企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程課件

第十三章

企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程1第十三章

企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程1

本章學習內容1戰(zhàn)略實施準備階段的內容2戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段的內容3企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的評價和控制方法

2本章學習內容2企業(yè)戰(zhàn)略實施可分為兩個階段一、戰(zhàn)略實施的準備階段二、戰(zhàn)略實施的執(zhí)行階段3企業(yè)戰(zhàn)略實施可分為兩個階段一、戰(zhàn)略實施的準備階段3企業(yè)戰(zhàn)略實施的準備階段一、戰(zhàn)略實施的基本思路二、戰(zhàn)略實施與組織結構三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤4企業(yè)戰(zhàn)略實施的準備階段一、戰(zhàn)略實施的基本思路4一、戰(zhàn)略實施的基本思路1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，企業(yè)上下目標協(xié)同問題等）2.必須做些什么？（結果目標）3.如何實施？（途徑與方法）5一、戰(zhàn)略實施的基本思路1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，5二、戰(zhàn)略實施與組織結構戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結構。戰(zhàn)略的適應性決定了組織結構的動態(tài)性，因此在企業(yè)運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業(yè)外部環(huán)境和內部條件發(fā)生變化的復雜的調整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結構以適應戰(zhàn)略的轉變。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應采用適當?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結構做出相應的反應。

6二、戰(zhàn)略實施與組織結構戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結構。戰(zhàn)略的1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結構在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡單的結構或形式。71．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結構在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈2．擴大地區(qū)戰(zhàn)略的結構隨著行業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調這些產(chǎn)品和服務,形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。82．擴大地區(qū)戰(zhàn)略的結構隨著行業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或3．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業(yè)部制結構。

93．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。104．多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤

1．對競爭環(huán)境判斷失誤

2．不合時宜的假設前提

3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢4．盲目擴張自損價值5．受制于組織結構6．失控7．領導失效

11三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤1．對競爭環(huán)境判斷失誤111．對競爭環(huán)境判斷失誤要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在分析競爭環(huán)境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭者。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。121．對競爭環(huán)境判斷失誤要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育2．不合時宜的假設前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設進行更新。人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯病?？梢园凑諏τ诠窘?jīng)營重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。132．不合時宜的假設前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢公司一時的強勢不可能轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在激烈市場競爭中終究落人下風。公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把公司活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。應該設法整合公司的各處增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上立于不敗之地。143．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢公司一時的強勢不可能轉化為可持續(xù)的競4．盲目擴張自損價值公司往往不顧自身條件而一味求多元化，盲目進入一些自己陌生的業(yè)務領域，結果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價值基礎。要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。如果從公司價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要標準。

