四川大學(xué)川大2004年管理學(xué)綜合考研真題及答案

布丁考研網(wǎng)，在讀學(xué)長(zhǎng)提供高參考價(jià)值的考研真題資料四川大學(xué)2004年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)綜合科目代碼：484適用專(zhuān)業(yè)：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理一、判斷正誤（共15分，每小題1分）（略）二、簡(jiǎn)單闡釋詞組（共30分，每小題5分）（只答論點(diǎn)不用展開(kāi)）1.區(qū)域部門(mén)化2.熊彼特的創(chuàng)新內(nèi)涵3.管理審計(jì)方面4.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論5.最佳控制6.溝通中的結(jié)構(gòu)因素三、論述題（共45分，每小題15分）1.請(qǐng)根據(jù)斯蒂芬的理論論述道德準(zhǔn)則分類(lèi)及各類(lèi)準(zhǔn)則的具體變量分析。2.請(qǐng)論述組織目標(biāo)的作用及為了確立目標(biāo)所需完成的3.請(qǐng)論述決策的合理性要求。四、請(qǐng)完成如下計(jì)算并提出結(jié)果（共30分，每小題15分）1.某項(xiàng)目有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示，基準(zhǔn)折現(xiàn)率，基準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資回收期年，請(qǐng)計(jì)算動(dòng)態(tài)投資回收期，并判斷該項(xiàng)目能否被接受。年份子項(xiàng)0123456789101.投資支出205001002.其它支出3004504504504504504504503.收入4507007007007007007007004.凈現(xiàn)金流量-20-500-1001502502502502502502502505.折現(xiàn)值6.累計(jì)折現(xiàn)值2.生產(chǎn)某種產(chǎn)品有兩種方案：方案A初始投資為50萬(wàn)元，預(yù)期年凈收益15萬(wàn)元，方案B初始投資150萬(wàn)元，預(yù)期年凈收益35萬(wàn)元。該產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命具有較大的不確定性，如果給定基準(zhǔn)折現(xiàn)率為15%，不考慮期末資產(chǎn)殘值，試就項(xiàng)目壽命期分析兩方案取舍的臨界點(diǎn)。四、案例分析(共30分)請(qǐng)認(rèn)真閱讀《韓國(guó)大宇公司結(jié)構(gòu)重組》案例，并回答如下問(wèn)題：1.采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？(8分)2.大宇公司如何保持同日本人競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的能力？(8分)3.本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因素是不可控制的？對(duì)這些因素，金董事長(zhǎng)應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)？(14分)韓國(guó)大宇公司結(jié)構(gòu)重組1967年，勤勞而又不留情面的董事長(zhǎng)金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車(chē)、機(jī)械、電子消費(fèi)品、建筑、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、計(jì)算機(jī)、電話(huà)和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國(guó)第四大企業(yè)集團(tuán)。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜·迪奧、卡文·克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車(chē)成立了一家臺(tái)資公司，生產(chǎn)“LeMans”汽車(chē)。但是，勞動(dòng)力和其他問(wèn)題影響了汽車(chē)的運(yùn)輸。金董事長(zhǎng)要人們所接受的努力工作和價(jià)值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面臨著幾個(gè)問(wèn)題。首先，金董事長(zhǎng)擔(dān)心隨著韓國(guó)越來(lái)越富有，勞動(dòng)力大軍可能會(huì)喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來(lái)越不滿(mǎn)的情緒，動(dòng)機(jī)也不那么強(qiáng)了。金董事長(zhǎng)采取管理上放手的政策之后，大宇集團(tuán)內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無(wú)利可圖的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開(kāi)支，撤銷(xiāo)公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬(wàn)美元?？偟膩?lái)說(shuō)，大宇公司的勞動(dòng)力隊(duì)伍既年輕又受過(guò)良好的教育。同許多其他韓國(guó)公司中的類(lèi)似職位形成鮮明對(duì)照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒(méi)有家庭關(guān)系的人所占據(jù)。盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬(wàn)一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個(gè)行業(yè)都沒(méi)有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用電氣和波音公司等大型外國(guó)公司做供應(yīng)商的策略，可能會(huì)使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)。