企業(yè)生產計劃的制定課件

項目八生產計劃制定項目八生產計劃制定18.1計劃管理的一般概念8.2綜合計劃策略8.3MTS企業(yè)生產計劃的制定8.4MTO企業(yè)生產計劃的制定8.5收入管理8.1計劃管理的一般概念28.1計劃管理的一般概念8.1.1生產計劃與職能計劃的關系8.1.2企業(yè)計劃的層次8.1.3制定計劃的一般步驟及滾動計劃8.1.4生產能力8.1計劃管理的一般概念8.1.1生產計劃與職能計劃的關系3戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層計劃涉及產品發(fā)展方向，生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水平，新生產設備的建造等。

戰(zhàn)術層：戰(zhàn)術層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤

作業(yè)層：作業(yè)層計劃是確定日常的生產經營活動的安排

戰(zhàn)略層戰(zhàn)術層作業(yè)層8.1.1生產計劃和職能計劃之間的關系戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層計劃涉及產品發(fā)展方向，生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水4

戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃計劃期計劃時間單位空間范圍詳細程度不確定性管理層次特點長(≥5年)粗(年)企業(yè)、公司高度綜合高企業(yè)高層領導涉及資源獲取中(一年)中(月、季)工廠綜合中中層部門領導資源利用

短(月、旬、周)細(工作日、班、小時、分)車間、工段、班組詳細低低層，車間領導日常活動處理

計劃期長(≥5年)中(一年)短(月、旬、周)5工廠覆蓋區(qū)域和產品類的年度預測產品類、品種和零部件的月度預測工廠/產品分配子系統(tǒng)產品類綜合計劃子系統(tǒng)產品品種進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃品目和品種輪番生產周期子系統(tǒng)產品品種和零部件月度預測與訂單錄入庫存控制子系統(tǒng)分層生產計劃系統(tǒng)的決策順序公司決策工廠決策車間決策MPSMRP工廠覆蓋區(qū)域產品類、品種工廠/產品產品類綜合產品品種品目品目6

計劃層

執(zhí)行層操作層計劃的形式及種類

生產計劃大綱產品出產計劃

零部件(毛坯)投入出產計劃、原材料需求

計劃等

周生產作業(yè)計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品(假定、代表、具體產品)工礦配件零件(自制、外購、外協(xié)件)、毛坯、原材料工序編制計劃的基礎數(shù)據(jù)產品生產周期、成品庫存

產品結構、制造提前期、零件、原材料、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門

經營計劃處(科)生產處(科)

車間計劃科(組)計劃期一年一月～一季

雙日、周、旬計劃的時間單位

季(細到月)旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地采用的優(yōu)化方法舉例線性規(guī)劃、運輸問題算法、SDR、

LDRMRP、批量算法各種作業(yè)排序方法8.1.2生產計劃的層次

計劃層7產品設計工藝計劃生產能力綜合生產計劃主生產計劃物料需求計劃生產進度計劃需求預測客戶訂單現(xiàn)有庫存可用原材料勞動力外協(xié)能力市場需求研究與開發(fā)產品設計工藝計劃綜合主生產計劃物料需求計劃生產進度計劃需求預81、產品品種指標2、產品質量指標產品品級指標：合格品率、一等品率、優(yōu)質品率等；工作質量指標：廢品率、不良品率、成品交驗一次合格率等；3、產品產量指標4、產值指標：用貨幣表示的企業(yè)生產的產品價值量商品產值：企業(yè)在計劃期內生產的可供銷售的產品和工業(yè)勞務的價值?？偖a值：用貨幣計量的計劃期內企業(yè)完成的產品和勞務總量。凈產值：企業(yè)在計劃期內新創(chuàng)造的價值。5、出產時間

生產計劃指標體系1、產品品種指標生產計劃指標體系98.1.3制定計劃的一般步驟確定目標評估當前預測未來確定方案實施評價8.1.3制定計劃的一般步驟確定評估預測確定實施10滾動式計劃2005200620072008200920062007200820092010執(zhí)行計劃預計計劃滾動期近細遠粗邊執(zhí)行、邊調整、邊滾動滾動式計劃2005200611滾動式計劃方法的優(yōu)點：計劃的嚴肅性計劃的應變性計劃的連續(xù)性滾動式計劃方法的優(yōu)點：12案例：東方電器開關廠滾動生產計劃的推行一、緣由

東方電器開關廠是生產各種電器、開關、控制板產品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產經營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。為了使工廠生產等各方面的計劃能適應市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關廠設計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，采用“邊執(zhí)行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩(wěn)定和均衡。案例：東方電器開關廠滾動生產計劃的推行13

