企業(yè)管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)

WORD資料可編輯企業(yè)管理控制系統(tǒng)一、基本原理1、在狹義上，管理控制系統(tǒng)[MCS]是指在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)既定的條件下，計(jì)量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度或結(jié)果，將實(shí)際進(jìn)度或結(jié)果與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)比較/分析，報(bào)告差異的原因與責(zé)任，以便為矯正差異提供依據(jù)。（1）業(yè)績評價(jià)：計(jì)量、比較 /分析、報(bào)告（2）業(yè)績評價(jià)的前提：目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)（3）業(yè)績評價(jià)的目的：為矯正差異提供依據(jù)2、在廣義上，MCS就是管理，就整個(gè)企業(yè)而言， MCS是指管理當(dāng)局制定戰(zhàn)略目標(biāo)并驅(qū)動(dòng)和駕馭整個(gè)企業(yè)向著戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)行、 最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制；中層和基層亦然； MCS由制定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和矯正差異三要素組成， 其中的監(jiān)控業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行又包括計(jì)量、比較/分析、報(bào)告三項(xiàng)內(nèi)容，即廣義 MCS包括狹義MCS。3、MCS的控制對象可區(qū)分物和人，在以物為控制對象的 MCS中，矯正差異外在于被控制者 ——直接外力作用；在以人為控制對象的MCS中，如果存在著有效的獎(jiǎng)懲制度，矯正差異內(nèi)在于被控制者 —自覺行動(dòng)，間接的外力作用。以物為控制對象的 MCS專業(yè)整理分享WORD資料可編輯實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較 計(jì)量實(shí)際業(yè)績反饋報(bào)告 矯正差異 被控制者控制者 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以人為控制對象的 MCS實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較 計(jì)量實(shí)際業(yè)績反饋報(bào)告 矯正差異 被控制者業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)控制者獎(jiǎng)懲制度4、MCS不僅是實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)的工具，而且是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，兩者應(yīng)該銜接。專業(yè)整理分享WORD資料可編輯戰(zhàn)略與管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略更新

戰(zhàn)略/組織目的

檢測,學(xué)習(xí)和適應(yīng):因果聯(lián)系檢測動(dòng)態(tài)模擬戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)假設(shè)檢驗(yàn)連接戰(zhàn)略與業(yè)績

突發(fā)事件指標(biāo)

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換目標(biāo)確定戰(zhàn)略措施 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)滾動(dòng)預(yù)測管理控制循環(huán)完成戰(zhàn)略循環(huán):反饋報(bào)告戰(zhàn)略反饋準(zhǔn)備資源 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行管理人員討論可稽核責(zé)任投入 產(chǎn)出5、控制種類（1）MCS中所謂的控制，就是對個(gè)人、團(tuán)體和整個(gè)組織的行為的控制，可抽象為 A對B的控制；（2）自我控制和他人控制：前者是B自覺地按照A的意圖而行動(dòng)；后者是A利用行為杠桿驅(qū)使 B按A的意圖而行動(dòng)；（3）意識形態(tài)控制、血緣關(guān)系控制和經(jīng)濟(jì)利益控制；（4）結(jié)果控制和過程控制。6、過程控制或任務(wù)控制（ TaskControl ）1）按照事先規(guī)定的動(dòng)作（Motions）控制人的行為，目的在于保障被控制者準(zhǔn)確無誤地（Infallibly）達(dá)成既定目標(biāo)；預(yù)防性控制（PreventiveControl ）按照規(guī)定的或者無選擇性的動(dòng)作完成任務(wù)， 在有些行業(yè)（醫(yī)生手術(shù)、財(cái)務(wù)領(lǐng)域）是非常必要的；專業(yè)整理分享WORD資料可編輯實(shí)施監(jiān)控（Monitoring ）在被控制者執(zhí)行任務(wù)的過程中，檢查被控制者的行為。