在90年代，金董事長(zhǎng)也正在歐洲尋找機(jī)會(huì)，例如，他在法國(guó)成立了一家合資的流通公司。大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長(zhǎng)賣(mài)掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門(mén)。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開(kāi)，數(shù)以千計(jì)的職位被撤消了。1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因?yàn)槌鍪哿艘恍┐笮筒粍?dòng)產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對(duì)新款小型車(chē)Espero的未來(lái)很是樂(lè)觀。但是，在90年代早期，大宇公司必然解決堅(jiān)挻的韓國(guó)貨幣，其勞動(dòng)力成本、與日本人的競(jìng)爭(zhēng)，以及各個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)蕭條等問(wèn)題。

參考答案四川大學(xué)2004年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)綜合科目代碼：484適用專(zhuān)業(yè)：技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理一、判斷正誤（共15分，每小題1分）（略）二、簡(jiǎn)單闡釋詞組（共30分，每小題5分）（只答論點(diǎn)不用展開(kāi)）（8.20鄧力文修改整理）1．區(qū)域部門(mén)化答：區(qū)域部門(mén)化指按地理區(qū)域成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)。原則上把一個(gè)規(guī)定區(qū)域或地區(qū)內(nèi)所有的活動(dòng)組合在一起，委任一名經(jīng)理管理，這是許多全國(guó)性或國(guó)際性的大公司所采用的組織形式。按地區(qū)劃分部門(mén)的優(yōu)越性是利用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力和推銷(xiāo)人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和各類(lèi)政策，反應(yīng)迅速，有利于提高經(jīng)濟(jì)效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性經(jīng)營(yíng)管理人才，而且他們的成績(jī)便于評(píng)估。最大缺點(diǎn)是管理成本高，為高層經(jīng)營(yíng)管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。2．熊彼特的創(chuàng)新內(nèi)涵答：約瑟夫·熊彼特于1912年出版了其名著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》，他在書(shū)中首先給出了創(chuàng)新的含義，并將創(chuàng)新這個(gè)概念納入經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中，論證創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)過(guò)程中的重大作用。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，這樣意義下的創(chuàng)新概念包含下列五種情況：（1）采用一種新的產(chǎn)品；（2）采用一種新的生產(chǎn)方法；（3）開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來(lái)源；（5）實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織。從熊彼特的創(chuàng)新概念中，我們已經(jīng)看到了管理創(chuàng)新的部分內(nèi)涵。熊彼特所指創(chuàng)新概念的五個(gè)方面，雖然本意是要說(shuō)明它們?cè)诮?jīng)濟(jì)發(fā)展中的功效，但實(shí)質(zhì)上是含有了創(chuàng)造全新的資源配置方式方法的內(nèi)在含義。事實(shí)上，如果從創(chuàng)新角度來(lái)考察經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程的話(huà)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程無(wú)非是不斷的技術(shù)創(chuàng)新和觀念更新導(dǎo)致新的資源配置方式方法不斷產(chǎn)生，導(dǎo)致資源配置效率提高，從而逼近帕累托最優(yōu)的過(guò)程。從這個(gè)意義上看，熊彼特的經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論，其實(shí)是論述新的資源配置方式對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)。3．管理審計(jì)方面答：管理審計(jì)指對(duì)企業(yè)所有管理工作及其績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和鑒定的控制方法。管理審計(jì)通常聘請(qǐng)外部的專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行。管理審計(jì)的方法是利用公開(kāi)記錄的信息，從反映企業(yè)管理績(jī)效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進(jìn)行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的健康程度。管理審計(jì)不是在一兩個(gè)容易測(cè)量的活動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行了比較，而是對(duì)整個(gè)組織的管理績(jī)效進(jìn)行了評(píng)價(jià)，可以為指導(dǎo)企業(yè)在未來(lái)改進(jìn)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、工作程序和結(jié)果提供有用的參考。