湯谷良全面預(yù)算整合企業(yè)管理

對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院湯谷良院長(zhǎng)以全面預(yù)算管理為軸心，整合企業(yè)管理

主題一、定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題五、預(yù)算監(jiān)控與考評(píng)制度體系的構(gòu)造一、定位：

全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制

全面預(yù)算管理制度安排盈利模式考核標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略體系控制標(biāo)竿

法人治理結(jié)構(gòu)

權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)

股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控預(yù)算考評(píng)××預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達(dá)預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測(cè)依據(jù)總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)比經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值及部門預(yù)測(cè)報(bào)告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴(kuò)大會(huì)審批董事會(huì)審批下達(dá)預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20％交董事會(huì)審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算，主管副總裁審批下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算要義）

(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）決策力（執(zhí)政能力）＋執(zhí)行力：二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：

1、預(yù)算概念?

全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；

2、預(yù)算模型?

不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式

3、執(zhí)行力？集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”

4、整合力？戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理

集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)部門省公司經(jīng)營(yíng)部門地市公司經(jīng)營(yíng)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)公司計(jì)劃部門省公司計(jì)劃部門地市公司計(jì)劃部門投資計(jì)劃集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門省公司財(cái)務(wù)部門地市公司財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)計(jì)劃2002年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)省公司預(yù)算管理委員會(huì)地市公司預(yù)算管理委員會(huì)投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算模型2003年，全面預(yù)算管理架構(gòu)××集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變5、過程程性性？？預(yù)算算管管理理＝＝預(yù)預(yù)算算編編制制三、、量量身身定定制制的的預(yù)預(yù)算算模模式式（（權(quán)權(quán)變變性性與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性））：：（集團(tuán)團(tuán)））公公司司預(yù)預(yù)算算模模式式（（起起點(diǎn)點(diǎn)、、主主線線））的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與選選擇擇1、目目標(biāo)標(biāo)利利潤(rùn)潤(rùn)模模式式（（經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)責(zé)責(zé)任任指指標(biāo)標(biāo)））山東東華華樂樂集集團(tuán)團(tuán)“以以目目標(biāo)標(biāo)利利潤(rùn)潤(rùn)為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的企企業(yè)業(yè)預(yù)預(yù)算算管管理理模模式式””確定目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算綜合預(yù)算投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心

股東大會(huì)

董事會(huì)

監(jiān)事會(huì)中國(guó)石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤(rùn)中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心華潤(rùn)潤(rùn)集集團(tuán)團(tuán)6S管理理體體系系是從從自自身身實(shí)實(shí)際際出出發(fā)發(fā)探探索索出出的的管管理理多多元元化化集集團(tuán)團(tuán)企企業(yè)業(yè)的的一一種種系系統(tǒng)統(tǒng)化化管管理理模模式式。。6S管理理體體系系是是6個(gè)體體系系的的簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱稱，，具具體體是是指指：：利潤(rùn)潤(rùn)中中心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（編編碼碼））體體系系(ProfitCenternumbersystem)利潤(rùn)潤(rùn)中中心心管管理理報(bào)報(bào)告告體體系系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤(rùn)潤(rùn)中中心心預(yù)預(yù)算算體體系系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤(rùn)潤(rùn)中中心心評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)體體系系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤(rùn)潤(rùn)中中心心審審計(jì)計(jì)體體系系(Profitcenterauditsystem)、利潤(rùn)潤(rùn)中中心心經(jīng)經(jīng)理理人人考考核核體體系系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。。華潤(rùn)潤(rùn)公公司司利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心分分布布圖圖利潤(rùn)中心—分銷類利潤(rùn)中心—地產(chǎn)類利潤(rùn)中心—科技類利潤(rùn)中心—投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬佳百貨華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)華潤(rùn)潤(rùn)公公司司直直接接管管理理24個(gè)利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，，在在以以下下6個(gè)方方面面的的問問題題上上有有決決定定權(quán)權(quán)：：1、公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；2、人人事事任任命命；；3、資資金金安安排排；；4、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、預(yù)預(yù)算算；；5、整體體協(xié)調(diào)調(diào)；6、統(tǒng)一一形象象。財(cái)務(wù)管管理““三管管齊下下”：：預(yù)算管管理、、資金金審計(jì)計(jì)體制制和ＥＥＶＡＡ業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系系2003年2002年2001年2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤(rùn)總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707

