管理者的職業(yè)化修煉理念篇課件

管理者的職業(yè)化修煉

（理念篇）主講：杜常青2008.06.121管理者的職業(yè)化修煉

（理念篇）主講：杜常青1教室公約準時出席全程參與，中途不離席手機、呼機器關(guān)閉教室內(nèi)請勿吸煙2教室公約準時出席2課程概要理念篇管理者的基本素養(yǎng)管理的基本概念輔佐——管理上司共事——管理同事激勵——管理下屬技能篇計劃技能領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)主持會議溝通技巧時間管理3課程概要理念篇技能篇3理念篇4理念篇4專業(yè)人員與管理人員管理者對單位的工作結(jié)果負責專業(yè)人員只對自己的工作負責貢獻5專業(yè)人員與管理人員管理者對單位的專業(yè)人員只對自己的5三個石匠的寓言養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂6三個石匠的寓言養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂6管理者的基本素養(yǎng)外文方面數(shù)字方面運營方面閱讀理解方面專業(yè)方面話題方面健康方面興趣方面儀表方面表現(xiàn)力方面大專以上程度能在國外通行精通資產(chǎn)負債表、損益表的內(nèi)容能帶領(lǐng)10人左右的部屬了解政治、經(jīng)濟、社會、宗教、文學(xué)、藝術(shù)、國際等問題具備醫(yī)學(xué)、食物運動方面的知識精通一種以上技能服裝、儀容要符合身份突然被指名發(fā)言，毫不費力地暢談5分鐘左右能在眾人面前暢談一小時左右7管理者外文方面數(shù)字方面運營方面閱讀理解專業(yè)方面話題方面健康方管理者的基本素質(zhì)KHSAM強烈的動機專業(yè)知識良好習(xí)慣積極態(tài)度純熟技能8管理者的基本素質(zhì)KHSAM強烈的動機專業(yè)知識良好習(xí)慣積極態(tài)度

