精益物流課件

供應(yīng)鏈管理（吳誠老師）主講人：吳誠博士

2014-04深圳市同洲電子股份有限公司供應(yīng)鏈管理（吳誠老師）主講人：吳誠博士

2014-04深圳深圳市同洲電子股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授清華大學(xué)總裁班特聘老師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟

特聘專家國際貿(mào)易中心ITC項目

認(rèn)證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目

認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目

認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目

認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團：供應(yīng)鏈高階主管；康佳集團：副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運作管理。深圳市同洲電子股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士第一部分供應(yīng)鏈管理的發(fā)展第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的發(fā)展第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競爭模式的變化

......一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求其它因素：客戶的控制力度越來越強產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點？其它因素：客戶的控制力度越來越強競爭點？二、供應(yīng)鏈概念 1.

什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈".定義：供應(yīng)鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。二、供應(yīng)鏈概念 1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈最早也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購—生產(chǎn)—銷售—運輸?shù)较M者手中，來將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流2.供應(yīng)鏈模型（SCOR）SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn2.供應(yīng)鏈模型（SCOR）SCOR是由一個獨立的、非盈利的在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務(wù)框架業(yè)務(wù)流程操作指導(dǎo)及表格

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應(yīng)鏈計劃計劃使能供應(yīng)商客戶

RETURN（退貨）這是新近增加的領(lǐng)域在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的精益物流課件三、供應(yīng)鏈特征及對組織、流程的要求復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度三、供應(yīng)鏈特征及對組織、流程的要求復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶需求四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨率2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應(yīng)鏈響應(yīng)周期20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性-供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應(yīng)鏈柔性-供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本-供應(yīng)鏈運作相關(guān)成本資產(chǎn)利用-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面ISC五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。供應(yīng)鏈的設(shè)計：供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)……供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計法、近似方法、基于仿真的方法。五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前第二階段1979—1992年第三階段1993年以后六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

相互協(xié)作的雙贏理念

優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜ο喟?、供?yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理

資源橫向集成原理

系統(tǒng)原理

多贏互惠原理

合作共享原理

需求驅(qū)動原理

快速響應(yīng)原理

同步運作原理

動態(tài)重構(gòu)八、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理資源橫向集成原理集成供應(yīng)鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應(yīng)鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略柔性計劃與均衡生產(chǎn)管理ODM、OEM策略選擇九、供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理集成供應(yīng)鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）九、供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理案例：ODM、OEM策略選擇：DELL/小米的運作模式及核心競爭力分析案例：ODM、OEM策略選擇：第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機械零部件按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同：備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機、服務(wù)器按訂單設(shè)計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機一、如何選擇滿足市場需求的計劃模式？按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同：一、如何選擇滿足市場需求的1.需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測……按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項目劃分：......按風(fēng)險劃分：......1.需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)2.需求預(yù)測的方式從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項目預(yù)測2.需求預(yù)測的方式從需求預(yù)測3.需求預(yù)測的方法銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時間序列法統(tǒng)計分析法（因果分析法）項目分析法時間逼近及趨勢分析法3.需求預(yù)測的方法三、物料計劃方法

定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1.定貨點方法當(dāng)某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計預(yù)測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;三、物料計劃方法定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。2.MRP方法計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日?；顒庸┝四繕?biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計劃也是基于一定的預(yù)測和假設(shè)條件制定出來的。一旦這些預(yù)測和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計劃本身將難以實現(xiàn)，同時也將影響正常生產(chǎn)秩序；調(diào)度工作是保障計劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時協(xié)調(diào)解決好計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段；計劃員運籌帷幄、決勝千里，離不開調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、調(diào)度管理與快速反應(yīng)

1.調(diào)度管理的理念計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日?；顒庸┝四繕?biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制加工進度控制方法