經過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。二、年度滾動計劃東方電器開關廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執(zhí)行計劃2000年第四季度編制準備計劃預測計劃執(zhí)行計劃準備計劃預測計劃經過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別14操作程序及經驗：⒈對市場和用戶進行大量調查，對收集的調查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎上提出編制計劃的依據(jù)。⒉對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。⒊根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經營目標的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產潛力，提出生產經營計劃指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質量、產量、產值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產率、產品合格率等。⒋編制兩套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。操作程序及經驗：15

⒌企業(yè)內各有關部門要根據(jù)最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發(fā)計劃、質量計劃等等。⒍各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。編制年度生產經營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。⒌企業(yè)內各有關部門要根據(jù)最佳生產經營計劃方案，分別編制各自16三、月度生產作業(yè)滾動計劃東方電器開關廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月實施計劃準備計劃預測計劃實施計劃準備計劃預測計劃預測計劃準備計劃實施計劃1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制三、月度生產作業(yè)滾動計劃上中下上中下17

在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。各生產單位在接到正式的月度生產滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內各有關部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應。在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上18

對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產。對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產品需要做好工藝技術準備外，其它產品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產，避免由于預測不準、盲目生產，造成新的積壓和浪費。四、成效東方電器開關廠推行滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面?，F(xiàn)在該廠的計劃變得更加準確。對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調19

計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經過多次反復出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。東方電器開關廠通過推行滾動計劃，由于計劃經常需要調整、修訂、補充、完善，使之更適應市場變動和企業(yè)內的條件變化，所以綜合平衡是經常內容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產車間、以及部門之間和車間的關系，都逐步協(xié)調起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關廠在推行滾動計劃后，無論在經營上還是在生產上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干勁倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈。計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更20現(xiàn)在，該廠產品用戶滿意度較高，產品市場占有率已達38%，各項經濟效益指標也很可觀，其中產品優(yōu)等率達到30%，工業(yè)總產值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產增長率32%?，F(xiàn)在，該廠產品用戶滿意度較高，產品市場占218.1.4生產能力一、生產能力的概念廣州本田的生產能力將達到36萬輛美的已在蕪湖開發(fā)區(qū)建成了年生產能力150萬臺的空調生產基地到2003年底，我國鋼鐵生產能力將達到2.5億噸，原油加工能力600萬噸/年，乙烯生產能力48萬噸/年，年產潤滑油25萬噸。8.1.4生產能力一、生產能力的概念22生產能力是指在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數(shù)量對于流程式生產，生產能力是一個準確而清晰的概念對于加工裝配式生產，生產能力則是一個模糊的概念生產能力是指在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織23二、生產能力的種類

1、設計能力指在設計任務書和有關技術設計文件中所規(guī)定的生產能力，是一種潛在能力，一般需要經過一定時間才能達到。二、生產能力的種類242、查定能力是指老企業(yè)重新調查核定的生產能力。當企業(yè)有了新的發(fā)展，如產品方案、生產工藝和技術組織條件等發(fā)生了重大變化，原定的設計能力已不符合企業(yè)的實際情況，此時需要重新調查核定企業(yè)的生產能力。3、計劃能力也稱現(xiàn)有能力，指企業(yè)在計劃期內實際可以達到的生產能力2、查定能力25三、影響生產能力的因素固定資產的數(shù)量。指企業(yè)在計劃期內用于工業(yè)生產的機器設備數(shù)量、廠房和其他生產性建筑物的面積。固定資產的工作時間。指機器設備的全部有效工作時間和工作面積的全部利用時間。固定資產的生產效率。指機器設備和生產場地面積的產量定額或者產品的臺時定額兩種不同的表示形式。三、影響生產能力的因素固定資產的數(shù)量。指企業(yè)在計劃期內用于工26產量定額：單位設備在單位時間內的產量時間定額：加工單位產品所用的時間產量定額：單位設備在單位時間內的產量27四生產能力的計算大量生產，品種單一，可用具體產品數(shù)表示生產能力對于大批生產，品種數(shù)少，可用代表產品數(shù)表示生產能力代表產品是結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品對于多品種、中小批量生產，則只能以假定產品(Pseudo-product)的產量來表示生產能力假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品

四生產能力的計算大量生產，品種單一，可用具體產品數(shù)表示生產28產品計劃年產量臺時定額折換成代表產品C的產量

折換成假定產品的產量

ABCD501001252520304080257512550278213655代表產品和假定產品的計算合計300275300產品計劃年產量臺時定額折換成代表產品C的產量折換成假定產品29代表產品的計算A：50×20/40=25（臺）B：100×30/40=75（臺）C：125（臺）D:25×80/40=50（臺）代表產品的計算30