管理者應(yīng)有的動機（M）生活質(zhì)量自我實現(xiàn)事業(yè)成就部屬支持上司認同9管理者應(yīng)有的動機（M）生活質(zhì)量自我實現(xiàn)事業(yè)成就部屬支持上管理者應(yīng)有的知識（K）法律組織行業(yè)產(chǎn)品政策10管理者應(yīng)有的知識（K）法律組織行業(yè)產(chǎn)品政策10管理者應(yīng)有的態(tài)度（A）主動負責忠誠肯干以身作則追求卓越樂觀積極11管理者應(yīng)有的態(tài)度（A）主動負責忠誠肯干以身作則追求卓越樂觀積管理者應(yīng)有的技能（S）思維技能組織技能績效管理專業(yè)風采12管理者應(yīng)有的技能（S）思維技能組織技能績效管理專業(yè)風采12管理者的12項技能擬訂計劃制定決策解決問題思維技能13管理者的12項技能擬訂計劃制定決策解決問題思維技能13管理者的12項技能團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能14管理者的12項技能團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能14管理者的12項技能制定標準成果管制績效考核績效管理15管理者的12項技能制定標準成果管制績效考核績效管理15管理者的12項修煉主持會議溝通表達個人管理專業(yè)風采16管理者的12項修煉主持會議溝通表達個人管理專業(yè)風采16管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）個人成功公眾成功互賴（我們）獨立（我）依賴（你）1、主動積極2、以終為始7、不斷更新5、知彼解己6、統(tǒng)合綜效3、要事第一4、雙贏思維17管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）個人成功公眾成功互賴（我們）獨立（我）管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）3、要事第一個人管理的習(xí)慣6、統(tǒng)合綜效創(chuàng)意合作的習(xí)慣1、積極主動個人愿景的習(xí)慣4、雙贏思維人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣5、知彼解己同理心溝通的習(xí)慣2、以終為始個人領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣7、不斷更新持續(xù)更新的習(xí)慣18管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）3、要事第一6、統(tǒng)合綜效1、積極主動41919管理者的七項惡習(xí)1、認為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬；——結(jié)果：雜務(wù)過多，被工作追得團團轉(zhuǎn)；2、以自己的方法來處理事情；——結(jié)果：無法標準化、定型化，效果不佳；3、沒有明確地公布工作時間、地點及承辦者；——結(jié)果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作；4、身為管理者卻不知要做什么工作；——結(jié)果：無法具體地理解人、物、錢方面的管理，漏洞百出；5、認為接受權(quán)限后就不須要報告，因此從不報告及聯(lián)絡(luò)；——結(jié)果：直屬上司無法得知工作結(jié)果，心生不安不敢再委以重任；6、認為待在組織便是在工作，認為活動四肢便是在工作；——結(jié)果：一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，組織的業(yè)績始終無法提升；7、認為管理者的工作是照本宣科地實行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責，就盡到管理者的責任；——結(jié)果：變成沒有自主性、缺乏判斷力的機器人管理者；20管理者的七項惡習(xí)1、認為必須親自做才能完成而不把工作委托給部如何培養(yǎng)優(yōu)秀管理者第一：是來自內(nèi)心深處的決心與承諾（組織與個人都需要）；第二：是對管理有高度的興趣與學(xué)習(xí)熱情；第三：接受先進的系統(tǒng)化培訓(xùn)；第四：建立支持系統(tǒng)（圖書、研討會等）；第五：實際操作，透過實踐深入了解所學(xué)，透過實踐修正升華學(xué)習(xí)的理論。21如何培養(yǎng)優(yōu)秀管理者第一：是來自內(nèi)心深處的決心與承諾（組織與個管理的定義通過別人使活動完成得更有效的過程。運用各項技術(shù)；使用各種資源；達成組織目標。22管理的定義通過別人使活動完成得更有效的過程。22管理對象（資源）人、時、物、錢、客戶、信息、技術(shù)23管理對象（資源）人、時、物、錢、23設(shè)定目標組織資源激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才（含自己）管理者的工作？24設(shè)定目標組織資源激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才管理者24高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理工作理念戰(zhàn)略一般管理戰(zhàn)略理念25高層主管的任務(wù)建立愿景管理工作理念戰(zhàn)略一般管理戰(zhàn)中層主管的任務(wù)制定標準實施管理建立程序26中層主管的任務(wù)制定標準實施管理建立程序26哪些人不能被任命為管理者只注意人們的缺點而非長處總是確切地知道人們不能做什么對“誰是對的”比“什么是對的”更有興趣把才智看得比正直更為重要的人缺乏人格和正直不喜歡很有能力的部屬不為自己的工作制定高標準27哪些人不能被任命為管理者只注意人們的總是確切地知道對“誰是對輔佐——管理你的上司不好把握？28輔佐——管理你的上司不好把握？