154．盲目擴張自損價值公司往往不顧自身條件而一味求多元化，盲目5．受制于組織結構在公司戰(zhàn)略的實施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系；然后設計相對應的組織結構；再就是在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破樊籬，使組織的各個部門協(xié)調運轉。165．受制于組織結構在公司戰(zhàn)略的實施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結6．失控公司失控通常有兩個起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。176．失控公司失控通常有兩個起因：17在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建符合公司戰(zhàn)略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三者間協(xié)調一致，確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中必不可少的靈活性。18在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行7．領導失效在公司戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最后的成功起著關鍵性的作用。但經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少公司的高級主管要么剛愎自用、要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置之不理，無法提供在公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要的強有力的領導才干。如此公司常常陷于被動，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話。197．領導失效在公司戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最后的成功要成功地領導公司達成戰(zhàn)略目標，公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達公司的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設定公司的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)公司遠景規(guī)劃而相互展開競爭；此外，必須不斷總結戰(zhàn)略實施過程中的經(jīng)驗，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化；只有這樣，才能使公司上下一心，朝著既定的戰(zhàn)略方向前進。20要成功地領導公司達成戰(zhàn)略目標，公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的企業(yè)戰(zhàn)略實施的執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境二、建立內部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用21企業(yè)戰(zhàn)略實施的執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境21一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境1.調動員工戰(zhàn)略實施積極性多用正向激勵,慎用負向激勵,激勵重在行動2.形成支持戰(zhàn)略實施企業(yè)文化結果導向：貢獻在外部（目標）以人為本：領導是關鍵（中心）一次做對：習慣成自然（態(tài)度）靈活創(chuàng)新：權變?yōu)殪`魂（方法）3.樹立結果導向與追求卓越精神給高業(yè)績以充分回報，目標管理利弊：目標明確，采取結果導向，允許過程多樣化結果難衡量或一衡量出來會有破壞性，因果關系確定，可建立保證體系22一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境1.調動員工戰(zhàn)略實施積極性22二、建立內部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為2.搜集重要戰(zhàn)略信息防止正式渠道報喜不報憂的過濾作用，走動管理法搜集非正式信息3.建立戰(zhàn)略信息報告系統(tǒng)統(tǒng)計信息有數(shù)字性感覺，報告會有問題實質性感覺，會談有直觀感覺23二、建立內部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用1.營造支持戰(zhàn)略實施組織氛圍2.保持組織反應性與創(chuàng)新性3.處理好組織內部政治關系不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略4.適時進行戰(zhàn)略調整即時響應要果斷，時間允許時要集思廣益24三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用1.營造支持戰(zhàn)略實施組織氛圍24四、戰(zhàn)略實施的相關因素(麥肯錫7-S模型)二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司。25四、戰(zhàn)略實施的相關因素(麥肯錫7-S模型)二十世紀七、八十年接著又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7——S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。26接著又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。277-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。28在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、麥肯錫7—S模型共同價值觀結構人員戰(zhàn)略技能制度作風29麥肯錫7—S模型共同價值觀結構人員戰(zhàn)略技能制度作風29戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。結構。戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。30戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。風格。兩位學者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。共同的價值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。31制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發(fā)揮。32人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理戰(zhàn)略管理的方式高層經(jīng)理的參與程度高低33五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式1、混亂式管理指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。2、自由企業(yè)家式的管理指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負責，董事會根本不參與。3、木偶式管理指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。4、合作式管理指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。341、混亂式管理34六、戰(zhàn)略實施成功的五要素

1、始終如一的顧客取向2、持續(xù)的改善3、員工的整體性4、理念和價值5、執(zhí)行的堅決性35六、戰(zhàn)略實施成功的五要素1、始終如一的顧客取向351、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應；⑥國際化；⑦制造可見的能力。361、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；362、持續(xù)的改善①小步前進——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學習熱愛錯誤；⑤學習遺忘；⑥讓全體員工進行市場研究。

372、持續(xù)的改善①小步前進——積少成多；373、員工的整體性①網(wǎng)絡化組織；②取消等級制度，制造扁平結構；③樹立個人責任心；④集體領導；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚/認可；⑦拿出些時間給員工；⑧開拓成功的領域——制定個人發(fā)展計劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；⑩通過更好的培訓形成競爭優(yōu)勢。383、員工的整體性①網(wǎng)絡化組織；384、理念和價值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級結構方案；⑦計劃就是用來改動的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場營銷。

394、理念和價值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；395、執(zhí)行的堅決性①共同制定目標；②目標是成功的前提；③目標表述；④可操作化；⑤讓員工參與，B標表述；⑥目標視覺化；⑦想像力的力量；⑧實現(xiàn)目標——通向目標的道路。

405、執(zhí)行的堅決性①共同制定目標；40企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評價與控制一、戰(zhàn)略控制的類型二、戰(zhàn)略評價控制過程三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理41企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評價與控制一、戰(zhàn)略控制的類型41一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：1．回避控制2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制

42一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：421．回避控制在許多情況下，管理人員可以采取一些適當?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達到避免控制的目的。具體的手段有：(1)高效自動化(2)管理集中化(3)風險共擔(4)轉移或放棄某些經(jīng)營活動

431．回避控制在許多情況下，管理人員可以采取一些適當?shù)氖侄?，?．具體活動的控制具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預期進行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：(1)行為限制(2)工作責任制(3)事前審查

