變革加速器-–-轉(zhuǎn)型A模型

變革加速器–轉(zhuǎn)型5A模型培訓(xùn)材料2014年5月機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對(duì)此資料的使用嚴(yán)格禁止歡迎大家！Text舞池與露臺(tái)資料來源：麥肯錫舞池露臺(tái)我的感受…舒適區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)恐懼區(qū)資料來源：麥肯錫目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)已經(jīng)從規(guī)模（穩(wěn)定）轉(zhuǎn)向創(chuàng)新（變革）每位員工創(chuàng)造的凈收入（績(jī)效）–市值名列前150位的公司千美元員工

（數(shù)量）千人員工

（數(shù)量）千人規(guī)模已經(jīng)不再是價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素每位員工創(chuàng)造的凈收入（績(jī)效）–市值名列前150位的公司千美元?jiǎng)?chuàng)新和變革日益重要1984年2004年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)來說明。IanDavis,麥肯錫公司對(duì)于其他企業(yè)的戰(zhàn)略而言，創(chuàng)新可能是其中一項(xiàng)重要的元素，但對(duì)于我們3M來說，創(chuàng)新就是我們的戰(zhàn)略。WilliamE.Coyne3M公司前研發(fā)部高級(jí)副總裁在所有企業(yè)，創(chuàng)新都即將成為王道。JeffImmelt通用電氣首席執(zhí)行官資料來源：Compustat數(shù)據(jù)庫(kù)；GlobalVantage；麥肯錫小組分析

介紹-為何必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革“”““””資料來源：Datastream；網(wǎng)絡(luò)搜索；麥肯錫公司績(jī)效分析工具；RichardFosterandSarahCaplan，創(chuàng)造性破壞：公司表現(xiàn)為何弱于市場(chǎng)以及如何將其成功轉(zhuǎn)型（CreativeDestruction:Whycompaniesthatarebuilttolastunderperformthemarket–andhowtosuccessfullytransformthem），Doubleday/Currency，2001年新進(jìn)入者與行業(yè)平均水平的股東整體回報(bào)率比較基于公司退市前提的標(biāo)普500指數(shù)上市公司的預(yù)期壽命20091995197519551935年限

“入侵者”幸存者2520151051年限

百分比為了長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力，公司必須有能力進(jìn)行變革，以應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)參與者所帶來的挑戰(zhàn)幸存者似乎被下了“詛咒”，以往的贏家必須付出很大努力才能保持競(jìng)爭(zhēng)率和效率標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中近半的上市公司在未來10年內(nèi)將被淘汰出局介紹-為何必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革最高領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生興趣并感受到緊迫性形成轉(zhuǎn)型的高層框架試點(diǎn)區(qū)域改造，風(fēng)險(xiǎn)低、成本低，但能產(chǎn)生真實(shí)效果、檢驗(yàn)改進(jìn)方法的正確性、帶來成就感轉(zhuǎn)型計(jì)劃拓展到所有員工不同的推進(jìn)計(jì)劃–速度與可持續(xù)性之間的權(quán)衡公司在做任何事情的時(shí)候都要有持續(xù)改進(jìn)的思想在“運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型”之路上，公司通常需要經(jīng)歷4個(gè)步驟共識(shí)影響顯現(xiàn)拓展持續(xù)改進(jìn)0整個(gè)

組織改進(jìn)深度（舉例）時(shí)間軸（波動(dòng)性大）3-6個(gè)月1-2年不間斷3-6個(gè)月資料來源：麥肯錫介紹-為何必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型變革關(guān)鍵決策點(diǎn)

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)…績(jī)效占所有變革項(xiàng)目的比例1/32/3理想狀態(tài)成功枯燥的重復(fù)搖搖欲墜開始時(shí)間資料來源：麥肯錫介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組織健康同等重要轉(zhuǎn)型能夠成功實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的比率

%,n=2,261…只有三三分之之一的的企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了真真正可可持續(xù)續(xù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型資料來源：麥麥肯錫季刊2010年轉(zhuǎn)型調(diào)查；；采訪取得成功的關(guān)鍵因素2/3失敗的轉(zhuǎn)型1/3成功的轉(zhuǎn)型導(dǎo)致失敗的因因素1能力與知識(shí)的欠缺能力建設(shè)，以彌補(bǔ)技能能差距1不健全的問責(zé)與績(jī)效評(píng)估體系2就“持續(xù)改善善”這一話題題進(jìn)行系統(tǒng)性性宣貫，促進(jìn)員工參與2領(lǐng)導(dǎo)力不足3領(lǐng)導(dǎo)層積極規(guī)規(guī)劃轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，并并親力親為34組織之間的愿景與目標(biāo)脫脫節(jié)4合理的資源保保障，以便快速取取得效益介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組組織健康同等等重要1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度美國(guó)主要航空空公司1979年1季度2009年3季度全球汽車行業(yè)業(yè)平均水平然而，有些公公司數(shù)十年都都表現(xiàn)出超過過市場(chǎng)平均水水平的業(yè)績(jī)表表現(xiàn)股東整體回報(bào)報(bào)率，指數(shù)化化（100%=1979年1季度）全球非耐用家家居用品全球軟飲料資料來源：AaronDeSmet,MarkLoch及BillSchaninger，，成功的定義-組織健康的四四種原型（Whatwinninglookslike–thefourarchetypesoforganizationalhealth），麥肯錫公公司，2008年介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組組織健康同等等重要案例：杜邦公公司通過在全全集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)以打造“杜杜邦業(yè)務(wù)體系系”為核心的的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工工作，取得卓卓越成效資料來源：杜杜邦案例–MathieuVrijsen關(guān)注真正重要要的事情，以以及合適的人人員合適的工具和和做法以解決決根源性的問問題大家自主地做做正確的事情情合適的技能和和輔導(dǎo)；最佳實(shí)實(shí)踐的推廣思維和行為方式模范/輔導(dǎo)對(duì)話/難點(diǎn)討論能力與學(xué)習(xí)引擎技術(shù)模式關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造造流程6σ在一個(gè)整合的管理理體系中，充分分提高人員和組織對(duì)于資產(chǎn)產(chǎn)的利用效率，以及提提高在創(chuàng)造性性方面的能力杜邦實(shí)施“杜杜邦生產(chǎn)體系系”前的背景景30個(gè)業(yè)務(wù)單元，，60%的“老”業(yè)務(wù)務(wù)，40%的“新”業(yè)務(wù)不同的文化和業(yè)務(wù)運(yùn)行方式不同的管理體體系人員和其他資資源很少被充分利利用缺乏“一個(gè)杜杜邦”感覺2006年杜邦考慮實(shí)實(shí)施“杜邦業(yè)業(yè)務(wù)體系”為為核心的運(yùn)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)型介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組組織健康同等等重要資料來源：杜杜邦案例–杜邦前首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官：MathieuVrijsen持續(xù)改進(jìn)

確認(rèn)的收益百萬(wàn)美元2007實(shí)際值2008實(shí)際值2009實(shí)際值2010實(shí)際值2011實(shí)際值固定成本335209505275250可變成本165397652460400釋放產(chǎn)能

25

20083410410總稅前營(yíng)業(yè)收入1525621124011001060營(yíng)運(yùn)資本140141299743035012007年前基線為3億美元PTOI和2億美元營(yíng)運(yùn)資資本生成值杜邦生產(chǎn)體系在所有地區(qū)和業(yè)務(wù)單元的推廣時(shí)間表20072008200920102011小型工廠02235444大型工廠21323123案例：全面的的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工工作為其在推推廣的4年中產(chǎn)生了近近30億美元的效益益介紹–企業(yè)業(yè)績(jī)和組組織健康同等等重要健康一個(gè)企業(yè)在財(cái)財(cái)務(wù)和

經(jīng)營(yíng)營(yíng)方面交付于于利益相關(guān)方方的內(nèi)容（如如，凈經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)、平均已已占用資本收收益率（ROACE）、股東整體體回報(bào)率（TRS）、凈經(jīng)營(yíng)成成本、