（2）內(nèi)控制度、ISO9000就是典型的過程控制行業(yè)實(shí)施電子監(jiān)控的公司金融70%商業(yè)與專業(yè)服務(wù)50%一般服務(wù)48%批發(fā)與零售46%制造39%美國：1997年35%的企業(yè)私自檢查員工郵件，1999年達(dá)到45%。有67%的公司實(shí)施電子監(jiān)控、電話竊聽和其他監(jiān)控7、結(jié)果控制（ResultControl ）（1）按照事先規(guī)定的目標(biāo)以及對目標(biāo)的偏差控制人的行為， 即所謂案例外原則管理，其目的也在于保障被控制者達(dá)成既定目標(biāo)；（2）通常所謂的業(yè)績考核諸如利潤、 成本等考核是典型的結(jié)果控制。8、注意問題（1）將MCS分為過程控制和結(jié)果控制，實(shí)際上出現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)：過程控制系統(tǒng)（MCSp）和結(jié)果控制系統(tǒng)（MCSr）；（2）這兩個(gè)系統(tǒng)的特點(diǎn)是：相互補(bǔ)充，相互矛盾，在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上相互連接。專業(yè)整理分享WORD資料可編輯二、西方企業(yè) MCS演變1、早期西方企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)管理（ RuleOfThumb），事實(shí)上是依靠饑餓、體罰甚至政府鎮(zhèn)壓等強(qiáng)制手段來維持2、19世紀(jì)末期：成本控制系統(tǒng)1）以機(jī)器為基礎(chǔ)的工廠制出現(xiàn)、政治選舉普及、工會合法化，企業(yè)放棄強(qiáng)制手段，但偷懶、磨洋工成為問題；（2）泰羅制以及泰羅制下的標(biāo)準(zhǔn)成本制度或成本控制系統(tǒng)產(chǎn)生；3）成本控制系統(tǒng)在操作層面上就是將成本業(yè)績指標(biāo)與工人報(bào)酬或者成本與獎(jiǎng)懲相結(jié)合；4）成本控制系統(tǒng)的出現(xiàn)具有革命性的，其精神實(shí)質(zhì)則是將勞資雙方的利益結(jié)合起來。3、20世紀(jì)初期：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)（1）工廠制為公司制所取代；（2）一家公司由多家工廠所組成， 從而公司可緩解市場的不確定性，但增加公司內(nèi)部信息不對稱，即分散性；（3）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)在美國應(yīng)運(yùn)而生，并風(fēng)靡世界，直到20世紀(jì)年代，一直是集團(tuán)公司管理控制的藍(lán)本，由于財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)由杜邦公司和通用公司所創(chuàng)造，因而，又稱之為“杜邦 /通用模式”；（4）該系統(tǒng)是以投資報(bào)酬率（ ROI）或剩余利潤（RI）為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、以分部或事業(yè)部為基礎(chǔ)、以預(yù)算為手段的管理控制系統(tǒng)，亦稱預(yù)算控制系統(tǒng)；專業(yè)整理分享WORD資料可編輯ROI=利潤/投資=（利潤/投資）*（銷售/銷售）=（利潤/銷售）*（銷售/投資）=銷售利潤率*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率繼續(xù)展開為杜邦分析模式：投資=資產(chǎn)負(fù)債表左方的全部資產(chǎn)（也可是長期資產(chǎn)，固定資產(chǎn)，資產(chǎn)凈值（權(quán)益）；固定資產(chǎn)還可區(qū)分原值和凈值）利潤=收入- 銷售成本（這時(shí)利潤是毛利）利潤=收入- 銷售成本- 三項(xiàng)費(fèi)用（這時(shí)利潤是凈利潤）RI=利潤–資本成本額（資本*ROI）-（資本*資本成本率）資本*（ROI–資本成本率）ROI與RI交替使用，可調(diào)節(jié)投資規(guī)模。因?yàn)?RI與ROI比較，前者更傾向于助長分部經(jīng)理投資欲望， 后者更傾向于抑制分部經(jīng)理投資欲望。RI的理論依據(jù)首先不是經(jīng)濟(jì)學(xué)而是會計(jì)學(xué)，是會計(jì)學(xué)中的“企業(yè)主體理論”（5）20世紀(jì)80年代，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）曾一度取代 ROI成為財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的主要業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，其計(jì)算公式：EVA=利潤- （資本* 資本成本率）EVA本質(zhì)上就是RI，是調(diào)整后的RI專業(yè)整理分享WORD資料可編輯主要是調(diào)整利潤，在會計(jì)利潤基礎(chǔ)上進(jìn)行美國SternStewart 認(rèn)為會計(jì)利潤不能準(zhǔn)確反映股東的利益和管理當(dāng)局的業(yè)績，必須進(jìn)行調(diào)整，以調(diào)整后的利潤計(jì)算的 RI就是EVA，并被注冊為專利。