凈利潤(rùn)57057424642919723812××××集團(tuán)合合并利利潤(rùn)表表（簡(jiǎn)簡(jiǎn)表））單位：：萬元元中國(guó)集集團(tuán)子子公司司的層層級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)表表現(xiàn)為為“二二級(jí)為為主、、三級(jí)級(jí)為輔輔、多多級(jí)并并層””。即即所出出資企企業(yè)的的主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)和主主要資資產(chǎn)集集中在在子公公司（（二級(jí)級(jí)企業(yè)業(yè)）；；孫公公司（（三級(jí)級(jí)企業(yè)業(yè)）數(shù)數(shù)量最最多，，部分分企業(yè)業(yè)還有有更多多層級(jí)級(jí)的企企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，，例如如中建建總公公司擁?yè)碛凶幼庸舅荆矗常臣摇?、三?jí)級(jí)法人人企業(yè)業(yè)４００３家家，四四級(jí)法法人企企業(yè)２２９１１家、、五級(jí)級(jí)法人人企業(yè)業(yè)１２２５家家。２０００２年年１９９６家家中央央企業(yè)業(yè)所屬屬三級(jí)級(jí)以上上企業(yè)業(yè)就有有１１１５９９８戶戶，其其中中中小企企業(yè)占占７８８％。。（級(jí)級(jí)次過過多、、鏈條條太長(zhǎng)長(zhǎng)，資資產(chǎn)歸歸屬模模糊、、管理理失控控、經(jīng)經(jīng)營(yíng)效效率低低下。。）２０００３年年９月月１８８日《２１世世紀(jì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)道》2、資金金流量量（FCF,資金鏈鏈）模模式集團(tuán)資資金收收支預(yù)預(yù)算KPI指標(biāo)自由現(xiàn)現(xiàn)金流流量FCF(公司））＝(銷售收收入－－付現(xiàn)現(xiàn)成本本稅費(fèi)費(fèi))－預(yù)計(jì)計(jì)資本本性支支出＝經(jīng)營(yíng)營(yíng)性現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流量量－－預(yù)計(jì)計(jì)資本本性支支出**某集團(tuán)團(tuán)公司司2003年年報(bào)報(bào)：2003年，本本公司司的自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流（經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)現(xiàn)現(xiàn)金凈凈流入入—資本支支出））得到到明顯顯改善善，由由02年的－－60.0億元改改善為為51.1億元。。去年年年初初公司司提出出了實(shí)實(shí)現(xiàn)自自由現(xiàn)現(xiàn)金流流為正正的預(yù)預(yù)算目目標(biāo)。。在保保證完完成業(yè)業(yè)務(wù)增增長(zhǎng)的的前提提下，，通過過制定定合理理的預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃，，嚴(yán)格格控制制了資資本支支出投投資；；加強(qiáng)強(qiáng)了經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)考考核，，使管管理者者更加加注重重經(jīng)營(yíng)營(yíng)效益益；采采取各各種措措施，，控制制管理理費(fèi)用用；公公司還還利用用國(guó)際際金融融市場(chǎng)場(chǎng)低利利率的的環(huán)境境，首首次向向國(guó)際際資本本市場(chǎng)場(chǎng)籌措措7億美元元銀團(tuán)團(tuán)貸款款，所所籌措措資金金全部部用于于基礎(chǔ)礎(chǔ)工程程建設(shè)設(shè)，降降低了了公司司財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用用，改改善了了債務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)。公公司實(shí)實(shí)現(xiàn)了了自由由現(xiàn)金金流為為正的的年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，標(biāo)標(biāo)志著著公司司發(fā)展展進(jìn)入入了新新的階階段。。3、EVA預(yù)算模模式經(jīng)濟(jì)增增加值值（EVA）＝稅后后營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)－加加權(quán)資資本成成本率率×投資資資本其中：：稅后后營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)＝息息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)×（1—所得稅稅率））＝EBIT××（1—T）EBIT=利息＋＋所所得得稅＋＋凈凈利潤(rùn)潤(rùn)投資資資本：：使使用的的全部部資產(chǎn)產(chǎn)（（凈資資產(chǎn)＋＋負(fù)債債）例如：：某個(gè)個(gè)分公公司目目前資資產(chǎn)總總額3500萬元，，年稅稅后凈凈利潤(rùn)潤(rùn)280萬元，，所得得稅稅稅率30%?？偣镜牡馁Y本本成本本為6%。利息息總額額100萬元。。則該該分公公司的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)增加加值為為：EBIT(息稅前前利潤(rùn)潤(rùn)）＝＝利息息＋＋所所得稅稅＋＋凈利利潤(rùn)＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營(yíng)營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)＝＝500××（1-30%）＝＝350萬元經(jīng)濟(jì)增增加值值（EVA）＝350—3500××6%＝140萬元青島啤啤酒實(shí)實(shí)施EVA的幾個(gè)個(gè)步驟驟：步驟一一：在在董事事會(huì)和和管理理高層層中形形成對(duì)對(duì)EVA價(jià)值管管理的的認(rèn)同同。步驟二二：確確定EVA預(yù)算指指標(biāo)核核算中中心。。