王笑菲演講實(shí)錄：西點(diǎn)戰(zhàn)略模式(一)

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！王笑菲演講實(shí)錄：西點(diǎn)戰(zhàn)略模式（一）西點(diǎn)管理模式高峰論壇6月13日至14日在深圳會(huì)展中心舉行，主辦方為經(jīng)理人和中旭集團(tuán)，經(jīng)理人網(wǎng)作為主辦方媒體對論壇進(jìn)行現(xiàn)場報(bào)道。以下是王笑菲6月13日關(guān)于西點(diǎn)戰(zhàn)略模式的演講實(shí)錄。下午對講師和聽眾都是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀兾顼堉笕菀追咐?，我希望我一整個(gè)下午的分享都會(huì)全力以赴的和大家進(jìn)行交流，我也希望大家拿出全力以赴的狀態(tài)回應(yīng)，我們把會(huì)場吵得很熱，這樣好不好？好的話以熱烈的掌聲回應(yīng)。今天下午和大家分享一下我們公司最明星的課程，也是西點(diǎn)管理模式高峰論壇和大家分享的一個(gè)話題：西點(diǎn)執(zhí)行力——總裁執(zhí)行模式。今天上午和大家講到，作為一家的總裁，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間放在造鐘，而不是報(bào)時(shí)，我們知道企業(yè)剛剛發(fā)展初期的時(shí)候，企業(yè)的規(guī)模雖然不是很大，但是老總在管理團(tuán)隊(duì)和影響團(tuán)隊(duì)的時(shí)候容易得心應(yīng)手，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)已經(jīng)擺脫了生存期，過渡到發(fā)展期的時(shí)候，我們的體系逐漸的擴(kuò)大，當(dāng)體系擴(kuò)大的時(shí)候，我們的老總比以前更輕松還是更累了？一定是更累了。當(dāng)我們的企業(yè)逐漸發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，如果沒有一套有效的體系是無法支撐公司的發(fā)展，我認(rèn)為一家公司的股票市值就是一家公司的相對值，而一家公司營運(yùn)和管理的水平和管理的水平才是一家公司的絕對值。一個(gè)人的身價(jià)可能是他的相對值，但是在他的領(lǐng)域所創(chuàng)造的成果才是決定值。中國改革開放三十年，在這三十年的時(shí)間里面，我們發(fā)現(xiàn)中國大多數(shù)企業(yè)是依靠比較粗礦式的方式進(jìn)行擴(kuò)張，但是現(xiàn)在我們的原材料已經(jīng)沒有創(chuàng)業(yè)時(shí)那么低了，我們的用工成本也比創(chuàng)業(yè)期逐年增加，有很多剛性的問題我們是無法解決的，如果我們不能加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營，都會(huì)給企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中帶來挑戰(zhàn)。今天上午問了那么一個(gè)問題，不知道自己從哪里來，也就不知道自己往哪去，作為一個(gè)企業(yè)家，無論是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整還是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為一家公司最應(yīng)該轉(zhuǎn)型的就是文化的轉(zhuǎn)型，文化的轉(zhuǎn)型要從產(chǎn)品導(dǎo)向型的企業(yè)文化真正轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向型的企業(yè)文化，只有客戶才能保證企業(yè)常盛不衰，而只有客戶才能為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。所以我們只依靠把產(chǎn)品質(zhì)量做好企業(yè)就可以發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)一去不返。如果我們不能打造持續(xù)不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)的話，這樣的公司持續(xù)將是一種幻想。今天下午的話會(huì)有一些挑戰(zhàn)，我的本意不是想挑戰(zhàn)大家，我是想講大家應(yīng)該聽的話，而不是大家喜歡聽的話。（掌聲……）我發(fā)現(xiàn)我們中國很多的民營企業(yè)家如同溫水中的青蛙，溫水中的青蛙是怎么死去的？沒有金融危機(jī)的發(fā)生，企業(yè)的管理問題存不存在？如果我們還是依靠以前的方式，我想未來在市場上，競爭力只會(huì)每況愈下，沒有金融危機(jī)的發(fā)生，企業(yè)的戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)問題存不存在？這些問題都存在，大家可以回顧一下企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在利潤率是上升還是下降？大部分的企業(yè)利潤率是下降的，這說明有很多剛性的東西，比如原材料價(jià)格的上漲，比如用工成本的提高，這些剛性的東西是無法改變的，如果我們不能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的話，不單單是產(chǎn)業(yè)的問題，有可能是滅頂之災(zāi)。我今天下午站在執(zhí)行的角度談一下如何提高企業(yè)人均生產(chǎn)的效率，我認(rèn)為執(zhí)行力是解決企業(yè)做強(qiáng)的問題，也就是在同樣的單位時(shí)間內(nèi)，公司的員工如何比競爭對手人均所創(chuàng)造的價(jià)值更高。而戰(zhàn)略是解決企業(yè)做長的問題，保證你的企業(yè)如何持續(xù)。明天上午還有一節(jié)課，我會(huì)和大家分享企業(yè)如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃，希望對大家有所幫助。我們共同來思考一個(gè)問題，中國的管理體系是什么？坐在臺下的有很多是企業(yè)家，有很多是企業(yè)里面的高管，大家在企業(yè)里面工作很多年，目前為止我們還沒有找到真正適合于中國國情、適合中國發(fā)展型企業(yè)的管理體系。