442．具體活動的控制具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的3．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責任制來達到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定預期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給予獎勵，對沒有完成績效的人給予懲罰?？冃ж熑沃婆c工作責任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認識到了它的好處時才會發(fā)揮更大的效應。

453．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責任制來4．人員控制當該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的手段加以解決：(1)實施職工訓練計劃，改善工作分配，提高關鍵崗位上的：人員的能力；(2)改進上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調；(3)建立具有內在凝聚力的目標和高效協(xié)作的工作團隊，促成同事間的互相控制。464．人員控制當該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的手段加二、戰(zhàn)略評價與控制過程1.確定評價內容：關鍵要素2.建立業(yè)績標準：容差范圍3.衡量實際業(yè)績4.比較實際業(yè)績與標準要求5.采取校正行動確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)47二、戰(zhàn)略評價與控制過程1.確定評價內容：關鍵要素三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理1.弄清激勵與懲罰的行為為哪些？如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標，結果出現(xiàn)“不破案就不立案”2.戰(zhàn)略決策者激勵問題3.正向激勵與負向懲罰關系48三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理1.弄清激勵與懲罰的行為為戰(zhàn)略實施中的有關問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標準49戰(zhàn)略實施中的有關問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施49一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者企業(yè)家集中于當前目標集中于未來事后行為事先準備限制別人參與提倡參與憎恨自以為無所不知的人尋找優(yōu)秀人才解決問題提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調解沖突可能認識成績迅速賞識成績只給小組提建議堅守承諾50一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施502、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題上的思考次序不同傳統(tǒng)管理者典型企業(yè)家我控制的資源是什么？機會在哪里？什么結構決定了我我怎樣向這個機會企業(yè)與市場的關系？投資？在我力所能及范圍內，我需要什么資源？我怎樣使各種因素的我怎么取得對這種沖擊最小化？資源的控制？什么機會是適當?shù)模渴裁唇Y構是最好的？512、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題上的思考次序不同51案例分析：一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標準是什么呢？聯(lián)想集團總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關鍵：第一條是，他應具有極強的進取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知自明，能搭班子、帶隊伍。52案例分析：523、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力（1）戰(zhàn)略思維能力（2）想像力（3）應變力（4）理解和體貼下屬的能力——GrayR·HickmanandMichaelA·silva合著《創(chuàng)造卓越》533、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力53GrayR·HickmanandMichaelA·Silva提出理解和體貼下屬的四原則：不要不與下屬交談，就認為自己已經(jīng)知道他們的需要和期望；不要以一種面孔或態(tài)度對待所有的下屬，因為這只能表明你對他們不感興趣；不要因為下屬犯錯誤就將他們看死，對他們的進步要公開表揚，對于他們的退步要幫助查找原因；不要要求所有下屬都要與你想的一樣，這只回傷害他們的創(chuàng)造性和獨立思考的積極性。54GrayR·HickmanandMichaelA二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式（1）什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)成員在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，共同創(chuàng)造、積淀下來的以企業(yè)的組織氣氛、規(guī)章制度、物質設施、產(chǎn)品、服務等為載體的，以企業(yè)價值觀為核心的觀念形態(tài)文化。55二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施55（2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價值觀念、行為準則和戰(zhàn)略目標十分和諧。戰(zhàn)略制約型文化：企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵觸，成為戰(zhàn)略實施的一個障礙。戰(zhàn)略非相關型文化：企業(yè)文化對戰(zhàn)略沒有明顯的影響。一是企業(yè)比較年輕，還未形成一種主導文化；二是企業(yè)缺乏文化傳導媒介，使企業(yè)文化處于較幼稚階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。56（2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式562、如何形成和實現(xiàn)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化（1）建設一種精密、順暢的“時鐘”機制強調建立企業(yè)文化運行機制的重要性，一旦這種機制建立起來，企業(yè)家的超凡能力會得以延續(xù)，各種正確決策、推陳出新的產(chǎn)品或服務、優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績等就會通過這種機制不斷產(chǎn)生出來，企業(yè)長治久安的局面就會實現(xiàn)。（2）形成“崇拜式”文化的熱烈氛圍這種氛圍對于企業(yè)上下形成共識，保證大家認識的一致性具有積極作用。572、如何形成和實現(xiàn)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化57三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標準1、美國最佳公司的八個標準面向行動；接近顧客并了解他們的需求；促進管理的獨立性和企業(yè)家精神；通過發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率；領導身體力行，以公司價值觀為動力；揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢；組織機構簡單，工作人員精干；集權與分權并舉——《追求卓越》58三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標準582、麥肯錫——判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標志圍繞如何建立市場領先地位，制定目光遠大的公司戰(zhàn)略；管理層以高水平的業(yè)績目標推動企業(yè)的發(fā)展；具備強烈的效益理念；極為簡明的組織結構；公司高層領導出色的職業(yè)管理技能；良好的人力資源管理制度。592、麥肯錫——判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標志59本課程到此結束謝謝各位同學的支持與合作！60本課程到此結束謝謝各位同學的支持與合作！60樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:20:0312:20:0312:2012/30/202212:20:03PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2212:20:0312:20Dec-2230-Dec-22加強交通建設管理，確保工程建設質量。12:20:0312:20:0312:20Friday,December30,2022安全在于心細，事故出在麻痹。12月-2212月-2212:20:0312:20:03December30,2022踏實肯干，努力奮斗。2022年12月30日12:20下午12月-2212月-22追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務樹立形象。30十二月202212:20:03下午12:20:0312月-22嚴格把控質量關，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月2212:20下午12月-2212:20December30,2022作業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/3012:20:0312:20:0330December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。12:20:03下午12:20下午12:20:0312月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時間。12月-2212月-2212:2012:20:0312:20:03Dec-22牢記安全之責，善謀安全之策，力務安全之實。2022/12/3012:20:03Friday,December30,2022相信相信得力量。12月-222022/12/3012:20:0312月-22謝謝大家！樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。12月-2212月-22生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:20:0312:20:0312:2012/30/202212:20:03PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2212:20:0312:20Dec-2230-Dec-22日復一日的努力只為成就美好的明天。12:20:0312:20:0312:20Friday,December30,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2212:20:0312:20:03December30,2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月30日12:20下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。30十二月202212:20:03下午12:20:0312月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月2212:20下午12月-2212:20December30,2022這些年的努力就為了得到相應的回報。2022/12/3012:20:0312:20:0330December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。12:20:03下午12:20下午12:20:0312月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:2012:20:0312:20:03Dec-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/3012:20:03Friday,December30,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/3012:20:0312月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22