假定產品的計算首先，計算假定產品的臺時定額：tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(臺時)然后，將各產品的計劃產量折算成假定產品產量A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=55假定產品的計算31五、生產能力與任務(負荷)的平衡比較生產任務與生產能力有兩種方法：用產品數(shù)和用臺時數(shù)。將某設備年有效工作小時數(shù)與某設備生產任務臺時數(shù)比較，可知能力是否夠由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內負荷仍可能超過能力五、生產能力與任務(負荷)的平衡比較生產任務與生產能力有兩種32案例

某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：客戶訂單明細表：產品ABC數(shù)量300500200交期30天案例某客戶下單，經相關部門評估后確認接33說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機械能力（單機）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)說明:基準能力:34①產品、機械負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)①產品、機械負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工35②機械、制程負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50②機械、制程負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）36

③負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表100200300400500600540(能力)361(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）③負荷、生產能力分析調整10020030040050378.2綜合計劃策略8.2.1處理非均勻需求的策略8.2.2影響需求的策略8.2.3反復試驗法8.2綜合計劃策略8.2.1處理非均勻需求的策略388.2.1處理非均勻需求的策略改變庫存水平，維持生產速率不變需求/產量時間需求速率變化生產速率恒定庫存上升庫存下降8.2.1處理非均勻需求的策略改變庫存水平，維持生產速率不392.改變生產速率使生產速率和需求速率匹配消除庫存生產不均衡，加班加點3.改變工人數(shù)量隨時雇傭和解雇工人技術工人難以隨時雇傭，引起反感適于服務業(yè)2.改變生產速率408.2.2影響需求的策略直接影響需求通過廣告、促銷、調價、折扣等刺激需求，例：電話、酒店、航空公司暫緩交貨（backorder）策略經濟和信譽損失可能造成銷售機會的喪失8.2.2影響需求的策略直接影響需求41

8.2.3反復試驗法（1）月份（2）預計需求量（3）累計需求量（4）月工作日（5）累計工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252

8.2.3反復試驗法（1）月份（2）預計需求量（3）累計42（1）月份（2）預計月需求量（3）需生產時間20X(2)（4）月生產日數(shù)（5）每人每月生產小時8X(4)（6）需工人數(shù)(3)/(5)（7）月初增加工人數(shù)（8）月初裁減工人數(shù)（9）變更費300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000

僅改變工人數(shù)量的策略維持庫存1000×6×12＝72000（1）月份（2）預計月需求量（3）需生產時間20X(2)（443僅改變庫存水平的策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）累計產量(2)X96.4（4）累計生產需求（5）月末庫存(3)-(4)+1000（6）維持庫存費（月初庫存+月末庫存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253僅改變庫存水平的策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）累計產44混合策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）生產速率（4）累計產量（5）累計生產需求（6）月末庫存（4）-（5）+1000（7）維持庫存費（8）變更工人費456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500總費用179275元混合策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）生產速率（4）累計45

8.3MTS企業(yè)生產計劃的制定8.3.1品種與產量的確定

備貨型生產企業(yè)編制生產計劃的核心內容是確定品種和產量

品種的確定大量大批生產，品種數(shù)很少，沒有品種選擇問題多品種批量生產，確定生產什么品種是十分重要的決策確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法

8.3MTS企業(yè)生產計劃的制定8.3.1品種與產量的46產品ABCDEFGH銷售收入12345678利潤23165874銷售收入和利潤次序表

FGD

EH

B

A

C收入大小順序利潤大小順序產品ABCDEFGH銷售收入12345678利潤23165847BCG市場成長\占有率矩陣高低事業(yè)\產品的市場占有率高低市場成長率明星問題？金牛瘦狗BCG市場成長\占有率矩陣高48產量的確定品種確定之后，確定每個品種的產量，可以采用盈虧平衡分析法和線性規(guī)劃方法。利用盈虧平衡分析法可以求得保本點的產量；利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束條件下(生產能力、原材料、動力等)，各種產品的產量，使收入最高。產量的確定498.3.2產品出產計劃的編制確定了產品品種與產量之后，再安排產品的出產時間，就得到了產品出產計劃預測的需求并不一定等于生產需求，且生產需要提前一段時間進行不同生產類型在編制產品出產計劃方面有一定差別大量大批生產企業(yè)：備貨型，采取改變成品庫存的策略。均勻分配(需求穩(wěn)定)8.3.2產品出產計劃的編制確定了產品品種與產量之后，再50均勻遞增（需求逐步增加）拋物線遞增方式成批生產企業(yè)，品種較多，產量差別大按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排產量大、不隨季節(jié)波動產品，“細水長流”產量小產品，分批輪番生產同一系列、不同規(guī)格的產品盡可能安排在同一時期生產，以便集中組織通用件生產均勻遞增（需求逐步增加）518.4MTO企業(yè)生產計劃的確定單件小批生產是典型的訂貨型生產高效專用設備是單件小批方式生產出來的新產品研制階段是單件小批生產大型生產資料是單件小批生產單件小批生產企業(yè)的生產大綱只能是指導性的，產品出產計劃應該按訂單作出接受訂貨決策重要8.4MTO企業(yè)生產計劃的確定單件小批生產是典型的訂貨型生52