我們可以看到，中國有ISO的管理體系，美國有六西格瑪?shù)捏w系，日本有全面質(zhì)量管理體系，這些體系有沒有幫助這些國家制度化的提高效率和降低成本？我所講的降低成本是制度化的降低成本和提高效率，記住，一家公司如果只依靠員工的自覺性來降低成本的話，人的自覺性都是非常的有限，你必須通過制度化的方式、流程化的方式、規(guī)則化的方式來降低成本和提高效率。我們看看ISO發(fā)明于德國、名揚(yáng)于天下，中國有很多的企業(yè)都做過ISO的認(rèn)證，但是ISO在中國是成功還是失敗？是失敗的，為什么會(huì)失??？因?yàn)樗菤W洲的體系，這些國家的人做事是什么方式？做事認(rèn)真、做事嚴(yán)謹(jǐn)，而且他們在執(zhí)行的時(shí)候，在我們眼中看起來有一點(diǎn)一根筋，實(shí)際上我們國內(nèi)的很多員工、很多的管理者在執(zhí)行的層面上腦海當(dāng)中有一種思維，而這種思維恰恰是執(zhí)行的天敵，如果我們的企業(yè)家不能扭轉(zhuǎn)員工的思維，也就是說不能建立有效的系統(tǒng)，讓大家擺脫思維的話，我想對于每一個(gè)企業(yè)在執(zhí)行上都是一種挑戰(zhàn)，這種思維就叫捷徑思維。有一個(gè)問題到今天我都沒有搞清楚，在座的有1000多位企業(yè)家和管理者，大家能不能給一點(diǎn)建議？或者說幫助我解答這個(gè)問題。中國有13億的人口，為什么找不出11個(gè)人來把球踢好？我們的人口是不是超過世界人口的20%？但是為什么找不出11個(gè)人來把球踢好，剛剛開始大家認(rèn)為是體質(zhì)問題、沒有錢，自從體制改革之后，那些球員們拿的收入夠不夠職業(yè)化？他們穿的球衣夠不夠職業(yè)化？為什么踢的球不夠職業(yè)化？所以我們研究來、研究去，為什么米盧來到中國隊(duì)之后，每次訓(xùn)練的時(shí)候都拉一個(gè)橫幅：態(tài)度決定一切，在他看來，我們的球踢不好是態(tài)度不夠認(rèn)真，不夠認(rèn)真的背后就是小聰明，小聰明用書面語來說就是捷徑思維。有沒有更好的方法的時(shí)候這是捷徑思維，當(dāng)他問自己有沒有更好的方法的時(shí)候，你們猜猜看，還有沒有更好的方法？所以賄賂裁判、賄賂球員踢假球、吹黑哨的現(xiàn)象有沒有出現(xiàn)？這種現(xiàn)象就是典型的俗人文化。我們中國人講不講關(guān)系？開車違章過嗎？違章過的舉手。我不信這么少，如果那個(gè)警察和你認(rèn)識的話，怎么處理？和你認(rèn)識的話就讓你離開了。所以熟人文化才影響了大家的執(zhí)法標(biāo)準(zhǔn)，他們至少有兩套標(biāo)準(zhǔn)。同樣這些球員們利用裁判和對方球員的思想，這種捷徑思維導(dǎo)致中國足球始終上不來，很大程度上是毀于小聰明。后來大家問自己一個(gè)問題，踢球是為了掙錢，那還有沒有更好的方法掙錢？有，所以開公司、開酒樓、地下賭球的現(xiàn)象有沒有出現(xiàn)？有。我問大家，在很多企業(yè)里面，有沒有員工在企業(yè)工作的時(shí)候干私活的？所以你可以想象一下，這些東西的背后是不職業(yè)化的根本，大家離職業(yè)選手還有很大的距離，這和你的銷售額沒有關(guān)系，駱駝再小也是駱駝，兔子再大也是兔子。真正大公司他們的打法是持續(xù)化、國際化的方法治理公司，即便你的銷售業(yè)績很高，這些問題如果存在你的企業(yè)的話，都無法讓你的企業(yè)上在執(zhí)行程度上、戰(zhàn)略高度上有很大的突破。所以我們中國足球毀于這些球員的小聰明。我們中國的企業(yè)毀于什么呢？我們員工腦海當(dāng)中有很多小聰明，世界第一CEO杰克維爾奇說，我們公司里面有執(zhí)行力的人，是把公司現(xiàn)有點(diǎn)子執(zhí)行出好結(jié)果的人。不是想出好點(diǎn)子的人就擁有執(zhí)行力，而是把公司現(xiàn)有的電子執(zhí)行出好結(jié)果的人，中國的企業(yè)不缺乏規(guī)范的規(guī)章制度，缺乏像西點(diǎn)軍人不折不扣的執(zhí)行。你們認(rèn)同嗎？六西格瑪和全面質(zhì)量管理體系代表著美國和日本的管理體系，有一位教授幫助豐田等公司建立了了一些管理體系，打敗了美國本土的福特和通用這些汽車公司，在那個(gè)年代汽車銷售額超過這些公司，我們可以看出，這些管理體系有沒有給這些國家的企業(yè)帶來巨大的回報(bào)？那我們中國的管理體系是什么？這個(gè)問題不光是我們做培訓(xùn)和做咨詢的公司所需要認(rèn)真研究的。人員可以替代、產(chǎn)品可以更迭，唯有機(jī)制和文化才可以生生不息，一旦有一天你退休，你給那個(gè)企業(yè)留下的是什么？如果你給那個(gè)教授留下固定資產(chǎn)和錢的話，有可能做大富不過三代，如果你給這個(gè)企業(yè)留下的是正確的理念、正確的機(jī)制的話，這家公司才有持續(xù)的可能。所以我們必須要思考，我們中國的管理體系是什么呢？本人認(rèn)為，我們公司在致力于研究發(fā)展型企業(yè)，幫助這些企業(yè)正規(guī)化和持續(xù)化，我們公司有很重要的咨詢項(xiàng)目，就是3S制度性項(xiàng)目，幫助發(fā)展中的企業(yè)在現(xiàn)階段搭建有效運(yùn)營的平臺，我希望把這些項(xiàng)目當(dāng)中最核心的內(nèi)容和大家分享，本來應(yīng)該是三天公開課的課程，我想把一些精華和大家分享，你們介意還是不介意？其實(shí)這套管理體系的精髓是什么呢？這套管理體系的精髓就是我們做企業(yè)管理的時(shí)候改變的是制度還是人性？有很多老總說我們的員工很自私，我們的員工一點(diǎn)主人翁意識都沒有，我們的員工一點(diǎn)團(tuán)隊(duì)意識就沒有，我們的員工經(jīng)常有責(zé)任就退、有功勞就享，這些情況在你們的企業(yè)里面存在嗎？或多或少都會(huì)存在，當(dāng)你說你員工自私的時(shí)候，你有沒有問你自己，你自不自私？我可以大張旗鼓的告訴大家，我雖然是中旭的創(chuàng)始人、雖然是中旭的總裁，你認(rèn)為我自不自私。我告訴你，我很自私，因?yàn)樽运绞遣皇侨说谋拘?？但是作為管理者我們要思考的問題是什么？我們要思考的問題如果我們的員工越自私的時(shí)候，我們的企業(yè)回報(bào)率越高，假如我們找到這樣的方法是不是共贏？我們舉一個(gè)簡單的例子，我們國家稅務(wù)總局在最近這一兩年推出了服務(wù)行業(yè)的發(fā)票可以刮獎(jiǎng)，現(xiàn)在很多消費(fèi)者在吃完飯后總是要發(fā)票，當(dāng)他刮獎(jiǎng)的時(shí)候他思考的是監(jiān)督納稅還是監(jiān)督自己有沒有刮獎(jiǎng)？