成本管理的各個作用

成本管理的各個作用

成本管理目的充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。作用

——不實(shí)施活動，就稱不上管理；

——指揮和掌握是組織的兩個基本的管理職能；

——在成本方面指揮和掌握活動通常包括：建立成本組織機(jī)構(gòu)、規(guī)定和落實(shí)成本管理職責(zé)、權(quán)限，制定成本方針和目標(biāo)，進(jìn)行成本策劃、成本掌握、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進(jìn)等；

——組織：職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系得到支配的一組人員及設(shè)施。如：公司、集團(tuán)、商行、企事業(yè)單位、研究機(jī)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)或這些組織的部分或組合?！敖M織”是這些單位的總稱；

——成本管理是組織各級管理者的職責(zé)，一個組織要搞好成本管理，應(yīng)加強(qiáng)最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)作用，應(yīng)由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)和推動，落實(shí)好各級管理者的職責(zé)和權(quán)限，并動員、教育和激勵全體人員積極參與；

——對成本管理組織也應(yīng)考慮管理的成本，從財務(wù)角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿足度。

成本管理活動是整個一個大循環(huán)，并通過持續(xù)改進(jìn)以改善成本管理、削減或杜絕資源的鋪張和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進(jìn)行成本管理活動的另一個大循環(huán)。

組織在實(shí)施成本管理過程中主要應(yīng)考慮到：

——不違反法律法規(guī)；

——不影響顧客滿足；

——不侵害員工利益（法定的）；

——不影響技術(shù)進(jìn)步；

作業(yè)成本管理

——不影響產(chǎn)品質(zhì)量。國外戰(zhàn)略成本管理的發(fā)展概況戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀(jì)80年月由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲（Kennethsimmonds）提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行探討，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是"通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，為管理者供應(yīng)戰(zhàn)略決策所需的信息"。后來，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運(yùn)用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈）進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析的一般方法。美國管理睬計學(xué)者杰克·?？耍↗ackShank）和戈文德瑞亞（V.Govindarajan）等人在邁克爾·波特研究成果的基礎(chǔ)上，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，通過對成本信息在戰(zhàn)略管理的四個階段（戰(zhàn)略的簡潔表述、戰(zhàn)略的交流、戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略的掌握）所起的作用進(jìn)行研究，將戰(zhàn)略成本管理定義為"在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運(yùn)用。"1995年，歐洲的克蘭菲爾德（Cranfield）工商管理學(xué)院提出了一種戰(zhàn)略管理模式，其特點(diǎn)是把戰(zhàn)略成本管理的工具運(yùn)用于問題的診斷以及提出戰(zhàn)略定位的選擇方案，并依據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后予以執(zhí)行，通過對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價以及不斷學(xué)習(xí)，開頭新的循環(huán)過程。該模式認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理工具應(yīng)包括如下主要內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定；競爭對手分析和目標(biāo)瞄準(zhǔn)；行業(yè)態(tài)勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。1998年，英國教授羅賓·庫珀（RobinGooperand）提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理睬計(StrategicMangementAccounting,簡稱SMA)。20世紀(jì)90年月以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開頭加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開頭，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，來削減或者消退非增值作業(yè)；應(yīng)用反求工程（ReverseEngineering）方法，在設(shè)計產(chǎn)品的同時，與競爭對手的產(chǎn)品比較，也設(shè)計產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對企業(yè)將來的利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。國內(nèi)戰(zhàn)略成本管理研究應(yīng)用動向

作業(yè)成本管理

烽火獵聘認(rèn)為與國外對戰(zhàn)略成本管理的研究相比，國內(nèi)的研究相對落后，處于起步階段。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起和研究的深入，也出現(xiàn)一批有影響的研究成果，如西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組就對我國實(shí)施戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了系統(tǒng)研究；夏寬云先生于2000年出版了專著《戰(zhàn)略成本管理》，對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容進(jìn)行了全面系統(tǒng)地介紹；陳軻先生于20XX年出版了專著《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》，主要是從基本理論與應(yīng)用理論兩個層面對戰(zhàn)略成本管理的理論與方法及其信息系統(tǒng)構(gòu)建綻開了系統(tǒng)研究。但是，在研究方法上，國內(nèi)學(xué)者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實(shí)證研究結(jié)合起來進(jìn)行綜合考察，真正有理論依據(jù)的定性研究和規(guī)范的實(shí)證研究為數(shù)甚少。而且對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究嚴(yán)重滯后于國內(nèi)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐，例如，邯鋼面對內(nèi)外憂患的局面，為了擺脫逆境，進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析，以主要競爭對手的產(chǎn)品成本為目標(biāo)，推行了"模擬市場核算，實(shí)現(xiàn)成本拒絕，走集約化經(jīng)營的道路"的管理體制，結(jié)果企業(yè)成本連年下降，并且保持了長久的低成本優(yōu)勢，但這一成功的經(jīng)驗一直不能上升到理論層面，用于指導(dǎo)我國的戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐。造成這一問題的主要原因之一是，對戰(zhàn)略成本管理中的信息結(jié)構(gòu)體系建設(shè)、戰(zhàn)略定位以及與供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等之間的關(guān)系問題缺乏長期深入的研究，所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)踐缺少真正的科學(xué)理論的指導(dǎo)，同時理論研究與實(shí)際應(yīng)用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理供應(yīng)信息保障。