8.4.1接受訂貨決策訂單處理比較價格報價系統(tǒng)接受訂貨產品出產計劃交貨期確定系統(tǒng)比較交貨期拒絕協(xié)商產品優(yōu)化組合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN8.4.1接受訂貨決策訂單處理比較價格報價系統(tǒng)接受訂貨產品538.4.2品種、價格與交貨期的確定

品種的確定價格的確定交貨期的確定8.4.2品種、價格與交貨期的確定品種的確定54品種的確定產品ABC加工時間利潤12108132525A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1順序為B-C-A,由于能力工時限制，只能選擇B和C能力工時為40品種的確定產品ABC加工時間12825A：10/12=055價格的確定成本導向法：以成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦麧櫦皯{稅金。這是從生產廠家的角度出發(fā)的定價法，可保證所發(fā)生的成本得到補償。但是，忽視了市場競爭與供求關系的影響。適于單件小批生產的產品市場導向法是按市場行情定價，然后再推算成本應控制的范圍價格的確定成本導向法：以成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦?6交貨期的確定

1.CON(Constant)：式中,─產品(工件)i的完工期限；─產品(工件)i的到達時間或準備就緒時間；─固定常量,對所有產品都一樣,由經驗決定。

交貨期的確定1.CON(Constant)：57交貨期的確定（續(xù)）2.RAN(Random)：式中,─隨機數(shù)。其余符號同前

3.TWK(Totalworkcontent):式中,─系數(shù),由經驗確定,一般取3～8;─產品(工件)i的總工作量。其余符號同前。

交貨期的確定（續(xù)）2.RAN(Random)：3.TW588.5收入管理收入管理（revenuemanagement）最初稱收益管理（yieldmanagement）是在不同時期對具有不同需求的顧客采取不同的產品/服務定價以產生最大收入或收益的綜合計劃策略民航、酒店、劇院、租車公司等紛紛采用收入管理通過市場預測，實行差別性定價，優(yōu)化資源配置，將“座位”按不同價位適時地賣給不同的顧客，使收入機會最大化，機會成本和風險最小8.5收入管理收入管理（revenuemanagemen598.5收入管理（續(xù)）實行收入管理的公司產品具有的特點產品/服務的價值易逝產品/服務可在消費前銷售需求隨時間變化較大企業(yè)能力相對固定市場可進行細分變動成本較低，固定成本較高8.5收入管理（續(xù)）實行收入管理的公司產品具有的特點608.5收入管理（續(xù)）舉例某酒店有100間客房，以前每晚150元，客房的變動費用15元，平均出售率為50%，凈收入為每晚6750元現(xiàn)采用兩種房價，預計每晚100元可售出30間，每晚200元的也可售出30間，總銷售收入為8100元8.5收入管理（續(xù)）舉例61015150價格凈銷售收入=價格X50間客房=（150-15）X50=6750元需求曲線銷售8.5收入管理（續(xù)）01562015100200價格凈銷售收入=第一種價格X30間客房+第二種價格X30間客房=（150-15）X30+（200-15）X30=8100元需求曲線銷售8.5收入管理（續(xù)）015100639、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。12月-2212月-22Monday,December26,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。。18:54:3818:54:3818:5412/26/20226:54:38PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。。12月-2218:54:3818:54Dec-2226-Dec-2212、故人江海別，幾度隔山川。。18:54:3818:54:3818:54Monday,December26,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。。12月-2212月-2218:54:3818:54:38December26,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。。26十二月20226:54:38下午18:54:3812月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。十二月226:54下午12月-2218:54December26,202216、行動出成果，工作出財富。。2022/12/2618:54:3818:54:3826December202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。。6:54:38下午6:54下午18:54:3812月-229、沒有失敗，只有暫時停止成功！。12月-2212月-22Monday,December26,202210、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。。18:54:3818:54:3818:5412/26/20226:54:38PM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。。12月-2218:54:3818:54Dec-2226-Dec-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。。18:54:3818:54:3818:54Monday,December26,202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。。12月-2212月-2218:54:3818:54:38December26,202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。26十二月20226:54:38下午18:54:3812月-2215、楚塞三湘接，荊門九派通。。。十二月226:54下午12月-2218:54December26,202216、少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。。2022/12/2618:54:3818:54:3826December202217、空山新雨后，天氣晚來秋。。6:54:38下午6:54下午18:54:3812月-229、楊柳散和風，青山澹吾慮。。12月-2212月-22Monday,December26,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。18:54:3818:54:3818:5412/26/20226:54:38PM11、越是沒有本領的就越加自命不凡。12月-2218:54:3818:54Dec-2226-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。18:54:3818:54:3818:54Monday,December26,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2218:54:3818:54:38December26,202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。26十二月20226:54:38下午18:54:3812月-2215、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。。十二月226:54下午12月-2218:54December26,202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/2618:54:3818:54:3826December202217、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。6:54:38下午6:54下午18:54:3812月-22MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsitamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablandit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisutcursus.感謝您的下載觀看專家告訴9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。。12月-2212月-22Mon64項目八生產計劃制定項目八生產計劃制定658.1計劃管理的一般概念8.2綜合計劃策略8.3MTS企業(yè)生產計劃的制定8.4MTO企業(yè)生產計劃的制定8.5收入管理8.1計劃管理的一般概念668.1計劃管理的一般概念8.1.1生產計劃與職能計劃的關系8.1.2企業(yè)計劃的層次8.1.3制定計劃的一般步驟及滾動計劃8.1.4生產能力8.1計劃管理的一般概念8.1.1生產計劃與職能計劃的關系67戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層計劃涉及產品發(fā)展方向，生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水平，新生產設備的建造等。