第十三章

企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程63第十三章

企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程1

本章學習內容1戰(zhàn)略實施準備階段的內容2戰(zhàn)略實施執(zhí)行階段的內容3企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的評價和控制方法

64本章學習內容2企業(yè)戰(zhàn)略實施可分為兩個階段一、戰(zhàn)略實施的準備階段二、戰(zhàn)略實施的執(zhí)行階段65企業(yè)戰(zhàn)略實施可分為兩個階段一、戰(zhàn)略實施的準備階段3企業(yè)戰(zhàn)略實施的準備階段一、戰(zhàn)略實施的基本思路二、戰(zhàn)略實施與組織結構三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤66企業(yè)戰(zhàn)略實施的準備階段一、戰(zhàn)略實施的基本思路4一、戰(zhàn)略實施的基本思路1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，企業(yè)上下目標協(xié)同問題等）2.必須做些什么？（結果目標）3.如何實施？（途徑與方法）67一、戰(zhàn)略實施的基本思路1.誰來實施？（制定者與實施者溝通，5二、戰(zhàn)略實施與組織結構戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結構。戰(zhàn)略的適應性決定了組織結構的動態(tài)性，因此在企業(yè)運用已有的資源和可能占有的資源，去適應企業(yè)外部環(huán)境和內部條件發(fā)生變化的復雜的調整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結構以適應戰(zhàn)略的轉變。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時,企業(yè)應采用適當?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結構做出相應的反應。