既然是后者，我認(rèn)為這是國家稅務(wù)總局非常高明的一個(gè)機(jī)制，通過機(jī)制建立了消費(fèi)者和稅務(wù)局之間的共鳴。所以你越自私的時(shí)候，誰的回報(bào)越高？是不是國家的利益和回報(bào)最高？這就是我們的企業(yè)家所需要思考的，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都自私，自私是人的本性，但是你想到一個(gè)機(jī)制，把它變成你們彼此間共同橋梁的話，這是你們所需要思考的。你們在高速公路上超車過的舉手，如果看到攝像頭會(huì)減速的舉手？很好，為什么會(huì)減速？因?yàn)楸慌南聛碜约撼袚?dān)后果，我們減速是要承擔(dān)開罰單罰款的后果。當(dāng)你踩剎車、減速的一剎那，你突然想起來交通安全很重要，還是被怕開罰單。所以真正改變你行為的到底是人性迸發(fā)出善良的一面還是制度改變了行為？是制度，所以正是因?yàn)楦淖兞酥贫炔鸥淖兞诵袨?。拉里博士是美國人，美國人在美國買不買盜版？不買，有兩個(gè)原因：第一個(gè)沒有渠道；第二個(gè)罰得很嚴(yán)，但是他到中國來買不買？買，所以影響他們行為的是制度。這就是我們總裁執(zhí)行模式設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)。給大家舉幾個(gè)例子：看到這三張圖片就可以想到成語——濫竽充數(shù)，濫竽充數(shù)的主人公是南郭先生，你們的企業(yè)南郭先生多嗎？南郭先生就是少干活多拿錢的心態(tài)，如果你總是培養(yǎng)人的本性，有很多老總說我們的員工自私，沒有團(tuán)隊(duì)精神，我說你們的員工既自動(dòng)自發(fā)、又主動(dòng)，你是培養(yǎng)員工還是培養(yǎng)圣人，你在培養(yǎng)圣人的一剎那，你有沒有問自己是不是圣人。我和老總們溝通的問題就是想告訴大家，真正要改變大家行為的就是要改變企業(yè)的制度和規(guī)則，當(dāng)你改變了制度和規(guī)則之后，就會(huì)有完全不一樣的責(zé)任?，F(xiàn)在在管理學(xué)的體制上講濫竽充數(shù)這個(gè)話題的時(shí)候，責(zé)任在誰？責(zé)任在南郭先生還是在齊宣王？如果齊宣王有一整套人力資源的面試機(jī)制，南郭先生這樣的人能不能入皇家樂隊(duì)？如果齊宣王有定期的考核機(jī)制，南郭先生這樣的人能不能在這里混？齊宣王就沒有人力資源的體系？你公司的人力資源部夠強(qiáng)大嗎？我們很多的客戶當(dāng)中，包括中國知名的企業(yè)，我們公司服務(wù)很多國內(nèi)知名的企業(yè)，在行業(yè)里都是龍頭的企業(yè)，這些企業(yè)的人力資源部依然不夠強(qiáng)大。所以南郭先生之所以可以濫竽充數(shù)，我認(rèn)為責(zé)任不在他，因?yàn)槭遣皇谴蟛糠秩硕加羞@樣的心態(tài)？我認(rèn)為責(zé)任在我們?yōu)樗麄兲峁┝丝梢詾E竽充數(shù)的機(jī)會(huì)，認(rèn)同的請掌聲鼓勵(lì)。（掌聲……）這就提醒我們?nèi)绻覀円淖優(yōu)E竽充數(shù)的現(xiàn)象，我們就需要不斷的改善我們的機(jī)制。再給大家講一個(gè)既老又新的故事，這個(gè)故事很多人都聽說過，我希望今天站在制度的層面上再和大家做一個(gè)分享。有七個(gè)人，他們每天都以喝粥為生，這七個(gè)人都希望把粥喝的平均，因?yàn)橹喾值脑狡骄蠹业男膽B(tài)越平衡，他們就想，怎么才能把粥分平均嗎？他們想了第一個(gè)制度，指定一個(gè)人分粥行嗎？很顯然不行，指定一個(gè)人分粥的后果是有六個(gè)人被餓死，有一個(gè)人被撐死，分粥的人會(huì)被撐死，因?yàn)榇蟛糠秩说谋拘援?dāng)中是利己的，所以很顯然這樣的制度沒執(zhí)行兩天就沒有辦法再執(zhí)行下去，因?yàn)榱鶄€(gè)人都受不了了。后來他們想了第二個(gè)方法，一共有七個(gè)人，每人輪流分一天行不行？這樣的后果是一個(gè)星期只有一天吃的飽，就是自己分粥那一天，很顯然也不行。后來他們又想了第三個(gè)辦法，找一個(gè)德高望重的人來分總可以了吧？出現(xiàn)了熟人文化，拍馬屁的人多分了一些。后來他們又找了第四個(gè)問題，成立了兩個(gè)委員會(huì)，一個(gè)是分粥委、一個(gè)是監(jiān)督委，相互監(jiān)督和制約行不行？每次粥一端上來，分粥委員會(huì)確立分粥規(guī)則，提交給監(jiān)督委員會(huì)，然后進(jìn)行質(zhì)詢、提出改正意見，這樣每次分粥特別的平均，但是每次分粥都需要三四十分鐘，大家喝的都是涼粥，這種方法也沒有執(zhí)行下去。最終他們選擇了一種辦法，分粥那個(gè)人最后拿粥可不可以？可以。我現(xiàn)在問大家的問題是第一種分法、第五種分法人的本性有沒有發(fā)生變化？認(rèn)為有的舉手、認(rèn)為沒有的舉手。我們可以看出，不管是第一種分法還是第五種分法，每一個(gè)分粥的人都會(huì)考慮到誰的利益最大化？所以人的本性沒有發(fā)生變化，鄧小平說：沒有好人，只有好的制度，好的制度下，壞人也可能變好。第二句沒有壞人，只有壞的制度，壞的制度下好人也可能變壞，你們統(tǒng)一嗎？通過分粥的故事讓大家理解了，真正改變規(guī)則的依然是以團(tuán)隊(duì)為組織的制度，我想通過這兩個(gè)小小的案例，讓大家能夠理解到，如果我們想改變企業(yè)的運(yùn)營體系、增加企業(yè)的營運(yùn)能力的話，作為公司的總裁，應(yīng)該把更多的重點(diǎn)放在制度的改善上。什么樣的車最容易被偷，管理中的破窗心理，美國心理學(xué)的教授做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他找過一模一樣的車，把這個(gè)車放在中產(chǎn)階級的社區(qū)里面，把另外一輛車放在相對雜亂的社區(qū)里面，兩個(gè)車的外觀一模一樣，只是放在相對雜亂社區(qū)的車用鐵推把玻璃砸碎了。十幾個(gè)小時(shí)之后，這個(gè)被砸了窗戶的車不見了，但是過了兩個(gè)星期之后，中產(chǎn)階級社區(qū)的車還在那里。而這位心理學(xué)的教授把這個(gè)沒有被偷的車也砸碎了，這個(gè)車也被偷了，因?yàn)檫@個(gè)車破了，主人在這里的概率非常低，所以就被偷了，真正的罪惡是制度中的破窗，所以作為公司的老總你要想盡辦法不斷的改進(jìn)企業(yè)的破窗，這才是治理公司要思考的重點(diǎn)，人出問題，先問制度，你的人為什么總在同一件制度上出問題，難道是他真的不好嗎？