研發(fā)中的知識管理4

最高層次的因素是文化，即能強(qiáng)烈影響到組織內(nèi)成員行

為方式的知識分享體系。雖然組織文化的定義各種各

樣，一般應(yīng)包括象征、價(jià)值與標(biāo)準(zhǔn)。象征代表公司重要

的理想。價(jià)值更外化地說明了組織優(yōu)先考慮的問題。標(biāo)

準(zhǔn)說明了行為標(biāo)準(zhǔn)與常規(guī)做法。文化彌漫于整個(gè)組織并

且影響根底構(gòu)造與信息技術(shù)。文化的影響力極強(qiáng)且不易

改變。根底構(gòu)造包括外在設(shè)計(jì)、層級與知識管理業(yè)務(wù)流

程。最后一個(gè)方面包括知識管理工程本身。根底構(gòu)造對

文化產(chǎn)生影響，能夠促進(jìn)或者阻礙知識管理的效果，尤

其是在員工的互動(dòng)方面。最后一個(gè)因素是信息技術(shù)。很多知識管理方面的文獻(xiàn)都專注于知識管理戰(zhàn)略方面，特別是在使組織內(nèi)的知識成為一種標(biāo)準(zhǔn)化文件方面。信息技術(shù)遠(yuǎn)不止使知識成為一種標(biāo)準(zhǔn)化文件，它能使員工間的交流成為可能，也能促進(jìn)創(chuàng)新。信息技術(shù)的使用又反作用于文化，會(huì)產(chǎn)生一種特別的知識管理信息技術(shù)導(dǎo)向。信息技術(shù)還對根底構(gòu)造有著深遠(yuǎn)的影響，減少時(shí)間與空間上的障礙，影響僅僅為了控制信息的層級制度。組織文化組織文化對其知識管理的成效有著極大的影響。文化文化滲透在指引日常生活與人際關(guān)系的行為標(biāo)準(zhǔn)與范例中。這些標(biāo)準(zhǔn)決定了什么行為是受推崇的，什么行為是制止的。文化成形于高層管理人員的行為，業(yè)務(wù)流程，優(yōu)先考慮的問題，鼓勵(lì)方法與績效評估。組織文化通常源于公司創(chuàng)立者的價(jià)值觀與理想，隨著組織環(huán)境的變化與新的象征、標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀的出現(xiàn)而逐漸演變。文化逐漸變得穩(wěn)定，除非受到極強(qiáng)的外部影響，比方金融危機(jī)或者從組織外部招進(jìn)一位新的CEO。事實(shí)上，一個(gè)調(diào)查公司提到過在重組之后保持知識管理的要素所遇到的問題。因此，了解組織文化也需要了解組織的變化。正式的知識管理工程幾乎能代表所有組織的變化過程。幾個(gè)調(diào)查問題涉及到文化，目的在于識別能夠促進(jìn)或阻礙知識管理效果的因素。這將是關(guān)于必備因素的討論中的絕對主要局部。在統(tǒng)計(jì)與總結(jié)了問題的答案之后，對知識管理文化的評論主要分為四個(gè)方面，都與改變文化有關(guān)：理解，支持，鼓勵(lì)與互動(dòng)。隨后將討論這些因素-首先弄明白每個(gè)方面對知識管理的阻礙作用，然后介紹能夠克制這些阻礙作用的成功的促進(jìn)戰(zhàn)略。理解在采訪公司時(shí)最常見的一個(gè)抑制劑是缺乏對知識管理工程價(jià)值的理解。知識管理被描述為“難以傳達(dá)，因?yàn)樗且粋€(gè)模糊概念〃。對于知識管理工作的特征、具體的工程因素與預(yù)期的收益都讓人感到迷茫。讓人們“討論同一話題〃很困難，不僅會(huì)阻礙知識管理的成功，還會(huì)導(dǎo)致知識管理工程的完全撤出。以前，沒有正式的知識管理也獲得了成功，這種經(jīng)歷也會(huì)成為一個(gè)阻礙因素，因?yàn)槟硞€(gè)小團(tuán)體就不會(huì)明白為什么需要變化。大多數(shù)有著成功的知識管理工程的公司都有具體的戰(zhàn)略來消除這種不理解。比方，有一個(gè)公司用大量的演講與培訓(xùn)工程來傳達(dá)知識管理的價(jià)值。另外，不斷地通過一個(gè)作為公司圖書館的知識管理網(wǎng)站來教育員工。對新員工要特別注意，尤其是在新的知識管理工程中。有些人建議定期更新知識管理進(jìn)展情況，高層管理人員的參與情況，并用商業(yè)術(shù)語與語言來交流知識管理的目的。大多數(shù)被調(diào)查的工程仍然處于開展正式知識管理工作的過程中，反應(yīng)回來的信息說明耐心與讓他人知曉小小的勝利很重要。支持缺少支持將在資源、使用與暴光方面阻礙知識管理工作。大多數(shù)更先進(jìn)的知識管理工程指定一些高層管理人員負(fù)責(zé)知識管理。高級管理層會(huì)向知識管理的發(fā)起者提供愿景、可視的精神支持與適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)支持。高層管理人員的支持，組織與組織之間的差異很大，但通常包括CEO,董事，執(zhí)行理事，指導(dǎo)隊(duì)伍與研發(fā)部門的副總。有一個(gè)公司的總裁是知識管理方面的專家，還寫了好幾篇關(guān)于知識管理的文章。最正確工程不僅有來自高層管理人員的大力支持，還有來自各級包括新參加者的支持。這咱支持是通過全組織非正式的“運(yùn)動(dòng)〃來推動(dòng)的。許多公司在全公司范圍的支持尚未開場時(shí)就發(fā)起了知識管理工程。人們普遍相信，“成功孕育了成功〃，在之后的成功中，支持是一個(gè)重要因素。據(jù)報(bào)道，有幾個(gè)公司在啟動(dòng)知識管理之后，由于越來越少的支持而不斷出現(xiàn)問題。正如前所述，要想獲得不斷的支持，一個(gè)重要的方面是使將要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值與為了獲得這些價(jià)值所需要的大量變化被人理解。成功不是朝夕間就能獲得的，通常都是在常年的辛苦工作后才會(huì)出現(xiàn)。鼓勵(lì)鼓勵(lì)顯然是激發(fā)方式的一種。在鼓勵(lì)制度下，肯定要有某種衡量方法來確認(rèn)什么樣的行為是值得獎(jiǎng)勵(lì)的。這種衡量過程是公司啟動(dòng)知識管理工程時(shí)必需考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。由于知識具有隱性的特征，因此很難清楚地衡量知識是否成功運(yùn)用。參與調(diào)查的大多數(shù)公司提到了衡量與獎(jiǎng)勵(lì)是阻礙因素。