為了保證作業(yè)計劃的實現(xiàn)，按期、按質(zhì)、按量均衡地組織生產(chǎn)，必須對生產(chǎn)進度進行控制，主要包括時間進度控制和產(chǎn)量完成進度控制兩大內(nèi)容，用于直觀反映生產(chǎn)進度的圖表有：①進度監(jiān)控表：通過擬定詳細的各工序要求產(chǎn)出時間來控制進度，實施跟蹤。②任務(wù)級別控制:是一種通過級別設(shè)置來控制進度的方法.如：A、B、C級任務(wù)令（工單）。加工進度控制方法②任務(wù)級別控制:是一種通過級別設(shè)置來控制進度增加人力或設(shè)備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單生產(chǎn)進度落后的改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減確實有效傳達生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準(zhǔn)備人員材料設(shè)備、工模夾治量具文件、表單各類標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗員)工作場所及布置緊急應(yīng)變措施生產(chǎn)控制的其它方面確實有效傳達生產(chǎn)計劃人員生產(chǎn)控制的其它方面過程控制結(jié)果數(shù)量控制(料、在制、成品)交期控制(加工進度、出貨安排)品質(zhì)控制成本控制準(zhǔn)備活動(程序、檢查等)生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等)確認(rèn)活動(點查程序、方法等)訊息傳達(程序、表單、記錄等)異常處理緊急處理短期治標(biāo)常期治本原因過程控制結(jié)果數(shù)量控制(料、在制、成品)準(zhǔn)備活動(平衡產(chǎn)能的調(diào)度方法增加產(chǎn)能（加班、人、場地、設(shè)備）訂單任務(wù)分批（拆分）尋找替代資源（生產(chǎn)外包、外協(xié)）工作訂單提前安排工作訂單推后安排平衡產(chǎn)能的調(diào)度方法增加產(chǎn)能（加班、人、場地、設(shè)備）生產(chǎn)調(diào)度日常工作制度值班制度包括周末與節(jié)假日值班制度報告制度信息通報、信息反饋、警報、求助、工作總結(jié)報告調(diào)度例會制度目的：解決橫向的銜接與協(xié)作關(guān)系包括：資源匹配例會、調(diào)度例會生產(chǎn)調(diào)度日常工作制度值班制度經(jīng)驗分享：華為計劃人員工作理念與行為準(zhǔn)則分析案例分析：如何制定綜合生產(chǎn)計劃？

經(jīng)驗分享：華為計劃人員工作理念與行為準(zhǔn)則分析案例分析：如何制五、物料計劃策略與模式探討、案例分析案例1：中興、康佳、美的、華為“計劃與庫存”現(xiàn)狀及其深層次原因分析？

案例2：華為、富士康、康佳計劃準(zhǔn)確率現(xiàn)狀及原因分析？

研討：計劃準(zhǔn)確率KPI的利弊分析？五、物料計劃策略與模式探討、案例分析案例1：中興、康佳、美的第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分1.供應(yīng)商關(guān)系定位與庫存控制←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、供應(yīng)商管理策略與庫存控制1.供應(yīng)商關(guān)系定位與庫存控制←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立2.供應(yīng)風(fēng)險&成本與庫存控制影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出$MHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿80%的項目20%的價值20%的項目80%價值2.供應(yīng)風(fēng)險&成本與庫存控制影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:3.

優(yōu)劣勢關(guān)系定位及庫存控制高高中二、物料分類策略與庫存控制1、物料價值A(chǔ)、B、C分類及原則2、庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及誤差率的概念3、基本物料庫房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉(zhuǎn)物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代的定義......二、物料分類策略與庫存控制1、物料價值A(chǔ)、B、C分類及原則1.定期庫存控制2.定量訂貨控制3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法6.JIT準(zhǔn)時采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))7.VMI8.其它控制庫存的可能方法......三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)1.定期庫存控制三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)四、其它降低庫存的有效途徑分析：縮短提前期防止價格上漲提供銷售折扣減小采購批量以賒購方式購買按經(jīng)濟批量訂購減少庫存損耗加強預(yù)測庫存物料標(biāo)準(zhǔn)化及時處理呆滯物料......四、其它降低庫存的有效途徑分析：縮短提前期第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運作的原則。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運二、采購流程的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬二、采購流程的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程采購的約束原則任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，銷售量時間銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略銷售量時間銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期四五、采購模式的選擇1.標(biāo)準(zhǔn)訂單2.一攬子訂單3.VMI4.網(wǎng)上采購5.跨國采購6.訂貨點采購模式7.JIT采購管理8.MRP方法9.電子采購模式10.電子商務(wù)采購管理......五、采購模式的選擇1.標(biāo)準(zhǔn)訂單1.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采購成本的影響因素分析1.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPoint收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入批量與利潤的分析收入/成本采購量（生產(chǎn)量）80706050403020101質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。2.采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞____預(yù)防成本＜____內(nèi)外部故障成本≈____預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜____預(yù)防成本＞____質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣

推廣折扣3.采購成本與折扣的關(guān)系付款折扣數(shù)量折扣地理折扣

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。4.采購成本與功能/性能定位的關(guān)系（VA/VE）價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）：20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責(zé)采購工作。針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。5.采購成本與談判策略的關(guān)系Negotiation（談判）：5.采購成本與談判策略的關(guān)EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。6.采購成本與供應(yīng)商協(xié)作的關(guān)系EarlySupplierInvolvement（早期供Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。8.采購成本與標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：8.采購成本與標(biāo)建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系折扣法品質(zhì)分級法善用合約開發(fā)新供應(yīng)商開發(fā)新材料簡化內(nèi)部流程/縮短L/T改善供應(yīng)商績效彈性的地域供應(yīng)（利用政策）自制或外包利用學(xué)習(xí)曲線LEANINGCURVE經(jīng)驗曲線產(chǎn)品生命周期成本法總成本法TCO10.影響采購成本的其它因素建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系10.影響采購成本的其它因素第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分一、配送的概念在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi),按照用戶的訂貨要求，在物流結(jié)點(倉庫、商店、貨運站、物流中心)對物料進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并將配好的貨物以合理的方式按時送達指定地點的物流活動。注：配送是“配”和“送”的有機結(jié)合，是物流的綜合活動形式，是在某一經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)物流的縮影。在物流配送中心通過有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達到一定的規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。一、配送的概念在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi),按照用戶的訂貨要求，在物二、配送流程1.一般配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用戶用戶進貨儲存理貨配貨配裝送貨……“四就”配送：大批量或特殊要求。就廠、就港（站）、就車（船）、就庫二、配送流程1.一般配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶2.有加工功能的配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用戶用戶進貨儲存理貨配貨配裝送貨……加工裝貨2.有加工功能的配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶用戶用三、配送的分類按配送物品的種類和數(shù)量多少分類大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送。按配送中供給與需求的對象分類企業(yè)間配送、企業(yè)內(nèi)部配送、企業(yè)對消費者配送。按配送的時間和數(shù)量分類定時配送、定量配送、定時定量配送、定時定線路配送、即時應(yīng)急配送。三、配送的分類按配送物品的種類和數(shù)量多少分類大批量配送、小四、配送合理化的原理和做法標(biāo)準(zhǔn)化原理；合并原理；差異化原理；延遲原理。實現(xiàn)共同配送;實現(xiàn)區(qū)域配送;推行準(zhǔn)時配送系統(tǒng);推行即時配送;實行產(chǎn)地直送配送;實現(xiàn)配送的信息化;實現(xiàn)配送的自動化;實現(xiàn)配送的條碼化及組合化；提倡多種配送方式最優(yōu)組合；實行送取結(jié)合。四、配送合理化的原理和做法標(biāo)準(zhǔn)化原理；實現(xiàn)共同配送;五、配送中心配送中心——指作為從事配送業(yè)務(wù)的物流場所或組織,接受提供方提供的多品種大量的貨物,按照多家需求者的訂貨要求,迅速、準(zhǔn)確、低成本、高效率地將商品配送到需求場所的物流結(jié)點設(shè)施?？煽醋髁魍ㄐ蛡}庫。五、配送中心配送中心——指作為從事配送業(yè)務(wù)的物流場所六、配送中心規(guī)劃與設(shè)計前期準(zhǔn)備確定系統(tǒng)目標(biāo)功能規(guī)劃選址規(guī)劃作業(yè)流程規(guī)劃設(shè)施設(shè)備規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)工程原則價值工程原則科學(xué)化原則發(fā)展原則六、配送中心規(guī)劃與設(shè)計前期準(zhǔn)備系統(tǒng)工程原則七、運輸?shù)奶卣骷斑\輸方式的選擇公路運輸鐵路運輸水路運輸管道運輸航空運輸七、運輸?shù)奶卣骷斑\輸方式的選擇公路運輸配送與運輸?shù)膮^(qū)別配送與運輸?shù)膮^(qū)別八、物流成本分析與控制倉儲成本分析與控制運輸成本分析與控制配送成本分析與控制物流包裝成本分析與控制裝卸搬運成本分析與控制流通加工成本分析與控制物流信息成本分析與控制其他物流成本分析與控制八、物流成本分析與控制倉儲成本分析與控制第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分案例：某通訊制造企業(yè)供應(yīng)鏈績效體系分析案例：某通訊制造企業(yè)供應(yīng)鏈績效體系分析吳誠聯(lián)系方式曾任：華為、富士康、康佳集團：采購與供應(yīng)鏈總監(jiān)、集團副總經(jīng)理十余年；武漢大學(xué)博士；現(xiàn)任：北大、清華、人大總裁班特聘教授；采購、物流與供應(yīng)鏈培訓(xùn)講師；主講：物流與供應(yīng)鏈管理、采購成本控制、采購策略與供應(yīng)商管理、采購談判、采購職業(yè)素質(zhì)提升、供應(yīng)商評估選擇與管理、供應(yīng)商大會講座、生產(chǎn)運營、生產(chǎn)計劃與物料控制(PMC)、倉儲與物流配送；吳誠助理：李陽

