù)目標(biāo)1、收入增增長2、收益增增長3、提高股股東的紅利4、擴(kuò)大利利潤率5、提高既既有投資資本本的回報率7、強(qiáng)大的的證券和信用用評價8、提高現(xiàn)現(xiàn)金流9、股票價價格上升12、提高高公司收入的的多元化程度度戰(zhàn)略目標(biāo)1、提高公公司的市場份份額2、更短的的從設(shè)計到市市場的周期3、公司產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量比比競爭對手更更高4、在行業(yè)業(yè)中擁有低成成本優(yōu)勢5、產(chǎn)品線線比競爭對手手的更寬6、擁有比比競爭對手更更強(qiáng)大的形象象7、卓越的的顧客服務(wù)8、地理覆覆蓋面比競爭爭對手更廣9、成為技技術(shù)和產(chǎn)品革革新方面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者三、戰(zhàn)略的形形成外部環(huán)境：宏宏觀環(huán)境及行行業(yè)環(huán)境分析析內(nèi)部環(huán)境：資資源、能力及及核心競爭力力分析戰(zhàn)略分析的思思路通過研究外部部環(huán)境，公司司確定：它們可能會選選擇做什么通過研究內(nèi)部部環(huán)境，公司司確定：它們能做什么么要想在21世世紀(jì)競爭格局局下取得成功功，公司必須須積累自己獨(dú)獨(dú)到的資源和和能力，而這這又必須適應(yīng)應(yīng)不斷變化的的外部環(huán)境。。公司能做什什么和要做什什么的契合會會促進(jìn)公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略意圖圖、追求戰(zhàn)略略使命以及形形成戰(zhàn)略。宏觀環(huán)境：政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會文化公司資源、能力與核心競爭力行業(yè)及競爭環(huán)境公司所面臨的機(jī)會和威脅關(guān)鍵經(jīng)理人員的個人志向、商業(yè)哲學(xué)及倫理標(biāo)準(zhǔn)共有價值觀及文化決定一家公司司戰(zhàn)略形勢的的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備選戰(zhàn)略的確認(rèn)和評價制定適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析的思思路四、核心競爭爭力—企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的源泉資源企業(yè)生產(chǎn)過程程的投入能力一組資源的整整合核心競爭力一種戰(zhàn)略能力力一般能力一組非戰(zhàn)略資資源的整合競爭優(yōu)勢是否滿足四重重檢驗標(biāo)準(zhǔn)是否企業(yè)競爭優(yōu)勢勢的來源理解核心競爭爭力為什么有些企企業(yè)的競爭優(yōu)優(yōu)勢相當(dāng)持久久，而另一些些企業(yè)只能得得到短期的優(yōu)優(yōu)勢？普拉哈德和哈哈默將這個問問題歸結(jié)為企企業(yè)是否具有有一種特殊的的能力，他們們稱之為核心心競爭力。核心競爭力已已經(jīng)成為當(dāng)今今最為流行的的概念。核心競爭力理理論是美國戰(zhàn)戰(zhàn)略管理學(xué)家家普拉哈德、、哈默於1990年年在《哈佛商商業(yè)評論》上上發(fā)表的《公公司核心競爭爭力》一文中中最早提出的的，其后，核核心競爭力理理論在理論界界和工商界得得到廣泛應(yīng)用用。核心競爭力的的含義核心競爭力是是識別和提供供競爭優(yōu)勢的的知識體系。。這個體系可可以從四個方方面加以衡量量：1)組織成員員所掌握的知知識和技能，，2)企業(yè)技術(shù)術(shù)系統(tǒng)之中的的知識，3)管理系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)管理理制度、對創(chuàng)創(chuàng)新的獎勵、、有計劃的員員工教育等，，4)價值系統(tǒng)統(tǒng)，即企業(yè)文文化。一種能力要想想成為核心競競爭力，必須須是“從客戶戶的角度出發(fā)發(fā)，是有價值值并不可替代代的；從競爭爭者的角度出出發(fā)，是獨(dú)特特并不可模仿仿的”。1、有價值值的能力———核心競爭力力具有市場價價值、能為消消費(fèi)者帶來價價值創(chuàng)造或價價值附加。案例索尼的核心競競爭力是微型型化，它給用用戶的利益是是隨身攜帶。。沃爾瑪?shù)暮诵男母偁幜κ瞧淦洳少?、信息息化和?qiáng)大的的物流管理，，它給用戶的的利益是更低低的價格。