主要調(diào)整在三個(gè)方面：①穩(wěn)健主義影響（如外購商譽(yù)、研發(fā)費(fèi)用、石油行業(yè)的干井費(fèi)用等）；②盈余調(diào)整的項(xiàng)目（如壞賬、產(chǎn)品擔(dān)保、存貨損耗、資產(chǎn)損耗等）；③歷史成本原則影響（資產(chǎn)退出時(shí)應(yīng)該重新估價(jià)） 。整項(xiàng)目多達(dá)164項(xiàng)，但對一家公司，大約 10幾項(xiàng)；EVA既反映盈利水平又反映現(xiàn)金流動(dòng)。4、20世紀(jì)80年代：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1）西方特別是美國企業(yè)由生產(chǎn)者市場轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者市場，工業(yè)時(shí)代為信息時(shí)代所取代，以“杜邦/通用模式”為代表的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價(jià)體系受到空前挑戰(zhàn)。2）財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷代表著股東的利益需求，但不能顯示影響財(cái)務(wù)指標(biāo)或者滿足股東利益需求的動(dòng)因；時(shí)間滯后，不僅指報(bào)告時(shí)間，而且指財(cái)務(wù)指標(biāo)與其動(dòng)因的變化有時(shí)滯后；不能反映品牌、人力資源等無形資產(chǎn)；（3）以平衡記分卡（BSC）和流程改進(jìn)/再造（BPI/R）為代表，專業(yè)整理分享WORD資料可編輯已風(fēng)行國際大型企業(yè)特別是財(cái)富 500強(qiáng)；（4）BSC是業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)模板。業(yè)績指標(biāo)至少要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長等四個(gè)方面；（5）BSC揭示了財(cái)務(wù)指標(biāo)與其動(dòng)因之間的關(guān)系，突顯無形資產(chǎn)對企業(yè)“賺錢”的作用。從 BSC看，客戶是財(cái)務(wù)指標(biāo)的一級動(dòng)因；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)的二級動(dòng)因， 是客戶的一級動(dòng)因；學(xué)習(xí)和增長是財(cái)務(wù)的三級動(dòng)因，是客戶的二級動(dòng)因，是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的一級動(dòng)因；（6）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的工具從長期戰(zhàn)略到短期業(yè)績指標(biāo)；從整體目標(biāo)到每位員工的日常工作。5、進(jìn)入21世紀(jì)：社會控制系統(tǒng)（1）按企業(yè)社會績效模型設(shè)計(jì)業(yè)績指標(biāo)，考核企業(yè)社會責(zé)任；（2）企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)對其利益相關(guān)者所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)、法律、倫理和慈善的責(zé)任。平衡記分卡專業(yè)整理分享WORD資料可編輯財(cái)務(wù)視角為了取得成功，我們向股東貢獻(xiàn)什么？目的 指標(biāo) 指標(biāo)值 措施客戶視角內(nèi)部業(yè)務(wù)流程視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們向客戶提遠(yuǎn)景為了讓股東和客戶滿意，我供什么？與們在哪些方面最優(yōu)秀？目的指標(biāo)指標(biāo)值措施戰(zhàn)略目的指標(biāo)指標(biāo)值措施學(xué)習(xí)與成長視角為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾伪３肿兏锖蛙S進(jìn)的能力 ?目的 指標(biāo) 指標(biāo)值 措施3）利益相關(guān)者是指那些能夠影響企業(yè)并受企業(yè)影響的個(gè)人或集團(tuán)，主要包括股東、客戶、商業(yè)伙伴、員工、社區(qū)等五類；4）業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)是將每個(gè)利益相關(guān)者的需要用可計(jì)量的業(yè)績指標(biāo)來表達(dá)；股東需要是“賺錢”，就有ROI，ROE，ROS，EVA，EBITDA等；顧客需要是高質(zhì)、低價(jià)、功能齊全，就有 PPM等；員工需要人身安全和工作保障，就有流轉(zhuǎn)率等。（5）在整體上設(shè)計(jì)的企業(yè)社會績效指標(biāo)也需要轉(zhuǎn)換為年度業(yè)績指標(biāo)和各組織成員的日常工作；（6）企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任不是恩賜，而是一種新的賺錢方式。6、評價(jià)（1）從單純財(cái)務(wù)控制到財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制并舉；專業(yè)整理分享WORD資料可編輯（2）從一人一事一年的局部和短期控制到兼顧整體和長期的控制；（3）從單純企業(yè)業(yè)績考核到兼顧社會業(yè)績考核。