步驟三三：實(shí)實(shí)現(xiàn)EVA與年薪薪制掛掛鉤。。步驟四四：建建立扁扁平化化的組組織體體系。。步驟五五：再再造基基于EVA價(jià)值平平臺(tái)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程。步驟六六：重重塑青青啤的的管理理思想想與價(jià)價(jià)值理理念。公司各二二級(jí)部門門均是價(jià)價(jià)值中心心。評(píng)價(jià)價(jià)內(nèi)容：：產(chǎn)品成本本；邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)或利潤(rùn)潤(rùn)；各部門占占用的資資本成本本?！痢凉井a(chǎn)品品生產(chǎn)單單位的預(yù)預(yù)算考核核模型：：價(jià)值增量量=(當(dāng)期預(yù)算算總成本本—當(dāng)期實(shí)際際總成本本）×20%＋（當(dāng)當(dāng)期實(shí)際際邊際貢貢獻(xiàn)—當(dāng)期預(yù)計(jì)計(jì)邊際貢貢獻(xiàn)）×80%—本單位固固定資產(chǎn)產(chǎn)增量×8%—本單位流流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)增量×6%4、收入主主導(dǎo)模式式全面預(yù)算算管理流流程的具具體說明明預(yù)算啟動(dòng)動(dòng)流程銷售部門門預(yù)算編編制流程程營(yíng)銷部門門預(yù)算編編制流程程固定資產(chǎn)產(chǎn)投資部部門預(yù)算算編制流流程運(yùn)行維護(hù)護(hù)部門預(yù)預(yù)算編制制流程人力資源源部門預(yù)預(yù)算編制制流程行政部門門預(yù)算編編制流程程財(cái)務(wù)部門門預(yù)算編編制流程程預(yù)算預(yù)審審批與預(yù)預(yù)下達(dá)流流程預(yù)算正式式下達(dá)流流程預(yù)算執(zhí)行行控制流程程預(yù)算管理理體系的的調(diào)整與與更新流流程預(yù)算執(zhí)行行評(píng)估流流程預(yù)算調(diào)整整流程預(yù)算編制制流程戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確定流流程各部門編編制預(yù)測(cè)測(cè)報(bào)告戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確定會(huì)會(huì)議預(yù)算平衡衡會(huì)預(yù)算啟動(dòng)動(dòng)會(huì)議分管副總總和部門門經(jīng)理決決策部門經(jīng)理理具體組組織目標(biāo)銷售售額的分分解圖示示目標(biāo)標(biāo)銷銷售售額額銷什么？？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷銷售預(yù)算算銷往哪里里？北京公司司上海公司司廈門公司司各公司銷銷售預(yù)算算誰(shuí)銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)預(yù)算銷售渠道道？百貨店直銷店專賣店各中間商商銷售預(yù)預(yù)算銷給誰(shuí)？？酒店財(cái)政局學(xué)校重點(diǎn)客戶戶銷售預(yù)預(yù)算5、KPI預(yù)算模式式KPI指標(biāo)體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)凈利潤(rùn)KPI指標(biāo)任務(wù)市場(chǎng)占有率考核權(quán)數(shù)80%15%或10%5%5%30%獎(jiǎng)金比重70%經(jīng)營(yíng)任務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入寶鋼股份份以戰(zhàn)略略目標(biāo)為為導(dǎo)向的的滾動(dòng)預(yù)預(yù)算管理理戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，核心心價(jià)值觀觀，跨越式的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標(biāo)聚焦焦的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，，競(jìng)爭(zhēng)力力評(píng)價(jià)指指標(biāo)體系系。經(jīng)營(yíng)規(guī)劃劃市場(chǎng)營(yíng)銷銷規(guī)劃科技創(chuàng)新新規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)行行規(guī)劃采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)規(guī)劃企業(yè)文化化規(guī)劃人力資源源規(guī)劃財(cái)務(wù)管理理規(guī)劃年度滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算，，半年度度運(yùn)行評(píng)評(píng)估制度度季度滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算（（運(yùn)營(yíng)、、資本、、財(cái)務(wù)））預(yù)算考核核5、平衡管管理與價(jià)價(jià)值管理理模型“三張報(bào)報(bào)表”的的平衡與與可持續(xù)續(xù)發(fā)展預(yù)預(yù)算規(guī)模增長(zhǎng)長(zhǎng)盈利與回回報(bào)現(xiàn)金、風(fēng)風(fēng)控公司戰(zhàn)略略與預(yù)算算三維平衡衡觀增長(zhǎng)速度度的“誘誘惑力””：1、定義：資資產(chǎn)規(guī)模模，營(yíng)業(yè)業(yè)規(guī)模。。2、規(guī)模效效應(yīng)與邊邊際效率率3、速度會(huì)會(huì)帶來混混亂，也也會(huì)抹平平混亂??！4、速度牽牽引；市市場(chǎng)擴(kuò)張張節(jié)奏超超出我們們的想象象增長(zhǎng)速度度的“風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)”1、“增長(zhǎng)長(zhǎng)極限””2、速度陷陷阱（欲欲速則不不達(dá)，拔拔苗助長(zhǎng)長(zhǎng)）：3、控制力力、戰(zhàn)略略現(xiàn)金儲(chǔ)儲(chǔ)備能力力？