存貨貨周轉(zhuǎn)）業(yè)績(jī)“單獨(dú)追追求股股東價(jià)價(jià)值是是世界界上最最笨的的想法法”–杰克·韋爾奇奇GE公司前前董事事長(zhǎng)兼兼首席席執(zhí)行行官《金融時(shí)時(shí)報(bào)》，2009年8月“我們不不是依依靠將將股東東價(jià)值值作為為我們們業(yè)務(wù)務(wù)的唯唯一目目標(biāo)而而做到到股東東價(jià)值值的巨巨大增增加”–約翰·麥基全食公公司創(chuàng)創(chuàng)始人人兼首首席執(zhí)執(zhí)行官官《Reason》雜志，，2005年10月一個(gè)組組織擁?yè)碛羞_(dá)成共共識(shí)、執(zhí)行和自我我更新的能力力，從從而在在一段段時(shí)間間內(nèi)維維持優(yōu)優(yōu)秀的的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)資料來來源：：ScottKeller及ColinPrice，“業(yè)業(yè)績(jī)與與健康康：基基于證證據(jù)的的組織織轉(zhuǎn)型型方法法”，，2010年介紹–企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)和和組織織健康康同等等重要要成功達(dá)達(dá)成運(yùn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的目標(biāo)標(biāo)，企企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)和和組織織健康康必須須同時(shí)時(shí)得到到管理理為了推推動(dòng)成成功的的轉(zhuǎn)型型項(xiàng)目目，企企業(yè)必必須牢牢牢把把握轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的所有有五個(gè)個(gè)階段段，同同時(shí)管管理業(yè)業(yè)績(jī)和和健康康深化認(rèn)識(shí)識(shí)我們是否否做好了了充分準(zhǔn)準(zhǔn)備？統(tǒng)一思想想我們想去去哪里？？明確路徑徑為達(dá)到目目的地我我們需要要做什么么？持續(xù)發(fā)展展我們?nèi)绾魏尾拍鼙１３址€(wěn)步步向前？？采取行動(dòng)動(dòng)我們?nèi)绾魏喂芾磉@這個(gè)過程程？設(shè)定整體體業(yè)績(jī)目目標(biāo)確定技術(shù)術(shù)、管理理和行為為體系方方面存在在的差距距設(shè)計(jì)一系系列舉措措組合，，以提升升業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)在組組織內(nèi)推推廣各項(xiàng)項(xiàng)舉措的的方法設(shè)立推動(dòng)動(dòng)持續(xù)改改進(jìn)的機(jī)機(jī)制業(yè)績(jī)戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康以同等的的嚴(yán)格度度確立明明確的組組織健康康目標(biāo)了解內(nèi)組組織內(nèi)必必需的思思維模式式變革構(gòu)建推動(dòng)動(dòng)員工變變革的各各種杠桿桿及其實(shí)實(shí)施建設(shè)廣泛泛的權(quán)責(zé)責(zé)制，采采用結(jié)構(gòu)構(gòu)化的方方法并評(píng)評(píng)價(jià)變革革影響發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，賦賦予其推推動(dòng)變革革的能力力健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式資料來源源：ScottKeller及ColinPrice，超越業(yè)業(yè)績(jī)：偉偉大的組組織如何何建立終終極競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，，2011年介紹–有一種久久經(jīng)考驗(yàn)驗(yàn)的方法法可以奏奏效12345目錄轉(zhuǎn)型變革革和5A框架介紹紹框架1–統(tǒng)一思想想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)結(jié)統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)（Aspire）：我我們要去去哪里?框架1：統(tǒng)一目目標(biāo)敢于睜著著眼睛做做夢(mèng)Dreamwithyoureyesopen“”–AnilAmbani,Chairman,RelianceAnilDhirubhaiAmbaniGroup戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)健康要素素我們是否否為組織織設(shè)定了了令人信信服、普普遍獲得得共識(shí)且且所有人人共同為為之負(fù)責(zé)責(zé)的變革革愿景和和一系列列業(yè)績(jī)目目標(biāo)？我們是否否為組織織健康設(shè)設(shè)定了穩(wěn)穩(wěn)健的底底線盈虧虧和共同同目標(biāo)？？設(shè)定艱巨巨但切實(shí)實(shí)可行的的目標(biāo)側(cè)重于中中期目標(biāo)標(biāo)平衡事實(shí)實(shí)與直覺覺評(píng)價(jià)價(jià)組組織織健健康康狀狀況況確保保在在所所有有維維度度上上貴貴公公司司都都未未處處于于較較低低水水平平（（后后25百分分位位））選擇擇貴貴公公司司在在那那些些將將有有杰杰出出表表現(xiàn)現(xiàn)的的領(lǐng)領(lǐng)域域設(shè)定定整整體體業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)……并明明確確組組織織健健康康目目標(biāo)標(biāo)67584促進(jìn)更大范圍的領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)盟資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)””，，2011年框架架1：統(tǒng)統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)：：明明確確定定義義業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和和健健的的康康理理想想最最終終狀狀態(tài)態(tài)側(cè)重重于于中中期期目目標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)大大的的長(zhǎng)長(zhǎng)期期目目標(biāo)標(biāo)可可以以向向后后反反推推出出清清晰晰、、可可實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的中中期期目目標(biāo)標(biāo)比如如在在1992年，，諾諾基基亞亞把把成成為為全全球球領(lǐng)領(lǐng)軍軍企企業(yè)業(yè)作作為為自自己己的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)并并確確定定了了為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)該該目目標(biāo)標(biāo)所所需需的的中中期期目目標(biāo)標(biāo)短期期中期期長(zhǎng)期期時(shí)間間范范圍圍低中高業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)中期期目標(biāo)標(biāo)21長(zhǎng)期期目標(biāo)標(biāo)年份份30市場(chǎng)場(chǎng)份份額額百分分比比19922002102040500愿景景：：成成為為全全球球領(lǐng)領(lǐng)軍軍企業(yè)業(yè)超越越摩摩托托羅羅拉拉超越越愛愛立立信信夯實(shí)實(shí)基礎(chǔ)礎(chǔ)以“目目標(biāo)為為導(dǎo)向向”，，而非非“資資源受受限””第二次次轉(zhuǎn)型型的重重點(diǎn)：：規(guī)模和和成本本供應(yīng)應(yīng)鏈鏈品牌牌（（唯唯一一））初次次轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的重重點(diǎn)點(diǎn)：：GSM業(yè)務(wù)務(wù)遍遍及及全全球球成為為第第二二大大運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商商資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)””，，2011年框架架1：統(tǒng)統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)客戶案例案例例：：運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型采采用用自自上上而而下下找找差差距距、、自自下下而而上上定定目目標(biāo)標(biāo)的的方方式式幫幫助助企業(yè)樹立立富富有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性，，但但又又切切實(shí)實(shí)可可及及的的改改善善目目標(biāo)標(biāo)（1/2）自上上而而下下找找差差距距自下下而而上上定定目目標(biāo)標(biāo)富有挑戰(zhàn)性，但又切實(shí)可及的改善目標(biāo)圍繞關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)和理論極限，尋找差距，并將其財(cái)務(wù)化方法指引團(tuán)隊(duì)意識(shí)到差距的存在和改善的空間，為后期目標(biāo)設(shè)定提供參考目的在實(shí)地?cái)?shù)據(jù)收集和分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)存在的問題探尋根本原因和解決方案，量化各改善措施的財(cái)務(wù)影響，計(jì)算綜合收益方法幫助團(tuán)隊(duì)在明確改善方法的同時(shí)樹立有切實(shí)可及途徑的目標(biāo)目的資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫某企業(yè)多項(xiàng)關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)始終名列國(guó)內(nèi)前三，管理層和員工普遍認(rèn)為改善空間較?。煌ㄟ^與世界領(lǐng)先的120家企業(yè)綜合對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身綜合排名僅為30名左右，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到差距所在，激發(fā)了管理層和員工進(jìn)行改善的動(dòng)力實(shí)例某企業(yè)質(zhì)量合格率目標(biāo)多年來由上級(jí)指定、但缺乏下層參與，普遍認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，多年不達(dá)標(biāo)；經(jīng)過自下而上的改善舉措效果分析和累加，基層認(rèn)同的新目標(biāo)反而略微超出原有目標(biāo)，且超額完成，一舉由質(zhì)量落后企業(yè)成為全國(guó)該項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的前三實(shí)例客戶案例框架架1：統(tǒng)統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)能源源效效率率物料料綜綜合合效效益益人員員效效率率設(shè)備備效效率率持續(xù)續(xù)推推進(jìn)進(jìn)能能源源模模塊塊工工作作申請(qǐng)請(qǐng)ISO51000管理理，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各各項(xiàng)項(xiàng)能能源源規(guī)范范性性管理理培養(yǎng)養(yǎng)能能源源管管理理師師對(duì)原礦、、石石灰灰、、煤煤等等原原材材料料推推行行(VIU)物流流綜綜和和效效益益優(yōu)優(yōu)化化管管理理，，建建立立相相應(yīng)應(yīng)精精控控模模型型在相關(guān)區(qū)域域，實(shí)施過程能力管管理，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作設(shè)計(jì)并導(dǎo)入入數(shù)字化管管理（MES和礦山調(diào)度度控制）對(duì)關(guān)鍵崗位位，如礦山山，原料，，溶出等進(jìn)行操作作效率（OPE）的分析，，優(yōu)化工作作標(biāo)準(zhǔn)和改改善效率對(duì)關(guān)鍵機(jī)關(guān)關(guān)流程進(jìn)行行流程優(yōu)化化和改善優(yōu)化維修工工作，減少少備件費(fèi)用用，實(shí)現(xiàn)全全成本管理理持續(xù)推廣設(shè)備管理工工作到整個(gè)個(gè)流程4002003001000331295274271261225325325321320320316313312310304298297295199202220240336334客戶公司2013年美元/t-AO資料來源：：小組分析析客戶案例案例：運(yùn)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)型采用用自上而下下找差距、、自下而上上定目標(biāo)的的方式幫助助企業(yè)樹立富富有挑戰(zhàn)性性，但又切切實(shí)可及的的改善目標(biāo)標(biāo)（2/2）框架1：統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)管理組織健健康的九大大要素管理做法發(fā)展方向：：1.共同愿景2.戰(zhàn)略清晰度度3.員工參與領(lǐng)導(dǎo)力：權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)支持式領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)調(diào)與與控控管管：：16.員工工績(jī)績(jī)效效考考核核17.運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理18.財(cái)務(wù)管理19.專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)20.風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化與工工作環(huán)境：8.開放和信任9.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)10.運(yùn)營(yíng)規(guī)范化11.創(chuàng)意意與與開開創(chuàng)創(chuàng)性性責(zé)任任：：12.職責(zé)責(zé)清清晰晰度績(jī)效效合合同同獎(jiǎng)懲懲制制度度個(gè)人人責(zé)責(zé)任任感能力力：：21.人才才獲獲取取22.人才才培培養(yǎng)養(yǎng)23.以流流程程為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的能能力力24.外包包專專長(zhǎng)長(zhǎng)激勵(lì)勵(lì)：：25.有意意義義的的價(jià)價(jià)值值觀觀26.領(lǐng)袖袖魅魅力力27.職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)28.財(cái)務(wù)務(wù)激激勵(lì)勵(lì)29.獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和和肯肯定定外部部適適應(yīng)應(yīng)力力：：30.以客客戶戶為為核核心心31.競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手洞洞察察32.業(yè)務(wù)務(wù)伙伙伴伴33.政府府和和社社區(qū)區(qū)關(guān)關(guān)系系創(chuàng)新新與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)：：34.自上上而而下下的的創(chuàng)創(chuàng)新新35.自下下而而上上的的創(chuàng)創(chuàng)新新36.知識(shí)共享享37.掌握外部部創(chuàng)意創(chuàng)新與學(xué)習(xí)外部適應(yīng)力企業(yè)文化與工