Tel/p>

QQ：1941572877

微信:liayan浪博客：/gylwls吳誠聯(lián)系方式ThankYou!祝：各位家庭幸福，事業(yè)輝煌！深圳市同洲電子股份有限公司ThankYou!祝：各位家庭幸福，事業(yè)輝煌！深圳市同洲供應(yīng)鏈管理（吳誠老師）主講人：吳誠博士

2014-04深圳市同洲電子股份有限公司供應(yīng)鏈管理（吳誠老師）主講人：吳誠博士

2014-04深圳深圳市同洲電子股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授清華大學(xué)總裁班特聘老師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟

特聘專家國際貿(mào)易中心ITC項目

認(rèn)證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目

認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目

認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目

認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團：供應(yīng)鏈高階主管；康佳集團：副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運作管理。深圳市同洲電子股份有限公司吳誠，企業(yè)管理博士第一部分供應(yīng)鏈管理的發(fā)展第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的發(fā)展第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競爭模式的變化

......一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求其它因素：客戶的控制力度越來越強產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點？其它因素：客戶的控制力度越來越強競爭點？二、供應(yīng)鏈概念 1.

什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈".定義：供應(yīng)鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。二、供應(yīng)鏈概念 1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈最早也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購—生產(chǎn)—銷售—運輸?shù)较M者手中，來將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流2.供應(yīng)鏈模型（SCOR）SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn2.供應(yīng)鏈模型（SCOR）SCOR是由一個獨立的、非盈利的在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的流程體系主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務(wù)框架業(yè)務(wù)流程操作指導(dǎo)及表格

MAKE（制造）制造產(chǎn)品制造使能

ORDER（銷售）行銷產(chǎn)品

SOURCE（采購）采購產(chǎn)品采購使能

DELIVER（物流）交付產(chǎn)品交貨使能PLAN（計劃）制定供應(yīng)鏈計劃計劃使能供應(yīng)商客戶

RETURN（退貨）這是新近增加的領(lǐng)域在框架指導(dǎo)下,確定各大流程的運作模式并逐層細化以構(gòu)筑結(jié)構(gòu)化的精益物流課件三、供應(yīng)鏈特征及對組織、流程的要求復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度三、供應(yīng)鏈特征及對組織、流程的要求復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶需求四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨率2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應(yīng)鏈響應(yīng)周期20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性-供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應(yīng)鏈柔性-供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本-供應(yīng)鏈運作相關(guān)成本資產(chǎn)利用-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面ISC五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。供應(yīng)鏈的設(shè)計：供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)……供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計法、近似方法、基于仿真的方法。五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前第二階段1979—1992年第三階段1993年以后六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

相互協(xié)作的雙贏理念

優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜ο喟?、供?yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理