A.《中國(guó)企業(yè)業(yè)家》（2002年11期）報(bào)道道，某西西部軟件件商的集集團(tuán)董事事會(huì)主席席×××給公司確確定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是：集集團(tuán)到2010年將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)2000億的營(yíng)業(yè)業(yè)額、120億的毛利利、24億的純利利、凈資資產(chǎn)500億、負(fù)債債率40%，而股市市市值將將達(dá)到1500億。而2001年該集團(tuán)團(tuán)銷售額額據(jù)稱是是55億元，利利潤(rùn)6億元?！傲孔榆S遷遷”是該董事事長(zhǎng)對(duì)這這些數(shù)據(jù)據(jù)疑慮的的解釋：：“信息產(chǎn)業(yè)業(yè)不是一一種常規(guī)規(guī)產(chǎn)業(yè)，，只要把把握好時(shí)時(shí)間差和和空間差差，瞄準(zhǔn)準(zhǔn)機(jī)會(huì)，，它就可可能在短短時(shí)間內(nèi)內(nèi)跳躍式式地進(jìn)入入一種新新的狀態(tài)態(tài)。我們們要善于于捕捉住住這種量量子的躍躍遷，使使得我們們從現(xiàn)在在處于很很低的能能態(tài)，達(dá)達(dá)到比較較高的能能態(tài)……走“量子躍進(jìn)進(jìn)”式發(fā)展道道路的××，20年后一定定能與美美國(guó)微軟軟相比。。湖南××公司的核核心文化化：“疾疾慢如仇仇”！C.萬科：年年增長(zhǎng)超超過20%是警覺線線.D.×××董事長(zhǎng):穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)營(yíng)，保守守盈利是是當(dāng)代經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的社會(huì)責(zé)責(zé)任。規(guī)模增長(zhǎng)長(zhǎng)開發(fā)面積積收入增長(zhǎng)長(zhǎng)利潤(rùn)額資產(chǎn)回報(bào)報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債債率自由現(xiàn)金金流風(fēng)險(xiǎn)控制制規(guī)模增長(zhǎng)長(zhǎng)盈利能力力投資回報(bào)報(bào)資產(chǎn)負(fù)債債率自由現(xiàn)金金流FCF市場(chǎng)占有有率凈資產(chǎn)收收益率價(jià)值管理理VBM利潤(rùn)表資產(chǎn)負(fù)債債表現(xiàn)金流量量表凈利潤(rùn)額額風(fēng)險(xiǎn)控制制規(guī)模增長(zhǎng)長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入入增長(zhǎng)率率項(xiàng)目預(yù)算算成本預(yù)算算資金預(yù)算算收入預(yù)算算費(fèi)稅預(yù)算算戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表投資與基基建額戰(zhàn)略規(guī)劃劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)與內(nèi)部管管理的要要求相比比較（過程管管理層面面）與員工的的要求相相比較（成長(zhǎng)與與學(xué)習(xí)）內(nèi)部控制制信息系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)分析析使用引進(jìn)優(yōu)秀秀人才員工培訓(xùn)訓(xùn)平衡記分分卡內(nèi)部審計(jì)計(jì)報(bào)告意意見類型型（含外外部審計(jì)計(jì)）優(yōu)秀人才才比率與客戶的的要求相相比較（客戶層層面）市場(chǎng)份額額；客戶關(guān)系系管理市場(chǎng)占有有率公司戰(zhàn)略略要取得成成功有何何差距關(guān)鍵成功功因素(KSF)KPI指標(biāo)與股東的的要求相相比較（財(cái)務(wù)層層面）盈利增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制制凈資產(chǎn)收收益率凈利潤(rùn)銷售收入入資產(chǎn)負(fù)債債率貨款回籠籠率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)貨貨款預(yù)算目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)預(yù)算考評(píng)評(píng)指標(biāo)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)體體系的構(gòu)構(gòu)建業(yè)績(jī)合同同示范預(yù)算應(yīng)能能量化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、強(qiáng)化控制制標(biāo)竿、、細(xì)化考核核標(biāo)準(zhǔn)；；預(yù)算成功功的關(guān)鍵鍵因素領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)續(xù)重視預(yù)算模型型與精算算模型的的吻合度度全員的參參與和認(rèn)認(rèn)同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)確和完完整先進(jìn)科學(xué)學(xué)的信息息系統(tǒng)的的支持預(yù)算實(shí)施施的嚴(yán)肅肅性考評(píng)與報(bào)報(bào)酬計(jì)劃劃能掛鉤鉤四、預(yù)算算編制中中的幾個(gè)個(gè)問題（一）以系系統(tǒng)化和可可操作性的的預(yù)算管理理制度起步步全面預(yù)算管管理制度體體系“６Ｓ”全面預(yù)算組組織體系全面預(yù)算目目標(biāo)指標(biāo)體體系全面預(yù)算編編制體系全面預(yù)算報(bào)報(bào)告體系全面預(yù)算監(jiān)監(jiān)控體系全面預(yù)算考考評(píng)體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰(shuí)來做××集團(tuán)公司預(yù)預(yù)算組織體體系