戰(zhàn)術層：戰(zhàn)術層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產經營活動應該達到的目標，如產量、品種、產值和利潤

作業(yè)層：作業(yè)層計劃是確定日常的生產經營活動的安排

戰(zhàn)略層戰(zhàn)術層作業(yè)層8.1.1生產計劃和職能計劃之間的關系戰(zhàn)略層：戰(zhàn)略層計劃涉及產品發(fā)展方向，生產發(fā)展規(guī)模，技術發(fā)展水68

戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術層計劃作業(yè)層計劃計劃期計劃時間單位空間范圍詳細程度不確定性管理層次特點長(≥5年)粗(年)企業(yè)、公司高度綜合高企業(yè)高層領導涉及資源獲取中(一年)中(月、季)工廠綜合中中層部門領導資源利用

短(月、旬、周)細(工作日、班、小時、分)車間、工段、班組詳細低低層，車間領導日?；顒犹幚?/p>

計劃期長(≥5年)中(一年)短(月、旬、周)69工廠覆蓋區(qū)域和產品類的年度預測產品類、品種和零部件的月度預測工廠/產品分配子系統(tǒng)產品類綜合計劃子系統(tǒng)產品品種進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃子系統(tǒng)品目進度計劃品目和品種輪番生產周期子系統(tǒng)產品品種和零部件月度預測與訂單錄入庫存控制子系統(tǒng)分層生產計劃系統(tǒng)的決策順序公司決策工廠決策車間決策MPSMRP工廠覆蓋區(qū)域產品類、品種工廠/產品產品類綜合產品品種品目品目70

計劃層

執(zhí)行層操作層計劃的形式及種類

生產計劃大綱產品出產計劃

零部件(毛坯)投入出產計劃、原材料需求

計劃等

周生產作業(yè)計劃、關鍵機床加工計劃等計劃對象產品(假定、代表、具體產品)工礦配件零件(自制、外購、外協(xié)件)、毛坯、原材料工序編制計劃的基礎數(shù)據(jù)產品生產周期、成品庫存

產品結構、制造提前期、零件、原材料、毛坯庫存加工路線、加工時間、在制品庫存計劃編制部門

經營計劃處(科)生產處(科)