管理審計(jì)過(guò)多地評(píng)價(jià)組織過(guò)去的努力和結(jié)果，而不至于預(yù)測(cè)和指導(dǎo)未來(lái)的工作，以至于有些企業(yè)在獲得了極好評(píng)價(jià)的管理審計(jì)后不久就遇到了嚴(yán)重的財(cái)政困難。4．領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論答：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論認(rèn)為，專(zhuān)制和放任是領(lǐng)導(dǎo)行為方式的二個(gè)極端情況，在此二者之間還存在許多領(lǐng)導(dǎo)行為，這諸多行為就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體的領(lǐng)導(dǎo)理論模式。這一理論是由坦南鮑姆（R·Tannenbaum）與施密特（W·H·Schmidt）提出的。領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）是多種多樣的，從專(zhuān)權(quán)型到放任型，存在著多種過(guò)渡類(lèi)型，組成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)分布的連結(jié)帶。領(lǐng)導(dǎo)方式不可能一成不變，而是隨著環(huán)境和需要的變化而變化。各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格孰優(yōu)孰劣沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)是在具體情況下采取恰當(dāng)行動(dòng)的人，也說(shuō)是說(shuō)，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)是能夠在特定的時(shí)間、地點(diǎn)、條件、情境中選擇最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為，取得理想領(lǐng)導(dǎo)效果者。其七種代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式是：（1）經(jīng)理作決策，由下屬執(zhí)行。（2）經(jīng)理“銷(xiāo)售”決策。經(jīng)理做出決定，但在下屬接受決定前作適當(dāng)解釋。（3）經(jīng)理做出決策，但對(duì)下屬提出的問(wèn)題必須解釋和回答。（4）經(jīng)理提出決定的設(shè)想，交由下屬討論修改。（5）經(jīng)理提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)，做出決策。（6）經(jīng)理規(guī)定界限，在限定的范圍內(nèi)由下屬做出決策。（7）經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。5．最佳控制答：最佳控制是根據(jù)確定控制Z值的方法所確定的一種控制過(guò)程。指控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即Z=MAXf(X，S，K，C)Z=MAXf(X，S，K，C)或在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，普遍應(yīng)用了最佳控制原理進(jìn)行決策和管理。如用最小費(fèi)用來(lái)控制生產(chǎn)批量，用最低成本來(lái)控制生產(chǎn)規(guī)模，用最大利潤(rùn)控制投資，用最短路程控制運(yùn)輸路線等。幾乎所有可以用線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等運(yùn)籌學(xué)方法和其他數(shù)學(xué)方法求解的問(wèn)題，都毫無(wú)例外地要得出某種過(guò)程的最優(yōu)解，并以此作為對(duì)過(guò)程施行管理的控制標(biāo)準(zhǔn)。6．溝通中的結(jié)構(gòu)因素答：溝通中的結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個(gè)方面。一個(gè)人在企業(yè)中的地位很大程度上取決于他的職位。地位的高低對(duì)溝通的方向中和頻率有很大的影響。地位是溝通中的一個(gè)重要障礙。但是，職工卻非常愿意與地位高的人進(jìn)行溝通。這種溝通對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分不利。信息通過(guò)的等級(jí)越多，它達(dá)到目的地的時(shí)間也越長(zhǎng)，信息失真率則越大。這種信息連續(xù)地從一個(gè)等級(jí)到另一個(gè)等級(jí)所發(fā)生的變化，稱(chēng)為信息傳遞鏈現(xiàn)象。當(dāng)工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大時(shí)，人與人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難。這是由于可能的溝通渠道的增長(zhǎng)超過(guò)了人數(shù)的增長(zhǎng)。隨著團(tuán)體規(guī)模的擴(kuò)大，溝通的形式將非常復(fù)雜。企業(yè)中的工作常常要求工人只能在某一特定的地點(diǎn)進(jìn)行操作。這種空間約束的影響往往在工人單獨(dú)于某位置工作或在數(shù)臺(tái)機(jī)器之間往返運(yùn)動(dòng)時(shí)尤為突出。空間約束不僅有利于成員間的交往，而且也限制了他們的溝通。三、論述題（共45分，每小題15分）（8.20鄧力文修改整理）1．請(qǐng)根據(jù)斯蒂芬的理論論述道德準(zhǔn)則分類(lèi)及各類(lèi)準(zhǔn)則的具體變量分析。答：管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來(lái)的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系，它是通過(guò)規(guī)范管理者的行為去實(shí)現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化、提高管理效益。斯蒂芬在《管理學(xué)》中提到的道德準(zhǔn)則分類(lèi)及各類(lèi)準(zhǔn)則的具體變量分析如下：（1）道德發(fā)展階段。