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算科子公司財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部)費(fèi)用中心（職能部門）財(cái)務(wù)部、企管部、審計(jì)部、人事部等預(yù)算委員會(huì)會(huì)：①核心功能能：提出預(yù)預(yù)算要求，，規(guī)劃與把把控全面預(yù)預(yù)算；②性質(zhì)：隸隸屬董事會(huì)會(huì)，預(yù)算決決策與智囊囊、非常設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)③組成：最最高管理層層、CFO、獨(dú)立專家家④人數(shù)：5—7人預(yù)算科與預(yù)預(yù)算專員：：①啟動(dòng)預(yù)算算程序；②協(xié)調(diào)部門門預(yù)算事宜宜③提供預(yù)算算資料、咨咨詢、修改改意見④組織相關(guān)關(guān)會(huì)議③監(jiān)督預(yù)算算執(zhí)行（二）摸索索預(yù)算編制制技巧，提提高編制效效率1、預(yù)算編制的的程序：1）自上上而下（戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念、、集權(quán)思想想）（戰(zhàn)略方針針、相對(duì)比比率、市場(chǎng)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）2）自下下而上（作作業(yè)基礎(chǔ)、、民主思想想）3）自上而而下、自下下而上、自自上而下（上下搏弈弈、集權(quán)為為主）2、預(yù)算編制制的“歸口分級(jí)”管理誰(shuí)干事、誰(shuí)誰(shuí)花錢、誰(shuí)誰(shuí)編制預(yù)算算誰(shuí)管事、管管什么事、、編什么預(yù)預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)：：財(cái)務(wù)部門同同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)預(yù)算、編制制預(yù)算、管管預(yù)算3。下發(fā)年度度預(yù)算管理理大綱：①公司年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)；②年度度預(yù)算指標(biāo)標(biāo)體系；③③年度預(yù)算算編制的基基本假設(shè)和和前提；④④總部對(duì)下下屬成員單單位年度預(yù)預(yù)算編制的的內(nèi)容要求求；⑤預(yù)算算表格；⑥⑥組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與時(shí)間要要求。４、總部審審核各下屬屬單位上報(bào)報(bào)的預(yù)算草草案的要點(diǎn)點(diǎn)。①成員單位位預(yù)算是否否符合總部部預(yù)算大綱綱。②成員員單位預(yù)算算與經(jīng)營(yíng)責(zé)責(zé)任指標(biāo)（（ＫＰＩ））、業(yè)績(jī)合合同的一致致性；③與與上期相比比，持續(xù)改改進(jìn)要求的的體現(xiàn)程度度；④預(yù)算算完成的進(jìn)進(jìn)度、難度度等現(xiàn)實(shí)性性。５、預(yù)算匯匯總和整體體平衡。①?gòu)恼w上上分析整個(gè)個(gè)集團(tuán)年度度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；②審查查關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)與公司目目標(biāo)對(duì)比；；③從關(guān)鍵鍵指標(biāo)編制制的預(yù)計(jì)的的財(cái)務(wù)報(bào)表表。3、預(yù)算編制制的方法①固定預(yù)算算：②彈性預(yù)預(yù)算③零基預(yù)預(yù)算④滾動(dòng)預(yù)算算⑤概率預(yù)算算4、統(tǒng)一預(yù)算表表格、規(guī)范范預(yù)算口徑徑、下發(fā)預(yù)預(yù)算模板表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營(yíng)銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計(jì)單價(jià)銷售收入預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計(jì)A一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計(jì)