28管理上司——適應(yīng)、著眼于貢獻了解自己的風格了解老板的風格了解老板的目標了解老板的壓力工作類型聽者型、讀者型決策類型控制型、授權(quán)型早晨型、下午型29管理上司——適應(yīng)、著眼于貢獻了解自己的風格了解老板的風格了解該做些什么？才能使上司能有所作為？這些比通常所說的人際關(guān)系尊敬、鼓勵、支持更多、更重要QQPMP高估一點？30該做些什么？這些比通常所說的QQPMP30如何運用上司的長處上司表現(xiàn)好與否對我有何影響？如果上司不盡理想怎么辦？管理上司的奧妙在于運用上司的長處管理上司的方式在于“適應(yīng)”。用能為上司所接受的方式向上司提出你的見地。31如何運用上司的長處上司表現(xiàn)好與否如果上司不盡管理上司的奧妙管不要企圖“改造”你的上司適應(yīng)聽者型授權(quán)型控制型讀者型即如何提出而不是提出什么考慮先后順序而不是輕重是非32不要企圖“改造”你的上司適應(yīng)聽者型授權(quán)型控制型讀者型即如何提輔佐上司之道問上司如何才能使他更有績效；上司是你賴以發(fā)揮的第一人；上司也是平凡人；讓上司了解能對你期望什么？用上司之長，補上司之短；33輔佐上司之道問上司如何才能使他更有績效；33輔佐上司總結(jié)促使上司能有所表現(xiàn)，是管理者的職責；管理者應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級是管理者的資源，及時的溝通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。輔佐的秘訣：認知勝于尊敬；不要低估上司，也別只是順從；不要試圖去教育上司，要使他象他自己；不要讓上司感到意外；34輔佐上司總結(jié)促使上司能有所表現(xiàn)，是管理者的職責；34共事——管理你的同事真難協(xié)作？35共事——管理你的同事真難協(xié)作？35關(guān)系總搞不好，問題出在哪？溝通不良是原因？還是關(guān)系不良是原因？36關(guān)系總搞不好，溝通不良是原因？36管理你的同事缺乏了解和不良的團隊合作，不僅是因“溝通不良”，實際是因“關(guān)系不良”。對我是顯而易見的，其他人未必了解；我必須要和同事發(fā)展良好的關(guān)系，才能自在、真誠地溝通。因為“溝通不良”通常是關(guān)系不良的表癥。建設(shè)有效且具建設(shè)性的平行關(guān)系，“避免沖突”是錯誤的，沖突未必是不好的，問題是，它是建設(shè)性的、還是破壞性的沖突；管理者最好應(yīng)思考誰依賴他以取得信息，以及他需要向誰取得信息；尤其重要的是，最好使對方知道自己所努力的事。37管理你的同事缺乏了解和不良的團隊合作，不僅是因“溝通不良”，建設(shè)性的人際關(guān)系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人際關(guān)系；但是，在自己的工作上和人際關(guān)系上均能重視貢獻，他便能有良好的人際關(guān)系；唯有能著眼于貢獻，他的人際關(guān)系才具有生產(chǎn)性；（這是人際關(guān)系的本質(zhì)所在）38建設(shè)性的人際關(guān)系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好貢獻關(guān)系溝通有效貢獻促成有效的人際關(guān)系有效的溝通39貢獻關(guān)系溝通有效貢獻有效的有效的溝通39激勵——管理你的下屬激勵——通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。需要——使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)。——個人的需要和組織的目標相一致，否則沒有意義。40激勵——管理你的下屬激勵——通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意激勵——管理你的下屬怎么激勵下屬？要不要忍受下屬的脾氣？41激勵——管理你的下屬怎么激勵下屬？要不要忍受41管理者的職責與部屬績效管理者的職責乃是使部屬的績效能充分發(fā)展怎么做？我該做什么能協(xié)助部屬？他能做什么？派任得宜？42管理者的職責與部屬績效管理者的職責乃是使部屬怎么做？我該做什激勵的秘訣——排除障礙一位上司如果使部屬工作障礙難行，確又大力批評部屬業(yè)績不佳，必將失去員工的尊敬。43激勵的秘訣——排除障礙一位上司如果使部屬43激勵的誤區(qū)金錢是最能激勵人的要素我感覺受激勵的事物別人也一定感覺好他們表現(xiàn)不錯用不著激勵要激勵就要多花錢獎勵就要能看得見要獎勵的事太多了獎勵一次你就得不斷獎勵他下屬表現(xiàn)不好我就想到要激勵激勵多了他們會跳槽士為贊賞者死44激勵的誤區(qū)金錢是最能我感覺受激勵他們表現(xiàn)不錯要激勵就要獎勵就獎勵的策略在現(xiàn)實的工作環(huán)境中許多不合理的行為是由于獎勵不當造成的。我們常常希望某種正確的行為，實際卻獎勵錯誤的行為，而使正確的行為未能出現(xiàn)。漁翁與蛇45獎勵的策略在現(xiàn)實的工作環(huán)境中許多不合理的行為是由于獎勵不當造注意獎勵10種行為獎勵徹底解決問題，而不是獎勵只圖眼前見效的行為，以確保組織長期利益；獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從；獎勵果斷的行為而不是光說不練的行為；獎勵多動腦筋而非獎勵一味苦干；獎勵使事情簡化而不是使事情不必要的復(fù)雜化；獎勵沉默而有效率的人，而不是獎勵喋喋不休者；獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；獎勵忠誠者，而不是獎勵跳槽者；獎勵團結(jié)合作，而不是獎勵互相對抗；46注意獎勵10種行為獎勵徹底解決問題，而不是獎勵只圖眼前見效的激勵理論X、Y理論——麥格雷格需要層次理論——馬斯洛雙因素理論——赫茲伯格成就動機理論——麥克利蘭認知評價理論強化理論期望理論公平理論——皮爾遜47激勵理論X、Y理論需要層次理論雙因素理論成就動機理論認知評價需要層次理論