編輯本段現(xiàn)代成本管理的五大理論一、作業(yè)成本管理上世紀(jì)70年月初Staubus教授首次提出了作業(yè)和作業(yè)會計的概念，但是當(dāng)時未引起人們的足夠重視。80年月以后，隨著生產(chǎn)自動化程度的提高，人們熟悉到傳統(tǒng)的成本核算方法已經(jīng)越來越不適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際。Cooper和Kaplan等人在分析了傳統(tǒng)成本會計的弊端后，提出了作業(yè)成本計算方法。這種方法可以將企業(yè)發(fā)生的各種費(fèi)用通過成本動因更為精確地分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中，從而為企業(yè)決策者供應(yīng)更為精確的產(chǎn)品成本信息。

作業(yè)成本計算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。作業(yè)成本管理使用作業(yè)成本的信息，其目的不僅要使所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)合理化，更重要的是明確轉(zhuǎn)變作業(yè)與過程以提高生產(chǎn)力。它將成本管理的重心深入到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡可能消退“非增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；并且對供應(yīng)鏈中的各項作業(yè)進(jìn)行成本效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，對關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)掌握。應(yīng)當(dāng)說作業(yè)成本管理的出現(xiàn)使人們眼前一亮，它突破了傳統(tǒng)的人們對于成本的種種熟悉，并為管理者拓展了企業(yè)降低成本的途徑。二、戰(zhàn)略成本管理20世紀(jì)80年月初由英國學(xué)者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理睬計數(shù)據(jù)的供應(yīng)與分析”。Wilson將戰(zhàn)略成本管理定義為：“是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注意點(diǎn)的一種管理睬計方法。它通過運(yùn)用財務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得長久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理睬計的范圍?！?/p>

戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的各項成本行為，成本結(jié)構(gòu)實(shí)施全面了解、分析、掌握，從而為企業(yè)戰(zhàn)略管理供應(yīng)決策信息，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。區(qū)分于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：成本內(nèi)容不斷拓展，企業(yè)更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對企業(yè)的影響，包括企業(yè)優(yōu)劣勢、競爭對手的威逼等，并依據(jù)自身所處的競爭地位準(zhǔn)時調(diào)整競爭戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內(nèi)部價值鏈延伸到企業(yè)外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報告、成本分析模式，注意定性因素對企業(yè)的影響，并利用財務(wù)的和非財務(wù)的各種成本信息服務(wù)于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、產(chǎn)品生命周期成本理論上世紀(jì)60年月初期，美國國防部為了掌握國防經(jīng)費(fèi)，努力使物資的選購成本及在購買后整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡可能得低，從而產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期成本的概念。產(chǎn)品生命周期成本指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的全部成本，詳細(xì)指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷與物流等過程中的產(chǎn)品生產(chǎn)方發(fā)生的成本，消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、維護(hù)成本，以及產(chǎn)品的廢棄處置成本。70年月起產(chǎn)品生命周期成本作為一種管理會計實(shí)踐，開頭由軍事工業(yè)向民用工業(yè)傾斜。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視全生命周期成本。這一概念體現(xiàn)了企業(yè)作為社會中的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞所擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任，符合可持續(xù)發(fā)展的觀念。產(chǎn)品生命周期理論的產(chǎn)生促使企業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計的源頭上掌握產(chǎn)品的成本，逐步形成了成本設(shè)計的方法體系。四、成本規(guī)劃20世紀(jì)60年月中期，日本的豐田公司為了掌握產(chǎn)品的成本，在新產(chǎn)品的開發(fā)階段，就開頭對成本進(jìn)行估計，逐步形成了包括協(xié)作企業(yè)在內(nèi)的一體化成本規(guī)劃活動。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)階段，為滿意整個公司的利益，規(guī)劃滿意顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在一定的中長期目標(biāo)利潤及市場環(huán)境下，打算產(chǎn)品的目標(biāo)成本。之后的年份里，這種方法受到了人們的重視，得到了不斷的豐富和發(fā)展，被廣泛應(yīng)用在了企業(yè)實(shí)踐中。五、全面成本管理20世紀(jì)80年月，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認(rèn)為要在一個企業(yè)中實(shí)現(xiàn)全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面端詳企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，并從中查找存在的問題；其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)。