西方道德心理學(xué)家把人們的道德發(fā)展分為三個(gè)發(fā)展階段：前慣例階段、慣例階段以及規(guī)范與原則階段。前慣例道德水平是受個(gè)人利益的影響，其行為特征是嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰，只在符合直接利益時(shí)才遵守規(guī)則；慣例水平的道德則受到他人期望的影響，行為特征是做自己周?chē)娜怂谕龅氖拢ㄟ^(guò)履行自己所認(rèn)同的準(zhǔn)則的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)的秩序；原則規(guī)范水平的道德受自己認(rèn)為是正確的個(gè)人行為準(zhǔn)則的影響，其行為特征表現(xiàn)為遵循自己所選擇的道德準(zhǔn)則。（2）個(gè)人特征。一個(gè)成熟的人一般都有相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則是他在成長(zhǎng)過(guò)程中培育起來(lái)的，是教育與訓(xùn)練的結(jié)果，它們是關(guān)于正確與錯(cuò)誤、善與惡的基本信條。管理者通常有不同的個(gè)人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個(gè)人特征。管理者的特殊地位，使得他們的個(gè)人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準(zhǔn)則。有兩個(gè)個(gè)性變量影響著個(gè)人行為，這兩個(gè)變量是自我強(qiáng)度和控制中心。自我強(qiáng)度用來(lái)度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度。一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性越大。這就是說(shuō)，自我強(qiáng)度高的人更可能做他們認(rèn)為正確的事。對(duì)于自我強(qiáng)度高的管理者，其道德判斷和道德行為會(huì)更加一致?？刂浦行挠脕?lái)度量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為他們生命中發(fā)生什么事是由運(yùn)氣或機(jī)會(huì)決定的。從道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能對(duì)其行為后果負(fù)責(zé)，更可能信賴(lài)外部力量。相反，具有內(nèi)在控制中心的人則更可能對(duì)后果負(fù)責(zé)并信賴(lài)自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)其行為。與具有外在控制中心的管理者相比，具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為可能更加一致。（3）結(jié)構(gòu)變量。它的核心是組織設(shè)計(jì)，其最重要的內(nèi)容是對(duì)個(gè)體道德行為是否具有明確的指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲的原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。模糊程度最低并時(shí)刻提醒管理者什么是“道德的”結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生。正式的規(guī)章制度可以降低模糊程度。職務(wù)說(shuō)明書(shū)和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則就是正式指導(dǎo)的例子。上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人道德或不道德行為具有最強(qiáng)有力的影響。人們注視著管理當(dāng)局在做什么，并以此作為什么是可接受的和期望于他們行為的標(biāo)準(zhǔn)。有些績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)僅集中于成果，但也有一些評(píng)價(jià)系統(tǒng)既評(píng)價(jià)結(jié)果，也評(píng)價(jià)手段。在僅以成果評(píng)價(jià)管理者的地方，則會(huì)增加使人們“不擇手段”地追求成果指標(biāo)的壓力。與評(píng)價(jià)系統(tǒng)緊密相關(guān)的是報(bào)酬的分配方式、獎(jiǎng)賞和懲罰越信賴(lài)于具體的目標(biāo)成果，管理者實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)和在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)的壓力就越大。（4）組織文化。它從兩方面影響管理道德：一是組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強(qiáng)度。最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險(xiǎn)和沖突承受能力的組織文化。處在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神，意識(shí)到不道德行為會(huì)被發(fā)現(xiàn)，并且對(duì)他們認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)或個(gè)人所不合意的需要或期望進(jìn)行自由、公開(kāi)地挑戰(zhàn)。與弱文化相比，強(qiáng)組織文化對(duì)管理者的影響更大。如果組織文化是強(qiáng)的并支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它就會(huì)對(duì)管理者的道德行為產(chǎn)生重要的和積極的影響。而在弱組織文化中，管理者更有可能以亞文化準(zhǔn)則作為行為的指南。工作小組和部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)弱文化組織中的道德行為產(chǎn)生重要影響。（5）問(wèn)題的強(qiáng)度。實(shí)際上指的是道德對(duì)于管理者的重要性的強(qiáng)度。決定問(wèn)題強(qiáng)度的特征有危害的嚴(yán)重性、后果的直接性、受害程度、效果集中度、危害的可能性和對(duì)邪惡的輿論。