——馬斯洛24自我實現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要12/27/2022需要層次理論

——馬斯洛2448X理論、Y理論和Z理論

——麥格雷格X理論——員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；Y理論——員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；Z理論——2512/27/2022X理論、Y理論和Z理論

49雙因素理論——赫茲伯格薪資工作地位工作保障工作環(huán)境條件福利企業(yè)的規(guī)章制度人際關(guān)系有意義的工作有挑戰(zhàn)的工作對于成績的肯定成就感發(fā)展及提升的機會新的責任工作的性質(zhì)本身保障因素對工作不滿意對工作滿意付高沒有滿足感具有滿足感低高激勵因素50雙因素理論——赫茲伯格薪資有意義的工作保障因素對工作不滿意對弗魯姆的期望理論（1969）某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。

M=V.EM——激勵力量；V——目標價值；E——期望值；激勵時要處理好三方面的關(guān)系：關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3

個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度51弗魯姆的期望理論（1969）某一活動對某人的激勵力量取決于他亞當斯的公平理論（1965）OP/IP=OC/ICOP——自己對所獲報酬的感覺；OC——自己對他人所獲報酬的感覺；IP——自己對個人所作投入的感覺；IC——自己對他人所作投入的感覺；“影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。”薪酬設(shè)計分粥52亞當斯的公平理論（1965）麥克利蘭的成就動機理論成就需要(Needforachievement)爭取成功，希望做得最好的需要；權(quán)力需要(Needforpower)影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要(Needforaffiliation)建立友好親密的人際關(guān)系的需要。具有強烈成就需要的人，追求的是在成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。小組織的管理者和獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。大組織中高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去作好工作。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。53麥克利蘭的成就動機理論成就需要(Needforachie認知評價理論以內(nèi)部獎勵人們努力工作，這是由工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在（60年代末）更多地采取外部獎勵（工資等），這種外部獎勵的引入可能會降低動機的總水平。內(nèi)激（成就、責任、能力、知識、技能等）外激（高工資、晉升、和諧關(guān)系等）外激作為獎勵，內(nèi)激就會減少；54認知評價理論以內(nèi)部獎勵人們努力工作，這是由工作內(nèi)容本身的樂趣強化理論人的行為會被該行為所帶來的結(jié)果強化或減弱管理者可以使用各種行為強化手段（因子）以獲得所期望的員工行為強化手段的種類：正向強化手段：強化所希望獲得的行為：獎勵，表揚負向強化手段：強化員工改掉不希望獲得的行為：如經(jīng)濟制裁取消強化因子：停付加班工資，減少出差補貼懲罰手段：扣工資，降級等55強化理論人的行為會被該行為所帶來的結(jié)果強化或減弱55激勵篇總結(jié)管理者的職責乃是使下屬的績效能充分展現(xiàn)，然而卻極少有人認真去做；管理者要做的第一件事是，詢問部屬“公司和我需要做什么特別的事可以協(xié)助你？以及公司和我作哪些事會妨礙你的工作？”多做那些有助于部屬的事，減少有礙部屬的工作；管理者要思考員工能做哪些事，并確實使他們被分派到最能發(fā)揮長處的工作。任用配置的責任，是所有經(jīng)理職責中最為人所忽略的；56激勵篇總結(jié)管理者的職責乃是使下屬的績效能充分展現(xiàn)，然而卻極少激勵篇總結(jié)（續(xù)）管理者的另一件例行工作，乃是要求員工思考在未來的十幾個月中，公司能夠以及應(yīng)當期待他們的貢獻和成果是什么？并依此為績效目標進行評價；評估的第一個錯誤是：“潛能評估”，這類評估不是問“這個人努力要達成什么結(jié)果和貢獻？而他又完成了多少？”而是問“才智、動機和與人相處的能力？”評估的第二個錯誤是：針對缺點而設(shè)計。你必須和人共事，若你專注于別人的缺點，你不可能和他共事，這會傷害人際的信賴關(guān)系，你應(yīng)專注于他的優(yōu)點；評估應(yīng)集中于某人所做的事，因為這是我們唯一能評價的。57激勵篇總結(jié)（續(xù)）管理者的另一件例行工作，乃是要求員工思考在未重視貢獻是有效性的關(guān)鍵眼光應(yīng)該朝上？還是應(yīng)該朝下？大多數(shù)管理者眼光朝下：——重視勤奮而忽略成果。——組織虧待了我；——我沒權(quán)；結(jié)果：做事沒有效果。眼光朝上——朝向目標：常自問“對我的組織在績效和成果上，我能有什么貢獻？”58重視貢獻是有效性的關(guān)鍵眼光應(yīng)該朝上？大多數(shù)管理者眼光朝下：眼重視貢獻才能看到整體績效不為其專長所限、技術(shù)所限、部門所限；才能看到整體的績效；才會考量自己的技能、專長、職權(quán)、部門對整個組織和組織目標的關(guān)系；唯此，他才能看到、想到顧客；如果不自問：“我可以貢獻什么？”，則目標不但短淺，而且目標往往錯誤。59重視貢獻才能看到整體績效不為其專長所限、技術(shù)所限、部門所限；貢獻？直接的成果價值的實現(xiàn)未來的人力發(fā)展利潤、滿意的客戶一流的產(chǎn)品服務(wù)員工的成長接棒人60貢獻？直接的成果價值的實現(xiàn)未來的人力發(fā)展利潤、一流的產(chǎn)品員工用人之長“倘要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織”——杜拉克61用人之長“倘要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的管理者的職業(yè)化修煉