核心競爭力的的識別：核心競爭力的的識別：2、稀有能能力——指那那些極少數(shù)現(xiàn)現(xiàn)有或潛在競競爭對手能擁擁有的能力。。有價值而普遍遍存在的資源源和能力可能能會造成對等等的競爭只有有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造造并發(fā)展了那那些與競爭對對手共有能力力不一樣的能能力時，才會會產(chǎn)生競爭優(yōu)優(yōu)勢。。案例戴爾用來塑造造并發(fā)展商業(yè)業(yè)模式的能力力。3、難于模模仿的能力———是其他企企業(yè)不能輕易易建立的能力力。核心競爭力是是不同技能的的有機(jī)融合一一項能力的模模仿成本和難難度越大，它它的潛在競爭爭價值就越大大。案例：英特爾公司的的核心競爭力力是持續(xù)不斷斷的快速推出出新一代功能能更強(qiáng)大的芯芯片。許多競爭對手手、客戶、分分析家認(rèn)為麥麥肯錫的文化化是其競爭優(yōu)優(yōu)勢的首要來來源。核心競爭力的的識別：核心競爭力的的識別：4、不可替替代的能力———指那些不不具有戰(zhàn)略對對等資源的能能力。一種能力越難難被替代，它它能產(chǎn)生的戰(zhàn)戰(zhàn)略價值就越越高競爭對手手就越難模仿仿它的戰(zhàn)略以以產(chǎn)生價值。。。案例企業(yè)的專有知知識以及建立立在經(jīng)理和員員工之間信任任基礎(chǔ)上的工工作關(guān)系就是是很難被了解解、也很難被被替代的能力力。5、可轉(zhuǎn)移移的能力———核心競爭力力可使企業(yè)擁擁有進(jìn)入相關(guān)關(guān)市場的潛力力，衍生出一一系列新的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。。案例寶潔公司在產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和營營銷方面的核核心競爭力；；佳能公司在圖圖像顯示技術(shù)術(shù)方面的核心心競爭力。核心競爭力的的識別：資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)優(yōu)勢四種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)合的結(jié)果果作為戰(zhàn)略能力力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標(biāo)準(zhǔn)YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合資源企業(yè)生產(chǎn)過程程的投入核心競爭力一種戰(zhàn)略能力力案例：柯達(dá)公公司的核心能能力核心能力：柯達(dá)將核心能能力集中于技技術(shù)核心能力力，稱之為““戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成成競爭優(yōu)勢的的來源，在此此技術(shù)上柯達(dá)達(dá)的目標(biāo)是必必須保持世界界領(lǐng)先。例如如，鹵化銀材材料技術(shù)就是是柯達(dá)的戰(zhàn)略略技術(shù)。鹵化化銀是照相中中的關(guān)鍵物質(zhì)質(zhì)，是成像過過程有效的光光敏催化劑。。柯達(dá)通過開開發(fā)新型鹵化化劑，有效提提高了彩照清清晰度。另一類技術(shù)柯柯達(dá)稱之為““可行技術(shù)”（enablingtechnologies）。這這些技術(shù)是競競爭獲勝必須須的技術(shù)，但但并不構(gòu)成競競爭優(yōu)勢，因因此在此方面面柯達(dá)的目標(biāo)標(biāo)是不比競爭爭者差，也不不必自控。例例如，測量鹵鹵化銀顆粒上上少量染料的的技術(shù)，此技技術(shù)是制造可可再生鹵化劑劑的重要技術(shù)術(shù)，但不是競競爭優(yōu)勢的來來源。核心能力與核核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力案例：佳能公公司的核心能能力與產(chǎn)品核心能力精精密機(jī)加加工光光學(xué)微微電子技術(shù)照相機(jī)□□□□□□傳真機(jī)□□□□□□光學(xué)儀器□□□□激光打印機(jī)□□□□···普雷哈德和哈哈默認(rèn)為，佳佳能公司的十十幾種很有競競爭力的產(chǎn)品品都是憑借該該公司的三種種核心能力生生產(chǎn)的。