還是你的制度設(shè)計(jì)有問題？記住，你的制度設(shè)計(jì)就是員工的前進(jìn)路徑，路徑有問題，結(jié)果必然有問題。給大家介紹一個(gè)發(fā)生在廣州的真實(shí)案件，讓大家知道什么叫破窗理論，大家知道這個(gè)人叫什么名字嗎？這個(gè)人的名字叫許庭（諧音），我給大家講一講許庭的故事，2006年4月21日，許庭身上沒有零花錢了，他到ATM取款機(jī)去取錢，沒想到從銀行卡里面出了1000塊錢，他一查余額，讓他大吃一驚，突然發(fā)現(xiàn)余額只扣了一塊錢，他覺得不會(huì)有這么好的事情吧？然后他又重復(fù)著前一次的操作，又取了1000，銀行余額扣了一塊，你們猜猜當(dāng)時(shí)的許庭是越取越沮喪還是越取越興奮？一下子取走了4萬多塊錢，取了之后告訴他的一個(gè)好朋友郭安山（諧音），他的好朋友和他說，真有這么好的事情？請你立刻帶我去那個(gè)取款機(jī)，他們兩個(gè)一晚上取走了17萬多，一年之后許庭落網(wǎng)，最終判許庭有期徒刑5年，判許庭多少年是司法機(jī)關(guān)的問題，如果那天取錢的不是許庭，如果是你的話，會(huì)發(fā)生什么事情？我前兩天在溫州講課，溫州的企業(yè)家說，如果是我的話，可能就不是17萬多了。不管許庭多么喜歡錢，那天他去取錢，取款機(jī)不會(huì)發(fā)生故障會(huì)不會(huì)發(fā)生這樣的事情？如果那天不是許庭，而是你和我的話，也會(huì)出事情，再好的人品，也經(jīng)不住長期的誘惑。如果你今天真在那些高官的位置上，你敢保證你不出問題？反正我不敢保證。我告訴你，再好的人品也經(jīng)不住長期的誘惑，都是制度出了問題。你知道三路的三聚氰氨嗎？你知道他們的問題是什么嗎？最關(guān)鍵的原因是沒聽過我們的課，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)執(zhí)行的政策是年檢，年間的背后和我們現(xiàn)代管理學(xué)角度是完全相悖的理論，越相信誰越檢查誰。所以我和各位講到檢查的時(shí)候你們就會(huì)深有體會(huì)。剛才和大家分享的幾個(gè)案例，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，真正影響人行為的其實(shí)是制度，所以我想送給大家一個(gè)價(jià)值百萬的結(jié)論，一般人我不告訴他，除非掌聲熱烈一點(diǎn)。（掌聲……）據(jù)說一個(gè)人鼓掌的速度和他的健康狀況成正比，謝謝各位的掌聲，記住這個(gè)價(jià)值百萬的結(jié)論，管理可以改變制度，而不是人性，千萬不要用人性來對沖制度。當(dāng)我們改變了制度之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的行為會(huì)得到改善，沒有壞人，只有壞的制度，壞的制度之下，好人也有可能變壞。不管是濫竽充數(shù)、不管是許庭、不管是其他的案例，都給我們帶來啟發(fā)，這個(gè)啟發(fā)就是我們真正要下功夫要改變企業(yè)治理團(tuán)隊(duì)、打造員工的機(jī)制和制度，這些機(jī)制和制度，才能夠幫助企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，今天上午我和大家講到了，老板在和不在執(zhí)行力完全不一樣，記住，我們不應(yīng)該打造員工對權(quán)力的依附，而應(yīng)該打造員工對規(guī)則、價(jià)值觀、職責(zé)的堅(jiān)守。所以我告訴大家，很多人離職業(yè)選手還有一段距離，我想花兩分鐘的時(shí)間講講什么叫業(yè)余、什么叫職業(yè)。有人喜歡打羽毛球和乒乓球嗎？大家認(rèn)為是業(yè)余還是職業(yè)？臺下：業(yè)余：王笑菲：業(yè)余選手去打羽毛球的話是什么目標(biāo)？臺下：鍛煉身體。王笑菲：價(jià)值觀是什么？價(jià)值觀的意思就是說我們?nèi)ゴ蛴鹈蚴裁磳ξ覀冏钪匾?？鍛煉身體、開心、快樂，所以我們?nèi)ゴ蛴鹈颍绻蚶哿嗽趺崔k？休息誰管得了你嗎？再累了可以不打了，職業(yè)選手去打羽毛球的話，他們的目標(biāo)是什么？目標(biāo)是不是每一場比賽都要爭取贏？他們的價(jià)值觀是什么？價(jià)值觀是榮譽(yù)、責(zé)任，所以可以看出他們的價(jià)值觀是不是結(jié)果導(dǎo)向？他們的價(jià)值觀是不是規(guī)則？練習(xí)的時(shí)候是用國際比賽的規(guī)則去練，所以他們敬畏規(guī)則。所以國家乒羽中心要求每個(gè)人必須練6個(gè)小時(shí)，這是底線，如果6個(gè)小時(shí)做不到的話，都沒有資格在職業(yè)選手圈子里面混。今天我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果今天我們要去打羽毛球和打乒乓球的話，如果業(yè)余選手打球的話是打的人付錢還是看的人付錢？是打的人付錢，職業(yè)選手是看的人付錢，所以你知道什么叫業(yè)余，什么叫職業(yè)嗎？你知道職業(yè)選手和業(yè)余選手最重要的價(jià)值觀在哪里嗎？我告訴大家，最重要的價(jià)值觀就是這些職業(yè)選手知道他靠把球打好吃飯，所以他的價(jià)值觀是不是以職為生？在座的各位，你們可能不是職業(yè)的羽毛球和乒乓球選手，但是你們算是職業(yè)經(jīng)理人嗎？如果你是職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)CEO的話，你應(yīng)該以職為生嗎？你應(yīng)該以職為生的話，教練不在旁邊，你要不要認(rèn)真練習(xí)嗎？沒有人監(jiān)督你，你要不要敬畏各規(guī)則嗎？你敬畏的是教練、職業(yè)生涯、崗位規(guī)則？所以中國的很多企業(yè)都是業(yè)余選手，我希望大家能夠調(diào)整，還好今天大家參加了論壇，我希望大家都能成為職業(yè)選手，職業(yè)選手的價(jià)值觀和業(yè)余選手的價(jià)值觀有很大的差別，因?yàn)樗揽窟@個(gè)吃飯，靠這個(gè)吃飯就是以職為生，不管有沒有人監(jiān)督我那是別人的事情，我都要對自己的職業(yè)負(fù)責(zé)，當(dāng)所有的員工敬畏價(jià)值觀、敬畏公司流程的時(shí)候，這樣的公司是不是能夠持續(xù)呢？你必須去打造你的團(tuán)隊(duì)、去修煉你的職業(yè)化組織、只有這樣，你的團(tuán)隊(duì)才會(huì)老板在不在都一樣，只有這樣你的公司才可以持續(xù)。