（理念篇）主講：杜常青2008.06.1262管理者的職業(yè)化修煉

（理念篇）主講：杜常青1教室公約準時出席全程參與，中途不離席手機、呼機器關(guān)閉教室內(nèi)請勿吸煙63教室公約準時出席2課程概要理念篇管理者的基本素養(yǎng)管理的基本概念輔佐——管理上司共事——管理同事激勵——管理下屬技能篇計劃技能領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)主持會議溝通技巧時間管理64課程概要理念篇技能篇3理念篇65理念篇4專業(yè)人員與管理人員管理者對單位的工作結(jié)果負責專業(yè)人員只對自己的工作負責貢獻66專業(yè)人員與管理人員管理者對單位的專業(yè)人員只對自己的5三個石匠的寓言養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂67三個石匠的寓言養(yǎng)家活口最好的石匠蓋一座教堂6管理者的基本素養(yǎng)外文方面數(shù)字方面運營方面閱讀理解方面專業(yè)方面話題方面健康方面興趣方面儀表方面表現(xiàn)力方面大專以上程度能在國外通行精通資產(chǎn)負債表、損益表的內(nèi)容能帶領(lǐng)10人左右的部屬了解政治、經(jīng)濟、社會、宗教、文學(xué)、藝術(shù)、國際等問題具備醫(yī)學(xué)、食物運動方面的知識精通一種以上技能服裝、儀容要符合身份突然被指名發(fā)言，毫不費力地暢談5分鐘左右能在眾人面前暢談一小時左右68管理者外文方面數(shù)字方面運營方面閱讀理解專業(yè)方面話題方面健康方管理者的基本素質(zhì)KHSAM強烈的動機專業(yè)知識良好習(xí)慣積極態(tài)度純熟技能69管理者的基本素質(zhì)KHSAM強烈的動機專業(yè)知識良好習(xí)慣積極態(tài)度