作環(huán)境發(fā)展方向責(zé)任能力激勵(lì)協(xié)調(diào)與控管領(lǐng)導(dǎo)力在我們思思考組織織的健康康目標(biāo)時(shí)時(shí)，考慮慮支撐最最終成果果的管理理做法很很重要資料來源源：麥肯肯錫組織織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目目標(biāo)麥肯錫組組織健康康度調(diào)查查工具簡(jiǎn)簡(jiǎn)介：組組織健康康度調(diào)查查（OHI）與傳統(tǒng)統(tǒng)的員工工滿意度度調(diào)查有有明顯的的差別應(yīng)用–組織健康康度調(diào)查查（OHI）通常用用于大型績(jī)效效轉(zhuǎn)型項(xiàng)項(xiàng)目，以了解解組織現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣勢(shì)勢(shì)，在新新的首席席執(zhí)行官官走馬上上任之際際，也會(huì)會(huì)開展組組織健康康度調(diào)查查，以幫幫助其深深入了解解組織如如何運(yùn)作作并優(yōu)先先挑選出出近期重重點(diǎn)關(guān)注注的領(lǐng)域域靈活度度–組織健健康度度調(diào)查查可以以應(yīng)用用在組織所所有層層面上上，員工工樣本本總數(shù)數(shù)從10到12萬(wàn)的范范圍內(nèi)內(nèi)，都都可以以運(yùn)行行模型型標(biāo)桿數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)–我們有有一個(gè)個(gè)標(biāo)桿桿數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)，，可以以幫助助我們們校準(zhǔn)準(zhǔn)調(diào)查查結(jié)果果。該該數(shù)據(jù)據(jù)包含含從近近800個(gè)調(diào)查查項(xiàng)目目中積積累的的50萬(wàn)個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)專業(yè)支支持團(tuán)團(tuán)隊(duì)–我們有有一支支由10名受過過專門門培訓(xùn)訓(xùn)的分分析師師組成的的團(tuán)隊(duì)隊(duì)（心心理學(xué)學(xué)家和和社會(huì)會(huì)學(xué)家家），，他們們可以以隨時(shí)時(shí)為調(diào)調(diào)查項(xiàng)項(xiàng)目提提供行行政管管理和和分析析服務(wù)務(wù)（““組織織洞察察”團(tuán)團(tuán)隊(duì)））廣度–組織健健康度度調(diào)查查在所所有九九個(gè)維維度上上對(duì)組組織健健康狀狀況進(jìn)進(jìn)行非非常全全面的的評(píng)估估深度–組織健健康度度調(diào)查查評(píng)估估組織織的效效能如如何（（成果果）以以及組組織采采取了了哪些些行動(dòng)動(dòng)（管管理做做法））實(shí)踐相相關(guān)性性–一個(gè)健康的的公司很可可能在財(cái)務(wù)務(wù)方面超越越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手與干干預(yù)預(yù)措措施施掛掛鉤鉤–根據(jù)據(jù)調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，我我們們可可以以確確定定需需要要優(yōu)優(yōu)先先采采取取的的管管理理做做法法并并將將組組織織劃劃分分為為不不同同的的原原型型，，二二者者都都將將診診斷斷發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與與診診斷斷后后的的干干預(yù)預(yù)措措施施直直接接掛掛鉤鉤統(tǒng)計(jì)計(jì)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性性–分析析結(jié)結(jié)果果證證明明：：組組織織健健康康度度調(diào)調(diào)查查在在所所有有行行業(yè)業(yè)和和所所有有地地區(qū)區(qū)均均具具有有可可靠靠性性和和有有效效性性與其他診診斷工具具（特別別是傳統(tǒng)統(tǒng)的員工工調(diào)查））相比，，組織健健康度調(diào)調(diào)查由于于下述因因素而可可以創(chuàng)造造明顯的的附加值值資料來源源：麥肯肯錫組織織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)查成果果示意框架1：統(tǒng)一目目標(biāo)公司的健健康目標(biāo)標(biāo)必須與其轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致致客戶范例我們的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略略成為優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶的的首選供供應(yīng)商向關(guān)鍵接接觸點(diǎn)的的所有客客戶交付付差異化化服務(wù)發(fā)展在關(guān)關(guān)鍵地區(qū)區(qū)的業(yè)務(wù)務(wù)存在維持并建建立我們們?cè)跇屑~紐上的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位滿足客戶戶需求并并利潤(rùn)新新收入流流提高利利潤(rùn)率15243通過…成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先先的全球化優(yōu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)企業(yè)文化與工工作環(huán)境發(fā)展方向責(zé)任協(xié)調(diào)與控管能力激勵(lì)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)外部適應(yīng)力領(lǐng)導(dǎo)力我們的健康目標(biāo)成為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高績(jī)效組織：處處以外部為導(dǎo)向提供促進(jìn)創(chuàng)新的條件內(nèi)部有凝聚力、紀(jì)律分明資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)精英有能力病態(tài)將管理做法進(jìn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排排序并總結(jié)出出相關(guān)轉(zhuǎn)型主主題的做法有有助于更完善善的溝通2職責(zé)清晰度3個(gè)人責(zé)任感4財(cái)務(wù)管理1員工參與5運(yùn)營(yíng)管理7置業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)6領(lǐng)袖魅力8獎(jiǎng)懲制度重點(diǎn)管理做法法10知識(shí)共享9自下而上的創(chuàng)創(chuàng)新11創(chuàng)意與開創(chuàng)性性發(fā)展方向職責(zé)協(xié)調(diào)與控管影響的成果激勵(lì)企業(yè)文化與工工作環(huán)境創(chuàng)新與學(xué)習(xí)吸引及溝通組織轉(zhuǎn)型主題題激勵(lì)和發(fā)展持續(xù)改善匿名客戶范例資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)維持在執(zhí)行優(yōu)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的原原型...…同時(shí)完善成本本效率的關(guān)鍵鍵要素，包括括：提高外部資源源適應(yīng)力提高協(xié)作配合合能力側(cè)重短期執(zhí)行行和長(zhǎng)期創(chuàng)新新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向市場(chǎng)重心執(zhí)行優(yōu)勢(shì)知識(shí)核心