我們今天和大家分享的總裁執(zhí)行模式有六個(gè)板塊，我們認(rèn)為管理就像擦桌子，大家說擦桌子如果讓您選擇的話，您覺得有幾個(gè)步驟？上次講課的時(shí)候有一個(gè)企業(yè)家是第一步洗抹布，第二步擦桌子、第三步還是洗抹布，如果大家知道擦桌子的道理，管理就會(huì)很簡單。我認(rèn)為有六步：第一步先明確有幾張桌子先要擦，作為公司的總裁、CEO，或者各個(gè)部門、各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)分公司的管理者而言，我們首先要明確你這個(gè)部門的目標(biāo)，我們把它稱之為你要定義好結(jié)果，什么叫執(zhí)行？有多少本執(zhí)行的書籍就有多少個(gè)執(zhí)行的定義，但是我們必須把執(zhí)行定義為執(zhí)行就是把目標(biāo)變成結(jié)果的行動(dòng)，那么執(zhí)行的起點(diǎn)是不是就是清晰的目標(biāo)，或者叫做清晰的結(jié)果定義？不同的定義就會(huì)有不同的結(jié)果。比如說大家來參加兩天的論壇，你們下的什么定義而來？有些說我想聽聽這個(gè)論壇，我想感受一下，如果你給自己下的定義是想感受的話，兩天之后你會(huì)不會(huì)獲得很多感受？但是這些感受能產(chǎn)品現(xiàn)金流嗎？很難。有些人下的定義是我要這兩天認(rèn)真學(xué)習(xí)，記了筆記，如果你給自己下的定義是認(rèn)真學(xué)習(xí)、記好筆記的話，但是記了筆記就一定改善績效嗎？你可以想象一下，過去你們上過多少課，記過多少筆記都成為了庫存，很多人放在那里不用，久而久之產(chǎn)生了厭倦，庫存不但影響現(xiàn)金流，而影響新產(chǎn)品的上市，也有可能成為企業(yè)的殺手。有很多人說，我一定要把所學(xué)的東西和我們團(tuán)隊(duì)分享，分享必然產(chǎn)品現(xiàn)金流。如果今天有很多老總和管理者來到會(huì)場里面，因?yàn)槟阌袥]有投資時(shí)間和金錢？你投資了時(shí)間和金錢不在于你投資了多少，而在于你回報(bào)多少。投資要不要關(guān)注回報(bào)？那什么是回報(bào)？我?guī)ьI(lǐng)我們團(tuán)隊(duì)出去學(xué)習(xí)，一出去學(xué)習(xí)就是十幾個(gè)人，我告訴他們，三天之后必須拿出改善你們部門的措施，少一條學(xué)費(fèi)你自己出，我對我下屬的定義結(jié)果在哪里？而且是三條措施才能夠改變企業(yè)的現(xiàn)狀，大家同意不同意？這就叫做門從哪開，人從哪走，如果你寫筆記，人就寫筆記，寫筆記不會(huì)改善績效。沒有人喜歡培訓(xùn)，但是你們都對自己的成長、改善績效感興趣。所以人力資源部門的出口和入口都是在改善績效上，沒有人喜歡培訓(xùn)，但是每個(gè)人都對賺錢感興趣，所以你必須要把結(jié)果表現(xiàn)在哪里，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)把員工的行為和公司的戰(zhàn)略做成直線。所以我就告訴你，如果今天你給你下屬定義了結(jié)果，你的工資照發(fā)，但是企業(yè)不一定在他的身上產(chǎn)生了利潤。如果你給你的下屬定義錯(cuò)了結(jié)果，你的工資照發(fā)，但是你的企業(yè)不一定產(chǎn)生利潤，這是老總做好管理的第一環(huán)節(jié)，就是給下屬有明確的定義。當(dāng)我們知道了有幾張桌子需要擦，也就是明確了所要的結(jié)果。第二步就要明確責(zé)任誰來擦，如果這個(gè)會(huì)場里面假設(shè)有100張桌子，我們就要把這100張桌子制定出明確的責(zé)任人，這些明確的責(zé)任人才能夠保證這些結(jié)果的完成，責(zé)任除以二等于幾？我告訴大家，為什么在企業(yè)里面員工成長的速度不夠快、老板比較累，有一個(gè)比較重要的原因就是責(zé)任管理不到位，有兩個(gè)定律：一個(gè)是責(zé)任稀釋定律；第二個(gè)定律就是責(zé)任挑逗定律，責(zé)任稀釋定律的概念就是人越多，責(zé)任越小，一件事情讓兩個(gè)人去做的話，會(huì)出現(xiàn)推卸責(zé)任的情況，這是人的本性，因?yàn)槊總€(gè)人都回避風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是我們在執(zhí)行之前，不給他留下推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)。所以我們強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任要一對一。在我們公司里面除了有副總裁之外，其他的責(zé)任都沒有副職，只考核部門經(jīng)理，不考核部門，管理不能真空，但是也不能重疊，不能同一件事情有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)，當(dāng)我們明確了責(zé)任之后。第三步要明確怎么擦。如果下屬有了能夠把桌子擦得既快又干凈的方法，加入你有一整套擦桌子的流程，大大提高了下屬的工作速度，一個(gè)中餐廳的廚師會(huì)怎么教你炸薯?xiàng)l，他會(huì)告訴你火不能太大，火太大就糊了，第二告訴你油不能太熱，油太熱容易糊。有一點(diǎn)點(diǎn)變色就可以拿出來。一般來講學(xué)的快與慢都是靠悟性，什么叫微火、什么是輕煙、什么是一點(diǎn)黃？這些尺度員工是不是很難把握，就像老總和員工說好好干，年底不會(huì)虧待你，員工會(huì)說，放心吧！年底發(fā)紅包的時(shí)候老板和你說，給你這些，不要和別人比，結(jié)果第二天大家都在比。為什么你發(fā)紅包，憑主觀臆斷給下屬發(fā)，實(shí)際上是沒有一套量化的標(biāo)準(zhǔn)和量化的流程。如果你在肯德基炸薯?xiàng)l需要學(xué)多久？用不了半天絕對會(huì)，他們會(huì)告訴你，2分45秒，因?yàn)橛辛炕牧鞒獭?5秒鐘的時(shí)候把它撈出來，前后動(dòng)三下，這些大家會(huì)嗎？應(yīng)該大家都會(huì)，在肯德基學(xué)炸薯?xiàng)l，不超過半天。這些公司他們都是把那些對人要求的標(biāo)準(zhǔn)想盡辦法降低，把對人的要求標(biāo)準(zhǔn)降低之后，就對能人不形成依賴，而這些公司就可以更穩(wěn)定的發(fā)展。我們知道麥當(dāng)勞和肯德基的員工流失率很高，為什么能夠擴(kuò)張？