管理者應(yīng)有的動機（M）生活質(zhì)量自我實現(xiàn)事業(yè)成就部屬支持上司認同70管理者應(yīng)有的動機（M）生活質(zhì)量自我實現(xiàn)事業(yè)成就部屬支持上管理者應(yīng)有的知識（K）法律組織行業(yè)產(chǎn)品政策71管理者應(yīng)有的知識（K）法律組織行業(yè)產(chǎn)品政策10管理者應(yīng)有的態(tài)度（A）主動負責忠誠肯干以身作則追求卓越樂觀積極72管理者應(yīng)有的態(tài)度（A）主動負責忠誠肯干以身作則追求卓越樂觀積管理者應(yīng)有的技能（S）思維技能組織技能績效管理專業(yè)風采73管理者應(yīng)有的技能（S）思維技能組織技能績效管理專業(yè)風采12管理者的12項技能擬訂計劃制定決策解決問題思維技能74管理者的12項技能擬訂計劃制定決策解決問題思維技能13管理者的12項技能團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能75管理者的12項技能團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能14管理者的12項技能制定標準成果管制績效考核績效管理76管理者的12項技能制定標準成果管制績效考核績效管理15管理者的12項修煉主持會議溝通表達個人管理專業(yè)風采77管理者的12項修煉主持會議溝通表達個人管理專業(yè)風采16管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）個人成功公眾成功互賴（我們）獨立（我）依賴（你）1、主動積極2、以終為始7、不斷更新5、知彼解己6、統(tǒng)合綜效3、要事第一4、雙贏思維78管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）個人成功公眾成功互賴（我們）獨立（我）管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）3、要事第一個人管理的習(xí)慣6、統(tǒng)合綜效創(chuàng)意合作的習(xí)慣1、積極主動個人愿景的習(xí)慣4、雙贏思維人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣5、知彼解己同理心溝通的習(xí)慣2、以終為始個人領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣7、不斷更新持續(xù)更新的習(xí)慣79管理者應(yīng)有的習(xí)慣（H）3、要事第一6、統(tǒng)合綜效1、積極主動48019管理者的七項惡習(xí)1、認為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬；——結(jié)果：雜務(wù)過多，被工作追得團團轉(zhuǎn)；2、以自己的方法來處理事情；——結(jié)果：無法標準化、定型化，效果不佳；3、沒有明確地公布工作時間、地點及承辦者；——結(jié)果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作；4、身為管理者卻不知要做什么工作；——結(jié)果：無法具體地理解人、物、錢方面的管理，漏洞百出；5、認為接受權(quán)限后就不須要報告，因此從不報告及聯(lián)絡(luò)；——結(jié)果：直屬上司無法得知工作結(jié)果，心生不安不敢再委以重任；6、認為待在組織便是在工作，認為活動四肢便是在工作；——結(jié)果：一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，組織的業(yè)績始終無法提升；7、認為管理者的工作是照本宣科地實行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責，就盡到管理者的責任；——結(jié)果：變成沒有自主性、缺乏判斷力的機器人管理者；81管理者的七項惡習(xí)1、認為必須親自做才能完成而不把工作委托給部如何培養(yǎng)優(yōu)秀管理者第一：是來自內(nèi)心深處的決心與承諾（組織與個人都需要）；第二：是對管理有高度的興趣與學(xué)習(xí)熱情；第三：接受先進的系統(tǒng)化培訓(xùn)；第四：建立支持系統(tǒng)（圖書、研討會等）；第五：實際操作，透過實踐深入了解所學(xué)，透過實踐修正升華學(xué)習(xí)的理論。82如何培養(yǎng)優(yōu)秀管理者第一：是來自內(nèi)心深處的決心與承諾（組織與個管理的定義通過別人使活動完成得更有效的過程。運用各項技術(shù)；使用各種資源；達成組織目標。83管理的定義通過別人使活動完成得更有效的過程。22管理對象（資源）人、時、物、錢、客戶、信息、技術(shù)84管理對象（資源）人、時、物、錢、23設(shè)定目標組織資源激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才（含自己）管理者的工作？85設(shè)定目標組織資源激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才管理者24高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理工作理念戰(zhàn)略一般管理戰(zhàn)略理念86高層主管的任務(wù)建立愿景管理工作理念戰(zhàn)略一般管理戰(zhàn)中層主管的任務(wù)制定標準實施管理建立程序87中層主管的任務(wù)制定標準實施管理建立程序26哪些人不能被任命為管理者只注意人們的缺點而非長處總是確切地知道人們不能做什么對“誰是對的”比“什么是對的”更有興趣把才智看得比正直更為重要的人缺乏人格和正直不喜歡很有能力的部屬不為自己的工作制定高標準88哪些人不能被任命為管理者只注意人們的總是確切地知道對“誰是對輔佐——管理你的上司不好把握？89輔佐——管理你的上司不好把握？