這些成本管理的理論和方法是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的，它們突破了傳統(tǒng)成本管理理論和方法的局限性，能夠比較精確地反映產(chǎn)品的成本，為決策者作決策供應(yīng)科學(xué)依據(jù)。但是，我們還應(yīng)當(dāng)看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著很多巫待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要后來人投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。

編輯本段成本管理學(xué)問成本管理專家肖旭東老師：

《財務(wù)技術(shù)》培訓(xùn)中心cfoteam講師團(tuán)隊核心成員；

《財務(wù)經(jīng)理人》學(xué)院高級講師；

《首席財務(wù)官》雜志社顧問；

《財務(wù)技術(shù)》研究中心特聘專家；

資深財務(wù)管理顧問，具有十多年國際頂尖公司的企業(yè)運(yùn)營和財務(wù)管理經(jīng)驗，曾任職于IBM控股和某中央企業(yè)多年，具有堅實(shí)的理論基礎(chǔ)、豐富的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)歷和管理經(jīng)驗，他結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)的財務(wù)管理實(shí)踐，為多家上市公司和民營企業(yè)建立先進(jìn)的財務(wù)管控體系進(jìn)行過策劃、指導(dǎo)并供應(yīng)幫助和輔導(dǎo)，取得了特別好的效果；

《財務(wù)技術(shù)》網(wǎng)（中國最具影響力的財務(wù)網(wǎng)站之一，為中國眾多企業(yè)供應(yīng)高質(zhì)量的服務(wù)）創(chuàng)始團(tuán)隊成員；中國人民大學(xué)財金學(xué)院培訓(xùn)中心特邀講師，清華大學(xué)財務(wù)總監(jiān)班特邀講師；X省大學(xué)總裁班特邀講師；《首席財務(wù)官》雜志顧問；《財務(wù)技術(shù)》研究中心特聘專家；《財務(wù)技術(shù)》培訓(xùn)中心高級講師；

曾任IBM控股的X市工廠財務(wù)負(fù)責(zé)人；X市某大型手機(jī)制造商營銷公司財務(wù)總監(jiān)；某中央企業(yè)終端事業(yè)本部選購計劃總監(jiān)；十年財務(wù)課程講授經(jīng)驗；曾經(jīng)服務(wù)過的客戶有深圳長科國際電子有限公司、X市金長科國際電子有限公司、X市首信股份有限公司、中國普天信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司、IBM(中國)有限公司、NOKIA(中國)有限公司、X市諾基亞首信通信有限公司、中國移動、中國電信、蘇州泰科電子、中國兵器工業(yè)集團(tuán)、華勝天成、施耐德、中國工商銀行、航天信息等眾多500強(qiáng)企業(yè)、中國上市公司、中央企業(yè)、民營企業(yè)及眾多的本土中小企業(yè)；

在授課過程中采用西方MBA案例教學(xué)模式，將管理理論和企業(yè)實(shí)踐問題的解決方案緊密結(jié)合，奇妙地融合中、西方文化，謹(jǐn)守“中學(xué)為體、西學(xué)為用；師夷長技以制夷”的祖訓(xùn)，在授課過程中，講課形式新奇，講解深入淺出，分析問題思路清楚，解決方法實(shí)用，得到了眾多企業(yè)及學(xué)員的認(rèn)可和好評；