由此可以看出，人們所受的傷害越大，認(rèn)為行為是邪惡的輿論就越強(qiáng)；行為發(fā)生和造成實(shí)際傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時(shí)間就越短；觀察者感覺(jué)與行為受害者越接近，問(wèn)題強(qiáng)度就越大?？偟恼f(shuō)來(lái)，這六個(gè)要素決定了道德問(wèn)題的重要性。當(dāng)一個(gè)道德問(wèn)題對(duì)管理者很重要時(shí)，管理者有理由采取更道德的行為。2．請(qǐng)論述組織目標(biāo)的作用及為了確立目標(biāo)所需完成的任務(wù)。答：組織目標(biāo)是指組織在一定的期間想要達(dá)到的最終成果。一個(gè)完整的目標(biāo)，首先要有一定的時(shí)間限制。其次，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以度量的，通?？梢杂靡粋€(gè)或者是一組數(shù)量指標(biāo)來(lái)表示。其特點(diǎn)有：組織的目標(biāo)是一個(gè)層級(jí)體系；組織的目標(biāo)要構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的網(wǎng)絡(luò)；目標(biāo)是多樣的。目標(biāo)一旦明確，管理人員就必須完成兩項(xiàng)工作：一是通過(guò)計(jì)劃工作將目標(biāo)分解。二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。目標(biāo)的性質(zhì)包括：目標(biāo)的層次性；目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)；目標(biāo)的多樣性；目標(biāo)的可考核性；目標(biāo)的可接受性；目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；目標(biāo)的信息反饋性。（1）組織目標(biāo)在管理中的重要作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①為管理工作指明方向。從某種意義上說(shuō)，管理是一個(gè)為了達(dá)到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體所做努力的過(guò)程，如果不是為了達(dá)到一定的目標(biāo)就無(wú)需管理。目標(biāo)的作用首先在于為管理指明了方向。為使目標(biāo)方向明確，就要使目標(biāo)盡量簡(jiǎn)化。所以，簡(jiǎn)化目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做為制定目標(biāo)的一條原則。②激勵(lì)作用。目標(biāo)是一種激勵(lì)組織成員的力量源泉。從組織成員個(gè)人的角度來(lái)看，目標(biāo)的激勵(lì)作用具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：個(gè)人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績(jī)；個(gè)人只有在達(dá)到了目標(biāo)后，才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿(mǎn)意感。要使目標(biāo)對(duì)組織成員產(chǎn)生激勵(lì)作用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當(dāng)作為目標(biāo)制定的另一條原則。③凝聚作用。組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，它必須對(duì)其成員有一種凝聚力。一盤(pán)散沙的組織是難以發(fā)揮作用的，是不能夠長(zhǎng)期存在的。組織凝聚力的大小受到多種因素影響，其中的一個(gè)因素就是組織目標(biāo)。特別是當(dāng)組織目標(biāo)充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個(gè)人目標(biāo)取得最大程度的和諧一致時(shí)，就是能夠極大地激發(fā)組織成員的工作熱情、獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力。而組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的潛在的沖突，則是削弱組織凝聚力的主要原因。因此，使組織目標(biāo)與群體或組織成員個(gè)人目標(biāo)之間取得和諧是制定目標(biāo)的又一條原則。④目標(biāo)是考核主管人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。憑上級(jí)的主觀印象和對(duì)下級(jí)主管人員的價(jià)值判斷作為對(duì)主管人員績(jī)效的考核依據(jù)，是不客觀的、不科學(xué)的，因而不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)主管人員的積極性。正確的方法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)明確的目標(biāo)進(jìn)行考核。為此，目標(biāo)本身應(yīng)當(dāng)是可考核的，這也是制定目標(biāo)的一條主要原則。實(shí)踐證明，對(duì)于某些管理工作，例如人事工作、政府部門(mén)的管理工作、參謀性質(zhì)的管理工作等，制定可考核的目標(biāo)是比較困難的。在這方面，一種有效的方法是對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，然后從具體工作的角度制定目標(biāo)。（2）為了確立目標(biāo)所需完成的任務(wù)。組織在確立目標(biāo)時(shí),應(yīng)充分了解組織的實(shí)際情況和外部條件,從實(shí)際出發(fā),制定出合適的目標(biāo)。千萬(wàn)不能憑主觀愿望，好高騖遠(yuǎn)，好大喜功，使目標(biāo)脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的作用，但也不能過(guò)于保守，不敢創(chuàng)新。為了確定目標(biāo)所需完成的任務(wù)包括如下：①要注意目標(biāo)的價(jià)值。