28管理上司——適應(yīng)、著眼于貢獻了解自己的風格了解老板的風格了解老板的目標了解老板的壓力工作類型聽者型、讀者型決策類型控制型、授權(quán)型早晨型、下午型90管理上司——適應(yīng)、著眼于貢獻了解自己的風格了解老板的風格了解該做些什么？才能使上司能有所作為？這些比通常所說的人際關(guān)系尊敬、鼓勵、支持更多、更重要QQPMP高估一點？91該做些什么？這些比通常所說的QQPMP30如何運用上司的長處上司表現(xiàn)好與否對我有何影響？如果上司不盡理想怎么辦？管理上司的奧妙在于運用上司的長處管理上司的方式在于“適應(yīng)”。用能為上司所接受的方式向上司提出你的見地。92如何運用上司的長處上司表現(xiàn)好與否如果上司不盡管理上司的奧妙管不要企圖“改造”你的上司適應(yīng)聽者型授權(quán)型控制型讀者型即如何提出而不是提出什么考慮先后順序而不是輕重是非93不要企圖“改造”你的上司適應(yīng)聽者型授權(quán)型控制型讀者型即如何提輔佐上司之道問上司如何才能使他更有績效；上司是你賴以發(fā)揮的第一人；上司也是平凡人；讓上司了解能對你期望什么？用上司之長，補上司之短；94輔佐上司之道問上司如何才能使他更有績效；33輔佐上司總結(jié)促使上司能有所表現(xiàn)，是管理者的職責；管理者應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級是管理者的資源，及時的溝通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。輔佐的秘訣：認知勝于尊敬；不要低估上司，也別只是順從；不要試圖去教育上司，要使他象他自己；不要讓上司感到意外；95輔佐上司總結(jié)促使上司能有所表現(xiàn)，是管理者的職責；34共事——管理你的同事真難協(xié)作？96共事——管理你的同事真難協(xié)作？35關(guān)系總搞不好，問題出在哪？溝通不良是原因？還是關(guān)系不良是原因？97關(guān)系總搞不好，溝通不良是原因？36管理你的同事缺乏了解和不良的團隊合作，不僅是因“溝通不良”，實際是因“關(guān)系不良”。對我是顯而易見的，其他人未必了解；我必須要和同事發(fā)展良好的關(guān)系，才能自在、真誠地溝通。因為“溝通不良”通常是關(guān)系不良的表癥。建設(shè)有效且具建設(shè)性的平行關(guān)系，“避免沖突”是錯誤的，沖突未必是不好的，問題是，它是建設(shè)性的、還是破壞性的沖突；管理者最好應(yīng)思考誰依賴他以取得信息，以及他需要向誰取得信息；尤其重要的是，最好使對方知道自己所努力的事。98管理你的同事缺乏了解和不良的團隊合作，不僅是因“溝通不良”，建設(shè)性的人際關(guān)系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人際關(guān)系；但是，在自己的工作上和人際關(guān)系上均能重視貢獻，他便能有良好的人際關(guān)系；唯有能著眼于貢獻，他的人際關(guān)系才具有生產(chǎn)性；（這是人際關(guān)系的本質(zhì)所在）99建設(shè)性的人際關(guān)系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好貢獻關(guān)系溝通有效貢獻促成有效的人際關(guān)系有效的溝通100貢獻關(guān)系溝通有效貢獻有效的有效的溝通39激勵——管理你的下屬激勵——通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。需要——使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài)?！獋€人的需要和組織的目標相一致，否則沒有意義。101激勵——管理你的下屬激勵——通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意激勵——管理你的下屬怎么激勵下屬？要不要忍受下屬的脾氣？102激勵——管理你的下屬怎么激勵下屬？要不要忍受41管理者的職責與部屬績效管理者的職責乃是使部屬的績效能充分發(fā)展怎么做？我該做什么能協(xié)助部屬？他能做什么？派任得宜？103管理者的職責與部屬績效管理者的職責乃是使部屬怎么做？我該做什激勵的秘訣——排除障礙一位上司如果使部屬工作障礙難行，確又大力批評部屬業(yè)績不佳，必將失去員工的尊敬。104激勵的秘訣——排除障礙一位上司如果使部屬43激勵的誤區(qū)金錢是最能激勵人的要素我感覺受激勵的事物別人也一定感覺好他們表現(xiàn)不錯用不著激勵要激勵就要多花錢獎勵就要能看得見要獎勵的事太多了獎勵一次你就得不斷獎勵他下屬表現(xiàn)不好我就想到要激勵激勵多了他們會跳槽士為贊賞者死105激勵的誤區(qū)金錢是最能我感覺受激勵他們表現(xiàn)不錯要激勵就要獎勵就獎勵的策略在現(xiàn)實的工作環(huán)境中許多不合理的行為是由于獎勵不當造成的。我們常常希望某種正確的行為，實際卻獎勵錯誤的行為，而使正確的行為未能出現(xiàn)。漁翁與蛇106獎勵的策略在現(xiàn)實的工作環(huán)境中許多不合理的行為是由于獎勵不當造注意獎勵10種行為獎勵徹底解決問題，而不是獎勵只圖眼前見效的行為，以確保組織長期利益；獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從；獎勵果斷的行為而不是光說不練的行為；獎勵多動腦筋而非獎勵一味苦干；獎勵使事情簡化而不是使事情不必要的復(fù)雜化；獎勵沉默而有效率的人，而不是獎勵喋喋不休者；獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；獎勵忠誠者，而不是獎勵跳槽者；獎勵團結(jié)合作，而不是獎勵互相對抗；107注意獎勵10種行為獎勵徹底解決問題，而不是獎勵只圖眼前見效的激勵理論X、Y理論——麥格雷格需要層次理論——馬斯洛雙因素理論——赫茲伯格成就動機理論——麥克利蘭認知評價理論強化理論期望理論公平理論——皮爾遜108激勵理論X、Y理論需要層次理論雙因素理論成就動機理論認知評價需要層次理論