具體的阻礙因素是傳統(tǒng)的基于個(gè)人的鼓勵(lì)方法，這種鼓勵(lì)方法經(jīng)常阻礙知識管理在整個(gè)組織中的知識共享。有幾個(gè)公司認(rèn)為戰(zhàn)略推動(dòng)了知識管理工程的進(jìn)展。有一個(gè)被普遍承受的方式是鎖定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的績效評估與現(xiàn)存業(yè)務(wù)目標(biāo)。比方，在提高銷售或降低本錢方面肯定有聯(lián)系。有些公司創(chuàng)立了衡量方法來支持知識管理活動(dòng)。這種衡量方法包括知識管理內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的點(diǎn)擊數(shù)與用到其它工程知識的工程數(shù)量。最后，人們認(rèn)為應(yīng)用更多的基于團(tuán)體的評估工具似乎能提高知識管理的效果。有個(gè)公司在20世紀(jì)80年代，100%的獎(jiǎng)勵(lì)都有是基于個(gè)人，到90年代只有20%的獎(jiǎng)勵(lì)是基于個(gè)人。不僅要考慮金錢方面的鼓勵(lì)，被調(diào)查的公司還提到了利用公眾認(rèn)可工程這種鼓勵(lì)方式。有些公司認(rèn)為如能使知識管理成為日常生活的一局部,就不需要外在的獎(jiǎng)勵(lì)?；?dòng)知識可以通過兩個(gè)主要方式來傳遞：1）一些知識來源于個(gè)體，并被以文件或數(shù)據(jù)庫的方式貯存〔因此有些變成信息，有些還有爭議〕；當(dāng)其他人瀏覽或獲得這些知識/信息時(shí)，傳遞就發(fā)生了。2）另一種傳遞方式根本就不包括標(biāo)準(zhǔn)性文件，而是通過討論來完成知識的交換。公司對這兩種方法進(jìn)展權(quán)衡，但很明顯，員工的互動(dòng)在兩種方式中都存在，尤其是在第二種方式中。為了知識的創(chuàng)造與傳遞，必須鼓勵(lì)互動(dòng)。被調(diào)查的公司發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)可能降低互動(dòng)效果的阻礙因素。一個(gè)重要的阻礙因素是之前討論過的鼓勵(lì)方式?；趥€(gè)人的鼓勵(lì)，而不獎(jiǎng)勵(lì)他們之間的互動(dòng)會(huì)阻礙知識管理的效果。另一個(gè)問題是組織中的各自為政，即一局部員工與另一局部員工由于構(gòu)造或地理上的原因而失去聯(lián)系。最后，有些公司認(rèn)為，如果使這些知識實(shí)現(xiàn)共享或可以被很多人獲得,那么就會(huì)失去對信息與知識的保護(hù)，而不能保證個(gè)體與團(tuán)體的“力量〃。組織內(nèi)或組織間的秘密當(dāng)然要仔細(xì)檢查?！靶枰馈ㄟ@種概念在理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)保護(hù)私人知識的觀念下阻礙了知識的共享。在當(dāng)今飛速變化的商業(yè)世界里，通過知識共享創(chuàng)造的價(jià)值比毫無理由地強(qiáng)調(diào)秘密要重要。許多被調(diào)查的公司成認(rèn)，這種對內(nèi)的知識保護(hù)是知識管理中現(xiàn)存的問題，他們也正在尋求解決這一問題的方法。這在矩陣式組織中似乎就不是一個(gè)問題，尤其是在那些擁有跨職能隊(duì)伍的組織中。培訓(xùn)工程與共享技術(shù)提高了未文件化的知識的互動(dòng)與共享。大型認(rèn)可工程〔比方一個(gè)公司的主席因?yàn)榕c他人共享所學(xué)的內(nèi)容而獲得獎(jiǎng)勵(lì)〕也能促進(jìn)員工的互動(dòng)，更好地開展知識管理?？傊?，在所有必備因素中，組織文化對知識管理工作的影響最大。那些強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績、將信藏于單位內(nèi)、有限的員工互動(dòng)、缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)人參與的文化阻礙知識共享與建立有效的知識管理工程。只有新的組織，正在形成其文化的組織才能在知識管理過程中不受現(xiàn)存文化的強(qiáng)烈影響。改變已形成的文化很困難，但可以通過上述幾個(gè)機(jī)制來實(shí)現(xiàn),尤其是引入一個(gè)可以完全理解的知識管理工程，獲得各級的支持，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)男袨榕c鼓勵(lì)員工互動(dòng)。根底構(gòu)造根底構(gòu)造包括組織的外部設(shè)計(jì)、層級構(gòu)造與知識管理工程本身的設(shè)計(jì)。每一個(gè)因素都很重要，而且對我們的討論都是既有阻礙的一面，又有促進(jìn)的一面。外部設(shè)計(jì)外部設(shè)計(jì)指選址、規(guī)模、辦公室的類型；還包括會(huì)議室的類型、數(shù)目與特征。建筑的設(shè)計(jì)與工作區(qū)域是根底構(gòu)造的一個(gè)重要方面，因?yàn)樵O(shè)計(jì)會(huì)影響人們?nèi)绾位?dòng)。這些互動(dòng)是知識在組織內(nèi)共享的主要方式。被調(diào)查的公司認(rèn)為辦公室設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)之間的地理區(qū)隔是知識管理的阻礙因素。知識員工花時(shí)間在創(chuàng)造、解釋、理解、談判、形成聯(lián)盟、造勢、指導(dǎo)、反應(yīng)、傳達(dá)、勸說、創(chuàng)造、解決問題、調(diào)解沖突之類的事情上。這些是人類互動(dòng)任務(wù)，而不是信息處理或分析。信息技術(shù)、溝通與運(yùn)輸系統(tǒng)不是使辦公地點(diǎn)變得無關(guān)緊要，而是釋放了員工，先是從桌上，現(xiàn)在是從其辦公室-他們可以前所未有地利用其出席來促進(jìn)互動(dòng)。在涉及到這樣一些活動(dòng)，比方談判、指引與勸說時(shí)，個(gè)人的出席就很重要了。因此，設(shè)計(jì)一種空間來支持知識員工的自由與靈活性是很關(guān)鍵的。