主講課程：《財務(wù)技術(shù)創(chuàng)造價值》系列課程：《數(shù)說精彩：怎樣成為優(yōu)秀的財務(wù)專家》、《團(tuán)隊制勝：怎樣建立優(yōu)秀的財務(wù)部門》、《大財有道：非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)素養(yǎng)修煉》、《大富有德：怎樣成為優(yōu)秀的財務(wù)經(jīng)理人》、《超越數(shù)字：怎樣建立有效的預(yù)算體系）》、《成本事先：怎樣建立有效的成本管控體系》、《基業(yè)長青：怎樣建立高效流程體系》、《財務(wù)如何服務(wù)并支持HR》、《財務(wù)如何服務(wù)并支持選購業(yè)務(wù)》、《財務(wù)如何服務(wù)并支持營銷業(yè)務(wù)》、《業(yè)績?yōu)樯希涸鯓咏⑵髽I(yè)績效考核體系》策略性成本管理策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年月興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法，倍受西歐、美國和日本等發(fā)達(dá)國家管理界、企業(yè)界的高度重視和極大關(guān)注，在現(xiàn)代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展步入良勝循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點(diǎn)是當(dāng)企業(yè)在面對競爭日益激烈的環(huán)境下，漸漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大趨勢，成本管理與企業(yè)策略的結(jié)合，勢必使企業(yè)跨出內(nèi)部掌握的單一角色，迎接外部分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得企業(yè)長期競爭的優(yōu)勢。成本管理涉及的主要方面詳細(xì)說來，典型的ERP成本管理涉及以下方面：成本中心會計支援成本預(yù)算（標(biāo)準(zhǔn)成本的確定）、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關(guān)成本發(fā)生都記錄到相應(yīng)的成本中心以分別核算，有關(guān)資料則同時或定期成批地傳送到產(chǎn)品成本模組以及獲利分析模組等進(jìn)一步處理。定單和專案會計是一個全面網(wǎng)路化的管理睬計系統(tǒng)，帶有定單成本結(jié)算的具體**作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計畫與實(shí)際結(jié)果之間的對比來協(xié)助對定單與項目的監(jiān)控。系統(tǒng)供應(yīng)了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優(yōu)化一個企業(yè)對其業(yè)務(wù)活動的計畫與執(zhí)行。產(chǎn)品成本核算不僅有成本核算與成本分?jǐn)偣δ?，還包括收集有關(guān)的物流與技術(shù)方面的資料，對單個產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行結(jié)果分析等。產(chǎn)品成本核算模組能用於對成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)控，并生成對單個物件或?qū)φ麄€一段時期的預(yù)估。它還能進(jìn)行基於價值或數(shù)量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對企業(yè)運(yùn)營過程進(jìn)行優(yōu)化。獲利能力分析哪一類產(chǎn)品或市場會產(chǎn)生最好的效益?一個特定定單的利潤是怎樣構(gòu)成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略經(jīng)營計畫等模組也將依據(jù)從獲利能力分析所供應(yīng)的第一手面向市場的資訊來進(jìn)行進(jìn)一步的分析處理，公司因而能推斷它目前在現(xiàn)存市場中的位置，并對新市場的潛力進(jìn)行評估。利潤中心會計它供應(yīng)了一個軟體方案，面向那些需要對其戰(zhàn)略經(jīng)營單位進(jìn)行定期獲利能力分析的企業(yè)。該系統(tǒng)使用期間會計技術(shù)來收集業(yè)務(wù)活動成本、運(yùn)營費(fèi)用以及結(jié)果，從這些資訊可以確定每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獲利效能。

編輯本段成本管理方法一、成本管理的基本任務(wù)專心執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律，嚴(yán)格掌握成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)；通過預(yù)

測、掌握、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。二、成本管理應(yīng)實(shí)行歸口管理責(zé)任制1、生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)制定備品備件定額，運(yùn)行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運(yùn)行、檢修、設(shè)備大中小修費(fèi)用計劃。

2、安保部門：負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)及消防設(shè)施和器材管理，提出年度、季度消防、警衛(wèi)、民兵訓(xùn)練等費(fèi)用計劃。

3、人勞部門：負(fù)責(zé)制定勞動定額，掌握工資總額和勞動保護(hù)用品的發(fā)放范圍及標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)屬地原則，制定社會保障措施，掌握社會保障支出，提出年度、季度工資及勞保費(fèi)用計劃。

4、物供部門：負(fù)責(zé)制定工器具消耗定額，做好節(jié)省代用、修舊利廢工作.

5、辦公室：負(fù)責(zé)低值易耗品、電話電信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品購置計劃及電信電話費(fèi)用計劃。

6、總務(wù)部門：負(fù)責(zé)房屋、建筑物和福利設(shè)施等管理工作，提出所管轄資產(chǎn)的年度、季度修理費(fèi)用計劃。

7、財務(wù)部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃;把握成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，掌握成本；參與制定有關(guān)成本的各項定額；照實(shí)核算成本，并進(jìn)行綜合分析。三、成本的開支范圍及標(biāo)準(zhǔn)1、工資：生產(chǎn)管理人員及由本單位組織支配工作并支付工資的臨時工等的工資及津貼、補(bǔ)貼；按國家規(guī)定的各種假期工資；按規(guī)定發(fā)給的超產(chǎn)獎、安全獎.