計(jì)劃設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)對(duì)組織的總目標(biāo)有明確的價(jià)值并與之相一致，這是對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的基本要求。②要注意目標(biāo)的內(nèi)容及其優(yōu)先順序。在一定的時(shí)間和條件下，幾個(gè)共存的目標(biāo)各自的重要性可能是不同的，不同目標(biāo)的優(yōu)先順序?qū)?dǎo)致不同的行動(dòng)內(nèi)容和資源分配的先后順序。因此，恰當(dāng)?shù)卮_定哪些成果應(yīng)首先取得，即哪些是優(yōu)先的目標(biāo)，這是目標(biāo)選擇過(guò)程中的重要工作。③目標(biāo)應(yīng)有其明確的衡量指標(biāo)，不能含糊不清。目標(biāo)應(yīng)該盡可能地量化，以便度量和控制。④目標(biāo)必須是經(jīng)努力可以實(shí)現(xiàn)的，且實(shí)現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報(bào)酬配合。⑤目標(biāo)應(yīng)符合組織的共同愿景，本單位、本部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)與其他有關(guān)方面和成員的目標(biāo)相協(xié)調(diào)與配合。3．請(qǐng)論述決策的合理性要求。答：“決策”是指為解決面臨的問(wèn)題或?yàn)橥瓿赡稠?xiàng)任務(wù)而制定與選擇活動(dòng)方案的過(guò)程，是主體在觀念中對(duì)未來(lái)實(shí)踐的目標(biāo)、方法、手段、結(jié)果所作的設(shè)計(jì)和決定?！皼Q策合理性”是指決策者在一定約束條件的限度內(nèi)所做出的選擇或決定適合實(shí)現(xiàn)指定目標(biāo)，即合乎思維的邏輯性、主體的目的性、客體的規(guī)律性和行為的技術(shù)性。決策的合理性本質(zhì)上也就是認(rèn)識(shí)的合理性。決策作為認(rèn)識(shí)的活動(dòng)，其合理性必然放在認(rèn)識(shí)合理性的框架中去理解。闡明認(rèn)識(shí)達(dá)到合理性的過(guò)程，就是解決“認(rèn)識(shí)應(yīng)如何運(yùn)行”的問(wèn)題。認(rèn)識(shí)只有合理地運(yùn)行，才能產(chǎn)生具有合理性的認(rèn)識(shí)結(jié)果，從而才能制導(dǎo)、規(guī)范合理的實(shí)踐活動(dòng)。在認(rèn)識(shí)合理性提高的過(guò)程中，決策合理性既是認(rèn)識(shí)合理性運(yùn)行的終點(diǎn)，又是實(shí)踐合理性的起點(diǎn)，是認(rèn)識(shí)合理性的關(guān)鍵。決策合理性的要求包括以下幾點(diǎn)：（1）決策合理性要符合合目的性與合規(guī)律性的統(tǒng)一的要求“決策的合目的性”，是指主體通過(guò)對(duì)現(xiàn)實(shí)決策對(duì)象的批判揚(yáng)棄而創(chuàng)建未來(lái)新客體，并借以滿(mǎn)足和實(shí)現(xiàn)相關(guān)主體新的價(jià)值需求的性質(zhì)，即決策與人及實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需要相符合。決策的目的性具體表現(xiàn)為對(duì)利、善、美的追求?！皼Q策的合規(guī)律性”，是指決策及其實(shí)施符合現(xiàn)實(shí)客體及其創(chuàng)建新客體的運(yùn)動(dòng)發(fā)展規(guī)律的性質(zhì)，即決策與實(shí)踐及其對(duì)象相符合。合條件性是決策合規(guī)律性的具體體現(xiàn)?！皼Q策的合目的性與合規(guī)律性的統(tǒng)一”，即指二者的統(tǒng)一和契合，因?yàn)槎咴跊Q策過(guò)程中是相互依存、相互規(guī)定的，它們不能被分割而孤立思考的。合目的性是正確決策的核心，它集中體現(xiàn)了相關(guān)主體對(duì)利、善、美的現(xiàn)實(shí)追求，離開(kāi)對(duì)現(xiàn)實(shí)目的的追求，決策就失去了方向和目標(biāo)。合規(guī)律性是正確決策的前提，它是相關(guān)主體實(shí)現(xiàn)其目的的必備條件，決策中所規(guī)定的目的只有符合當(dāng)下和未來(lái)決策對(duì)象的現(xiàn)實(shí)及其規(guī)律的限度才能達(dá)到。（2）決策合理性要符合合價(jià)值性與合工具性的統(tǒng)一的要求決策活動(dòng)本身就有著價(jià)值性和工具性，合理的決策不但在制定決策時(shí)要依據(jù)主體和社會(huì)的發(fā)展需求，符合人和社會(huì)的根本利益，而且還應(yīng)該采用一些對(duì)于實(shí)現(xiàn)主體目的可行的、有效的工具?！皼Q策的合價(jià)值性”，是指制定的決策必須以人和社會(huì)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，有利于人和社會(huì)的生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，即同人類(lèi)和社會(huì)發(fā)展的終極目標(biāo)相一致?！皼Q策的合工具性”，是指在擬定和實(shí)施決策過(guò)程中采用的工具和手段具有有效性、可行性、合法性等，有利于決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即具備決策實(shí)踐觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)狀態(tài)的條件。合理的決策必然要體現(xiàn)價(jià)值合理性和工具合理性的統(tǒng)一，這是因?yàn)椋环矫?，合價(jià)值性是合工具性的性質(zhì)和趨向的根本規(guī)定，決策主體如果不以合價(jià)值性為指導(dǎo)來(lái)選定決策工具，而只是考慮到達(dá)到目的的工具、手段的有效性，那么決策主體就會(huì)選擇缺乏可行性的、脫離實(shí)際的決策工具，還有可能陷入“工具主義”的漩渦；另一方面，合工具性是實(shí)現(xiàn)合價(jià)值性的手段，是為充分實(shí)現(xiàn)主體的目的而服務(wù)的，能為決策目的的實(shí)現(xiàn)提供可行有效的途徑，如果決策主體過(guò)分強(qiáng)調(diào)目的的合理性，而忽視了對(duì)達(dá)到目的的工具、手段的關(guān)注，則會(huì)產(chǎn)生“烏托邦式的”價(jià)值理想主義思想。