內(nèi)容：（1）采購(gòu)預(yù)算算（按商品品，顯示應(yīng)應(yīng)付現(xiàn)金））（2）商品銷售售預(yù)算表（（按商品））（3）分季銷售售收入預(yù)算算表（按責(zé)責(zé)任單位，，顯示現(xiàn)金金收入）（4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用用預(yù)算表（（按項(xiàng)目、、責(zé)任單位位）（5）管理費(fèi)用用預(yù)算表（（按項(xiàng)目、、責(zé)任單位位）（6）現(xiàn)金收支支預(yù)算表（（按項(xiàng)目、、責(zé)任單位位）（7）固定資產(chǎn)產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算算表（按名名稱、項(xiàng)目目）（8）投資收益益預(yù)算表（（按投資方方式、單位位，區(qū)分成成本法與權(quán)益法））（9）利潤(rùn)預(yù)算算（按商品品、責(zé)任單單位）指標(biāo)口徑：：強(qiáng)化會(huì)計(jì)口口徑，淡化化統(tǒng)計(jì)口徑徑；關(guān)注公司科科目“屬性性”的一致致性；把握單個(gè)報(bào)報(bào)表、匯總總報(bào)表與合合并報(bào)表的的異同；統(tǒng)一模板：：5.預(yù)算指標(biāo)確確定中的兩兩個(gè)重大問問題的把控控：①總部目目標(biāo)（如目目標(biāo)利潤(rùn)））如何提出出？由誰(shuí)提提出？原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃劃是起點(diǎn)（（集權(quán)）B，保本、保保利是基礎(chǔ)礎(chǔ)C,目標(biāo)多元化化（財(cái)務(wù)、、業(yè)務(wù)）是是要點(diǎn)D，量入為出出，以收抵抵支是關(guān)鍵鍵②總部確定的的目標(biāo)如何何下達(dá)公平：鞭鞭打快牛牛減少摩擦：：會(huì)叫叫的孩子有有奶喝恩威并重：：我的心心太軟原則：A.資本或資源源標(biāo)準(zhǔn)，投投入產(chǎn)出要要求B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)C.戰(zhàn)略考慮,營(yíng)業(yè)周期成本預(yù)算編編制問題：：①成本計(jì)算算“黑洞““②財(cái)務(wù)成本本、責(zé)任成成本與現(xiàn)金金成本的差差異與協(xié)調(diào)調(diào)③規(guī)范成本本核算科目目與政策是是前提④成本精精細(xì)“化出出”利潤(rùn)，，打造競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)細(xì)節(jié)決定魅魅力微小之處方方顯英雄本本色生產(chǎn)與成本本預(yù)算體系系銷售預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃成本管理質(zhì)量管理交貨期管理理研發(fā)預(yù)算設(shè)備投資預(yù)預(yù)算需求預(yù)算采購(gòu)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算成本預(yù)算工藝與流程程改進(jìn)作業(yè)安排×××預(yù)算算2、資本預(yù)算算是起點(diǎn)，，現(xiàn)金流量量預(yù)算是關(guān)關(guān)鍵資本預(yù)算＝＝戰(zhàn)略基礎(chǔ)礎(chǔ)＋FCF＋資本結(jié)構(gòu)構(gòu)＋資本成成本CFO:測(cè)算保本點(diǎn)點(diǎn)3、管理費(fèi)用用預(yù)算編制制問題：（1）特點(diǎn)：①項(xiàng)目繁繁雜，范圍圍廣、關(guān)系系多②可控費(fèi)用用與不可控控費(fèi)用界限限模糊③受市場(chǎng)、、政策影響響極大④不少項(xiàng)目目只能升，，不能降⑤涉及公司司文化，決決定預(yù)算公公平（2）總部管理理費(fèi)用預(yù)算算額考慮以以下因素分分析確定：：對(duì)管理費(fèi)用用項(xiàng)目按是是否具有約約束性進(jìn)行行分類：在現(xiàn)有規(guī)模模下不能調(diào)調(diào)整的項(xiàng)目目屬于約束束性費(fèi)用；；能根據(jù)戰(zhàn)略略目標(biāo)要求求及資金供供應(yīng)情況加加以調(diào)整的的項(xiàng)目屬于于非約束性性項(xiàng)目；①對(duì)非約束束性費(fèi)用，，根據(jù)預(yù)算算年度目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)較上年實(shí)際利利潤(rùn)的增長(zhǎng)長(zhǎng)幅度，在在上年實(shí)際際費(fèi)用水平平基礎(chǔ)上確確定費(fèi)用降降低額；② 考慮預(yù)預(yù)期調(diào)整事事項(xiàng)，如機(jī)機(jī)構(gòu)調(diào)整、、價(jià)格水平平變動(dòng)等費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目和和費(fèi)用水平平進(jìn)行調(diào)整整；③ 