便攜式儲(chǔ)能投資項(xiàng)目投資分析報(bào)告-范文

泓域咨詢/便攜式儲(chǔ)能投資項(xiàng)目投資分析報(bào)告目錄第一章項(xiàng)目總論 8一、項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目單位 8二、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn) 8三、建設(shè)背景 8四、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度 8五、建設(shè)投資估算 8六、項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 9主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表 9七、主要結(jié)論及建議 11第二章發(fā)展規(guī)劃 12一、公司發(fā)展規(guī)劃 12二、保障措施 13第三章公司籌建方案 15一、公司經(jīng)營宗旨 15二、公司的目標(biāo)、主要職責(zé) 15三、公司組建方式 16四、公司管理體制 16五、部門職責(zé)及權(quán)限 17六、核心人員介紹 21七、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 22第四章市場分析 29一、儲(chǔ)能行業(yè)招標(biāo)高景氣 29二、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè) 29三、便攜式儲(chǔ)能行業(yè)競爭格局 34四、營銷活動(dòng)與營銷環(huán)境 34五、便攜式儲(chǔ)能行業(yè)容量 36六、關(guān)系營銷的主要目標(biāo) 37七、便攜式儲(chǔ)能行業(yè)前景 37八、便攜式儲(chǔ)能行業(yè)市場規(guī)模 38九、便攜式儲(chǔ)能行業(yè)供應(yīng)鏈 39十、營銷部門的組織形式 39十一、體驗(yàn)營銷的主要策略 42十二、客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo) 44第五章人力資源方案 46一、員工福利的概念 46二、企業(yè)組織勞動(dòng)分工與協(xié)作的方法 46三、企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作 51四、人力資源配置的基本概念和種類 53五、績效管理的職責(zé)劃分 55六、員工福利的類別和內(nèi)容 58七、勞動(dòng)定員的基本概念 72第六章選址方案分析 74一、建設(shè)區(qū)域領(lǐng)先的國家創(chuàng)新型城市 76二、建設(shè)現(xiàn)代特色園區(qū) 79第七章公司治理 81一、股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu) 81二、公司治理原則的概念 84三、債權(quán)人治理機(jī)制 85四、控制的層級制度 89五、內(nèi)部控制的重要性 91六、董事會(huì)模式 94第八章經(jīng)營戰(zhàn)略分析 100一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的基本含義 100二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施 100三、企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法 102四、市場營銷戰(zhàn)略的概念、地位和實(shí)質(zhì) 104五、企業(yè)目標(biāo)市場與營銷戰(zhàn)略選擇 105六、融合戰(zhàn)略的分類 113七、集中化戰(zhàn)略的適用條件 115八、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新簡介 116第九章SWOT分析 121一、優(yōu)勢分析（S） 121二、劣勢分析（W） 123三、機(jī)會(huì)分析（O） 123四、威脅分析（T） 125第十章企業(yè)文化管理 133一、企業(yè)文化管理規(guī)劃的制定 133二、培養(yǎng)名牌員工 135三、企業(yè)倫理道德建設(shè)的原則與內(nèi)容 141四、企業(yè)文化的選擇與創(chuàng)新 147五、企業(yè)家精神與企業(yè)文化 150六、企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新 155七、培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀 156第十一章財(cái)務(wù)管理方案 162一、籌資管理的原則 162二、存貨成本 163三、財(cái)務(wù)管理原則 165四、存貨管理決策 169五、短期融資的分類 171第十二章經(jīng)濟(jì)收益分析 173一、經(jīng)濟(jì)評價(jià)財(cái)務(wù)測算 173營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 173綜合總成本費(fèi)用估算表 174利潤及利潤分配表 176二、項(xiàng)目盈利能力分析 177項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 178三、財(cái)務(wù)生存能力分析 179四、償債能力分析 180借款還本付息計(jì)劃表 181五、經(jīng)濟(jì)評價(jià)結(jié)論 182第十三章投資計(jì)劃方案 183一、建設(shè)投資估算 183建設(shè)投資估算表 184二、建設(shè)期利息 184建設(shè)期利息估算表 185三、流動(dòng)資金 186流動(dòng)資金估算表 186四、項(xiàng)目總投資 187總投資及構(gòu)成一覽表 187五、資金籌措與投資計(jì)劃 188項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 188報(bào)告說明新疆風(fēng)光大基地配儲(chǔ)比例、配儲(chǔ)時(shí)長增加，釋放積極信號。