車間計劃科(組)計劃期一年一月～一季

雙日、周、旬計劃的時間單位

季(細到月)旬、周、日工作日、小時、分計劃的空間范圍全廠車間及有關部門工段、班組、工作地采用的優(yōu)化方法舉例線性規(guī)劃、運輸問題算法、SDR、

LDRMRP、批量算法各種作業(yè)排序方法8.1.2生產計劃的層次

計劃層71產品設計工藝計劃生產能力綜合生產計劃主生產計劃物料需求計劃生產進度計劃需求預測客戶訂單現(xiàn)有庫存可用原材料勞動力外協(xié)能力市場需求研究與開發(fā)產品設計工藝計劃綜合主生產計劃物料需求計劃生產進度計劃需求預721、產品品種指標2、產品質量指標產品品級指標：合格品率、一等品率、優(yōu)質品率等；工作質量指標：廢品率、不良品率、成品交驗一次合格率等；3、產品產量指標4、產值指標：用貨幣表示的企業(yè)生產的產品價值量商品產值：企業(yè)在計劃期內生產的可供銷售的產品和工業(yè)勞務的價值。總產值：用貨幣計量的計劃期內企業(yè)完成的產品和勞務總量。凈產值：企業(yè)在計劃期內新創(chuàng)造的價值。5、出產時間

生產計劃指標體系1、產品品種指標生產計劃指標體系738.1.3制定計劃的一般步驟確定目標評估當前預測未來確定方案實施評價8.1.3制定計劃的一般步驟確定評估預測確定實施74滾動式計劃2005200620072008200920062007200820092010執(zhí)行計劃預計計劃滾動期近細遠粗邊執(zhí)行、邊調整、邊滾動滾動式計劃2005200675滾動式計劃方法的優(yōu)點：計劃的嚴肅性計劃的應變性計劃的連續(xù)性滾動式計劃方法的優(yōu)點：76案例：東方電器開關廠滾動生產計劃的推行一、緣由

東方電器開關廠是生產各種電器、開關、控制板產品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產經營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。為了使工廠生產等各方面的計劃能適應市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關廠設計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，采用“邊執(zhí)行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業(yè)既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩(wěn)定和均衡。案例：東方電器開關廠滾動生產計劃的推行77

經過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。二、年度滾動計劃東方電器開關廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度編制執(zhí)行計劃2000年第四季度編制準備計劃預測計劃執(zhí)行計劃準備計劃預測計劃經過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動計劃特別78操作程序及經驗：⒈對市場和用戶進行大量調查，對收集的調查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎上提出編制計劃的依據(jù)。⒉對上年度計劃執(zhí)行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。⒊根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經營目標的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產潛力，提出生產經營計劃指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質量、產量、產值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產率、產品合格率等。⒋編制兩套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。操作程序及經驗：79

⒌企業(yè)內各有關部門要根據(jù)最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發(fā)計劃、質量計劃等等。⒍各項專業(yè)計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執(zhí)行。編制年度生產經營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。⒌企業(yè)內各有關部門要根據(jù)最佳生產經營計劃方案，分別編制各自80三、月度生產作業(yè)滾動計劃東方電器開關廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月實施計劃準備計劃預測計劃實施計劃準備計劃預測計劃預測計劃準備計劃實施計劃1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制三、月度生產作業(yè)滾動計劃上中下上中下81

在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產作業(yè)計劃更符合實際，更加可行。各生產單位在接到正式的月度生產滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內各有關部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應。在編制本輪實施的月作業(yè)計劃時，是根據(jù)上82

對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產。對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產品需要做好工藝技術準備外，其它產品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產，避免由于預測不準、盲目生產，造成新的積壓和浪費。四、成效東方電器開關廠推行滾動計劃以來，改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。現(xiàn)在該廠的計劃變得更加準確。對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調83

計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。經過多次反復出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。東方電器開關廠通過推行滾動計劃，由于計劃經常需要調整、修訂、補充、完善，使之更適應市場變動和企業(yè)內的條件變化，所以綜合平衡是經常內容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產車間、以及部門之間和車間的關系，都逐步協(xié)調起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關廠在推行滾動計劃后，無論在經營上還是在生產上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干勁倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期計劃目標共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈。計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更84現(xiàn)在，該廠產品用戶滿意度較高，產品市場占有率已達38%，各項經濟效益指標也很可觀，其中產品優(yōu)等率達到30%，工業(yè)總產值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產增長率32%。現(xiàn)在，該廠產品用戶滿意度較高，產品市場占858.1.4生產能力一、生產能力的概念廣州本田的生產能力將達到36萬輛美的已在蕪湖開發(fā)區(qū)建成了年生產能力150萬臺的空調生產基地到2003年底，我國鋼鐵生產能力將達到2.5億噸，原油加工能力600萬噸/年，乙烯生產能力48萬噸/年，年產潤滑油25萬噸。8.1.4生產能力一、生產能力的概念86生產能力是指在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種類產品的最大數(shù)量對于流程式生產，生產能力是一個準確而清晰的概念對于加工裝配式生產，生產能力則是一個模糊的概念生產能力是指在一定時期(年、季、月)內，在先進合理的技術組織87二、生產能力的種類