——馬斯洛24自我實現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要12/27/2022需要層次理論

——馬斯洛24109X理論、Y理論和Z理論

——麥格雷格X理論——員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作；Y理論——員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；Z理論——2512/27/2022X理論、Y理論和Z理論

110雙因素理論——赫茲伯格薪資工作地位工作保障工作環(huán)境條件福利企業(yè)的規(guī)章制度人際關(guān)系有意義的工作有挑戰(zhàn)的工作對于成績的肯定成就感發(fā)展及提升的機會新的責任工作的性質(zhì)本身保障因素對工作不滿意對工作滿意付高沒有滿足感具有滿足感低高激勵因素111雙因素理論——赫茲伯格薪資有意義的工作保障因素對工作不滿意對弗魯姆的期望理論（1969）某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。

M=V.EM——激勵力量；V——目標價值；E——期望值；激勵時要處理好三方面的關(guān)系：關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3

個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度112弗魯姆的期望理論（1969）某一活動對某人的激勵力量取決于他亞當斯的公平理論（1965）OP/IP=OC/ICOP——自己對所獲報酬的感覺；OC——自己對他人所獲報酬的感覺；IP——自己對個人所作投入的感覺；IC——自己對他人所作投入的感覺；“影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值?！毙匠暝O(shè)計分粥113亞當斯的公平理論（1965）麥克利蘭的成就動機理論成就需要(Needforachievement)爭取成功，希望做得最好的需要；權(quán)力需要(Needforpower)影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要(Needforaffiliation)建立友好親密的人際關(guān)系的需要。具有強烈成就需要的人，追求的是在成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。小組織的管理者和獨立負