基于兩個(gè)關(guān)鍵：第一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的流程；第二個(gè)有充足的人力資源儲(chǔ)備，沒有這兩點(diǎn)，任何公司都會(huì)出現(xiàn)隱患。有很多公司的產(chǎn)品沒有辦法做到標(biāo)準(zhǔn)化，但是可不可以把它做到盡可能的流程化？沒有辦法做到標(biāo)準(zhǔn)化，都可以做到流程化。你可以看一看有幾張桌子需要擦？誰來擦？怎么擦試？這些事情是在之前需要做的，在執(zhí)行任何事情之前，總裁和管理者要把這三件事情弄清楚，如果弄清楚了，執(zhí)行中遇到的問題就會(huì)變少，有很多企業(yè)在執(zhí)行的過程當(dāng)中責(zé)任鎖定不清楚、措施不具體，導(dǎo)致執(zhí)行過程當(dāng)中和執(zhí)行后很多的老總都去拼命的救火。在之前做了三件事情桌子就能夠擦好嗎？第四步就是誰來監(jiān)督擦，如果你在檢查下屬的時(shí)候，下屬按照既定的方向和流程，要不要基于肯定？一旦有人走偏了就要糾偏，檢查的目的不是為了處罰。檢查的目的是為了防患于未然，檢查的目的是要不但的進(jìn)行糾偏。所以作為公司的管理者，你每天應(yīng)該花30%的時(shí)間做檢查，衡量兩個(gè)管理者之間的差別，也在于他會(huì)不會(huì)檢查，所以檢查是公司執(zhí)行力的關(guān)鍵，公司制度制定了一大堆，流程制定了一大堆，執(zhí)行的如何，就必須要有人進(jìn)行過程檢查。請大家記住，我們檢查的目的決定不是為了處罰下屬，而是防患于未然，避免問題的發(fā)生。請大家記住，一件事情在事前解決成本可能是1塊錢，在過程中解決成本可能是10塊錢，如果是事后解決，你花1萬塊都彌補(bǔ)不了損失。比如說火災(zāi)的問題，如果真的是發(fā)生了火災(zāi)，你把那個(gè)員工槍斃了又怎么樣？槍斃他不是最終目的，最終目的是不發(fā)生火災(zāi)，沒有檢查就沒有執(zhí)行力。有檢查必有獎(jiǎng)罰，有了檢查沒有獎(jiǎng)罰，檢查等于沒有說，所以第五步就是擦完之后如何獎(jiǎng)懲，擦得好的要進(jìn)行肯定，擦得不好的要進(jìn)行出發(fā)，我們的目的是要告訴員工，什么是公司所提倡的，什么是公司所反對的。所以在進(jìn)行績效考核，把員工考倒不是我們的目的，迫使員工進(jìn)化才是我們追求的。在我們辦公室門口有這樣一句話：總裁的使命是要迫使員工進(jìn)化，把員工考倒不是我們的目的，我們的目的是讓他朝著公司的理念、朝著公司的目標(biāo)去開展行動(dòng)，這才是我們所追求的，所以第五步就是檢查之后如何進(jìn)行獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰的目的是要迫使員工進(jìn)化，獎(jiǎng)勵(lì)一人一次，可以引發(fā)多人多次的貢獻(xiàn)，懲罰一人一次，可以避免多人多次的損失。我們大張旗鼓進(jìn)行表揚(yáng)、宣傳的時(shí)候，是不是有更多人進(jìn)行學(xué)習(xí)，當(dāng)我們國家對某些事情進(jìn)行嚴(yán)厲打擊的時(shí)候，是不是避免了更多的人犯同樣的措施？所以毛主席說：革命的首要問題就是首先要分清誰是我們的敵人、誰是我們的朋友。我們時(shí)時(shí)檢查的目的就是要迫使整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)化，當(dāng)我們進(jìn)行完第五步之后，你們認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)、作為一個(gè)總裁、作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者第六步應(yīng)該做什么？你是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你是一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者。第六步就是下次如何把桌子擦得更好，所以我們要搭建分享的平臺。所謂搭建分享的平臺，有很多人擦桌子的情況做得比較好，可不可以和其他人進(jìn)行有效的分享？你公司最重要的資源就是人力資源，讓大家分享進(jìn)步的才會(huì)越快，我會(huì)要求每個(gè)人和管理者，當(dāng)他們完成階段的工作之后，甚至是完成市場工作之后，都必須要在公司的郵件或者OA平臺上進(jìn)行分享。如果所有人在這個(gè)平臺上進(jìn)行分享的時(shí)候，進(jìn)步的是整個(gè)組織，而且分享的是他們在實(shí)際工作當(dāng)中的收獲，分享的是他們實(shí)際工作當(dāng)中的心得，甚至是實(shí)際工作當(dāng)中的教訓(xùn)，當(dāng)這些分享被更多人看到的時(shí)候，好的地方有沒有可能被更多人傳承，差的地方有沒有可能被更多人避免。所以我希望大家要知道，我們和大家分享六個(gè)板塊，作為公司的總裁你必須要搭建起這樣的平臺，你有結(jié)果控制的平臺嗎？你有責(zé)任管控的平臺嗎？你有措施的平臺嗎？你有績效評估的平臺嗎？你有分享的平臺嗎？這六個(gè)板塊不是讓老總怎么做，而是你要搭建平臺。我們下來和分享，我們分為執(zhí)行前、執(zhí)行中、執(zhí)行后，任何一件事情是不是都可以分為事前、事中、事后，把一條線串起來，這就叫做做事情的流程。所以執(zhí)行之前我們做好三件事了嗎？定義好結(jié)果了嗎？定義好責(zé)任了嗎？執(zhí)行過程中我們做好檢查了嗎？執(zhí)行之后我們有激勵(lì)了嗎？如果一點(diǎn)做不到都會(huì)影響到企業(yè)的執(zhí)行?？偛脠?zhí)行模式的第一個(gè)關(guān)鍵詞就是結(jié)果，在企業(yè)里面有很多人工作很努力，但是得不到認(rèn)可?？蛻糍徺I的是我們能夠?yàn)樗峁┑慕鉀Q方案，不管你多么的努力都沒用，一旦你提供的解決方案客戶不認(rèn)可，他會(huì)不會(huì)買單？所以請大家記住，對企業(yè)而言，結(jié)果是企業(yè)的生存底線，對個(gè)人而言，只有結(jié)果才能改變命運(yùn)。你們有沒有人喜歡李宇春的？喜歡的舉手？不太多，為什么這么多人都不喜歡李宇春？有人說他不男不女。李宇春是2005年的超女冠軍，我們知道超女的比賽歷經(jīng)了5—6個(gè)月的時(shí)間，她之所以獲得了冠軍，是不是每一次PK的時(shí)候她都取得了比別人好一點(diǎn)的結(jié)果？所以我還想和大家說的是，不管在座的各位喜不喜歡李宇春，但是這5—6個(gè)月的時(shí)間改變了她人生的命運(yùn)。