2、職工福利費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

3、折舊費(fèi)：按應(yīng)計提固定資產(chǎn)原值，采用平均年限法及規(guī)定的提存率提取的費(fèi)用。計提折舊的依據(jù)為月初應(yīng)計提固定資產(chǎn)原值，當(dāng)月增加的固定資產(chǎn)當(dāng)月不計提折舊，當(dāng)月削減的固定資產(chǎn)照提折舊。

4、稅金：按規(guī)定支付的房產(chǎn)稅、土地使用稅、印花稅等。

5、保險費(fèi)：參與投保的財產(chǎn)物資的保險費(fèi)用。

6、失業(yè)保險：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐谋ｋU率繳交。

7、養(yǎng)老保險：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐谋ｋU率繳交。

8、住房公積金：按在職職工工資總額和當(dāng)?shù)氐馁M(fèi)率繳交。

9、勞動保險費(fèi)：六個月以上病假人員的工資及職工死亡喪葬補(bǔ)助費(fèi)、撫恤金等。

10、水資源費(fèi)及水文測報費(fèi)：按發(fā)電量和當(dāng)?shù)匾?guī)定的費(fèi)率繳交的費(fèi)用。

11、工會經(jīng)費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

12、教育經(jīng)費(fèi)：按工資總額范圍和提取比例提取的費(fèi)用。

13、土地使用費(fèi)：使用土地而支付的費(fèi)用。

14、物料消耗：生產(chǎn)運(yùn)行、維護(hù)、檢修、事故檢修用各種材料、備品備件；不構(gòu)成固定資產(chǎn)的小型技術(shù)革新用料；車間通風(fēng)、照明及消防、衛(wèi)生用料；生產(chǎn)及管理運(yùn)輸車輛耗用的燃材料；生產(chǎn)和管理部門的房屋、建筑物、設(shè)備、儀器、儀表等修理用料。

15、修理費(fèi)：固定資產(chǎn)發(fā)生的大、中、小修理及生產(chǎn)、管理用器具、非機(jī)動車輛的修理費(fèi)。

16、辦公費(fèi)：生產(chǎn)及各管理部門用的文具、紙張、印刷品、清潔衛(wèi)生用品、報刊雜志及電信電話費(fèi)用。

17、水電費(fèi)：生產(chǎn)及管理部門和公共場所的水電費(fèi)用。

18、差旅費(fèi)：職工因公出差的差旅費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)及住勤補(bǔ)貼和誤餐費(fèi)；職工探親及上下班交通補(bǔ)貼。差旅費(fèi)補(bǔ)貼應(yīng)按當(dāng)?shù)刎斦?guī)定標(biāo)準(zhǔn)。

19、低值易耗品攤銷：生產(chǎn)及管理部門用的家器具、辦公桌椅及不構(gòu)成固定資產(chǎn)的儀器、儀表等。

20、勞動保護(hù)費(fèi)：按規(guī)定發(fā)給職工的勞保服裝用品、安全防護(hù)用品、防暑降溫用品及值班被褥。

21、運(yùn)輸費(fèi)用：生產(chǎn)及管理部門發(fā)生的物品搬運(yùn)費(fèi);租用汽車、吊車租賃費(fèi)；運(yùn)輸用機(jī)動車輛養(yǎng)路費(fèi)、過橋過路費(fèi)、年檢費(fèi)、交管費(fèi)及托付外單位的小修、保養(yǎng)等。

22、租賃費(fèi)：生產(chǎn)和管理部門由于生產(chǎn)經(jīng)營需要從外單位臨時租入的各種固定資產(chǎn)（除汽車）及工具而支付的租金。

23、業(yè)務(wù)款待費(fèi)：依據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的合理需要，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實(shí)列支的費(fèi)用。

24、其他費(fèi)用：不屬于以上各項范圍應(yīng)計入成本的費(fèi)用。如：咨詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、民兵訓(xùn)練、警衛(wèi)消防、綠化環(huán)境衛(wèi)生、會議費(fèi)、團(tuán)體會費(fèi)、獨(dú)生子女保健費(fèi)、黨團(tuán)活動費(fèi)、試驗檢驗費(fèi)等。四、合理劃分生產(chǎn)成本費(fèi)用管理費(fèi)用的界限為規(guī)范管理，使單位與單位之間有可比性，下列各項在生產(chǎn)成

本中列支：

1、直接生產(chǎn)人員的工資（指工資總額）及按規(guī)定提取的福利費(fèi)。

2、直接生產(chǎn)人員的勞動保護(hù)、防護(hù)用品及防暑降溫費(fèi)、值班被褥。

3、直接為生產(chǎn)耗用的各種材料、備品備件和低值易耗品等。

4、生產(chǎn)用房屋、建筑物及生產(chǎn)設(shè)備的修理費(fèi)用。

5、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。

6、因生產(chǎn)需要從外單位租入固定資產(chǎn)的租金。

7、水資源費(fèi)及水文測報費(fèi)。

除以上各項費(fèi)用外，其余都在管理費(fèi)用中列支。五、下列支出不得列入成本1、購置和建筑固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的支出。