68二、戰(zhàn)略實施與組織結構戰(zhàn)略的實施離不開有效的組織結構。戰(zhàn)略的1．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結構在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡單的結構或形式。691．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結構在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競爭不激烈2．擴大地區(qū)戰(zhàn)略的結構隨著行業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調這些產(chǎn)品和服務,形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。702．擴大地區(qū)戰(zhàn)略的結構隨著行業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或3．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應運用事業(yè)部制結構。

713．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈,為了減少競4．多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。724．多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風險三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤

1．對競爭環(huán)境判斷失誤

2．不合時宜的假設前提

3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢4．盲目擴張自損價值5．受制于組織結構6．失控7．領導失效

73三、導致戰(zhàn)略實施失敗的常見錯誤1．對競爭環(huán)境判斷失誤111．對競爭環(huán)境判斷失誤要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在分析競爭環(huán)境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須考慮潛在的和新生的競爭者。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。741．對競爭環(huán)境判斷失誤要避免對競爭環(huán)境的誤判，首先，需要培育2．不合時宜的假設前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對戰(zhàn)略決策的前提假設進行更新。人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯病?？梢园凑諏τ诠窘?jīng)營重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。752．不合時宜的假設前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯誤的前3．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢公司一時的強勢不可能轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在激烈市場競爭中終究落人下風。公司主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把公司活動建立在流程的基礎上，注意力集中在公司的價值鏈上。應該設法整合公司的各處增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨特價值。只有這樣，才能使公司在市場上立于不敗之地。763．被日漸侵蝕的競爭優(yōu)勢公司一時的強勢不可能轉化為可持續(xù)的競4．盲目擴張自損價值公司往往不顧自身條件而一味求多元化，盲目進入一些自己陌生的業(yè)務領域，結果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價值基礎。要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣公司的核心競爭能力。如果從公司價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要標準。

774．盲目擴張自損價值公司往往不顧自身條件而一味求多元化，盲目5．受制于組織結構在公司戰(zhàn)略的實施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系；然后設計相對應的組織結構；再就是在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破樊籬，使組織的各個部門協(xié)調運轉。785．受制于組織結構在公司戰(zhàn)略的實施過程中，需要對傳統(tǒng)的組織結6．失控公司失控通常有兩個起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。796．失控公司失控通常有兩個起因：17在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建符合公司戰(zhàn)略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們三者間協(xié)調一致，確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中必不可少的靈活性。80在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行7．領導失效在公司戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最后的成功起著關鍵性的作用。但經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少公司的高級主管要么剛愎自用、要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置之不理，無法提供在公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要的強有力的領導才干。如此公司常常陷于被動，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話。817．領導失效在公司戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最后的成功要成功地領導公司達成戰(zhàn)略目標，公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動；必須塑造和傳達公司的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設定公司的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)公司遠景規(guī)劃而相互展開競爭；此外，必須不斷總結戰(zhàn)略實施過程中的經(jīng)驗，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化；只有這樣，才能使公司上下一心，朝著既定的戰(zhàn)略方向前進。82要成功地領導公司達成戰(zhàn)略目標，公司主管必須在組織中創(chuàng)造變革的企業(yè)戰(zhàn)略實施的執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境二、建立內部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用83企業(yè)戰(zhàn)略實施的執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境21一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境1.調動員工戰(zhàn)略實施積極性多用正向激勵,慎用負向激勵,激勵重在行動2.形成支持戰(zhàn)略實施企業(yè)文化結果導向：貢獻在外部（目標）以人為本：領導是關鍵（中心）一次做對：習慣成自然（態(tài)度）靈活創(chuàng)新：權變?yōu)殪`魂（方法）3.樹立結果導向與追求卓越精神給高業(yè)績以充分回報，目標管理利弊：目標明確，采取結果導向，允許過程多樣化結果難衡量或一衡量出來會有破壞性，因果關系確定，可建立保證體系84一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實施環(huán)境1.調動員工戰(zhàn)略實施積極性22二、建立內部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為2.搜集重要戰(zhàn)略信息防止正式渠道報喜不報憂的過濾作用，走動管理法搜集非正式信息3.建立戰(zhàn)略信息報告系統(tǒng)統(tǒng)計信息有數(shù)字性感覺，報告會有問題實質性感覺，會談有直觀感覺85二、建立內部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用1.營造支持戰(zhàn)略實施組織氛圍2.保持組織反應性與創(chuàng)新性3.處理好組織內部政治關系不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略4.適時進行戰(zhàn)略調整即時響應要果斷，時間允許時要集思廣益86三、發(fā)揮戰(zhàn)略實施領導作用1.營造支持戰(zhàn)略實施組織氛圍24四、戰(zhàn)略實施的相關因素(麥肯錫7-S模型)二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司。87四、戰(zhàn)略實施的相關因素(麥肯錫7-S模型)二十世紀七、八十年接著又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7——S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業(yè)的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。88接著又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。897-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。90在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、麥肯錫7—S模型共同價值觀結構人員戰(zhàn)略技能制度作風91麥肯錫7—S模型共同價值觀結構人員戰(zhàn)略技能制度作風29戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。結構。戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。92戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。風格。兩位學者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。共同的價值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。93制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發(fā)揮。94人員。戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理戰(zhàn)略管理的方式高層經(jīng)理的參與程度高低95五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式1、混亂式管理指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。2、自由企業(yè)家式的管理指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負責，董事會根本不參與。3、木偶式管理指企業(yè)的董事會完全掌握了企業(yè)的重大決策權，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。4、合作式管理指企業(yè)的董事會和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。961、混亂式管理34六、戰(zhàn)略實施成功的五要素