新疆發(fā)布2022年第二批市場化并網(wǎng)新能源項(xiàng)目清單，總計(jì)67個(gè)項(xiàng)目，規(guī)?？傆?jì)為40.63GW，其中光伏為27.14GW，風(fēng)電為13.49GW。本批次市場化項(xiàng)目主要分為需電網(wǎng)消納和一體化兩種類型，其規(guī)模分別為30.48GW、10.41GW；項(xiàng)目個(gè)數(shù)分別為49個(gè)、18個(gè)。配儲(chǔ)方面：光伏項(xiàng)目配儲(chǔ)方式分為電化學(xué)儲(chǔ)能和儲(chǔ)熱型光熱，光熱儲(chǔ)能比例多數(shù)為11%左右，時(shí)長為8小時(shí)，電化學(xué)儲(chǔ)能配比比例為25%左右，時(shí)長為4小時(shí)。風(fēng)電項(xiàng)目配儲(chǔ)全部為電化學(xué)儲(chǔ)能，配儲(chǔ)比例幾乎均在20%以上，高者可達(dá)30%，時(shí)長4小時(shí)，一體化項(xiàng)目配儲(chǔ)比例則為10%左右，時(shí)長為2小時(shí)。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資582.82萬元，其中：建設(shè)投資362.34萬元，占項(xiàng)目總投資的62.17%；建設(shè)期利息4.93萬元，占項(xiàng)目總投資的0.85%；流動(dòng)資金215.55萬元，占項(xiàng)目總投資的36.98%。項(xiàng)目正常運(yùn)營每年?duì)I業(yè)收入2200.00萬元，綜合總成本費(fèi)用1662.70萬元，凈利潤394.07萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率52.98%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1166.49萬元，全部投資回收期3.56年。本期項(xiàng)目具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)盈利能力，其財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值良好，投資回收期合理。通過分析，該項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益良好。從發(fā)展來看公司將面向市場調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變工藝條件以高附加值的產(chǎn)品代替目前產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。本報(bào)告為模板參考范文，不作為投資建議，僅供參考。報(bào)告產(chǎn)業(yè)背景、市場分析、技術(shù)方案、風(fēng)險(xiǎn)評估等內(nèi)容基于公開信息；項(xiàng)目建設(shè)方案、投資估算、經(jīng)濟(jì)效益分析等內(nèi)容基于行業(yè)研究模型。本報(bào)告可用于學(xué)習(xí)交流或模板參考應(yīng)用。項(xiàng)目總論項(xiàng)目名稱及項(xiàng)目單位項(xiàng)目名稱：便攜式儲(chǔ)能投資項(xiàng)目項(xiàng)目單位：xxx（集團(tuán)）有限公司項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），區(qū)域地理位置優(yōu)越，設(shè)施條件完備。建設(shè)背景便攜式儲(chǔ)能是一種內(nèi)置鋰離子電池的小型儲(chǔ)能設(shè)備，可以提供穩(wěn)定交流/直流電壓輸出的電源系統(tǒng)，具有大容量、大功率、安全便攜等特點(diǎn)，適用于：1）戶外活動(dòng)，為手機(jī)電腦等供電，滿足戶外旅行多樣化便捷需求；2）應(yīng)急救災(zāi)，在地震海嘯多發(fā)地區(qū)，可與太陽能電板構(gòu)成小型發(fā)電系統(tǒng)，滿足災(zāi)民用電需求。項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目的建設(shè)周期確定為12個(gè)月。建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資582.82萬元，其中：建設(shè)投資362.34萬元，占項(xiàng)目總投資的62.17%；建設(shè)期利息4.93萬元，占項(xiàng)目總投資的0.85%；流動(dòng)資金215.55萬元，占項(xiàng)目總投資的36.98%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資362.34萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用261.97萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用93.56萬元，預(yù)備費(fèi)6.81萬元。