支持合作空間與團(tuán)隊(duì)精神所需要的社會(huì)互動(dòng)與網(wǎng)絡(luò)將最終增強(qiáng)與提高創(chuàng)新過程。有一個(gè)公司甚至創(chuàng)立了一個(gè)“創(chuàng)造性空間〃來舉行跨職能會(huì)議或安靜地呆在里面。這種安排工作空間來促進(jìn)知識共享的概念還處于萌芽狀態(tài)，但這種概念確實(shí)為知識管理預(yù)留了提高的余地。靈活性很關(guān)鍵。重新安排辦公室與工作地點(diǎn)以突出或?qū)Ｗ⒂谀硞€(gè)工程的能力也很重要。如果有更靈活的公司構(gòu)造，那么問題就是如何將靜態(tài)的根底構(gòu)造轉(zhuǎn)成一個(gè)由有明確目的與使命的人們所組成的團(tuán)體。層級組織的層級構(gòu)造也會(huì)影響互動(dòng)。由于與一個(gè)特殊的群體如研發(fā)機(jī)構(gòu)相連，每個(gè)人都更傾向于與這一群體中的其他個(gè)體互動(dòng)。為了增強(qiáng)這種趨勢，研發(fā)隊(duì)伍通常會(huì)在一處辦公。為了克制這種“各自為政〃的影響，就建立矩陣式團(tuán)隊(duì)，這樣研發(fā)人員、營銷人員與生產(chǎn)人員都有共同的目標(biāo)，并且向同一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)工作。矩陣式團(tuán)隊(duì)可在一處辦公，這樣可以促進(jìn)交流。無論怎樣，目標(biāo)都是通過創(chuàng)造知識共享的氣氛并將其用于創(chuàng)新過程中，促進(jìn)新產(chǎn)品的商品化。必須注意的是，要防止這樣的團(tuán)隊(duì)整體上變得各自為政。從組織上講，公司謀略建立人與人之間的聯(lián)系并通過打斷傳統(tǒng)的匯報(bào)關(guān)系來鼓勵(lì)大家擁有同樣的目標(biāo)。通過消除組織層次，每個(gè)人會(huì)更清楚自己的職責(zé)。通過提高團(tuán)隊(duì)成員的人數(shù)，經(jīng)理就很難微觀上控制或干預(yù)其成員之間的知識交換。由于同樣的原因，一個(gè)主要的重點(diǎn)應(yīng)放在領(lǐng)導(dǎo)上，而不應(yīng)放在管理上。通過提供明確的目標(biāo)與采取恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)方式，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)與引導(dǎo)而不是提供詳細(xì)的一步一步的解決方案。許多公司都組織年度、季度或周度活動(dòng)來讓人們聚在一起并分享其工作進(jìn)展情況。這些活動(dòng)可能有多種形式，包括技術(shù)展覽會(huì)、圓桌會(huì)議與科學(xué)評論會(huì)。通常，舉行這些活動(dòng)是表彰某種特別的成就。通過這種方式，組織就能說明如何管理知識走向成功。另一個(gè)方法是制度化網(wǎng)絡(luò)與團(tuán)體實(shí)踐。通過這種方法，人與人之間的聯(lián)系與知識共享就正式形成了，并且有一個(gè)明確的期望，即這樣的交換會(huì)發(fā)生。雖然個(gè)別知識管理組織的經(jīng)歷仍然有限，但這樣的組織仍然可以通過高層管理人員來促進(jìn)與貫徹知識管理。在一些獲利并不豐厚的組織中，將資源用于知識管理說明對這種行為的重視。但是，如果想獲得持久的成功，知識管理必須成為每個(gè)人工作的一局部。知識管理工程流程根底構(gòu)造的最后一個(gè)方面是恰當(dāng)?shù)闹R管理工程的具體流程。公司提到一致性，也提到正式性、集中性、專門的資源等方面的不一致性，以及利用外部參謀的幫助。成功的知識管理的一個(gè)很大障礙是缺少專門的資源。這顯然與前面所講到過的關(guān)于支持方面的討論相關(guān)。大多數(shù)公司認(rèn)為知識管理至少應(yīng)該有一個(gè)人來負(fù)責(zé)，還有很多人都只是兼職而已。一個(gè)公司的知識管理隊(duì)伍包括一名知識總監(jiān)與一個(gè)由8個(gè)人組成的全職人員。其它公司都是一些毫無經(jīng)歷的人，由一些“已明白〃的人來進(jìn)展知識管理。有些人聲稱沒有“公司祝?！ǖ墓ぷ鞲菀壮晒?，因?yàn)樗麄儽仨毑粩嗟卣故境晒?。易于產(chǎn)生知識管理工程的部門包括研發(fā)部、人力資源部、信息效勞部與業(yè)務(wù)智慧部。正式性與集中性在不同的組織中也有不同的表現(xiàn)形式。人們似乎更傾向于正式的工程，尤其是過去兩年。有一個(gè)公司為一個(gè)已經(jīng)存在了8年的正式知識管理工程而自豪。人們通常都認(rèn)為，知識管理工作應(yīng)該是跨職能的，這也支持了之前討論的打破各自為政的戰(zhàn)略。最后，大約有一半的公司提到利用參謀。那些用了參謀的公司認(rèn)為最大的價(jià)值在于知識管理的發(fā)起階段，以及臨時(shí)回憶與工程跟進(jìn)。其它公司認(rèn)為知識管理的工作最好還是由內(nèi)部開展。最后，參謀可能會(huì)成為一種資源與導(dǎo)致內(nèi)部閑散。夕卜部參謀可以帶來新的視角、能量與目的設(shè)計(jì)，以克制文化方面的阻礙作用。信息技術(shù)很明顯，知識共享并不僅僅是技術(shù)，然而，IT卻是知識管理中一個(gè)重要的必備因素?？梢栽谏a(chǎn)、操作、存貯、溝通或分信息方面起作用于的技術(shù)說明了知識管理中IT意味著什么。信息技術(shù)包括硬件與軟件,由于其自然特性，技術(shù)一直在開展。在與公司代表討論IT時(shí)，有兩個(gè)主題突顯出來，一個(gè)與IT在知識管理中的作用有關(guān)，第二個(gè)是用IT工具的一些具體經(jīng)歷。信息技術(shù)在知識管理中的作用從調(diào)查情況來看，IT在知識管理中確實(shí)起作用，但所起的作用是不同的。與很多知識管理文獻(xiàn)所講的相反，IT并不是知識管理，說IT是知識管理的必備因素更恰當(dāng)一些。事實(shí)上，如果公司把其精力都放在IT系統(tǒng)的開發(fā)，而不管之前提到的其它必備因素，那么IT反而會(huì)阻礙知識管理工作。但I(xiàn)T可能是知識管理的動(dòng)力，正如有些公司所說的那樣。