1、設計能力指在設計任務書和有關技術設計文件中所規(guī)定的生產能力，是一種潛在能力，一般需要經過一定時間才能達到。二、生產能力的種類882、查定能力是指老企業(yè)重新調查核定的生產能力。當企業(yè)有了新的發(fā)展，如產品方案、生產工藝和技術組織條件等發(fā)生了重大變化，原定的設計能力已不符合企業(yè)的實際情況，此時需要重新調查核定企業(yè)的生產能力。3、計劃能力也稱現(xiàn)有能力，指企業(yè)在計劃期內實際可以達到的生產能力2、查定能力89三、影響生產能力的因素固定資產的數(shù)量。指企業(yè)在計劃期內用于工業(yè)生產的機器設備數(shù)量、廠房和其他生產性建筑物的面積。固定資產的工作時間。指機器設備的全部有效工作時間和工作面積的全部利用時間。固定資產的生產效率。指機器設備和生產場地面積的產量定額或者產品的臺時定額兩種不同的表示形式。三、影響生產能力的因素固定資產的數(shù)量。指企業(yè)在計劃期內用于工90產量定額：單位設備在單位時間內的產量時間定額：加工單位產品所用的時間產量定額：單位設備在單位時間內的產量91四生產能力的計算大量生產，品種單一，可用具體產品數(shù)表示生產能力對于大批生產，品種數(shù)少，可用代表產品數(shù)表示生產能力代表產品是結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品對于多品種、中小批量生產，則只能以假定產品(Pseudo-product)的產量來表示生產能力假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品

四生產能力的計算大量生產，品種單一，可用具體產品數(shù)表示生產92產品計劃年產量臺時定額折換成代表產品C的產量

折換成假定產品的產量

ABCD501001252520304080257512550278213655代表產品和假定產品的計算合計300275300產品計劃年產量臺時定額折換成代表產品C的產量折換成假定產品93代表產品的計算A：50×20/40=25（臺）B：100×30/40=75（臺）C：125（臺）D:25×80/40=50（臺）代表產品的計算94

假定產品的計算首先，計算假定產品的臺時定額：tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(臺時)然后，將各產品的計劃產量折算成假定產品產量A：50×20/36.67=27B：100×30/36.67=82C：125×40/36.67=136D：25×80/36.67=55假定產品的計算95五、生產能力與任務(負荷)的平衡比較生產任務與生產能力有兩種方法：用產品數(shù)和用臺時數(shù)。將某設備年有效工作小時數(shù)與某設備生產任務臺時數(shù)比較，可知能力是否夠由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內負荷仍可能超過能力五、生產能力與任務(負荷)的平衡比較生產任務與生產能力有兩種96案例

某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：客戶訂單明細表：產品ABC數(shù)量300500200交期30天案例某客戶下單，經相關部門評估后確認接97說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機械能力（單機）=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)說明:基準能力:98①產品、機械負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)①產品、機械負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工99②機械、制程負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50②機械、制程負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）100

③負荷、生產能力分析調整負荷、生產能力累計表100200300400500600540(能力)361(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）③負荷、生產能力分析調整100200300400501018.2綜合計劃策略8.2.1處理非均勻需求的策略8.2.2影響需求的策略8.2.3反復試驗法8.2綜合計劃策略8.2.1處理非均勻需求的策略1028.2.1處理非均勻需求的策略改變庫存水平，維持生產速率不變需求/產量時間需求速率變化生產速率恒定庫存上升庫存下降8.2.1處理非均勻需求的策略改變庫存水平，維持生產速率不1032.改變生產速率使生產速率和需求速率匹配消除庫存生產不均衡，加班加點3.改變工人數(shù)量隨時雇傭和解雇工人技術工人難以隨時雇傭，引起反感適于服務業(yè)2.改變生產速率1048.2.2影響需求的策略直接影響需求通過廣告、促銷、調價、折扣等刺激需求，例：電話、酒店、航空公司暫緩交貨（backorder）策略經濟和信譽損失可能造成銷售機會的喪失8.2.2影響需求的策略直接影響需求105

8.2.3反復試驗法（1）月份（2）預計需求量（3）累計需求量（4）月工作日（5）累計工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252

8.2.3反復試驗法（1）月份（2）預計需求量（3）累計106（1）月份（2）預計月需求量（3）需生產時間20X(2)（4）月生產日數(shù)（5）每人每月生產小時8X(4)（6）需工人數(shù)(3)/(5)（7）月初增加工人數(shù)（8）月初裁減工人數(shù)（9）變更費300X(7)或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000