與同行行業(yè)、同等等規(guī)模的企企業(yè)，管理理費(fèi)用先進(jìn)進(jìn)水平（銷銷售收入管管理費(fèi)用率率）比較，，確定本公公司管理費(fèi)費(fèi)用目標(biāo)值值（3）費(fèi)用預(yù)算算的重點(diǎn)：：歸口細(xì)細(xì)化即不同部門門負(fù)責(zé)各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)預(yù)算編制、、指標(biāo)分解解和實(shí)施控控制如在某廠管管理費(fèi)用中中辦公費(fèi)就就分為20個(gè)細(xì)目，由由9個(gè)部門歸口管理差旅費(fèi)被分分為交通費(fèi)費(fèi)、探親差差旅費(fèi)、誤誤餐補(bǔ)貼、、車輛使用用費(fèi)、車輛過路費(fèi)費(fèi)和學(xué)習(xí)差差旅費(fèi)等五、預(yù)算執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控與與考評(píng)制度度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報(bào)告工作會(huì)議執(zhí)行審批權(quán)權(quán)限執(zhí)行審批程程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程程序調(diào)整審批權(quán)權(quán)限預(yù)算算差差異異分分析析紅綠綠燈燈制制度度工作作例例會(huì)會(huì)頻頻率率資金金控控制制業(yè)績(jī)績(jī)預(yù)預(yù)警警結(jié)算算中中心心與與財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)公公司司內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行審審計(jì)計(jì)1.預(yù)算算控控制制與與內(nèi)內(nèi)部部控控制制案例例分分析析上海海施施貴貴寶寶的的內(nèi)內(nèi)部部控控制制體體系系對(duì)投投資資的的預(yù)預(yù)算算控控制制問問題題1、定定義義：：新新建建、、擴(kuò)擴(kuò)建建固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投資資；；投投資資設(shè)設(shè)立立子子公公司司；；并并購(gòu)購(gòu)。。2、機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)：：股東東會(huì)會(huì)、、董董事事會(huì)會(huì)：：決決策策機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略部部：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性投投資資項(xiàng)項(xiàng)目目的的提提出出、、方方案案制制定定財(cái)務(wù)務(wù)部部：：①①規(guī)規(guī)模模與與財(cái)財(cái)力力平平衡衡控控制制；；②②項(xiàng)項(xiàng)目目可可研研報(bào)報(bào)告告；；③③投投資資支支出出開開支支控控制制3、對(duì)對(duì)固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投資資控控制制要要點(diǎn)點(diǎn)：：①著著眼眼戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施，，細(xì)細(xì)化化投投資資預(yù)預(yù)算算；；②②關(guān)關(guān)注注工工程程進(jìn)進(jìn)度度、、實(shí)實(shí)際際支支出出和和預(yù)預(yù)算算的的差差異異③③對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目的的跟跟蹤蹤分分析析4。對(duì)對(duì)股股權(quán)權(quán)投投資資、、并并購(gòu)購(gòu)?fù)锻顿Y資的的控控制制要要點(diǎn)點(diǎn)：：①評(píng)評(píng)估估與與價(jià)價(jià)格格；；②②收收付付款款③③股股權(quán)權(quán)限限制制；；④④外外匯匯管管制制；；⑤⑤稅稅收收；；⑥⑥會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。。2、預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整的的要要點(diǎn)點(diǎn)①預(yù)算算調(diào)調(diào)整整必必須須基基于于““客客觀觀””因因素素發(fā)發(fā)生生““重重大大””變變化化。②預(yù)算算調(diào)調(diào)整整審審批批與與年年度度總總預(yù)預(yù)算算審審批批程程序序和和要要求求一一致致性性，，維維持持預(yù)預(yù)算算自自始始至至終終的的嚴(yán)嚴(yán)肅肅性性。。③先奏奏后后斬?cái)丌苷{(diào)整整頻頻率率不不宜宜太太快快案例例：：寶寶鋼鋼的的預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整與與追追加加■預(yù)算算調(diào)調(diào)整整：：是指指由由于于預(yù)預(yù)算算前前提提發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化、、公公司司業(yè)務(wù)務(wù)體體制制劃劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、、機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置變變化化、、核核算算方方式式改改變變等等原原因因，，使得得某某些些預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)需需在在預(yù)預(yù)算算項(xiàng)項(xiàng)目目間間進(jìn)進(jìn)行行重重新新分分配配、、歸歸并并或修修正正預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)，，從從而而對(duì)對(duì)預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整的的過過程程，，即即預(yù)算算調(diào)調(diào)整整是是在在已已有有預(yù)預(yù)算算項(xiàng)項(xiàng)目目之之間間的的調(diào)調(diào)整整，，預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整均均是是預(yù)算算內(nèi)內(nèi)調(diào)調(diào)整整。?！