因此，從價(jià)值論的角度看，合理的決策應(yīng)該運(yùn)用馬克思主義認(rèn)識(shí)論和唯物史觀的觀點(diǎn)，將決策中的目的與手段、過(guò)程與結(jié)果、理論與實(shí)際等方面辯證統(tǒng)（3）決策合理性要符合合情與合理的統(tǒng)一的要求合理的決策是主體在遵循客觀規(guī)律的前提下，在嚴(yán)密的邏輯性與理性思維的指導(dǎo)下的行為活動(dòng)過(guò)程，因此，要想做出正確的決策，決策主體必須堅(jiān)持理性精神。然而，主體理性又會(huì)受到人的情感等非理性因素的制約與調(diào)控。因?yàn)槿艘环矫媸蔷哂欣硇运季S的存在，另一方面又是一種具有情感、意志等非理性因素的存在。人的理性因素與非理性因素的統(tǒng)一就構(gòu)成了完整的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和人性結(jié)構(gòu)，沒(méi)有理性或沒(méi)有非理性的人都不是現(xiàn)實(shí)的、完整意義上的人。因此，建構(gòu)合理的決策既要體現(xiàn)和符合人的理性要求，又要體現(xiàn)和符合人的情感、意志等非理性的要求，即，做到?jīng)Q策的合情與合理的統(tǒng)一。在決策活動(dòng)中，合理是在合情允許范圍內(nèi)的合理，合情也是在合理基礎(chǔ)上的合情，二者統(tǒng)一、契合在一起，不可分割。如果決策只強(qiáng)調(diào)合乎理性而忽視和違背人的情感因素，那么這種合理也就只是形式的合理性，它雖然在理論上合乎邏輯性、規(guī)律性，在實(shí)踐上合乎某種形式化的規(guī)則，可以由人的理智去調(diào)控，但它抹煞人的個(gè)性及其特殊價(jià)值性和人格尊嚴(yán)，缺少人情味，合理不合情。反過(guò)來(lái)，如果決策過(guò)分考慮情感、意志等非理性因素而忽視或違背人的理性因素，那么這種決策也只能是缺乏普遍性的片面的、狹隘的決策。因此，從人性的角度看，合理的決策是通情達(dá)理，是合情與合理二者的統(tǒng)一。綜上所述，決策的本質(zhì)是一種特殊的認(rèn)識(shí)活動(dòng)，其合理性也就是認(rèn)識(shí)合理性的體現(xiàn)，即合目的性與合規(guī)律性、合價(jià)值性與合工具性、合情與合理等方面的統(tǒng)一契合。四、請(qǐng)完成如下計(jì)算并提出結(jié)果（共30分，每小題15分）1．某項(xiàng)目有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示，基準(zhǔn)折現(xiàn)率，基準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資回收期年，請(qǐng)計(jì)算動(dòng)態(tài)投資回收期，并判斷該項(xiàng)目能否被接受。年份子項(xiàng)0123456789101.投資支出205001002.其它支出3004504504504504504504503.收入4507007007007007007007004.凈現(xiàn)金流量-20-500-1001502502502502502502502505.折現(xiàn)值-20-454.55-413.2112.695170.75155.225141.125128.3116.625106.02599.3756.累計(jì)折現(xiàn)值-20-474.55-887.75775.055-604.305-449.08-397.995-179.655-63.0342.995139.37該項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)投資回收期T=8+63.03/106.625=8.59年由此可見(jiàn)，該項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)投資回收期T=8.59<基準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資回收期,因此單獨(dú)用動(dòng)態(tài)投資回收期指標(biāo)判斷該項(xiàng)目不可以接受。但是該項(xiàng)目終止時(shí)有139.37的凈現(xiàn)值，可以結(jié)合其他指標(biāo)以及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況予以取舍。2.生產(chǎn)某種產(chǎn)品有兩種方案：方案A初始投資為50萬(wàn)元，預(yù)期年凈收益15萬(wàn)元，方案B初始投資150萬(wàn)元，預(yù)期年凈收益35萬(wàn)元。該產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命具有較大的不確定性，如果給定基準(zhǔn)折現(xiàn)率為15%，不考慮期末資產(chǎn)殘值，試就項(xiàng)目壽命期分析兩方案取舍的臨界點(diǎn)。解：根據(jù)凈現(xiàn)值公式：PVIFAi,t=設(shè)t年兩個(gè)方案的凈現(xiàn)值相等，有：15×PVIFAi,t－50=35×PVIFAi,t－150解得PVIFAi,t=5即=5，可得t=9.919驗(yàn)證：取t=10時(shí)，項(xiàng)目A的凈現(xiàn)值=×15－50=25.285萬(wàn)元項(xiàng)目B的凈現(xiàn)值=×35－150=25.665萬(wàn)元而取t=9時(shí)，項(xiàng)目A的凈現(xiàn)值=×15－50=17.08萬(wàn)元項(xiàng)目B的凈現(xiàn)值=×35－150=6.52萬(wàn)元由此可見(jiàn)：當(dāng)項(xiàng)目壽命期T>t時(shí)，項(xiàng)目B的凈現(xiàn)值>項(xiàng)目A的凈現(xiàn)值當(dāng)項(xiàng)目壽命期T<t時(shí)，項(xiàng)目A的凈現(xiàn)值<項(xiàng)目Ｂ的凈現(xiàn)值即，項(xiàng)目壽命周期的臨界取舍點(diǎn)是9.919年。四、案例分析(共30分)（8.20補(bǔ)充整理）請(qǐng)認(rèn)真閱讀《韓國(guó)大宇公司結(jié)構(gòu)重組》案例，并回答如下問(wèn)題：韓國(guó)大宇公司結(jié)構(gòu)重組1967年，勤勞而又不留情面的董事長(zhǎng)金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車(chē)、機(jī)械、電子消費(fèi)品、建筑、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、計(jì)算機(jī)、電話(huà)和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國(guó)第四大企業(yè)集團(tuán)。