健康要素戰(zhàn)略目標(biāo)成為“成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)”創(chuàng)造的的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢(shì)：在每股收益、、營(yíng)收和股東東整體回報(bào)率率方面實(shí)現(xiàn)兩兩位數(shù)的年均均復(fù)合增長(zhǎng)率率在整體運(yùn)營(yíng)成成本上達(dá)到杰杰出水平（前前25百分位）客戶范例資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)目標(biāo)：一個(gè)真真實(shí)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目目的成果舉例例目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一一思思想想(aspire)框架架2––深化化認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)(assess)框架架3––明確確路徑徑(architect)框架架4––采取取行動(dòng)動(dòng)(act)框架架5––持續(xù)續(xù)發(fā)展展(advance)5A框架架總總結(jié)結(jié)深化化認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)–我們們是是否否準(zhǔn)準(zhǔn)備備好好了了？？資料來來源：：QuotedinRajatGuptaandJimWendler,““Transformationwithoutthedrama:Thequietartofraisingaspirations”,VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005.框架2：深化化認(rèn)識(shí)識(shí)你對(duì)某某樣?xùn)|東西的的了解解越深深入，，你就就越樂樂意承承擔(dān)由由此引引發(fā)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，且且那些些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也會(huì)會(huì)越復(fù)復(fù)雜，，需要要你運(yùn)運(yùn)用更更多的的智慧慧和才才智予予以解解決“”雷富禮禮寶潔公公司前前任首首席執(zhí)執(zhí)行官官戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式能力平平臺(tái)發(fā)現(xiàn)過過程確定在在技術(shù)術(shù)、管管理和和行為為體系系的差距距……了解組組織內(nèi)內(nèi)必須須進(jìn)行行的思思維模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變我們是是否對(duì)對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革革愿景景所需需的組組織能能力進(jìn)進(jìn)行了了嚴(yán)格格評(píng)估估？我們是是否對(duì)對(duì)制約約或者者提高高組織織健康康度的的根源源性思思維模模式進(jìn)進(jìn)行了了深入入分析析？通過考考慮行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的稀稀缺性性，優(yōu)優(yōu)于替替代品品的程程度以以及效效仿的的難易易程度度來確定哪哪一些些方面面的能能力水水平起起到很很重要要的作作用通過性性能指指標(biāo)、、技術(shù)術(shù)考核核和觀觀察來來診斷這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略能能力的的現(xiàn)狀狀甄別別出出必必須須優(yōu)優(yōu)先先開開展展的的幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變深入入分分析析，，找找出出制制約約性性思思維維模模式式在發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)尋找優(yōu)勢(shì)-+評(píng)估估：：了了解解組組織織的的技技能能水水平平和和變變革革意意愿愿資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)””，，2011年框架架2：深深化化認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)30從運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的的三個(gè)維度了了解組織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的能力資料來源：麥麥肯錫理念和能力管理架構(gòu)23“實(shí)體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價(jià)值并將損失降低到最小程度”產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)品組合降低電耗物耗損失設(shè)備管理能力質(zhì)量管理人員管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“管理和優(yōu)化企企業(yè)人員和其其他資源的正正式結(jié)構(gòu)、流流程和系統(tǒng)””運(yùn)營(yíng)組織和職職能優(yōu)化優(yōu)化并實(shí)施高高效的業(yè)績(jī)管管理體系支持系統(tǒng)完善善持續(xù)改善的架架構(gòu)“人們?cè)诠ぷ髯鲌?chǎng)所作為個(gè)個(gè)人和集體所所表現(xiàn)的思考考問題和行為為舉止的方式式”員工的士氣和和理念技能及作業(yè)水水平培養(yǎng)和形成一一支懂技術(shù)的的精益運(yùn)營(yíng)管管理專家團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)營(yíng)體系1123影響理念/行為是成功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的重要組組成部分框架2：深化認(rèn)識(shí)深入分析，找找出制約性思思維模式TimothyGallwey關(guān)于“人們?nèi)缛绾卧隗w育運(yùn)運(yùn)動(dòng)及工作中中發(fā)揮出色””的突破性調(diào)調(diào)查強(qiáng)調(diào)，思思維模式對(duì)我我們的表現(xiàn)具具有潛在的負(fù)負(fù)面影響HamelandPrahalad’sthoughtexperimentaboutmonkeys’learnedbehaviorillustratestheirpointthatpastexperiencescancreatemindsetsthatlimitcurrentperformance需要（被滿足或者者未被滿足的的）思維模式和信信念價(jià)值觀個(gè)人行為我們發(fā)現(xiàn)并試圖解決我們未發(fā)現(xiàn)而且不知道如何解決績(jī)效=潛在能力-外部干擾“在我們的頭腦腦中，總是不不斷上演一場(chǎng)場(chǎng)博弈游戲…你是否意識(shí)到到這場(chǎng)博弈游游戲能夠決定定我們的成功功與失??？”資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架2：深化認(rèn)識(shí)不景氣企業(yè)具具有潛在的不不健康的思維維模式通常所所觀察察到的的不健健康企企業(yè)的的思維維模式式拒絕式式當(dāng)人們們的““走路路”與與“說說話””不一一致，，不會(huì)會(huì)考慮慮他們們的行行為會(huì)會(huì)對(duì)他他人造造成的的影響響時(shí)沉湎過過去式式人們?cè)O(shè)設(shè)想過過去的的榮耀耀會(huì)阻阻止他他們征征服未未來的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)時(shí)幻想式式當(dāng)人們們無(wú)法法面對(duì)對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)，只只是等等待奇奇跡讓讓一切切有所所好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)恐懼式式當(dāng)人們們不敢敢暢所所欲言言，面面對(duì)挑挑戰(zhàn)或或者進(jìn)進(jìn)行變變革時(shí)時(shí)冷漠式式當(dāng)人們們覺得得他們們與企企業(yè)的的目標(biāo)標(biāo)相距距甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)，因因而不不會(huì)再再在意意這些些目標(biāo)標(biāo)時(shí)資料來來源：：ScottKeller及ColinPrice，“超超越業(yè)業(yè)績(jī)：：偉大大的組組織如如何建建立終終極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)””，2011年框架2：深化化認(rèn)識(shí)識(shí)發(fā)現(xiàn)過過程深深入分分析組組織內(nèi)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作現(xiàn)狀理想狀態(tài)我們現(xiàn)在做的的怎么樣，我我們要實(shí)現(xiàn)什什么目標(biāo)？要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的的目標(biāo)，我們們需要積極開開展何種變革革？為實(shí)現(xiàn)行為的的可持續(xù)變化化，我們的思思維模式進(jìn)行行何種變革？？為達(dá)到預(yù)期實(shí)實(shí)踐結(jié)果，我我們需要積極極開展何種行行為變革？思維模式（例例如：避免危險(xiǎn)，自自我保護(hù)）結(jié)果（例如：：?jiǎn)栘?zé)）結(jié)果（例如：：指責(zé)）工作實(shí)踐（例例如：沒有簽簽訂清晰的績(jī)績(jī)效合同）工作實(shí)踐（例例如：簽訂清清晰的績(jī)效合合同）行為（例如，，持續(xù)的績(jī)效效對(duì)話）思維模式（例例如：凡事盡力而為為，成敗受我影響）行為（例如：：最小程度的的績(jī)效對(duì)話））資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架2：深化認(rèn)識(shí)著重關(guān)注一些些對(duì)改變業(yè)績(jī)績(jī)十分關(guān)鍵的的行為模式資料來源：麥麥肯錫從外化......到內(nèi)視從自我......到合作從責(zé)備......到責(zé)任“我們一直這樣做，有許多問題我也解決不了?！薄拔抑牢业念I(lǐng)域什么最適合，別人都無(wú)法做到和我一樣?！薄瓣P(guān)于此處責(zé)任的界定還不夠明確?！薄拔邑?fù)責(zé)把現(xiàn)在的問題梳理清楚，進(jìn)行溝通，并看我有哪些方面可以不斷改善的?！薄拔夷軌蛳蛩藢W(xué)習(xí)，而且一起為公司的效益最大化工作?！薄叭绻?zé)任內(nèi)容不夠明確，我將爭(zhēng)取將自己和別人的責(zé)任予以明確。”框架2：深化認(rèn)識(shí)確定技術(shù)、管管理和行為體體系方面的差差距并了解必必須完成的思思維模式轉(zhuǎn)變變客戶范例能力平臺(tái)發(fā)現(xiàn)過程最重要的能力力上的表現(xiàn)能效提升產(chǎn)線穩(wěn)定資源使用效益益優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化操作資源自有率思維模式：從從至“我們是靠天吃飯的企企業(yè)，資源是是唯一的問題題”“我可以做好自自己的優(yōu)化工工作，并主動(dòng)動(dòng)地為原料問問題解決提方方案”“我們最了解自自己的業(yè)務(wù)，，別人少提提意見”“將自己視為是是整個(gè)公司中運(yùn)營(yíng)，我能為為上下游提供供服務(wù)”“資源的問題是是戰(zhàn)略，是是成功的關(guān)鍵鍵”“執(zhí)行和戰(zhàn)略都都是成功的關(guān)關(guān)鍵”資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架2：深化認(rèn)識(shí)目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)明確路徑（Architect）-我們需要怎么么做？