項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入2200.00萬元，綜合總成本費(fèi)用1662.70萬元，納稅總額242.28萬元，凈利潤394.07萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率52.98%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1166.49萬元，全部投資回收期3.56年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元582.821.1建設(shè)投資萬元362.341.1.1工程費(fèi)用萬元261.971.1.2其他費(fèi)用萬元93.561.1.3預(yù)備費(fèi)萬元6.811.2建設(shè)期利息萬元4.931.3流動(dòng)資金萬元215.552資金籌措萬元582.822.1自籌資金萬元381.622.2銀行貸款萬元201.203營業(yè)收入萬元2200.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元1662.70""5利潤總額萬元525.42""6凈利潤萬元394.07""7所得稅萬元131.35""8增值稅萬元99.05""9稅金及附加萬元11.88""10納稅總額萬元242.28""11盈虧平衡點(diǎn)萬元708.25產(chǎn)值12回收期年3.5613內(nèi)部收益率52.98%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1166.49所得稅后主要結(jié)論及建議本項(xiàng)目生產(chǎn)所需的原輔材料來源廣泛，產(chǎn)品市場需求旺盛，潛力巨大；本項(xiàng)目產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量、成本具有較強(qiáng)的競爭力，三廢排放少，能夠達(dá)到國家排放標(biāo)準(zhǔn)；本項(xiàng)目場地及周邊環(huán)境經(jīng)考察適合本項(xiàng)目建設(shè)；項(xiàng)目產(chǎn)品暢銷，經(jīng)濟(jì)效益好，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，社會(huì)效益顯著，符合國家的產(chǎn)業(yè)政策。發(fā)展規(guī)劃公司發(fā)展規(guī)劃（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。（二）措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求，為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。（三）未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費(fèi)升級帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發(fā)展的中國市場為核心，利用中國“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇，利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法，掌握國際領(lǐng)先的技術(shù)，使得公司真正成為國際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。保障措施(一)加強(qiáng)行業(yè)自律發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)熟悉行業(yè)、貼近企業(yè)的優(yōu)勢，引導(dǎo)企業(yè)遵規(guī)守法、規(guī)范經(jīng)營，健全行規(guī)行約，完善行業(yè)誠信評價(jià)體系，加強(qiáng)行業(yè)自律。組織企業(yè)共同建立市場行為規(guī)則，維護(hù)市場競爭環(huán)境。(二)激活市場需求選擇部分重點(diǎn)領(lǐng)域，統(tǒng)籌實(shí)施應(yīng)用示范工程，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體提升。完善標(biāo)準(zhǔn)體系，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)跨界融合發(fā)展。(三)推動(dòng)區(qū)域交流合作積極參與“一帶一路”建設(shè)，采取園區(qū)共建、技術(shù)合作、資本合作和貿(mào)易換資源等多種方式，加強(qiáng)與市場需求大的沿線國家開展貿(mào)易合作。加強(qiáng)同區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)合作，在重點(diǎn)領(lǐng)域合作實(shí)現(xiàn)突破，合作取得積極成效。(四)廣泛開展規(guī)劃宣傳，提高公眾參與度區(qū)域各主要媒體要大力宣傳產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)事業(yè)規(guī)劃，通過開展規(guī)劃宣傳、解讀、跟蹤報(bào)道等活動(dòng)，強(qiáng)化規(guī)劃影響力，在全社會(huì)形成普遍關(guān)心產(chǎn)業(yè)、熱愛產(chǎn)業(yè)、支持建設(shè)產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市的輿論氛圍。定期公布規(guī)劃落實(shí)進(jìn)展情況，強(qiáng)化重大決策和項(xiàng)目的公眾參與，擴(kuò)大公民知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，主動(dòng)傾聽公眾對規(guī)劃實(shí)施的意見，保障規(guī)劃的順利落實(shí)。