比方，IT除了能使信息更有效地獲得，還在打破構(gòu)造界限，如職能分塊、地理分散方面起到重要作用。IT還能對知識管理的普及活動(dòng)起到很大作用，尤其是在對知識管理工程缺乏了解與支持的時(shí)候。如果組織關(guān)注最大化地利用資源，那么IT的作用就會(huì)充分發(fā)揮出來。專家數(shù)據(jù)庫被認(rèn)為是文化中的一個(gè)潛在問題：如果某個(gè)人想成為專家,而幫助別人還不如做自己的事情，這個(gè)人該怎么辦？或者，一個(gè)員工把他所知道的一切都告訴公司后，那他還有什么用？對這些問題的答復(fù)又與鼓勵(lì)制度相關(guān)，而鼓勵(lì)制度有助于形成公司文化。由于知識管理涉及到信息共享，IT可用于信息貯存、更新與獲得。因此，公司必須決定哪些是適于這一組織的IT技術(shù)。其中一個(gè)主要的決定就是處理平臺(tái)。平臺(tái)由網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)、存貯器、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)字媒體、數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)軟件、軟件工具、應(yīng)用程序等組成。平臺(tái)必須與公司需要與具體的商業(yè)目標(biāo)相關(guān)。如果需要，還要增加新的應(yīng)用程序。成功的知識管理工程都包括各種IT組合工具，如LotusNotes,基于網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，門戶網(wǎng)站與公告欄。第三局部：用六種知識管理實(shí)踐來高度管理創(chuàng)新過程這局部主要是提出一個(gè)框架與原那么，支持在創(chuàng)新組織中啟動(dòng)知識管理工作，或者反對測試已經(jīng)在進(jìn)展的工作。我們認(rèn)為應(yīng)該主動(dòng)采取一些行為為業(yè)務(wù)增加價(jià)值。我們從正被公司應(yīng)用的實(shí)踐中選擇了一些有代表性的行為。然后，我們將指引如何在組織中引進(jìn)知識管理。知識管理的系統(tǒng)方法必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的組織與那些主要應(yīng)用現(xiàn)有知識的組織，其知識管理所面臨的問題不一樣。人們已開場理解這種差異。所以，研究機(jī)構(gòu)中知識管理的制度化只是最近才開場出現(xiàn)。相應(yīng)地，知識管理工作通常只是小范圍開場，然后在取得一些成功后才開場得到全面支持。我們將在第一局部所提到的知識流動(dòng)模型來的根底上來討論6個(gè)主要的規(guī)那么，以便對“更好的實(shí)踐活動(dòng)〃分類，看它屬于哪個(gè)規(guī)那么，然后根據(jù)每個(gè)規(guī)那么來給出一種實(shí)踐活動(dòng)。6個(gè)規(guī)那么全面灌輸組織目標(biāo)與戰(zhàn)略。這種領(lǐng)導(dǎo)階層推動(dòng)的行為對成功是很關(guān)鍵的。最好的公司能將通常外在的信息通過開發(fā)使之內(nèi)部化變成隱性的，指導(dǎo)每個(gè)個(gè)體的行為。這些信息必須包括不同層級或部門的目標(biāo)與戰(zhàn)略。提高組織隱性知識的可獲性。我們已經(jīng)知道了獲得員工頭腦中或團(tuán)隊(duì)中的知識的價(jià)值與所面臨的困難。我們可通過IT組合工具，思想碰撞，參謀推動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化工作與一些儀式，比方研討會(huì)、團(tuán)體活動(dòng)等來提高隱性知識的可獲性。正確的組合能幫助我們“知道我們知道什么〃與“利用我們所知道的〃。提供易操作的“搜索與恢復(fù)〃工具來利用內(nèi)部與外部信息。由于這是信息技術(shù)可以創(chuàng)造革新性變化的領(lǐng)域，大多數(shù)組織都已經(jīng)開場利用公司的可搜索信息庫，收費(fèi)或免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)信息，以及個(gè)性化搜索引掣。激發(fā)創(chuàng)造力。這一領(lǐng)域，或許是因?yàn)檫@對創(chuàng)新組織來說是關(guān)鍵性因素，已經(jīng)被研究了好多年了。同樣的，有很多IT工具來尋找新的趨勢與想法。抓住新學(xué)知識以便以后再利用。抓住從創(chuàng)造過程、實(shí)施過程與消費(fèi)者反應(yīng)中新獲得的隱性與顯性知識非常重要。比方，手把手地培訓(xùn)其他員工，支持員工從團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作中學(xué)習(xí)新東西，形成正式的報(bào)告以便將來使用，以及審查與評估成功或不成功的工程以便提高以后工程的實(shí)施。建立支持性的文化。評估自己的組織文化對知識管理實(shí)踐的承受力當(dāng)然相當(dāng)關(guān)鍵。而且，如果可能，先設(shè)置一些困難，然后鼓勵(lì)求知與知識共享。個(gè)體是否因?yàn)楹ε伦约簝r(jià)值降低而隱藏其想法？組織中的主要人物是合作還是“單獨(dú)活動(dòng)〃？團(tuán)隊(duì)工作受到獎(jiǎng)勵(lì)嗎？所有這些主動(dòng)的行為成功或是失敗取決于個(gè)體所感受到的組織與其領(lǐng)導(dǎo)者對這些行為的評價(jià)-不僅僅是口頭上的，還有行動(dòng)上的。更好的實(shí)踐活動(dòng)我們強(qiáng)調(diào)調(diào)查的范圍是有限的，所列出來的實(shí)踐活動(dòng)不是包羅萬象的，甚至也不是最正確的。很少有公司愿意將特定的主動(dòng)行為看成是“更好的實(shí)踐活動(dòng)〃。但是，我們認(rèn)為必須成功地使這些行為處于“更好的實(shí)踐活動(dòng)〃的狀態(tài)。每一種實(shí)踐活動(dòng)都與一個(gè)規(guī)那么嚴(yán)密相連。當(dāng)然，許多實(shí)踐可能涉及到好幾個(gè)規(guī)那么。我們很快樂這6類之間保持平衡，盡管我們并沒有刻意追求這種結(jié)果。