資料來源：InterviewbyJosepIsernandJulieShearn,“Gettingthearchitectureright,””VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005框架3：明確路徑若轉(zhuǎn)型方案的的設(shè)計(jì)有失偏偏頗，則任何何增量的業(yè)績(jī)績(jī)改善都將會(huì)會(huì)是曇花一現(xiàn)現(xiàn)，或者得到到的業(yè)績(jī)改善善抵不上投入入的時(shí)間和精精力，而最糟糟糕的情形則則是既沒有持持續(xù)的業(yè)績(jī)改改善又白費(fèi)了了投入的時(shí)間間和精力JulioLinares西班牙電話公公司執(zhí)行總裁裁“”戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式組合舉措影響模型設(shè)計(jì)提升績(jī)效效的舉措組合合……在推動(dòng)員工變變革的各個(gè)杠杠桿上架構(gòu)實(shí)實(shí)施我們是否確定定了實(shí)現(xiàn)變革革愿景需要的的一系列具體體、平衡的績(jī)績(jī)效提升舉措措？對(duì)于如何重塑塑我們的工作作環(huán)境來對(duì)健健康的思維模模式進(jìn)行潛移移默化，我們們是否有清晰晰的計(jì)劃？預(yù)測(cè)和解決障礙因素令人信服的故故事、樹立榜榜樣、建設(shè)技技能和實(shí)施正正規(guī)機(jī)制來改變員工環(huán)環(huán)境!考慮熟悉程度度，在大額賭賭注和漸進(jìn)主主義之間保持持中立平衡組合的短短期、中期和和長(zhǎng)期影響確定每項(xiàng)舉措措的價(jià)值創(chuàng)造造潛力$設(shè)計(jì)績(jī)效措施施來支持思維維模式和行為為的轉(zhuǎn)變構(gòu)建：設(shè)計(jì)完完成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目目需要開展的的具體舉措資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架3：明確確路徑徑平衡組組合的的短期期、中中期和和長(zhǎng)期期影響響，同同時(shí)考考慮熟熟悉程程度，，在大大額賭賭注和和漸進(jìn)進(jìn)主義之之間保保持中中立1熟悉：：掌握握獨(dú)一一無(wú)二二的知知識(shí)（（優(yōu)于于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手）；；已經(jīng)經(jīng)采取取舉措措或者者很容容易獲獲?。?；存在在一些些執(zhí)行行風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)2不熟悉悉：掌掌握的的知識(shí)識(shí)不如如競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手；嘗嘗試小小規(guī)模模的適適度投投資來來提高高熟悉悉程度度3不確定定：很很難預(yù)預(yù)測(cè)成成功概概率；；通過過多元元化和和學(xué)習(xí)習(xí)以往往經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來降降低不不確定定性；；嘗試試小規(guī)規(guī)模的的初步步投資資來提提高熟熟悉程程度風(fēng)險(xiǎn)過過高規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新不不夠定義不不清平衡的舉措組組合時(shí)間框架短期（1-2年）中期（2-3年）長(zhǎng)期（3-5年）熟悉1不熟悉2不確定3缺乏重點(diǎn)大額賭注熟悉程度舉措組合戰(zhàn)略價(jià)值最高高圓圈大小代表表舉措的凈現(xiàn)現(xiàn)值不平衡的組合合資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年框架3：明確路徑要轉(zhuǎn)變員工想想法，在影響響力模型中有有四個(gè)關(guān)鍵要要素資料來源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011框架3：明確路徑“…我知道我需要如如何改變而且且我愿意那樣樣做"“…我有足夠的技能能，所以有信信心可以按新新方式行動(dòng)"人才和技能“…機(jī)制和流程也正在在朝著變革的的方向產(chǎn)生相相應(yīng)變化機(jī)制與流程榜樣效應(yīng)理解與信念“…我看到我的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)正在以身作作則，用變革革后的行為行行事"“我會(huì)改變我的的行為，如果果…"一個(gè)令人信服服的故事可以以建立理解并并幫助員工個(gè)個(gè)人參與進(jìn)來來(1/2)框架3：明確路徑（（令人信服的的故事）我們想要去哪哪？我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)？我們的愿景我們的價(jià)值觀觀我們的戰(zhàn)略我們的文化對(duì)于我們的團(tuán)團(tuán)隊(duì)而言意味味著什么？對(duì)對(duì)我自己呢？？我們將獲得怎怎樣的支持？？我們現(xiàn)狀如何何？我們?nèi)绾尾拍苣苤牢覀儷@獲得了成功？？目標(biāo)、承諾、、關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)和評(píng)分卡卡成為服務(wù)和解解決方案領(lǐng)域域世界一流的的領(lǐng)軍企業(yè)踐行價(jià)值觀、、推動(dòng)結(jié)果的的實(shí)現(xiàn)、成為為變革帶頭人人為我們的客戶戶、我們的員員工和我們的的股東做到最最好我們希望保留留我們企業(yè)文文化中的部分分元素并進(jìn)行行一些重要的的轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層行動(dòng)、、更簡(jiǎn)化的組組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)、雙向溝通通和目標(biāo)化的的培訓(xùn)資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年一個(gè)令人信服服的故事可以以建立理解并并幫助員工個(gè)個(gè)人參與進(jìn)來來(2/2)框架3：明確路徑（（令人信服的的故事）資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年員工被告知應(yīng)應(yīng)該做什么，，但并不理解解為什么這樣樣做…形成一個(gè)簡(jiǎn)單單但打動(dòng)人心心的變革故事…...造成迷惑與無(wú)動(dòng)于于衷...解答了員工的問題題并讓他們興興奮起來我們?yōu)槭裁匆@樣做?就跟過去五次次一樣會(huì)怎么影響我我?結(jié)合過去經(jīng)歷歷講述故事以以及變革的必必要描繪一個(gè)清晰晰、有吸引力力的未來藍(lán)圖圖講述符合邏輯輯、情感上可可以接受的到到達(dá)未來的路路徑框架3：明確路徑（（強(qiáng)化機(jī)制））其他強(qiáng)化機(jī)制制強(qiáng)化機(jī)制不僅僅僅是關(guān)于績(jī)績(jī)效激勵(lì)和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)描述思考這些因素素確保提供的工具支持信運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和理想的組織原型機(jī)器和機(jī)械設(shè)備信息資源訪問硬件和軟件數(shù)據(jù)庫(kù)工具確保辦公室的實(shí)際環(huán)境能夠展現(xiàn)你希望推動(dòng)的變革辦公室布局便利設(shè)施家具著裝標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際環(huán)境確保每位員工清楚了解自己的職責(zé)對(duì)于每項(xiàng)任務(wù)：誰(shuí)是責(zé)任人誰(shuí)有審批權(quán)誰(shuí)能提供咨詢意見需要向誰(shuí)報(bào)告職責(zé)清晰度定義確保組織架構(gòu)與你的職責(zé)清晰度定義相一致報(bào)告線問題上報(bào)路徑組織架構(gòu)和一致性資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)必須須親身垂范理理想的行為框架3：明確路徑（（樹立榜樣））“首席執(zhí)行官KevinSharter向75位公司高管提提出‘我應(yīng)該該在哪些方面面做出改善’’的問題并與與其探討自身身的發(fā)展需求求，親身示范范一種反饋文文化”“首席執(zhí)行行官AlanGLafley花了一個(gè)個(gè)月的時(shí)時(shí)間在門門店和客客戶家中中與其交交談，親親身示范范公司以以客戶為為核心的的新理念念”“創(chuàng)始人RayKroc在停車場(chǎng)看見見有垃圾，他他自己撿起垃垃圾，親身示示范如何做到到整潔有序”領(lǐng)導(dǎo)以身作則則、示范理想想行為的實(shí)例例資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年寶潔開展大量量組織和運(yùn)營(yíng)營(yíng)變革，以灌灌輸日常工作作中的創(chuàng)新理理念框架3：明確路徑背景2000年，首席執(zhí)行官啟動(dòng)“聯(lián)系和發(fā)展”–一種革新性創(chuàng)新模型的設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)寶潔的發(fā)展目標(biāo)。該模型幫助寶潔的研發(fā)部門實(shí)現(xiàn)了徹底的生產(chǎn)效率改善（五年內(nèi)提高60%）選擇把創(chuàng)新作為主要的發(fā)展推動(dòng)能力、依賴廣泛但重點(diǎn)分明的網(wǎng)絡(luò)搜羅創(chuàng)意、保持研發(fā)職能的獨(dú)立性但同時(shí)對(duì)其進(jìn)行集中化管理，高管層大力參與研發(fā)工作促進(jìn)理解和信信任：開展文化變革革，公司態(tài)度度從“非此處處發(fā)明”轉(zhuǎn)向向“在他處發(fā)發(fā)現(xiàn)”鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)擔(dān)和“試錯(cuò)””文化，包括括明確掛鉤的的激勵(lì)機(jī)制（（金錢與非金金錢）；不處處罰“雖敗猶猶榮”的嘗試試以身作則：首席執(zhí)行官提出挑戰(zhàn)性目目標(biāo)，要求寶寶潔50%的創(chuàng)創(chuàng)新新來來自自外外界界創(chuàng)新新議議程程由由最最高高管管理理層層經(jīng)經(jīng)由由創(chuàng)創(chuàng)新新領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)指指導(dǎo)導(dǎo)發(fā)展展人人才才和和技技能能：：創(chuàng)新新能能力力以以不不斷斷進(jìn)進(jìn)步步的的內(nèi)內(nèi)外外部部人人才才為為基基石石，，促促進(jìn)進(jìn)技技術(shù)術(shù)專專長(zhǎng)長(zhǎng)和和知知識(shí)識(shí)分分享享重新界定角角色，加大大各級(jí)人員員參與力度度，建立各各級(jí)在創(chuàng)新新創(chuàng)意上的的清晰問責(zé)責(zé)制和跨部部門信息傳傳遞制度選擇把創(chuàng)新新作為主要要的發(fā)展推推動(dòng)能力強(qiáng)化正規(guī)機(jī)機(jī)制：開發(fā)自上而而下的組織織架構(gòu)模型型，全面專專注于創(chuàng)新新保持研發(fā)職職能的獨(dú)立立性和集中中化管理，，首席執(zhí)行行官參與研研發(fā)工作，，將研發(fā)與與短期品牌牌管理壓力力隔絕建立四支創(chuàng)創(chuàng)新目標(biāo)各各不相同的的團(tuán)隊(duì)，包包括業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展/新業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)影響模型圓圈大小代代表舉措的的凈現(xiàn)值第一階段的的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)