而姚明之所以去NBA，在NBA的表現(xiàn)也可以徹底表現(xiàn)他的命運(yùn)。劉翔在雅典奧運(yùn)會(huì)上平了世界紀(jì)錄是不是也改變了命運(yùn)？所以命運(yùn)是通過結(jié)果改變的，很多人說我懷才不遇，是騾子是馬拉出去溜溜。如果今天我們總認(rèn)為自己懷才不遇、總認(rèn)為自己無所不能的話，沒有給我們的客戶和企業(yè)創(chuàng)造出結(jié)果的話，這樣的人始終沒有辦法發(fā)展。你是這家公司的行業(yè)總監(jiān)，你幫助一家公司成為行業(yè)的第一名，你的身價(jià)會(huì)不會(huì)提高？為什么很多人努力工作，但是得不到認(rèn)可，因?yàn)榭蛻粽J(rèn)可的不是我們努力的程度，而是我們能夠?yàn)樗峁┑慕Y(jié)果。所有人知道從西點(diǎn)軍校報(bào)道日到畢業(yè)日都是以實(shí)際表現(xiàn)來評價(jià)，而不是社會(huì)關(guān)系來評價(jià)的，這就明確告訴學(xué)員：要靠結(jié)果生存。任何一家公司都要靠結(jié)果生存，我明確的告訴他們，如果你不能管理好公司的結(jié)果，就不會(huì)管理好公司的戰(zhàn)略，就不能管理好公司的價(jià)值，如果都不能管理好，你就不會(huì)生存。我們看到太多的標(biāo)王、太多靠點(diǎn)子崛起的企業(yè)，但是因?yàn)殚L期不能給客戶提供結(jié)果的而淡出了人們的視野。企業(yè)里面有亙古不變的追求，追求就是不斷的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為客戶創(chuàng)造價(jià)值是天經(jīng)地義、為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果是員工的天職，客戶認(rèn)可的是通過我們的合作為他解決方案。你在市場上買的任何一項(xiàng)商品都不是產(chǎn)品本身，而是解決方案。有人喜歡戴棒球帽，是不是解決方案？一旦不能給我提供解決方案的時(shí)候，我當(dāng)然會(huì)拋棄這些企業(yè)。企業(yè)和客戶之間是什么關(guān)系？企業(yè)和員工之間是什么關(guān)系？我們中國的企業(yè)家們非常講究人情，這一點(diǎn)我也不例外，我也是非常重感情的人，但是今天我到你公司去面試，你憑什么錄用我？是不是你相信我能夠?yàn)槟愕钠髽I(yè)提供結(jié)果、創(chuàng)造價(jià)值？所以站在我到你公司面試的角色上來看，實(shí)際上我和你之間沒有什么深厚的友誼和感情，那我們彼此之間交換的是結(jié)果。實(shí)際上我們很多企業(yè)家和很多企業(yè)的員工在結(jié)果思維上做得根本不夠深入、不夠透徹，有可能很多員工做出了結(jié)果，作出了結(jié)果不代表結(jié)果思維，結(jié)果思維的真諦是做每一件事情之前要知道我靠結(jié)果和客戶交換，如果今天我到你公司去面試的時(shí)候，你會(huì)斬釘切鐵的告訴我你到底會(huì)為我們公司創(chuàng)造什么？我應(yīng)聘人力資源部經(jīng)理的時(shí)候他和我講他過去的經(jīng)歷，我說他你之前的東西我在簡歷里面都知道了，在今后的兩個(gè)月，你會(huì)為中旭帶來什么？如果你達(dá)到的結(jié)果我們彼此不能夠接受，我們也愉快的分手。所以當(dāng)時(shí)我和他做了這番溝通，他同意了對話之后，實(shí)際上我告訴他，我不是通過你過去的簡歷錄用他，而是我相信你可以給我提供結(jié)果。所以企業(yè)和客戶之間的關(guān)系是結(jié)果交換。企業(yè)和員工之間的關(guān)系同樣也是結(jié)果交換，我們先把情感放在一邊，是不是有情感就可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值？我們是不是感覺良好就可以讓企業(yè)基業(yè)常青？不是，不管是家族性的企業(yè)，還是有裙帶關(guān)系過多的企業(yè)，我們都必須要斬釘切鐵的回答，只有持續(xù)不斷的為客戶提供結(jié)果才能保證企業(yè)的持續(xù)。只有結(jié)果才能夠換取報(bào)酬，員工為企業(yè)提供結(jié)果、企業(yè)為員工提供報(bào)酬，如果一位員工為企業(yè)提供了結(jié)果，企業(yè)沒有給員工付薪水，這是不是一種剝削？算，但是如果企業(yè)為員工提供了薪水，員工沒有給企業(yè)提供對等的回報(bào)，這是不是也是一種剝削？員工會(huì)不會(huì)有因?yàn)樽约罕憩F(xiàn)好，提出為自己加薪的，會(huì)不會(huì)有員工認(rèn)為自己表現(xiàn)不好，申請自己減薪的？所以我們必須斬釘切鐵的回答，如果公司為我們付出了薪水，我們沒有為公司作出什么，這對公司也是一種剝削，你的工作公司可不可以外包？當(dāng)然可以外包，如果是外包的話，是不是兩家公司一個(gè)運(yùn)營商。大家先不談感情，先談最起碼的商業(yè)底線，感情是另外一碼事，我今天告訴大家總裁執(zhí)行模式的關(guān)鍵是結(jié)果，結(jié)果的關(guān)鍵是我們雙方必須達(dá)成共識，我們的路口是結(jié)果叫做，不是感情交換。所以這個(gè)路口要先搞清楚。下面我和大家分享識破三大結(jié)果假象，一共有九個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我拿出三點(diǎn)和大家分享，但是我想這三點(diǎn)會(huì)對你有巨大的啟發(fā)。先通過幾個(gè)案例我們來了解一下，順德紡織集團(tuán)是我們的客戶，順德紡織集團(tuán)接了一個(gè)合同，有一款衣服需要打五種撞釘，一共有70顆，其中有兩種撞釘打破衣服的紀(jì)律特別高，成功率只有60%，成功率很低。當(dāng)時(shí)有一個(gè)接單員小鄭主動(dòng)承擔(dān)了這項(xiàng)工作，任何的企業(yè)都需要這樣的員工，積極主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)小鄭承擔(dān)了責(zé)任之后，他怎么做的呢？他首先和客戶溝通，其中有兩種撞釘打破衣服的概率非常高？能不能更改一下，不用這兩款撞釘？客戶說撞釘?shù)钠磮D是這個(gè)衣服最大的賣點(diǎn)。后來他發(fā)現(xiàn)，和客戶協(xié)調(diào)沒有辦法更改之后，他找了三個(gè)廠家，來到企業(yè)里面做撞釘模具的實(shí)驗(yàn)，最后選擇了其中一家，而且還專門派了技術(shù)人員在團(tuán)隊(duì)里面進(jìn)行監(jiān)督，果然這兩款容易打破的撞釘沒有出問題，但是就在最后要交貨的時(shí)候，按來沒有問題的撞釘出現(xiàn)了問題，公司損失了18000塊，如果小鄭是你的下屬，你會(huì)怎么處理？