三、我國企業(yè)MCS演變1、1978年以前，工廠制/非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，側(cè)重于實(shí)物指標(biāo)。例如，1956年國家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)包括產(chǎn)量、產(chǎn)值、職工人數(shù)、工資總額、勞工生產(chǎn)率、成本降低額和降低率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、利潤總額、材料儲備定額。2、1978—1993，工廠制/財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，開始向財(cái)務(wù)指標(biāo)傾斜。1978年國家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)包括產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料、燃料、勞動(dòng)力消耗、勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、利潤、流動(dòng)資金占用；根據(jù)利潤完成情況提成，形成發(fā)展基金、職工福利基金、獎(jiǎng)勵(lì)基金等；企業(yè)內(nèi)部成本責(zé)任制。3、1993—2004，公司制/財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。1993年我國頒布實(shí)施公司法；國企考核以財(cái)政部為主導(dǎo)；業(yè)績指標(biāo)、基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評議指標(biāo)；突出財(cái)務(wù)指標(biāo)，也兼顧某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核結(jié)果分成五類。4、2004年以后，公司制/財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。對國企考核以國資委為主導(dǎo)；業(yè)績指標(biāo)包括利潤和凈資產(chǎn)收益率 2項(xiàng)年度指標(biāo)、資產(chǎn)保值增值率和主營業(yè)務(wù)收入增長率 2項(xiàng)三年期指標(biāo)、34項(xiàng)年度分類指標(biāo)；基本上都是財(cái)務(wù)指標(biāo)；考核結(jié)果分為5級，與企業(yè)高管升遷與報(bào)酬掛專業(yè)整理分享WORD資料可編輯鉤。5、評價(jià)（1）從全實(shí)物到全財(cái)務(wù)，逆世界潮流而動(dòng)；（2）將考核企業(yè)混淆為考核企業(yè)負(fù)責(zé)人；（3）難度系數(shù)不反映業(yè)績難度，綜合指數(shù)法是沒有辦法的辦法，由此計(jì)算的指標(biāo)不反映企業(yè)差別；（4）缺乏戰(zhàn)略、忽略流程，既不顧方向又不顧細(xì)節(jié)；（5）不考核社會責(zé)任，偏離國企性質(zhì)；（6）民營企業(yè)業(yè)績考核尚未踏上軌道。四、企業(yè)MCS設(shè)計(jì)1、業(yè)績指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（1）戰(zhàn)略界定發(fā)現(xiàn)和滿足利益相關(guān)者的需要的過程；具有歷史性：最初只是滿足股東需要；后來客戶需要加進(jìn)來；再后來員工和供應(yīng)商的需要，直到社區(qū)。在我國討論最多的是股東和客戶，在西方國家，幾乎都涉及到；戰(zhàn)略與MCS的連接首先表現(xiàn)在根據(jù)過程控制和結(jié)果控制的分類，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為過程控制標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略專業(yè)整理分享結(jié)果控制 過程控制WORD資料可編輯2）BSC—結(jié)果控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工具業(yè)績指標(biāo)至少包括4類；業(yè)績指標(biāo)來源：銜接戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)①從現(xiàn)行業(yè)績指標(biāo)篩選，其選擇標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，即某項(xiàng)指標(biāo)是否表達(dá)戰(zhàn)略方向，是則保留，否則淘汰；②從戰(zhàn)略指導(dǎo)，其方法一是業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或再造（ BPI/R）；二是BSC，包括從目的、指標(biāo)、指標(biāo)值到措施逐項(xiàng)具體化方法和戰(zhàn)略地圖法。（3）BPI/R—過程控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工具我國為何需要過程控制標(biāo)準(zhǔn)；①現(xiàn)代贏利和非營利組織及政府機(jī)關(guān)管理的組成部分；②是懲治經(jīng)濟(jì)犯罪、“白領(lǐng)”舞弊、財(cái)務(wù)丑聞、貪污腐敗的最重要手段之一；③借鑒西方國家的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。