從這些主動(dòng)行為中，我們用以下指導(dǎo)方針根據(jù)每個(gè)規(guī)那么選擇了一種行為：.選擇那些可見的并且明顯增加了業(yè)務(wù)價(jià)值的行為；.關(guān)注需求或過程勝過關(guān)注工具；.建立性地改變了人們獲得與分享知識的方式；.完畢時(shí)保持一致性。thisexerciseisintendedtobeinstructiveratherthanprescriptiveandisdonesoacknowledgingtwofactors:first,thesituationandevolutionofthereader'scompanywilllikelypointtoadifferentandequallyeffectivecollectionofstarterpractices;secondly,atthisstageintheKMlifecycle,practicesareevolvingrapidlyandtoday'scollectionmaybepassetomorrow.However,webelievetheunderlyingsiximperativesandtheprinciplesforchoicewillbetterstandthetestoftime.Theselectionsarediscussedbelow.1.BalancedScorecard.-Thebalancedscorecardisbuiltupona"wholebusiness"philosophythatgivesappropriateweightsandmetricstoaslateofkeybusinessprocessinitiatives(21).Acorporatescorecardmaycoversafety,shareholdervalue,earnings,cashflow,marketshare,percentofsalesfromnewproducts,workingcapital,employeesatisfaction,etc.Subunits,suchasbusinesses,functions,plants,andgeographicregions,willhavetheirownbalancedscorecardswithmetricsthatbothsupportthelargergroupandspecifycriticaltargetsforthesubunittoachieve.Progressisdiscussedregularlywithallemployees.2.Expertise/SkillsDatabase.-Manysurveycompaniesemploythistechniquetounderstandthebreadthanddepthofknowledgewithintheirorganizationandtomakethatknowledgeavailabletoothers.Individualsareinvitedtoeitherjoinadatabaseorputuptheirownwebpages.Thesecontributionscontaininformationontheworktheyhavedoneintheircareer,particularareasofexpertise,interest,training,study,andcontactinformation.Incentivesareprovidedforthosewhoparticipate,respondtorequestsforhelp,keeptheirskillslistcurrent,andsolveproblemsthroughuseofthemethodology.Anevenmoreeffectivemethod,dubbed"YellowPages,"makesallcompanydocumentssearchablebytopic,yieldingthenameofsomeonewhohasworkedinthefieldofinterest.3.Portals.-APortalisaWebsitethatprovidesbroadaccessandacommoninterfacetomanytypesofrepositoriesandapplications,andentrytoothersitesonanintranet,theInternetandtheWorldWideWeb.Portalsdonotgeneratenewinformationbutoverlayconnectionstoviews.Portalscanbesegmentedintohorizontalportals(acorporatecommoninterfacedeliveringbothstructuredandunstructureddataandavarietyofservicesincludingwebsearching,news,directories,discussiongroups,andlinkstoothersites)andverticalportals(centrictoaspecificapplicationorbusinessfunctionality).4.IntellectualPropertyAnalysis.-Thisoft-citedtechniquetospurnewideasisparticularlyusefulbecause,inadditiontoanalysisofacompany'sportfolio,itfocusesexternallyoncompetitiveactivityandgloballeading-edgetechnologydevelopment.Itexposesneededdefensiveactivityaswellasopportunitiestobetterexpandexistingbeachheadsandcapturerelativelyunexploredorunderexploitedareas.Resultsprovidestrongsupportforprograminitiatives.Althoughinlimitedpracticeforyears,itisnowbeingenhancedbyvisualizationtoolsthatleadtoadditionalinsight.Itwaschosenspecificallybecauseitisstillunderutilizedandoffersmanyorganizationstheopportunitytothinkbeyondtheirnormalpatterns.5.TeamLearningThroughProjectExecution.