(五)加大管理支持力度以體制機(jī)制創(chuàng)新為突破口，進(jìn)一步深化行政審批制度改革，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等信息化手段，提升部門服務(wù)管理效能，加快推動(dòng)部門職能從項(xiàng)目管理向平臺、生態(tài)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新部門對高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展支持方式，重點(diǎn)支持要素市場、知識產(chǎn)權(quán)、人才培養(yǎng)、成果轉(zhuǎn)化等創(chuàng)新環(huán)境建設(shè)，競爭類產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新由企業(yè)依據(jù)市場需求自主決策。(六)加強(qiáng)規(guī)劃組織實(shí)施加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。各有關(guān)部門加強(qiáng)溝通配合，細(xì)化落實(shí)規(guī)劃確定的主要目標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進(jìn)重大項(xiàng)目，完善相關(guān)配套政策措施，確保規(guī)劃順利實(shí)施。加強(qiáng)跟蹤評估。切實(shí)加強(qiáng)規(guī)劃實(shí)施的跟蹤分析、監(jiān)督檢查、考核評價(jià)，開展規(guī)劃實(shí)施第三方評估，確保規(guī)劃的落實(shí)。公司籌建方案公司經(jīng)營宗旨以市場需求為導(dǎo)向；以科研創(chuàng)新求發(fā)展；以質(zhì)量服務(wù)樹品牌；致力于產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步和行業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建國際知名企業(yè)。公司的目標(biāo)、主要職責(zé)（一）目標(biāo)近期目標(biāo)：深化企業(yè)改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)企業(yè)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；精干主業(yè)，分離輔業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，加快發(fā)展；提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，完善管理制度及運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。遠(yuǎn)期目標(biāo)：探索模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新思路。堅(jiān)持發(fā)展自主品牌，提升企業(yè)核心競爭力。此外，面向國際、國內(nèi)兩個(gè)市場，優(yōu)化資源配置，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，向產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，力爭利用3-5年的時(shí)間把公司建設(shè)成具有先進(jìn)管理水平和較強(qiáng)市場競爭實(shí)力的大型企業(yè)集團(tuán)。（二）主要職責(zé)1、執(zhí)行國家法律、法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策，在國家宏觀調(diào)控和行業(yè)監(jiān)管下，以市場需求為導(dǎo)向，依法自主經(jīng)營。2、根據(jù)國家和地方產(chǎn)業(yè)政策、便攜式儲(chǔ)能行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和市場需求，制定并組織實(shí)施公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃和重大經(jīng)營決策。3、深化企業(yè)改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，強(qiáng)化內(nèi)部管理，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。4、指導(dǎo)和加強(qiáng)企業(yè)思想政治工作和精神文明建設(shè)，統(tǒng)一管理公司的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)，搞好公司企業(yè)文化建設(shè)。5、在保證股東企業(yè)合法權(quán)益和自身發(fā)展需要的前提下，公司可依照《公司法》等有關(guān)規(guī)定，集中資產(chǎn)收益，用于再投入和結(jié)構(gòu)調(diào)整。公司組建方式xxx（集團(tuán)）有限公司主要由xx有限責(zé)任公司和xx有限公司共同出資成立。其中：xx有限責(zé)任公司出資212.00萬元，占xxx（集團(tuán)）有限公司40%股份；xx有限公司出資318萬元，占xxx（集團(tuán)）有限公司60%股份。