資源橫向集成原理

系統(tǒng)原理

多贏互惠原理

合作共享原理

需求驅(qū)動原理

快速響應(yīng)原理

同步運作原理

動態(tài)重構(gòu)八、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理資源橫向集成原理集成供應(yīng)鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應(yīng)鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略柔性計劃與均衡生產(chǎn)管理ODM、OEM策略選擇九、供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理集成供應(yīng)鏈管理（如何實現(xiàn)ISC？）九、供應(yīng)鏈管理之戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理案例：ODM、OEM策略選擇：DELL/小米的運作模式及核心競爭力分析案例：ODM、OEM策略選擇：第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機械零部件按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同：備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機、服務(wù)器按訂單設(shè)計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機一、如何選擇滿足市場需求的計劃模式？按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同：一、如何選擇滿足市場需求的1.需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測……按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項目劃分：......按風(fēng)險劃分：......1.需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)2.需求預(yù)測的方式從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項目預(yù)測2.需求預(yù)測的方式從需求預(yù)測3.需求預(yù)測的方法銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時間序列法統(tǒng)計分析法（因果分析法）項目分析法時間逼近及趨勢分析法3.需求預(yù)測的方法三、物料計劃方法

定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1.定貨點方法當(dāng)某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計預(yù)測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;三、物料計劃方法定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。2.MRP方法計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日常活動供了目標(biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計劃也是基于一定的預(yù)測和假設(shè)條件制定出來的。一旦這些預(yù)測和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計劃本身將難以實現(xiàn)，同時也將影響正常生產(chǎn)秩序；調(diào)度工作是保障計劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時協(xié)調(diào)解決好計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段；計劃員運籌帷幄、決勝千里，離不開調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、調(diào)度管理與快速反應(yīng)

1.調(diào)度管理的理念計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日?；顒庸┝四繕?biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制加工進度控制方法

為了保證作業(yè)計劃的實現(xiàn)，按期、按質(zhì)、按量均衡地組織生產(chǎn)，必須對生產(chǎn)進度進行控制，主要包括時間進度控制和產(chǎn)量完成進度控制兩大內(nèi)容，用于直觀反映生產(chǎn)進度的圖表有：①進度監(jiān)控表：通過擬定詳細的各工序要求產(chǎn)出時間來控制進度，實施跟蹤。②任務(wù)級別控制:是一種通過級別設(shè)置來控制進度的方法.如：A、B、C級任務(wù)令（工單）。加工進度控制方法②任務(wù)級別控制:是一種通過級別設(shè)置來控制進度增加人力或設(shè)備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單生產(chǎn)進度落后的改善措施增加人力或設(shè)備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減確實有效傳達生產(chǎn)計劃生產(chǎn)準(zhǔn)備人員材料設(shè)備、工模夾治量具文件、表單各類標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗員)工作場所及布置緊急應(yīng)變措施生產(chǎn)控制的其它方面確實有效傳達生產(chǎn)計劃人員生產(chǎn)控制的其它方面過程控制結(jié)果數(shù)量控制(料、在制、成品)交期控制(加工進度、出貨安排)品質(zhì)控制成本控制準(zhǔn)備活動(程序、檢查等)生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等)確認(rèn)活動(點查程序、方法等)訊息傳達(程序、表單、記錄等)異常處理緊急處理短期治標(biāo)常期治本原因過程控制結(jié)果數(shù)量控制(料、在制、成品)準(zhǔn)備活動(平衡產(chǎn)能的調(diào)度方法增加產(chǎn)能（加班、人、場地、設(shè)備）訂單任務(wù)分批（拆分）尋找替代資源（生產(chǎn)外包、外協(xié)）工作訂單提前安排工作訂單推后安排平衡產(chǎn)能的調(diào)度方法增加產(chǎn)能（加班、人、場地、設(shè)備）生產(chǎn)調(diào)度日常工作制度值班制度包括周末與節(jié)假日值班制度報告制度信息通報、信息反饋、警報、求助、工作總結(jié)報告調(diào)度例會制度目的：解決橫向的銜接與協(xié)作關(guān)系包括：資源匹配例會、調(diào)度例會生產(chǎn)調(diào)度日常工作制度值班制度經(jīng)驗分享：華為計劃人員工作理念與行為準(zhǔn)則分析案例分析：如何制定綜合生產(chǎn)計劃？