熟悉的風(fēng)險(xiǎn)不熟悉的風(fēng)險(xiǎn)不確定的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間

1年2-3年超過3年2314568910117121314151617第一階段的的舉措：資源自主開開采率提升升原礦效益綜綜合優(yōu)化配礦和過程參數(shù)數(shù)調(diào)整能效提升設(shè)備可靠性提高高舉措組合樹立榜樣：：高管團(tuán)隊(duì)參參與指標(biāo)評(píng)評(píng)審每位高管成成員聯(lián)合領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)跨跨部門的提提升舉措變革所需技技能：前50位骨干被定定位為“企企業(yè)資產(chǎn)””新領(lǐng)導(dǎo)行為為標(biāo)準(zhǔn)360度反饋以及及關(guān)于如何何在筒倉(cāng)間間創(chuàng)造價(jià)值值的現(xiàn)場(chǎng)和和論壇培訓(xùn)訓(xùn)影響模型強(qiáng)化機(jī)制：：多個(gè)跨部門門委員會(huì)薪酬與后果果掛鉤指標(biāo)和考核核嵌入所有有關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程令人信服的的故事：轉(zhuǎn)型故事協(xié)調(diào)、令人人難忘的溝溝通宣傳活活動(dòng)客戶范例構(gòu)建：一個(gè)個(gè)真實(shí)轉(zhuǎn)型型項(xiàng)目的成成果舉例框架3：明確路徑徑舉措組合資料來源：：麥肯錫組組織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)目錄轉(zhuǎn)型變革和和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)采取行動(dòng)(Act)我們應(yīng)當(dāng)如如何管理變變革的歷程程？資料來源：：Xerox新聞，5月11日,2000“框架4：采取行動(dòng)動(dòng)執(zhí)行與戰(zhàn)略略同樣強(qiáng)大大AnneMulcahy施樂已退休休主席兼首首席執(zhí)行官官“”戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式采取行動(dòng)：：搭建驅(qū)動(dòng)動(dòng)變革舉措措的引擎交付模式變革引擎設(shè)計(jì)在整個(gè)組織推廣舉措的方法