鲱A(yù)算追追加：：是指由由于公公司生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大導(dǎo)導(dǎo)致業(yè)業(yè)務(wù)量增增加或或出現(xiàn)現(xiàn)新的的業(yè)務(wù)務(wù)，從從而對(duì)對(duì)已有有預(yù)算算項(xiàng)目目的預(yù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行追追加或或新增增預(yù)算算項(xiàng)目目和預(yù)預(yù)算指指標(biāo)的的過程程。寶鋼預(yù)預(yù)算的的調(diào)整整與追追加預(yù)算調(diào)調(diào)整調(diào)整““預(yù)算算報(bào)表表”，，不調(diào)調(diào)整KPI根據(jù)授授權(quán)最最終由由集團(tuán)團(tuán)總裁裁辦公公會(huì)審審批既調(diào)整整“預(yù)預(yù)算報(bào)報(bào)表””，又又調(diào)整整KPI由集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)審審批預(yù)算追追加相應(yīng)調(diào)調(diào)整KPI根據(jù)授授權(quán)，，追加加幅度度不超超過10%的資產(chǎn)產(chǎn)購(gòu)置置與投投資，，期間間費(fèi)用用，由由最終終由集集團(tuán)總總裁辦辦公會(huì)會(huì)審批批。追加幅幅度超超過10%（含））的資資產(chǎn)購(gòu)購(gòu)置與與投資資，由由董事事長(zhǎng)或或董事事會(huì)審審批預(yù)算反反饋報(bào)報(bào)告體體系當(dāng)企業(yè)業(yè)未預(yù)預(yù)料到到的、、嚴(yán)重重影響響企業(yè)業(yè)預(yù)算算執(zhí)行行的責(zé)責(zé)任事事故發(fā)發(fā)生后后，按按非常常規(guī)的的程序序向上上級(jí)單單位報(bào)報(bào)送的的報(bào)告告各責(zé)任任單位位定期期地按按常規(guī)規(guī)的上上報(bào)程程序向向上級(jí)級(jí)單位位報(bào)送送的預(yù)預(yù)算報(bào)報(bào)告影響企業(yè)預(yù)預(yù)算執(zhí)行的的重點(diǎn)事項(xiàng)項(xiàng)單獨(dú)披露露的報(bào)告，，它是對(duì)常常規(guī)預(yù)算報(bào)報(bào)告的補(bǔ)充充說明常規(guī)預(yù)算報(bào)報(bào)告重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)獨(dú)立披露報(bào)報(bào)告突發(fā)事件緊緊急報(bào)告預(yù)算報(bào)告制度預(yù)算例會(huì)制度紅綠燈預(yù)警制度針對(duì)月度、、季度、年年度常規(guī)預(yù)預(yù)算報(bào)告中中主要預(yù)算算項(xiàng)目報(bào)告告而設(shè)計(jì)的的預(yù)警制度度總部對(duì)各單單位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)實(shí)施的預(yù)警警制度主要預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目報(bào)告紅紅綠燈制度度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)預(yù)警紅綠燈制度度月度預(yù)算例例會(huì)年度預(yù)算考考評(píng)例會(huì)季度利潤(rùn)反反饋報(bào)告XX企業(yè)年年季季金金額額單位：萬萬元4、CFO溝通能力““弱勢(shì)”是財(cái)務(wù)、審審計(jì)團(tuán)隊(duì)參參與全面預(yù)預(yù)算管理的的最大能力力障礙5、以預(yù)算指指標(biāo)完成為為基礎(chǔ)，完善公司業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與與報(bào)酬計(jì)劃劃湯說：①心心動(dòng)才能行行動(dòng)②要“算先先進(jìn)”不要要“評(píng)先進(jìn)進(jìn)”考評(píng)指標(biāo)：：淡化賬面面利潤(rùn)，突突出現(xiàn)金流流量指標(biāo)CASHISKING業(yè)績(jī)考核與與全面預(yù)算算的關(guān)系：：①考核指標(biāo)標(biāo)必須體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)預(yù)算導(dǎo)向②考核標(biāo)桿桿必須是預(yù)預(yù)算目標(biāo)。。預(yù)算考評(píng)的的特點(diǎn)：①頻率：定定期②重點(diǎn)：與與預(yù)算目標(biāo)標(biāo)對(duì)照③時(shí)間：考考慮過去，，強(qiáng)調(diào)未來來，后期補(bǔ)補(bǔ)救④文化：鼓鼓勵(lì)對(duì)話與與溝通新興鑄管預(yù)預(yù)算管理五五原則：1、多花錢不不行