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜·迪奧、卡文·克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車(chē)成立了一家臺(tái)資公司，生產(chǎn)“LeMans”汽車(chē)。但是，勞動(dòng)力和其他問(wèn)題影響了汽車(chē)的運(yùn)輸。金董事長(zhǎng)要人們所接受的努力工作和價(jià)值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面臨著幾個(gè)問(wèn)題。首先，金董事長(zhǎng)擔(dān)心隨著韓國(guó)越來(lái)越富有，勞動(dòng)力大軍可能會(huì)喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來(lái)越不滿(mǎn)的情緒，動(dòng)機(jī)也不那么強(qiáng)了。金董事長(zhǎng)采取管理上放手的政策之后，大宇集團(tuán)內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無(wú)利可圖的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開(kāi)支，撤銷(xiāo)公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬(wàn)美元?？偟膩?lái)說(shuō)，大宇公司的勞動(dòng)力隊(duì)伍既年輕又受過(guò)良好的教育。同許多其他韓國(guó)公司中的類(lèi)似職位形成鮮明對(duì)照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒(méi)有家庭關(guān)系的人所占據(jù)。盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬(wàn)一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個(gè)行業(yè)都沒(méi)有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用電氣和波音公司等大型外國(guó)公司做供應(yīng)商的策略，可能會(huì)使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)。在90年代，金董事長(zhǎng)也正在歐洲尋找機(jī)會(huì)，例如，他在法國(guó)成立了一家合資的流通公司。大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長(zhǎng)賣(mài)掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門(mén)。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開(kāi)，數(shù)以千計(jì)的職位被撤消了。1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因?yàn)槌鍪哿艘恍┐笮筒粍?dòng)產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對(duì)新款小型車(chē)Espero的未來(lái)很是樂(lè)觀。但是，在90年代早期，大宇公司必然解決堅(jiān)挻的韓國(guó)貨幣，其勞動(dòng)力成本、與日本人的競(jìng)爭(zhēng)，以及各個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)蕭條等問(wèn)題。1．采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？(8分)答：這涉及到組織集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度上的幾種；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上的分散。具體說(shuō)來(lái)，放手管理和權(quán)利分散都屬于分權(quán)的管理手段。采用該種管理方式既有利也有弊。（1）其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①有利于各事業(yè)部對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或地區(qū)從計(jì)劃、生產(chǎn)到銷(xiāo)售進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而調(diào)動(dòng)事業(yè)部的主動(dòng)性、積極性，為基層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮才干和培養(yǎng)高層管理人員提供了條件。②企業(yè)最高管理層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，可以集中精力研究企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策問(wèn)題。③各事業(yè)部對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)迅速，信息溝通快。例如，在無(wú)利可圖的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開(kāi)支，撤銷(xiāo)公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬(wàn)美元。（2）權(quán)力下放的缺點(diǎn)是：①易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活。②一些職能管理機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用增加?？傊瘷?quán)與分權(quán)的矛盾是組織運(yùn)行中要處理的一對(duì)關(guān)鍵矛盾。兩者產(chǎn)生矛盾的根源在于，二者都有各自的優(yōu)點(diǎn)與弊端，組織運(yùn)行要在兩者之間尋求平衡。2．大宇公司如