……建立廣泛的責(zé)任感，采用結(jié)構(gòu)化的方法并衡量影響我們是否針針對(duì)組合中中的每項(xiàng)舉舉措確立定定義完善的的推廣模式式？我們是否有有可靠的方方法確保持持續(xù)注入變變革能量并并在變革流流程中釋放放這種能量量？選擇正確的的復(fù)制模式–直線型、、指數(shù)型型或者是是大爆炸炸式采取一種種三階段段的實(shí)施施方法–測(cè)試、學(xué)學(xué)習(xí)及推推廣設(shè)計(jì)連貫貫性的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)構(gòu)建立變革革責(zé)任感感采用試點(diǎn)點(diǎn)法，測(cè)測(cè)試待復(fù)復(fù)制的概概念和能能力實(shí)施有效的評(píng)估機(jī)制框架4：采取行行動(dòng)資料來源源：ScottKeller及ColinPrice，“超越越業(yè)績(jī)：：偉大的的組織如如何建立立終極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)”，2011年建立清晰晰度建立治理理機(jī)制確定架構(gòu)構(gòu)和實(shí)施施計(jì)劃維持能量量和信心心確定明晰晰的目標(biāo)標(biāo)和計(jì)劃劃整個(gè)組織織清楚發(fā)發(fā)展方向向首席執(zhí)行行官/轉(zhuǎn)型辦（（PMO）可以監(jiān)監(jiān)測(cè)整個(gè)個(gè)流程轉(zhuǎn)型啟動(dòng)動(dòng)后回退退至“業(yè)業(yè)務(wù)常態(tài)態(tài)”員工對(duì)未未來產(chǎn)生生不安沒有清晰晰的跟進(jìn)進(jìn)機(jī)制后期才認(rèn)認(rèn)識(shí)到溝溝通不善善的問題題存在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手利利用混亂亂現(xiàn)狀下下手的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型流程程停滯的的風(fēng)險(xiǎn)很很高對(duì)轉(zhuǎn)型計(jì)計(jì)劃未形形成統(tǒng)一一的視角角由于可信信性問題題，很難難啟動(dòng)后后續(xù)轉(zhuǎn)型型超量投入入于最初初100日規(guī)劃對(duì)最初100日規(guī)劃的的重視不不足導(dǎo)致致職責(zé)和和目標(biāo)不不清晰轉(zhuǎn)型啟動(dòng)動(dòng)首席執(zhí)行行官向內(nèi)內(nèi)外部利利益相關(guān)關(guān)方宣布布啟動(dòng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型啟動(dòng)舉措措對(duì)最初100天規(guī)劃的的超量投投入可以以確保目目標(biāo)和方方向的清清晰度框架4：采取行行動(dòng)資料來源源：ScottKeller及ColinPrice，“超越越業(yè)績(jī)：：偉大的的組織如如何建立立終極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)”，2011年選擇正確的交交付模式–直線型、指數(shù)數(shù)型或者爆炸炸式資源要求不斷斷增加的持續(xù)續(xù)性干預(yù)波有密集性短期期資源要求的的同時(shí)干預(yù)預(yù)描述述帶有有穩(wěn)穩(wěn)定定資資源源要要求求的的順順序序干預(yù)預(yù)資源源要要求求需要要進(jìn)進(jìn)行行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的部部門門的的數(shù)數(shù)量量在實(shí)實(shí)踐踐中中，，每每個(gè)個(gè)單單獨(dú)獨(dú)的的推推廣廣模模式式都都是是一一項(xiàng)項(xiàng)特特殊殊的的折折中中方方案案：：用于于匹匹配配特殊殊項(xiàng)項(xiàng)目目條條件件長(zhǎng)期期因因不斷斷變變化化的的資資源源約約束束而發(fā)發(fā)生生變變化化然而，清晰考考慮最可能影響模模式選擇的項(xiàng)目參數(shù)很有有益處在實(shí)踐中的升升級(jí)拓展模式式模式指數(shù)型爆炸式直線型框架4：采取行動(dòng)資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績(jī)績(jī)：偉大的組組織如何建立立終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年案例：某大型型企業(yè)集團(tuán)通通過傳承裂變變的方式，在在提前籌劃人人力投入的情情況下，穩(wěn)步步推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型資料來源：小小組分析4321121110101191287615中下游游業(yè)務(wù)務(wù)第二批批4家子公公司啟啟動(dòng)第一批批四家家子公公司深深入改改善中下游游業(yè)務(wù)務(wù)第一批批四家家子公公司啟啟動(dòng)試點(diǎn)子子公司司深入改改善中下游游業(yè)務(wù)務(wù)首家子子公司司試點(diǎn)點(diǎn)第二批批子公公司深深入改改善業(yè)務(wù)系系統(tǒng)推推廣和和完善善(人員和和能力力培養(yǎng)養(yǎng)工作作共享享)能力培培養(yǎng)和和培訓(xùn)訓(xùn)運(yùn)營(yíng)學(xué)學(xué)院業(yè)務(wù)系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和建建立(人員和和能力力培養(yǎng)養(yǎng)工作作共享享)能力培培養(yǎng)和和培訓(xùn)訓(xùn)中游業(yè)業(yè)務(wù)試點(diǎn)公公司深深入改改善中游業(yè)業(yè)務(wù)第一批批2家子公公司啟啟動(dòng)試點(diǎn)子子公司司深入改改善中游業(yè)業(yè)務(wù)首家子子公司司試點(diǎn)點(diǎn)中下游游業(yè)務(wù)務(wù)第三批批6家子公公司啟啟動(dòng)LabelLabelLabelLabelLabelLabel運(yùn)營(yíng)系系統(tǒng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)系系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)建人才體體系建建設(shè)要要點(diǎn)月份為未來來開展展建立立人才才儲(chǔ)備備：抽調(diào)大大量生生產(chǎn)、、技術(shù)術(shù)、管管理精精兵強(qiáng)強(qiáng)將參參與試試點(diǎn)以裂變變方式式帶動(dòng)動(dòng)更多多骨干干保留留部部分分第第一一批批骨骨干干留留在在試試點(diǎn)點(diǎn)單單位位繼繼續(xù)續(xù)鞏鞏固固和和提提高高其余余骨骨干干分分赴赴其其他他企企業(yè)業(yè)，，與與當(dāng)當(dāng)?shù)氐毓枪歉筛山M組成成新新的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型骨骨干干認(rèn)認(rèn)證證體體系系：將將經(jīng)經(jīng)歷歷過過多多次次轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型得得到到全全面面鍛鍛煉煉且且表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀秀的的骨骨干干保保留留下下來來，，作作為為專專職職推推廣廣團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)擴(kuò)充充核核心心團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)完善善骨骨干干職職業(yè)業(yè)道道路路設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)：任任命命核核心心團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)優(yōu)優(yōu)秀秀成成員員到到一一線線擔(dān)擔(dān)任任管管理理任任務(wù)務(wù)框架架4：采采取取行行動(dòng)動(dòng)資料來源：：麥肯錫通過與項(xiàng)目目開展相結(jié)結(jié)合的系統(tǒng)統(tǒng)的能力培培養(yǎng)，逐步步為企業(yè)內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)出出一批專業(yè)業(yè)骨干，建建立組織內(nèi)內(nèi)生性能力力進(jìn)行持續(xù)續(xù)改善并廣廣泛推動(dòng)骨干在2-3期活動(dòng)后，，項(xiàng)可以有有完成3-5個(gè)管理提升項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，并為工工廠培養(yǎng)一一支具有一一定規(guī)模的的骨干團(tuán)隊(duì)，可以以獨(dú)立地、、迅速地將將轉(zhuǎn)型大范范圍的推廣廣004試點(diǎn)項(xiàng)目第一批推廣廣第二批推廣廣之后，依托托內(nèi)部能力力獨(dú)立推廣廣0484816外部咨詢顧顧問高級(jí)專家–完成3個(gè)項(xiàng)目，可可以領(lǐng)導(dǎo)一一個(gè)10人左右的團(tuán)團(tuán)隊(duì)專家–完成2個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目目，在高級(jí)級(jí)專家的指指導(dǎo)下可以以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)個(gè)5人左右的團(tuán)團(tuán)隊(duì)改善骨干–完成1次轉(zhuǎn)型項(xiàng)目目，可以在在高級(jí)專家家和專家的的指導(dǎo)下領