經(jīng)驗分享：華為計劃人員工作理念與行為準(zhǔn)則分析案例分析：如何制五、物料計劃策略與模式探討、案例分析案例1：中興、康佳、美的、華為“計劃與庫存”現(xiàn)狀及其深層次原因分析？

案例2：華為、富士康、康佳計劃準(zhǔn)確率現(xiàn)狀及原因分析？

研討：計劃準(zhǔn)確率KPI的利弊分析？五、物料計劃策略與模式探討、案例分析案例1：中興、康佳、美的第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分1.供應(yīng)商關(guān)系定位與庫存控制←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)一、供應(yīng)商管理策略與庫存控制1.供應(yīng)商關(guān)系定位與庫存控制←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立2.供應(yīng)風(fēng)險&成本與庫存控制影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出$MHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿80%的項目20%的價值20%的項目80%價值2.供應(yīng)風(fēng)險&成本與庫存控制影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:3.

優(yōu)劣勢關(guān)系定位及庫存控制高高中二、物料分類策略與庫存控制1、物料價值A(chǔ)、B、C分類及原則2、庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及誤差率的概念3、基本物料庫房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉(zhuǎn)物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替代的定義......二、物料分類策略與庫存控制1、物料價值A(chǔ)、B、C分類及原則1.定期庫存控制2.定量訂貨控制3.經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法6.JIT準(zhǔn)時采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))7.VMI8.其它控制庫存的可能方法......三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)1.定期庫存控制三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)四、其它降低庫存的有效途徑分析：縮短提前期防止價格上漲提供銷售折扣減小采購批量以賒購方式購買按經(jīng)濟批量訂購減少庫存損耗加強預(yù)測庫存物料標(biāo)準(zhǔn)化及時處理呆滯物料......四、其它降低庫存的有效途徑分析：縮短提前期第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分

計劃與調(diào)度管理第三部分

庫存控制管理第四部分采購業(yè)務(wù)管理第五部分物流配送管理深圳市同洲電子股份有限公司第六部分供應(yīng)鏈績效管理第一部分供應(yīng)鏈管理的演化第二部分計劃與調(diào)度管理第三部分一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運作的原則。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運二、采購流程的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬二、采購流程的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程采購的約束原則任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，銷售量時間銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略銷售量時間銷售曲線利潤曲線成本曲線投入期成長期成熟期衰退期四五、采購模式的選擇1.標(biāo)準(zhǔn)訂單2.一攬子訂單3.VMI4.網(wǎng)上采購5.跨國采購6.訂貨點采購模式7.JIT采購管理8.MRP方法9.電子采購模式10.電子商務(wù)采購管理......五、采購模式的選擇1.標(biāo)準(zhǔn)訂單1.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)六、采購成本的影響因素分析1.采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPoint收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點可變成本固定成本銷售總收入批量與利潤的分析收入/成本采購量（生產(chǎn)量）80706050403020101質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。2.采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞____預(yù)防成本＜____內(nèi)外部故障成本≈____預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜____預(yù)防成本＞____質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣

推廣折扣3.采購成本與折扣的關(guān)系付款折扣數(shù)量折扣地理折扣

針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。4.采購成本與功能/性能定位的關(guān)系（VA/VE）價值工程（ValueEngineering，VE），價值分析（ValueAnalysis，VA）：20世紀(jì)40年代起源于美國，麥爾斯（L·D·Miles）是價值工程的創(chuàng)始人。1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長。在二戰(zhàn)之后，由于原材料供應(yīng)短缺，采購工作常常碰到難題。當(dāng)時通用電氣（GE）公司的采購部副主任哈瑞·歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后，不但不會影響產(chǎn)品的功能，而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本，因此他認(rèn)為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法，提高生產(chǎn)效率，必定能使成本降低。為此目的，歐力奇邀請勞倫斯·麥爾斯負責(zé)采購工作。針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。5.采購成本與談判策略的關(guān)系Negotiation（談判）：5.采購成本與談判策略的關(guān)EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本