核心競爭力的的表現(xiàn)在實踐中，各各個公司所表表現(xiàn)出來的核核心競爭力多多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一一個能夠快速速而準(zhǔn)確地處處理客戶定單單的系統(tǒng)訣竅竅新產(chǎn)品的快速速開發(fā)提供很好的售售后服務(wù)的能能力選擇良好的零零售地點(diǎn)的技技能開發(fā)受人歡迎迎的產(chǎn)品革新新能力采購和產(chǎn)品展展銷的技能在重要技術(shù)上上的特有知識識研究客戶需求求和品位以及及準(zhǔn)確尋找市市場變化趨勢勢的良好方法法體系同客戶就產(chǎn)品品的新用途和和使用方式進(jìn)進(jìn)行合作的技技能綜合使用多種種技術(shù)創(chuàng)造一一個全新的產(chǎn)產(chǎn)品的能力。。五、企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略成長的方向與與手段：方向集中于單一產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的的成長垂直一體化多元化經(jīng)營手段：內(nèi)部成長外部交易型成成長密集型成長戰(zhàn)戰(zhàn)略——集中中于單一產(chǎn)品品或服務(wù)的成成長市場滲透戰(zhàn)略略市場開發(fā)戰(zhàn)略略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略略垂直一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略只有在垂直一一體化能顯著著加強(qiáng)公司競競爭地位的情情況下，垂直直一體化戰(zhàn)略略才有吸引力力。后向整合：*降低采購成成本*加強(qiáng)對生產(chǎn)產(chǎn)過程的控制制，以塑造差差別化優(yōu)勢。。前向整合*在行業(yè)價價值鏈中，離離最終銷費(fèi)者者越近，越易易取得產(chǎn)產(chǎn)品的差別別化。*降低銷售成成本多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的的類型：相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略非相關(guān)多元化化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的的實施：正確選擇多元元化成長的方方向正確選擇進(jìn)入入新業(yè)務(wù)的途途徑多元化之后的的重組戰(zhàn)略一家企業(yè)通過過購買另一個個企業(yè)全部或或部分的資產(chǎn)產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從從而達(dá)到控制制和影響被購購并企業(yè)的目目的。兼并：吸收合合并，存續(xù)性性A+B=A合并：新設(shè)合合并，重組A+B=C收購：經(jīng)營控控制權(quán)A+B=A+B購并戰(zhàn)略六、競爭戰(zhàn)略略競爭的目的就就是通過比競競爭對手更好好的提供顧客客想要的東西西，使公司能能夠贏得某種種競爭優(yōu)勢，，從而擊敗競競爭對手。基本競爭戰(zhàn)略略：1、低成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差別化化戰(zhàn)略3、聚焦或集集中戰(zhàn)略低成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵：：尋求整個價值值鏈上的成本本節(jié)約，形成成成本控制的的制度和文化化。在提倡節(jié)約的的同時，注意意投資建立能能夠降低總體體運(yùn)作成本的的關(guān)鍵資源和和能力。案例：松下電器豐豐田汽車車沃爾瑪瑪連鎖店差別化戰(zhàn)略差別化的核心心：取得某種獨(dú)特特性，并對購購買者有價值值容易被復(fù)制制的差別化不不能產(chǎn)生持久久的競爭優(yōu)勢勢。。差別化的來源源：采購活動：從從原材料入手手技術(shù)開發(fā)：新新產(chǎn)品、新性性能、新設(shè)計計、周期快生產(chǎn)制造活動動：質(zhì)量、壽壽命、經(jīng)濟(jì)性性、外觀廣告與促銷：：提升用戶的的感知價值獨(dú)特的銷售渠渠道滿意的售后服服務(wù)案例：伊利牛奶索尼尼公司海爾秦秦池白酒IBM差別化與顧客客價值品質(zhì)只是一種種吸引顧客的的手段，而不不是目標(biāo)，顧顧客的眷顧才才是利潤的來來源。一、製成品質(zhì)質(zhì)（一致質(zhì)量量）：遞交所所承諾的品質(zhì)質(zhì)，符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。二、顧客滿意意度：提供顧顧客需求，回回應(yīng)顧客抱怨怨。三、顧客忠誠誠度：留住我我們的顧客，，讓顧客推薦薦我們。四、顧客價值值