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)1至2人的小團(tuán)隊(duì)隊(duì)，負(fù)責(zé)一一些具體的的改善小項(xiàng)項(xiàng)目培訓(xùn)生–尚無(wú)經(jīng)驗(yàn)，，主要幫助助資深的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)進(jìn)行分析工工作，如采采集數(shù)據(jù)、、數(shù)據(jù)分析析等一次標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目框架4：采取行動(dòng)動(dòng)設(shè)計(jì)推廣舉舉措的方法法，建立廣廣泛的責(zé)任任感，采用用結(jié)構(gòu)化的的方法并衡衡量影響框架4：采取行動(dòng)動(dòng)主題清晰治理機(jī)制定期評(píng)估通過設(shè)計(jì)一一種三層式式結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)型活動(dòng)動(dòng)的有序性性、清晰性性和連貫性性：轉(zhuǎn)型總總標(biāo)題、績(jī)績(jī)效和健康康大主題和和具體舉措措定期收集關(guān)關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展的狀況況數(shù)據(jù)，在在必要時(shí)快快速糾正錯(cuò)錯(cuò)誤并慶祝祝取得的成成就通過將正式式的治理機(jī)機(jī)制和問責(zé)責(zé)制與激發(fā)發(fā)自我導(dǎo)向向型變革的的策略結(jié)合合在一起，，建立對(duì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的的責(zé)任感資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)””，，2011年針對(duì)對(duì)每每項(xiàng)項(xiàng)舉舉措措客客制制化化的的推推廣廣模模式式第二二層層級(jí)級(jí)：：“主主題題””第一一層層級(jí)級(jí)：：“目目標(biāo)標(biāo)”第三三層層級(jí)級(jí)：：“舉措”將轉(zhuǎn)型項(xiàng)目結(jié)結(jié)構(gòu)化為三個(gè)個(gè)層級(jí)利用四組指標(biāo)標(biāo)監(jiān)測(cè)行動(dòng)和和影響：舉措進(jìn)展健康業(yè)績(jī)企業(yè)價(jià)值“公司成本目標(biāo)”圍繞驅(qū)動(dòng)因素的五個(gè)主題關(guān)于業(yè)績(jī)和健康的12個(gè)關(guān)鍵舉措框架4：采取行動(dòng)采取行動(dòng)：一一個(gè)真實(shí)轉(zhuǎn)型型項(xiàng)目的成果果舉例客戶范例交付模式變革引擎資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)原礦綜合優(yōu)化化：原料的成分和和組合流程工藝調(diào)整能效提升：動(dòng)力廠能效蒸汽使用現(xiàn)場(chǎng)目視化工工作：建立目視化和和現(xiàn)場(chǎng)管理目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介介紹框架1––統(tǒng)一思思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(shí)(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(dòng)(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)持續(xù)發(fā)展（Advance）我們?nèi)绾伪３智扒斑M(jìn)？組織的學(xué)習(xí)能力力，以及將將學(xué)習(xí)成果果迅速轉(zhuǎn)化化為行動(dòng)的的能力，才才是最終的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)杰克.韋爾奇通通用電氣氣前首席執(zhí)執(zhí)行官“”框架5：持續(xù)發(fā)展展資料來源：：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺(tái)舉措組合推進(jìn)模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式持續(xù)改進(jìn)核心領(lǐng)導(dǎo)力力構(gòu)建推動(dòng)持持續(xù)改進(jìn)的的基礎(chǔ)設(shè)施施……并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，幫助助其獲得推推動(dòng)變革的的能力利用轉(zhuǎn)型來來培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)人制定基于成人學(xué)習(xí)原原則的學(xué)習(xí)計(jì)劃培育個(gè)人、、團(tuán)隊(duì)及組組織領(lǐng)導(dǎo)力力確保通過知識(shí)管理在整個(gè)組織織分享知識(shí)識(shí)和最佳實(shí)實(shí)踐始終通過專專職專才側(cè)重于持續(xù)續(xù)改進(jìn)建立改進(jìn)流流程并實(shí)施持續(xù)學(xué)習(xí)方方法框架5：持續(xù)發(fā)展展發(fā)展：建設(shè)設(shè)學(xué)習(xí)型組組織資料來源：：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)業(yè)績(jī)：偉大大的組織如如何建立終終極競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)”，2011年我們是否具具備推動(dòng)業(yè)業(yè)績(jī)和健康康度持續(xù)改改進(jìn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程、、系統(tǒng)和人人力？我們是否擁?yè)碛幸恢锻度氲念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隊(duì)伍，他他們可以通通過以自我我管控為核核心領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型并維持持高績(jī)效表表現(xiàn)？公司必須致致力于推進(jìn)進(jìn)可持續(xù)的的變革，而而非一次性性的績(jī)效改改進(jìn)框架5：持續(xù)發(fā)展展為確保變革革項(xiàng)目結(jié)束束后各項(xiàng)要要素依然有有效，你必必須采取哪哪些措施實(shí)際變革領(lǐng)導(dǎo)者在將績(jī)效杰杰出者安排排在組織內(nèi)內(nèi)重要崗位位上時(shí)，手手段更加凌凌厲明確發(fā)展職職能卓越和和領(lǐng)導(dǎo)能力同時(shí)側(cè)重業(yè)績(jī)和健康確保定期和豐富的流程：根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)觀察進(jìn)展評(píng)估新要求、潛力和變革能力學(xué)習(xí)型組織織和持續(xù)改改進(jìn)文化制度化通通用的持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)流程和和語(yǔ)言（（比如創(chuàng)創(chuàng)意生成成、問題題解決和和知識(shí)/最佳實(shí)踐踐分享））明確培育育一種持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)文化，，抓住所所有員工工的身心心和思想想感知并對(duì)未來進(jìn)行調(diào)整有計(jì)劃地發(fā)展高管能力，以捕捉、引導(dǎo)和明確新機(jī)會(huì)積極捕捉并分享轉(zhuǎn)型管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以嵌入能力時(shí)間業(yè)績(jī)關(guān)鍵性轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折漸進(jìn)式變變革可自我持持續(xù)的持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)框架12345資料來源源：麥肯肯錫組織織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和控管確定問題并設(shè)定目標(biāo)分析現(xiàn)狀生成潛在解決方案選擇并規(guī)劃解決方案實(shí)施解決方案評(píng)估解決方案DCA1234567P應(yīng)用嚴(yán)格格、結(jié)構(gòu)構(gòu)化的問問題解決決方法應(yīng)用一種種獨(dú)特、、整體性性的問題題解決方方法（比比如七七步式問問題解決決法、精精益：PDCA或者六西西格瑪：：DMAIC），以系系統(tǒng)性地地：解決問題題主動(dòng)推進(jìn)進(jìn)持續(xù)改改進(jìn)建立“學(xué)學(xué)院式””培訓(xùn)中中心，提提供關(guān)于于最佳方方法的內(nèi)內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)配置與行行業(yè)相關(guān)關(guān)的穩(wěn)健健、“經(jīng)經(jīng)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)驗(yàn)證的一一流”方方法根據(jù)與行行業(yè)的相相關(guān)性選選擇分析析工具并并根據(jù)客客戶的具具體制造造流程對(duì)對(duì)工具進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整選擇、開開發(fā)和部部署交付付價(jià)值所所必須的的關(guān)鍵流流程利用能力力圖實(shí)現(xiàn)現(xiàn)