1、始終如一的顧客取向2、持續(xù)的改善3、員工的整體性4、理念和價值5、執(zhí)行的堅決性97六、戰(zhàn)略實施成功的五要素1、始終如一的顧客取向351、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應；⑥國際化；⑦制造可見的能力。981、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；362、持續(xù)的改善①小步前進——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學習熱愛錯誤；⑤學習遺忘；⑥讓全體員工進行市場研究。

992、持續(xù)的改善①小步前進——積少成多；373、員工的整體性①網(wǎng)絡化組織；②取消等級制度，制造扁平結構；③樹立個人責任心；④集體領導；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚/認可；⑦拿出些時間給員工；⑧開拓成功的領域——制定個人發(fā)展計劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎金；⑩通過更好的培訓形成競爭優(yōu)勢。1003、員工的整體性①網(wǎng)絡化組織；384、理念和價值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級結構方案；⑦計劃就是用來改動的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場營銷。

1014、理念和價值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；395、執(zhí)行的堅決性①共同制定目標；②目標是成功的前提；③目標表述；④可操作化；⑤讓員工參與，B標表述；⑥目標視覺化；⑦想像力的力量；⑧實現(xiàn)目標——通向目標的道路。

1025、執(zhí)行的堅決性①共同制定目標；40企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評價與控制一、戰(zhàn)略控制的類型二、戰(zhàn)略評價控制過程三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理103企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評價與控制一、戰(zhàn)略控制的類型41一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：1．回避控制2．具體活動的控制3．績效控制4．人員控制

104一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：421．回避控制在許多情況下，管理人員可以采取一些適當?shù)氖侄危苊獠缓线m的情況發(fā)生，從而達到避免控制的目的。具體的手段有：(1)高效自動化(2)管理集中化(3)風險共擔(4)轉移或放棄某些經(jīng)營活動

1051．回避控制在許多情況下，管理人員可以采取一些適當?shù)氖侄?，?．具體活動的控制具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預期進行活動的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：(1)行為限制(2)工作責任制(3)事前審查