無外乎有三種承擔(dān)方式：第一種讓小鄭承擔(dān)責(zé)任，損失多少罰多少；第二種小鄭是不是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，他的態(tài)度是不是很好？我們應(yīng)該鼓勵(lì)他的態(tài)度，雖然他給公司造成了損失，但是他是不是好心，但是不能讓他承擔(dān)損失，批評他一下，依然要鼓勵(lì)他的態(tài)度；認(rèn)為雖然他有很好的態(tài)度，但是他沒有為公司提供很好的結(jié)果，在態(tài)度上我們應(yīng)該鼓勵(lì)他，這樣的行為在公司里面應(yīng)該值得推廣，但是沒有結(jié)果這樣的行為是公司要打擊的，所以也應(yīng)該懲罰，也就是該鼓勵(lì)的鼓勵(lì)，該處罰的處罰。如果我們處罰了小鄭會(huì)出現(xiàn)什么效果？會(huì)給員工的感覺是越主動(dòng)承擔(dān)的事情多，犯罪的事情大，所以我多一事不如少一事，如果我們沒有處罰小鄭，只是批評他一下，最后的感覺就是小鄭是好心，但是好心不一定有好的結(jié)果，而企業(yè)不能憑好心生存，而是要憑好的結(jié)果生存。如果下一次有員工好心，為公司損失了18萬怎么辦？如果我們處罰了沒有提供結(jié)果的人，下一次一個(gè)好心的人會(huì)給公司帶來更大的損失，公司就會(huì)面臨死亡的危險(xiǎn)，所以在死亡與走的慢之間我們怎么作出選擇？我們立刻走的慢一點(diǎn)，請大家一定要記住這個(gè)非常重要的觀點(diǎn)，態(tài)度與結(jié)果是兩個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，好態(tài)度不一定有好結(jié)果，我們應(yīng)該表揚(yáng)勇于承擔(dān)責(zé)任的人，同時(shí)要懲罰那些沒有提供結(jié)果的人，請大家一定要記住，態(tài)度和結(jié)果是兩碼事，在公司里面一定要建立起這堵墻，我們要提處罰那些沒有給公司結(jié)果的人，這就是告訴他，你雖然有好的態(tài)度，但是給公司造成了損失，但是要表揚(yáng)有好的態(tài)度。我們公司原來有非常優(yōu)秀的員工，這個(gè)員工優(yōu)秀在哪里呢？態(tài)度一流，有人請他幫助的時(shí)候，他都答應(yīng)了，但是唯獨(dú)沒有業(yè)績，最后離開了公司。在企業(yè)里面態(tài)度不等于結(jié)果，經(jīng)常有很多人經(jīng)常說，我沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。但是企業(yè)靠結(jié)果生存。如果我是你企業(yè)的供應(yīng)商，我和你說：我們?yōu)榱粟s這批貨，所有的員工72小時(shí)沒有休息，質(zhì)量差這么一點(diǎn)點(diǎn)你就湊合著收吧，你是不會(huì)收的，不管我有多少的態(tài)度，你要的是結(jié)果。拼命不等于結(jié)果，苦勞不等于結(jié)果、加班不等于結(jié)果。有很多員工本應(yīng)該在下午六點(diǎn)鐘之前提交結(jié)果，但是由于自己的工作效率低下加班到晚上十點(diǎn)，公司不應(yīng)該賦予你加班費(fèi)，反而你應(yīng)該付給公司水電費(fèi)。只不過我們的老總們對這些事情不會(huì)計(jì)較罷了，但是從商業(yè)結(jié)果的角度看就是這么回事，可是我們的員工很多時(shí)候是不會(huì)放過企業(yè)的。所以我們必須要斬釘截鐵的回答，管理不好員工的結(jié)果，就管理不好公司的戰(zhàn)略，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略是靠員工累計(jì)而達(dá)成的。再講一下炮兵的故事，有一個(gè)軍隊(duì)到炮兵部隊(duì)檢查，他看到這些炮兵操練時(shí)間的狀態(tài)，他發(fā)現(xiàn)所有的人演習(xí)的時(shí)候都非常認(rèn)真，唯獨(dú)有一個(gè)人在那里紋絲不動(dòng)，他就問這個(gè)人是干什么的，負(fù)責(zé)的人說我們也不知道他干什么，但是訓(xùn)練條例說必須有這么一個(gè)人。后來他查了資料，發(fā)現(xiàn)原來這個(gè)地方是拉馬的，那已經(jīng)是N年前的事情，現(xiàn)在都靠機(jī)械來固定炮筒。站在炮筒邊的士兵有沒有對崗位職責(zé)負(fù)責(zé)？但是讓他寫述職報(bào)告的時(shí)候會(huì)說，我總是按照上級的命令完成工作。一家公司的崗位職責(zé)不清楚，會(huì)不會(huì)影響執(zhí)行？一家公司的崗位職責(zé)不清楚會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象？是不是會(huì)出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象？現(xiàn)在我告訴大家，一家公司的崗位職責(zé)特別清楚，會(huì)不會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行？有很多企業(yè)的崗位很清楚，照樣會(huì)影響執(zhí)行，因?yàn)榇蠹野堰吔缗姆浅Ｇ宄?，這不是我們部門的事情。大家都對崗位職責(zé)負(fù)責(zé)，但是不一定對結(jié)果負(fù)責(zé)。我再舉一個(gè)例子，俄羅斯人種樹的故事，蘇聯(lián)解體之后，有很多游客到俄羅斯旅客，發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別奇怪的現(xiàn)象，有兩個(gè)俄羅斯站在土地上，前面一個(gè)人拼命的挖坑，之后又跑到另外一個(gè)地方挖碰，第二個(gè)人剛好把他挖的坑填上了，游客很奇怪，就跑過去對他們說，你們干什么？是不是在慶祝什么節(jié)日嗎？俄羅斯說我們在種樹，游客更加的納悶，哪有樹種啊？后來俄羅斯人說：我現(xiàn)在和你解釋一下，本來我們種樹的工作是由三個(gè)人來完成，我的工作是負(fù)責(zé)挖坑，他的工作是培土，放樹苗的人生病了沒有來?，F(xiàn)在我問大家的問題是，A有沒有對挖坑的職責(zé)負(fù)責(zé)？C有沒有對培土的職責(zé)負(fù)責(zé)？都對職責(zé)負(fù)責(zé)，沒有為結(jié)果負(fù)責(zé)。大家都