2、設(shè)備技術(shù)改造支出。

3、對外投資的支出。

4、被罰沒的財物、支付的滯納金、罰款、違約金、賠償金以及贊助、捐贈、聯(lián)合辦學(xué)等費(fèi)用。

5、國家規(guī)定以外的社會保險，如簡易人身保險。

6、法律法規(guī)規(guī)定不得列入成本的各種費(fèi)用。六、成本計劃的編制1、編制成本計劃必需以公司下達(dá)的生產(chǎn)計劃及費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)，在單位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)部門負(fù)責(zé)組織，各歸口管理部門必需通力協(xié)作，保證成本計劃指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性。

2、成本計劃除列示數(shù)字外，還應(yīng)附文字說明，主要內(nèi)容是：對估計完成狀況的分析，保證完成計劃主要措施方案，計劃中存在的問題和解決問題的意見。

3、成本計劃的編制程序：年度開頭前一個月，由歸口管理部門按年分季編制本部門的用款計劃，有定額標(biāo)準(zhǔn)的，按定額標(biāo)準(zhǔn)，沒有定額標(biāo)準(zhǔn)的,按生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的實(shí)際需要，本著節(jié)省的精神編制;而后由財務(wù)部門綜合匯總后提交經(jīng)理，經(jīng)理組織有關(guān)人員依據(jù)年度生產(chǎn)計劃進(jìn)行成本預(yù)估，平衡后于12月上報成本計劃建議數(shù)(本計劃不含大修理費(fèi)用，大修理費(fèi)用應(yīng)專題上報)。七、成本計劃的掌握各單位接到公司下達(dá)的正式成本計劃后，應(yīng)將其費(fèi)用按其性質(zhì)分降落實(shí)到歸口管理部門或個人，由其負(fù)責(zé)掌握。各部門應(yīng)抓好成本費(fèi)用的日常掌握，制定相應(yīng)的管理方法：如電話費(fèi)、低值易耗品管理方法等。

成本中的可控費(fèi)用與非可控費(fèi)用不可相互挪用，可控費(fèi)用各項目之間可以相互調(diào)劑使用。八、成本分析與考核1、成本的分析應(yīng)按年度和季度進(jìn)行，內(nèi)容包括計劃、實(shí)際差異和差異原因分析，對成本升降原因作具體說明，以便修正計劃或提出改進(jìn)管理措施。

2、對不按成本開支范圍，將福利性支出或資本性支出計入成本,以及對突破計劃不分析、不追加計劃的盲目開支或虛列成本的，視其性質(zhì)和情節(jié)輕重扣減該單位的工資.

九、本方法適用于優(yōu)恩公司直屬單位、控股公司、托付經(jīng)營管理單位。參股公司及聯(lián)營企業(yè)參照執(zhí)行。

編輯本段日本企業(yè)成本管理獨(dú)特之處1.產(chǎn)品設(shè)計前-目標(biāo)成本A.目標(biāo)成本的穩(wěn)定性

日本公司制定成本的順序是：市場銷售目標(biāo)價格-產(chǎn)品設(shè)計-成本預(yù)算-計劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。

以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標(biāo)成本。制定目標(biāo)成本，"這只是成本核算戰(zhàn)役的開頭"，這一"戰(zhàn)役"的過程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊急談判過程。最初的成本預(yù)算結(jié)果或許高出目標(biāo)成本的20%左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計劃成本。

定位目標(biāo)價格以后，一般沒有特別要求，他們是不會更改目標(biāo)價格。

B.目標(biāo)成本將來性

日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，一定會把目標(biāo)放在將來的市場，并非今日的市場。日本一位專家安雄其伊："我們深知競爭對手也在預(yù)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品"，因此日本企業(yè)制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

這就是在市場日本企業(yè)的價格優(yōu)勢，也就是起目標(biāo)價格的前瞻性。2.生產(chǎn)成本-和其他成本相對應(yīng)生產(chǎn)出來產(chǎn)品質(zhì)量會影響后面的服務(wù)成本等一些列后續(xù)的問題，下面根據(jù)以下幾個方面去說明：

A、原材料成本掌握--企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達(dá)90%，是成本掌握的主要對象。影響原材料成本的因素有選購，庫存，生產(chǎn)消耗，回收利用，質(zhì)量掌握等，為了原材料成本的掌握他們一般會選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。

設(shè)在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使其下屬承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。當(dāng)時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出2～3項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。

B、過程成本的掌握-員工的穩(wěn)定性

談到日本企業(yè)的過程，不得不說的是工人的穩(wěn)定性，工人的相對穩(wěn)定，多生產(chǎn)效率，產(chǎn)品質(zhì)量等一些列都會造成損失。筆者工作這些年統(tǒng)計來看，不良出現(xiàn)原因是因為員工人為因素造成投訴，占到投訴的65%。而人為因素是因為新員工或者新轉(zhuǎn)崗員工造成的要占到80%（人為因素65%的80%），這是多么大的一筆費(fèi)用。3.成本管理人員-資格"老"由"老"成本管理人員負(fù)責(zé)計劃和成本。