如何制定過程控制標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)整理分享WORD資料可編輯①基本理念內(nèi)控制度對被控制者而言，是一種行為環(huán)境，通過內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)，就是設(shè)法創(chuàng)造一種“使壞人變好好人更好”的環(huán)境，使每個(gè)組織成員在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)也達(dá)成個(gè)人目標(biāo)；內(nèi)控制度是一套最優(yōu)化、最簡潔和最理性（合乎邏輯）的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以優(yōu)化的流程為基礎(chǔ)。②制定步驟選擇項(xiàng)目還是部門，選擇流程改進(jìn)還是再造，繪制流程，優(yōu)化流程，確定關(guān)鍵作業(yè)和控制點(diǎn)，制定控制政策，書面記錄。（4）業(yè)績指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重美國企業(yè)結(jié)果指標(biāo)數(shù)量 20~27不等，具體數(shù)據(jù)取決于經(jīng)驗(yàn)，由于指標(biāo)是為指標(biāo)執(zhí)行者所指明的目標(biāo)，因而不能太多；美國企業(yè)結(jié)果指標(biāo)權(quán)重：財(cái)務(wù) 55%，客戶19%，流程12%，學(xué)習(xí)增長14%；權(quán)重確定√ 取決于經(jīng)驗(yàn)√ 利用專家判斷矩陣等數(shù)學(xué)方法計(jì)算（5）業(yè)績指標(biāo)分解整體性，以戰(zhàn)略為線索銜接與勾稽；部門化，橫向分解；層級化，縱向分解；個(gè)體化，落實(shí)到個(gè)人。（6）業(yè)績指標(biāo)對高管人員的意義專業(yè)整理分享WORD資料可編輯設(shè)計(jì)管理駕駛艙（Mgmtcockpit）；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)體系表；業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)體系的簡潔與有用；7）業(yè)績指標(biāo)的歸一；權(quán)重方法；折算法。（8）主觀業(yè)績指標(biāo)純主觀業(yè)績指標(biāo)與客觀化主觀業(yè)績指標(biāo)；與客觀業(yè)績指標(biāo)結(jié)合使用；主觀業(yè)績評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)：√有機(jī)會矯正客觀業(yè)績指標(biāo)實(shí)際結(jié)果與公司戰(zhàn)略的偏差√維護(hù)上級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性√平衡獎(jiǎng)金分配主觀業(yè)績評價(jià)的缺點(diǎn)√受評價(jià)者心理和感情等多種因素影響√為當(dāng)事人之間不正當(dāng)競爭和同謀提供了機(jī)會（9）業(yè)績指標(biāo)的準(zhǔn)確性和難度2、業(yè)績監(jiān)控體系設(shè)計(jì)（1）計(jì)量反映業(yè)績指標(biāo)實(shí)際執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果；結(jié)果控制指標(biāo)專業(yè)整理分享WORD資料可編輯①財(cái)務(wù)指標(biāo)通過財(cái)務(wù)結(jié)算和會計(jì)核算；②非財(cái)務(wù)指標(biāo)通過統(tǒng)計(jì)核算。過程控制指標(biāo)通過測評（亞新課案例）；主觀業(yè)績指標(biāo)通過評價(jià)者的印象和感知（中原油田案例） 。（2）比較/ 分析確認(rèn)業(yè)績指標(biāo)執(zhí)行者的努力或貢獻(xiàn)水平；確認(rèn)差異；分析差異原因；歸屬差異責(zé)任，注意剝離客觀因素的影響；注意業(yè)績指標(biāo)類型①客觀業(yè)績指標(biāo)中的結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)；②純主觀業(yè)績指標(biāo)中評價(jià)者的主觀因素；③客觀化的主觀業(yè)績指標(biāo)中第三者的主觀因素。（3）反饋報(bào)告使用管理駕駛艙，將計(jì)量和比較/分析的結(jié)果以報(bào)告形式反饋給業(yè)績評價(jià)者；反饋報(bào)告內(nèi)容：差異表、差異原因分析、差異責(zé)任分析，可行的矯正方案（修改獎(jiǎng)懲制度還是直接干預(yù)）；差異表類別：①標(biāo)準(zhǔn)反饋報(bào)告；②或簡式反饋報(bào)告√越到高層越簡括，在最高層， 16開紙之內(nèi)專業(yè)整理分享WORD資料可編輯√越到高層報(bào)告時(shí)間間隔越長3、獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)（1）概念業(yè)績指標(biāo)（前已討論）與獎(jiǎng)懲資源的有機(jī)結(jié)合；獎(jiǎng)懲資源不是成本，而是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、貫徹組織戰(zhàn)略、塑造積極的組織文化的強(qiáng)有力的杠桿，有人也稱之為行為杠桿。