僅改變工人數(shù)量的策略維持庫存1000×6×12＝72000（1）月份（2）預計月需求量（3）需生產時間20X(2)（4107僅改變庫存水平的策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）累計產量(2)X96.4（4）累計生產需求（5）月末庫存(3)-(4)+1000（6）維持庫存費（月初庫存+月末庫存）/2456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253僅改變庫存水平的策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）累計產108混合策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）生產速率（4）累計產量（5）累計生產需求（6）月末庫存（4）-（5）+1000（7）維持庫存費（8）變更工人費456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.4168034405200688087201099613273154411760919777218362422116003000420052006700870011200137001670019700222002420010801440200026803020329630732741190910776361021624075601032014040171001894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500總費用179275元混合策略（1）月份（2）累計生產天數(shù)（3）生產速率（4）累計109

8.3MTS企業(yè)生產計劃的制定8.3.1品種與產量的確定

備貨型生產企業(yè)編制生產計劃的核心內容是確定品種和產量

品種的確定大量大批生產，品種數(shù)很少，沒有品種選擇問題多品種批量生產，確定生產什么品種是十分重要的決策確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法

8.3MTS企業(yè)生產計劃的制定8.3.1品種與產量的110產品ABCDEFGH銷售收入12345678利潤23165874銷售收入和利潤次序表

FGD

EH

B

A

C收入大小順序利潤大小順序產品ABCDEFGH銷售收入12345678利潤231658111BCG市場成長\占有率矩陣高低事業(yè)\產品的市場占有率高低市場成長率明星問題？金牛瘦狗BCG市場成長\占有率矩陣高112產量的確定品種確定之后，確定每個品種的產量，可以采用盈虧平衡分析法和線性規(guī)劃方法。利用盈虧平衡分析法可以求得保本點的產量；利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束條件下(生產能力、原材料、動力等)，各種產品的產量，使收入最高。產量的確定1138.3.2產品出產計劃的編制確定了產品品種與產量之后，再安排產品的出產時間，就得到了產品出產計劃預測的需求并不一定等于生產需求，且生產需要提前一段時間進行不同生產類型在編制產品出產計劃方面有一定差別大量大批生產企業(yè)：備貨型，采取改變成品庫存的策略。均勻分配(需求穩(wěn)定)8.3.2產品出產計劃的編制確定了產品品種與產量之后，再114均勻遞增（需求逐步增加）拋物線遞增方式成批生產企業(yè)，品種較多，產量差別大按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排產量大、不隨季節(jié)波動產品，“細水長流”產量小產品，分批輪番生產同一系列、不同規(guī)格的產品盡可能安排在同一時期生產，以便集中組織通用件生產均勻遞增（需求逐步增加）1158.4MTO企業(yè)生產計劃的確定單件小批生產是典型的訂貨型生產高效專用設備是單件小批方式生產出來的新產品研制階段是單件小批生產大型生產資料是單件小批生產單件小批生產企業(yè)的生產大綱只能是指導性的，產品出產計劃應該按訂單作出接受訂貨決策重要8.4MTO企業(yè)生產計劃的確定單件小批生產是典型的訂貨型生116

8.4.1接受訂貨決策訂單處理比較價格報價系統(tǒng)接受訂貨產品出產計劃交貨期確定系統(tǒng)比較交貨期拒絕協(xié)商產品優(yōu)化組合Pc≧p?pmin>pcmaxDc≧D？Dmin>DcmaxYYNNYYNN8.4.1接受訂貨決策訂單處理比較價格報價系統(tǒng)接受訂貨產品1178.4.2品種、價格與交貨期的確定

品種的確定價格的確定交貨期的確定8.4.2品種、價格與交貨期的確定品種的確定118品種的確定產品ABC加工時間利潤12108132525A：10/12=0.83B:13/8=1.63C:25/25=1順序為B-C-A,由于能力工時限制，只能選擇B和C能力工時為40品種的確定產品ABC加工時間12825A：10/12=0119價格的確定成本導向法：以成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦麧櫦皯{稅金。這是從生產廠家的角度出發(fā)的定價法，可保證所發(fā)生的成本得到補償。但是，忽視了市場競爭與供求關系的影響。適于單件小批生產的產品市場導向法是按市場行情定價，然后再推算成本應控制的范圍價格的確定成本導向法：以成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦?20交貨期的確定

1.CON(Constant)：式中,─產品(工件)i的完工期限；─產品(工件)i的到達時間或準備就緒時間；─固定常量,對所有產品都一樣,由經驗決定。

交貨期的確定1.CON(Constant)：121交貨期的確定（續(xù)）2.RAN(Random)：式中,─隨機數(shù)。其余符號同前

3.TWK(Totalworkcontent):式