-Thedriveforteamparticipationininnovationprocessesoffersanexcellentopportunityforcross-groupandcross-functionalknowledgesharingandtransfer.Ithasbeenpointedoutthattimeconstraintscausemanyindividualstosimplyacceptcontributionsofotherteammemberswithoutattemptingtounderstandthethoughtandthoughtprocessesbehindresultsandrecommendations.Theseareopportunitieslost.Leadingorganizationssuggestthatteammemberscontinuouslybuildasharedunderstandingofoneanother'sinsights.Theycanthenapproachsubsequentstagesofaprojectabletoseetheirindividualworkinthecontextofthelearningcontemporaneouslybeingdevelopedbyall.Suchteaching/learningexperiencesalsobroadengeneralexperienceforsubsequentassignments.6.EliminateSilos.-Itisdifficultforustocallthissimplyapractice,buttoignoreitmightcompletelyunderminetheeffectivenessofanyotherinitiative.UniversallyacknowledgedasthegreatestbarriertoeffectiveKMorthedesired"sharingculture"endstate,siloorstovepipeorganizationalbarriersdefyeasysolutions.Theculturechangeusuallyrequiresextremelyeffective,persistentleadershipatalllevelsand,specifically,achangeinrewardandrecognitionsystems.Silowallsdroponlywhenthereisageneralmindsetamongindividuals,particularlymanagers,thatcorporateknowledgeandthepeoplewhocreate,carryandpropagateitarecorporateassets.Oneunexpectedhazardinthisregardistheotherwiselaudablepracticeofteambuilding.Ifitbeginstopromoteexclusivitybytheteam,itcandiscourageappropriatecallsforintellectualhelpbothfromandbyteammembers.與其它知識管理模型的比擬Inordertodetermineifwehadindeedprovidedasystemicsetofinitiatives,wetestedoursetofstarterpracticesagainsttwoofthemanyothermodelsthatdescribeknowledgeflow.DoesoursetcoverthevariousimportantsegmentsintheseotherschemesThefirstalternateistheclassicflowofknowledgedescribedbyNonaka(4).ThesecondisaclassificationofpracticesadaptedfromSkyrme(23).>TheNonakamodel(Figure5)suggeststhatgroup,teamandindividualcreativemodesofthecollaborativeinnovationprocessalldependontheexchangeofknowledgebetweentwoforms,tacitandexplicit.Tacitknowledgeisthatwhichisresidentwithinasingleperson'sbrainoranorganization'sculture-"thewaywedothingshere."Explicitknowledgeisthatwhichiscodified,verbalized,digitized,orotherwiserenderedinaformsuitableforexchangeorarchiving.Nonakadescribesfouraspectsofaknowledgecyclethatoccursbetweenthesetwoforms:Theindividualcombinesormodifiestacitknowledgetocreatenewtacitknowledge.Thistacitknowledgeisverbalizedorcodifiedfortransmissionorstorageasexplicitknowledge.Agroup-ortechnology-drivenprocesscancombineormodifyexplicitknowledgetocreatenewexplicitknowledge.Thecycleisclosedwiththeprocessofassimilationofverbalorcodedknowledge(explicittotacit).Avibrantinnovationsystemwillhaveacomplexweboftoolsandprocessesforfosteringeachofthefouraspectsoftheknowledgecycle.Table4suggeststhatthesetofsixstarterpracticesdistributesattentionamongallfouraspectsoftheNonakacycle.SkyrmesuggestedaKnowledgeManagement/MindToolsclassification(Table3)thatcanbeusedtoidentifyvariousknowledge-sharingandknowledge-generationprocessesandenablingtools.Atthehighestclassification,heidentifiesfourumbrellacategories,twoofwhichdescribe"catalysts"forknowledgecreationandtwoofwhichdescribethemanagementofsuchknowledge.ByclassifyingthesixstarterpracticesagainsttheSkyrmeschemainTable4,wefindthestartersetappearstoaddressallfourmajorclassifications,threeofwhichareprocessesandonethatdescribestangibleassetrequirements.Theresultsofthesetwosimpletestsarereassuringbutnotunexpected.ThebroadimperativeswerebasedpartiallyonthecommentsfromrespondentstothesurveybutalsopartiallyonourworkdevelopingtheKnowledgeFlowModel(Figure1),whichwasfoundtobenormativewithmanyothermodels.>HowToImplementSuccessfullyAseventhveryimportantareaforsuccessrelatesnotto"what"isaddressedbutto"how"theinitiativeisapproached.Threesetsofquestions,twobasedonlearningfromthesurveysandathirdfromtheexperienceoftheauthors,shouldbeconsidered:.*HowmuchindependenceshouldKMhaveasaninitiativeShoulditstandaloneorbecoupledwithotheractivities.*WhatrolewilltopmanagementplayHownecessaryisthisroletothesuccessoftheimplementationAretherehazardsaswellasopportunities>.*HowshalltherolloutunfoldShouldKMdesignbecompletefirstordevelopedaspartoftheprocessIfwestart"small,"howdoweavoidreinforcingorganizationalseparationorsilosAcrosstheboard,ourrespondentsadvisedthosewhowishtopursueKMimplementationtocloselycoupletheiractivitywithsomeothercurrentbusinessinitiative.OnerespondentmadethecasetohercompanythatKMwascriticaltotherolloutofits"SixSigma"initiative.Otherslinkedittoprojectmanagementorstructureddevelopmentprocessinitiatives.SomeKMmanagerstargetedbusinesseswithastrategicimperativeformajorchange.Ineachcasea"void"wascreatedintowhichKMcouldbeintroducedasakeytoolforsuccess.OnemighthopeimplementationofKMwouldnotneedthatassistancebut,asasubjectnotyetoneverytopexecutive'shotlist,onemustdowhatisnecessarytoattractsupportforthisinitiativewithitshuge,butdifficulttoquantify,payback.Unlikemanybusinessinitiatives,respondentssplitonthequestionofthevalueofvisibletopmanagementsupport.Manyrespondentsclaimeditwascritical.Othersbelievedthatafacilitatedgrass-rootsmovementwasthekeytoasuccessfulimplementation.OneKMmanagerfeltstronglythatsuccesscouldbeattributedtoworking"belowtheradar"ofthecorporation,providingvaluetoindividualbusinesseswhereresultscouldbestbeseen.Clearly,successfulimplementationsdependonthearchitects'understandingoftheirowncorporateculturesandhowbesttodrivethenecessaryproceduralandbehavioralchange.