日本公司負(fù)責(zé)計劃和核算成本的專業(yè)人才大多不是剛出校門，對詳細(xì)產(chǎn)品接觸不多的財務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在選購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪番工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)覺降低成本新途徑的能力。

日本成本管理體系的建立，其目的并非是要轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊膬r值推斷，而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們在世界上獨(dú)占鰲頭的目標(biāo)。

上面是對日資企業(yè)成本管理分析，下面對日資成本和歐美企業(yè)成本管理模式進(jìn)行相對比較

日資企業(yè)和歐美企業(yè)成本管理模式的比較

企業(yè)針對傳統(tǒng)成本管理模式的缺陷，日本、美國兩大發(fā)達(dá)國家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展了新的成本管理思想，并在實(shí)踐中不斷完善總結(jié)，形成了各具特色的成本管理模式。下面，筆者將對二者作一比較，有助于更加深刻地了解二者的內(nèi)涵和外延，有助于結(jié)合我國實(shí)際形成適合于我國企業(yè)的成本管理方法。

1.管理思想的分歧。

作業(yè)成本管理是以"適時管理"為基本思想，強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程中發(fā)生的每一項作業(yè)的成本進(jìn)行準(zhǔn)時地分析、掌握并改善，對發(fā)生的問題準(zhǔn)時地解決，具有事中管理的特性。相對而言，日本的成本企劃的指導(dǎo)思想是"源流管理"和"成本筑人"：從事物的最初起點(diǎn)開頭進(jìn)行充分透徹的分析，這就是"源流管理"。歐美公司通常是先設(shè)計產(chǎn)品，再計算出成本，然后再估計產(chǎn)品是否可能有銷路，假如成本太高，則重新設(shè)計產(chǎn)品。日本公司的思路則截然不同，它們先估計消費(fèi)者可以接受的價格，減去企業(yè)的目標(biāo)利潤，算出其成本，然后運(yùn)用"成本筑人"的思想，在將材料、部件匯合裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并"筑人"，相當(dāng)于事前在圖紙上規(guī)劃模擬丁一遍生產(chǎn)過程。作業(yè)成本法和成本企劃從管理的基本思想上就有根本性的區(qū)分，從而在管理程序上也不盡相同。

2.管理重點(diǎn)的差異。

作業(yè)成本管理的重點(diǎn)在于"作業(yè)"。其對成本的歸集模式是資源+作業(yè)+產(chǎn)品，作業(yè)是聯(lián)系投入和產(chǎn)出的紐帶，企業(yè)通過對作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)過程分析來進(jìn)行改善，以達(dá)到"成本最低"的目的。其步驟如下：①建立業(yè)務(wù)過程模型；②明確識別與定義作業(yè)；③實(shí)施作業(yè)的價值分析；④設(shè)定改善作業(yè)的方針。成本企劃管理的重點(diǎn)在于目標(biāo)成本，更廣義地說是"成本工程"，包括目標(biāo)成本的制定、筑人和達(dá)成。基于"源流管理"思想，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)"事前掌握"，對成本的發(fā)生進(jìn)行"預(yù)演"，在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前，做到"萬無一失"。至于目標(biāo)成本的完成，需要生產(chǎn)、供應(yīng)商等各個方面的人員合作來實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，作業(yè)成本法中也有目標(biāo)成本，但與成本企劃有根本不同。作業(yè)成本法中的目標(biāo)成本是基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量日標(biāo)成本，它的作用是供應(yīng)一種改善的參照，而不是必需達(dá)到的日標(biāo)；成本企劃中的目標(biāo)成本是一種"必達(dá)"的目標(biāo)，是真正意義上的目標(biāo)成本。假如沒有實(shí)現(xiàn)，則意味著企劃的失敗。

3.信息來源及管理方法、主體的不同。

作業(yè)成本法是基于財務(wù)信息的管理，即借助財務(wù)會計信息，運(yùn)用管理睬汁信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)，實(shí)施掌握、分析和評價。成本企劃則認(rèn)為，成本絕非單純賬簿的產(chǎn)物，它既然在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)從工學(xué)的技術(shù)層面去把握成本信息，以工學(xué)的方法對成本進(jìn)行預(yù)估、監(jiān)控。因此，作業(yè)成本法運(yùn)用的方法是管理睬計方法，主要由成本會計人員來進(jìn)行管理；成本企劃主要運(yùn)用的是管理工程方法，參與的人員不僅來自財務(wù)部門，還包括設(shè)計人員、營銷人員、生產(chǎn)人員等。