1062．具體活動的控制具體活動的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的3．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責任制來達到有效的控制。績效控制系統(tǒng)一般要求確定預期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對那些實現(xiàn)績效的人員給予獎勵，對沒有完成績效的人給予懲罰?？冃ж熑沃婆c工作責任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認識到了它的好處時才會發(fā)揮更大的效應。

1073．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責任制來4．人員控制當該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的手段加以解決：(1)實施職工訓練計劃，改善工作分配，提高關鍵崗位上的：人員的能力；(2)改進上下級的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調；(3)建立具有內在凝聚力的目標和高效協(xié)作的工作團隊，促成同事間的互相控制。1084．人員控制當該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，一般可以采用以下的手段加二、戰(zhàn)略評價與控制過程1.確定評價內容：關鍵要素2.建立業(yè)績標準：容差范圍3.衡量實際業(yè)績4.比較實際業(yè)績與標準要求5.采取校正行動確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)109二、戰(zhàn)略評價與控制過程1.確定評價內容：關鍵要素三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理1.弄清激勵與懲罰的行為為哪些？如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標，結果出現(xiàn)“不破案就不立案”2.戰(zhàn)略決策者激勵問題3.正向激勵與負向懲罰關系110三、戰(zhàn)略實施過程激勵管理1.弄清激勵與懲罰的行為為戰(zhàn)略實施中的有關問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標準111戰(zhàn)略實施中的有關問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施49一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者企業(yè)家集中于當前目標集中于未來事后行為事先準備限制別人參與提倡參與憎恨自以為無所不知的人尋找優(yōu)秀人才解決問題提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調解沖突可能認識成績迅速賞識成績只給小組提建議堅守承諾112一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實施502、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題上的思考次序不同傳統(tǒng)管理者典型企業(yè)家我控制的資源是什么？機會在哪里？什么結構決定了我我怎樣向這個機會企業(yè)與市場的關系？投資？在我力所能及范圍內，我需要什么資源？我怎樣使各種因素的我怎么取得對這種沖擊最小化？資源的控制？什么機會是適當?shù)?？什么結構是最好的？1132、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者在戰(zhàn)略問題上的思考次序不同51案例分析：一個優(yōu)秀總經(jīng)理的標準是什么呢？聯(lián)想集團總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關鍵：第一條是，他應具有極強的進取心，對事業(yè)忠誠；第二條是具有審時度勢的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知自明，能搭班子、帶隊伍。114案例分析：523、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力（1）戰(zhàn)略思維能力（2）想像力（3）應變力（4）理解和體貼下屬的能力——GrayR·HickmanandMichaelA·silva合著《創(chuàng)造卓越》1153、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力53GrayR·HickmanandMichaelA·Silva提出理解和體貼下屬的四原則：不要不與下屬交談，就認為自己已經(jīng)知道他們的需要和期望；不要以一種面孔或態(tài)度對待所有的下屬，因為這只能表明你對他們不感興趣；不要因為下屬犯錯誤就將他們看死，對他們的進步要公開表揚，對于他們的退步要幫助查找原因；不要要求所有下屬都要與你想的一樣，這只回傷害他們的創(chuàng)造性和獨立思考的積極性。116GrayR·HickmanandMichaelA二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式（1）什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)成員在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，共同創(chuàng)造、積淀下來的以企業(yè)的組織氣氛、規(guī)章制度、物質設施、產(chǎn)品、服務等為載體的，以企業(yè)價值觀為核心的觀念形態(tài)文化。117二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施55（2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價值觀念、行為準則和戰(zhàn)略目標十分和諧。戰(zhàn)略制約型文化：企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵觸，成為戰(zhàn)略實施的一個障礙。戰(zhàn)略非相關型文化：企業(yè)文化對戰(zhàn)略沒有明顯的影響。一是企業(yè)比較年輕，還未形成一種主導文化；二是企業(yè)缺乏文化傳導媒介，使企業(yè)文化處于較幼稚階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。118（2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式562、如何形成和實現(xiàn)“戰(zhàn)