（2）獎(jiǎng)懲制度框架獎(jiǎng)懲制度框架業(yè)績指標(biāo) 獎(jiǎng)懲制度 獎(jiǎng)懲資源結(jié)果指標(biāo) 貨幣性固定報(bào)酬財(cái)務(wù)指標(biāo) 構(gòu)成預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)預(yù)算計(jì)算 貨幣性變動(dòng)報(bào)酬非財(cái)務(wù)指標(biāo) 總額客戶 結(jié)構(gòu)內(nèi)部流程 銜接業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)/增長 非貨幣性報(bào)酬過程指標(biāo) 提升作業(yè)程序 改善辦公條件主觀業(yè)績指標(biāo) 提供住房（3）獎(jiǎng)懲資源凡是能夠誘發(fā)或驅(qū)動(dòng)組織成員行為的因素、 或者凡是能夠滿足組織成員需要的因素都是獎(jiǎng)懲資源；可區(qū)分為精神獎(jiǎng)懲資源與物資獎(jiǎng)懲資源。這里討論物質(zhì)資源，其中最重要的是現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物（股票、虛擬股票、期權(quán)等） ；專業(yè)整理分享WORD資料可編輯獎(jiǎng)懲資源配置的基本內(nèi)容：獎(jiǎng)金庫、總獎(jiǎng)金庫、獎(jiǎng)金庫結(jié)構(gòu)、銜接獎(jiǎng)金庫與業(yè)績指標(biāo)。（4）總獎(jiǎng)金庫零點(diǎn)測試超零點(diǎn)測試√新增加值√利潤與獎(jiǎng)金（5）獎(jiǎng)金庫結(jié)構(gòu)整體行部門化：橫向分割層級化：縱向分割個(gè)性化：工作崗系數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)崗倍數(shù)（6）銜接獎(jiǎng)金庫與業(yè)績指標(biāo)分三種情況：完成業(yè)績指標(biāo)，未完成業(yè)績指標(biāo)，超額完成業(yè)績指標(biāo)；績效合同（7）獎(jiǎng)金庫形成與分配獎(jiǎng)金庫在量上與企業(yè)效益成正比；兩種情況》形成與分配的業(yè)績指標(biāo)不同；》形成與分配的業(yè)績指標(biāo)相同。（8）我國獎(jiǎng)懲制度存在的問題專業(yè)整理分享WORD資料可編輯缺乏預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)（選先進(jìn)）；業(yè)績評價(jià)為領(lǐng)導(dǎo)者所操控（評職稱）；單純客觀或單純主觀業(yè)績指標(biāo)；多重業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；平均主義；張冠李戴；純粹經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。五、MCS設(shè)計(jì)拓展擴(kuò)展的MCS前因變量MCS后果變量（系統(tǒng)決定因素）（系統(tǒng)運(yùn)行后果）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)后果：高管態(tài)度業(yè)績監(jiān)控體系組織價(jià)值員工認(rèn)知計(jì)量個(gè)人報(bào)酬專業(yè)人員技能心理后果：比較/分析外部環(huán)境：行為適當(dāng)性報(bào)告社會后果：制度技術(shù)權(quán)力分布市場獎(jiǎng)懲制度平等性六、課程啟發(fā)—預(yù)算與獎(jiǎng)懲制度我們認(rèn)為，預(yù)算之所以作為公司整合的手段， 關(guān)鍵在于預(yù)算是一專業(yè)整理分享WORD資料可編輯種用財(cái)務(wù)絕對數(shù)表達(dá)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算，就必須將預(yù)算與獎(jiǎng)懲制度掛鉤。我們很多企業(yè)在預(yù)算中的問題主要源于這種“掛鉤” 。因?yàn)椤皰煦^”的結(jié)果是將當(dāng)事人的個(gè)人利益與預(yù)算聯(lián)系起來，在個(gè)人利益的驅(qū)動(dòng)下，當(dāng)事人可能在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中采取各種各樣的有利于自己而不利于企業(yè)的行為；另外，也是最重要的，單純的預(yù)算業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不能充分表達(dá)企業(yè)各層級、 各單位和各成員的業(yè)績。按照平衡記分卡原理，在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之外，還有根據(jù)預(yù)算計(jì)算的財(cái)務(wù)相對數(shù)指標(biāo)（如投資報(bào)酬籌率等），在財(cái)務(wù)指標(biāo)之外還有非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷售、內(nèi)部流程、人力資源等），那么，與獎(jiǎng)懲制度掛鉤的就不限于預(yù)算。在這種情況，首要的問題是如何參照組織結(jié)構(gòu)，將預(yù)算、財(cái)