以上是對日和歐美成本管理差異的分析，下面是對國內(nèi)企業(yè)成本管理的一點(diǎn)建議：

傳統(tǒng)的成本管理模式著重于"差額"管理，其程序是事先制定"標(biāo)準(zhǔn)成本"，然后將"標(biāo)準(zhǔn)成本"安排至各責(zé)任單位，再對實(shí)際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的"差額"進(jìn)行分析，最終找小"差額"異常變動的原因并提出改進(jìn)措施。這種方法的弊端在于：①盡管有些成本管理模式（如日標(biāo)成本管理）提出了"全程掌握"，包括事前掌握、事中掌握、事后掌握，但在管理程序上實(shí)際是偏重于事后掌握的。成本信息的滯后性使得生產(chǎn)過程中的"成本鋪張"不能準(zhǔn)時地被發(fā)覺并解決。②經(jīng)濟(jì)"個性化"的趨勢促使傳統(tǒng)的"少品種、大批量"生產(chǎn)向"度身定做，多品種、小批量"生產(chǎn)轉(zhuǎn)化。因此，制定如此多的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，并準(zhǔn)時進(jìn)行修訂變得越來越困難，標(biāo)準(zhǔn)成本法也就失去了其存在的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

編輯本段對國內(nèi)企業(yè)成本管理的啟示和建議1.更新成本管理觀念。長期以來，我國企業(yè)對成本管理的理解仍舊停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)整約和節(jié)約上。對成本的狹隘理解，使我國企業(yè)的成本管理方式落后，甚至失敗?？v觀世界發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的詳細(xì)方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。假如仍舊停留在陳舊的成本管理觀念上，企業(yè)的成本管理是不會供應(yīng)有用的成本信息的。2.提高企業(yè)人員素養(yǎng)。歐美等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)之所以能運(yùn)行如此復(fù)雜的作業(yè)成本法和成本企劃，與它們先進(jìn)的企業(yè)文化、人員素養(yǎng)、組織管理方式是分不開的。如在成本企劃中，成本降低方案是--個全員參與的過程，不論是第--線的生產(chǎn)人員還是專職成本分析人員，都對企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)流程有清晰的熟悉，并有責(zé)任參與、協(xié)作，而不單單是成本核算人員的事。這就對人員素養(yǎng)和協(xié)作的有效性提出了很高的要求。3.結(jié)合實(shí)際，切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差別如此之大，不是偶然，與其各自的傳統(tǒng)文化背景和企業(yè)內(nèi)部組織方式的差別有親密關(guān)系。日本企業(yè)的工作方式強(qiáng)調(diào)合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，不同于美國的縱向掌握，有嚴(yán)格的上下級之分，這就是日本企業(yè)采用更強(qiáng)調(diào)合作、協(xié)調(diào)的成本企劃，而不照搬作業(yè)成本法的原因。中國企業(yè)在借鑒外來先進(jìn)成本管理經(jīng)驗時，也要留意結(jié)合自身實(shí)際。

編輯本段企業(yè)成本管理的誤區(qū)一、企業(yè)一味的以降低成本為目標(biāo)，成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)

二、成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難

三、成本分析體系不完善，難以對決策作出有力的支持

四、企業(yè)不重視“隱沒成本”，導(dǎo)致“隱沒成本”成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石

五、成本掌握局限于制造成本、未能進(jìn)行成本全過程掌握

六、成本考核未完全落實(shí)到位，難以有效地供應(yīng)企業(yè)效益

編輯本段成本管理手段基本經(jīng)驗的成本管理方法它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實(shí)對管理對象進(jìn)行掌握，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或削減鋪張的過程。這是一種最為基礎(chǔ)的和較低級別的，但是應(yīng)用最為普遍，在一定的條件下效果也是非常好的一種成本掌握法。大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開頭的，而其他每一種成本掌握方法的最底層部分其實(shí)都是由此構(gòu)成的。

經(jīng)驗成本管理缺點(diǎn)：

一是，經(jīng)驗帶有嚴(yán)重的個人顏色，當(dāng)變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗的范圍時，經(jīng)驗可能失去效用。

二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果，基于歷史數(shù)據(jù)的成本掌握方法絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本掌握方法。其基本原理是，依據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當(dāng)前階段或下一階段的最高成本掌握標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的一個假設(shè)的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當(dāng)物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機(jī)制不夠敏捷或反應(yīng)緩慢時，過分強(qiáng)調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機(jī)或造成選購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺?；陬A(yù)算的目標(biāo)成本掌握方法在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴(yán)格的預(yù)算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預(yù)算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算。由于大家都對怎樣做預(yù)算一知半解，企業(yè)平常又沒有積累起做預(yù)算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預(yù)算所需要相應(yīng)的組織環(huán)境，加上時間非常緊迫（