>Finally,wehavelearnedthatitisimportantwheneverpracticaltousetheentireorganization,ordiagonalcrosscuts(functional,group,hierarchical,role,etc.),tohelpchoose,designandimplementtheproperinitiatives.Thisbuildsownershipandunderstanding,offersanopportunitytopracticenewtoolsandconcepts,andmostimportant,canforeshadoworreinforcetheorganizationalcultureenvisionedfortheendstate.Italsopromotesdesigninthepropersequence:peopledefiningtheprocessestheyneed,andonlythenidentifyingand/orbuildingthetoolstosupporttheprocesses.PartISummaryandConclusions.Althoughknowledgecannotbe"managed,"itsflowcanbestimulatedandchanneled.KnowledgeflowmodelsareexcellentboundaryobjectstostimulatethinkingaboutKMinR&D..*R&Dcanprofitfromtheearlierthinkinginthisfieldbyassessingthepracticesandenablersatworkinitsrespectiveorganizationsandfillinggapsorimplementingrelevantbetterpractices.SomecompaniesalreadyconsiderKMinR&Dtobeasourceofsustainablecompetitiveadvantage-->appropriatelyso.KMinR&Ddoeshaveadifferentflavor.Insteadofaimingprimarilytomultiplytheuseandvalueofexistingknowledge,itaddsastrongelementofdiscoveryofnewknowledgeforvaluecreation.Inadditiontocaptureandretrievalofknowledge,withitssolutiongroundedininformationtechnology,thekeyfacilitatorsarecollaboration,sharingandindividuallearning,withtherootsofchangeresidinginsocialscienceandanthropology.>AbroadarrayofITsolutionsexistforarchivingandretrievinginformation,supportingcollaboration,andsearchingweb-basedsourcesforinformation-forallpartsofknowledgeflow.ItisimportantthataKMprogramdeterminethechoiceofITtoolsratherthanthereverse.*Themindcontainsthemostvaluableknowledge,andKMiscausingustorethinkthelatentvalueofthistacitknowledgeallacrossourorganizations.Improvingthecapabilitytoaccess,interactwith,andextrapolatefromthetacitknowledgebasetocreatenewknowledgewillimpactthecoreR&Dprocesspositively.Thereisgreatleveragetobecreatedthroughasharingandcreativeenvironmentbecausetacitknowledgeexpandsthecreativepotentialoftheentireorganizationwhenitbecomesaccessible.*ItisapparentthateffortdirectedatKMinR&Disan"increasing-returns"activityatthisstageinitslifecycle.Manyorganizationsarefindingthattheirinvestmentsyieldexcellentreturnstothebusinessbottomline.>B*FacilitationofknowledgeflowandknowledgecreationforR&Disinitsinfancyandremainsanopenfield.Therearefewtried-and-trueKMprocessesandmuchexperimentationisunderway.Becausetheysupporthumaninteractions,theseprocessesarelesslikelytobeaddressedexclusivelybyinformationtechnology.Changemusttakeplaceinunderlyingbusinessprocessesandculture,andthuswillbemoredifficulttoimplementandinstitutionalize.Consequently,patentapplicationsforKMprocessesareemerging.Itwillbeexcitingtofollowprogressinthisfieldoverthenextfewyears-afollow-upstudyiscertainlywarranted.Perhapswewilllearnwhichamongtheinitiativesreportedherewilleventuallyemergeasgenuine"betterpractices."PartIISummaryandConclusions*AnEnablerisaprocessorassetthatallowsanorganizationtoachieveitsKMobjectives.Culture,infrastructureandinformationtechno