公司管理體制xxx（集團(tuán)）有限公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，各部門按其規(guī)定的職能范圍，履行各自的管理服務(wù)職能，而且直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；公司建立完善的營銷、供應(yīng)、生產(chǎn)和品質(zhì)管理體系，確立各部門相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量和定額目標(biāo)管理，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營正常、有效、穩(wěn)定、安全、持續(xù)運(yùn)行，有力促進(jìn)企業(yè)的高效、健康、快速發(fā)展。總經(jīng)理的主要職責(zé)如下：1、全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的日常工作；對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)；向本公司職工傳達(dá)滿足顧客和法律法規(guī)要求的重要性；2、制定并正式批準(zhǔn)頒布本公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，采取有效措施，保證各級人員理解質(zhì)量方針并堅(jiān)持貫徹執(zhí)行；3、負(fù)責(zé)策劃、建立本公司的質(zhì)量管理體系，批準(zhǔn)發(fā)布本公司的質(zhì)量手冊；4、明確所有與質(zhì)量有關(guān)的職能部門和人員的職責(zé)權(quán)限和相互關(guān)系；5、確保質(zhì)量管理體系運(yùn)行所必要的資源配備；6、任命管理者代表，并為其有效開展工作提供支持；7、定期組織并主持對質(zhì)量管理體系的管理評審，以確保其持續(xù)的適宜性、充分性和有效性。部門職責(zé)及權(quán)限（一）綜合管理部1、協(xié)助管理者代表組織建立文件化質(zhì)量體系，并使其有效運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)。2、協(xié)助管理者代表，組織內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核。3、負(fù)責(zé)本公司文件（包括記錄）的管理和控制。4、負(fù)責(zé)本公司員工培訓(xùn)的管理，制訂并實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃。5、參與識別并確定為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品符合性所需的工作環(huán)境，并對工作環(huán)境中與產(chǎn)品符合性有關(guān)的條件加以管理。（二）財(cái)務(wù)部1、參與制定本公司財(cái)務(wù)制度及相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則。2、參與本公司的工程項(xiàng)目可信性研究和項(xiàng)目評估中的財(cái)務(wù)分析工作。3、負(fù)責(zé)董事會(huì)及總經(jīng)理所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料的整理編報(bào)。4、負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)工作有關(guān)的外部及政府部門，如稅務(wù)局、財(cái)政局、銀行、會(huì)計(jì)事務(wù)所等聯(lián)絡(luò)、溝通工作。5、負(fù)責(zé)資金管理、調(diào)度。編制月、季、年度財(cái)務(wù)情況說明分析，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告公司經(jīng)營情況。6、負(fù)責(zé)銷售統(tǒng)計(jì)、復(fù)核工作，每月負(fù)責(zé)編制銷售應(yīng)收款報(bào)表，并督促銷售部及時(shí)催交樓款。負(fù)責(zé)銷售樓款的收款工作，并及時(shí)送交銀行。7、負(fù)責(zé)每月轉(zhuǎn)賬憑證的編制，匯總所有的記賬憑證。8、負(fù)責(zé)公司總長及所有明細(xì)分類賬的記賬、結(jié)賬、核對，每月5日前完成會(huì)計(jì)報(bào)表的編制，并及時(shí)清理應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)。9、協(xié)助出納做好樓款的收款工作，并配合銷售部門做好銷售分析工作。10、負(fù)責(zé)公司全年的會(huì)計(jì)報(bào)表、帳薄裝訂及會(huì)計(jì)資料保管工作。11、負(fù)責(zé)銀行財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)支票等有關(guān)結(jié)算憑證的購買、領(lǐng)用及保管，辦理銀行收付業(yè)務(wù)。12、負(fù)責(zé)先進(jìn)管理，審核收付原始憑證。13、負(fù)責(zé)編制銀行收付憑證、現(xiàn)金收付憑證，登記銀行存款及現(xiàn)金日記賬，月末與銀行對賬單和對銀行存款余額，并編制余額調(diào)節(jié)表。14、負(fù)責(zé)公司員工工資的發(fā)放工作，現(xiàn)金收付工作。（三）投資發(fā)展部1、調(diào)查、搜集、整理有關(guān)市場信息，并提出投資建議。2、擬定公司年度投資計(jì)劃及中長期投資計(jì)劃。3、負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的儲(chǔ)備、篩選、投資項(xiàng)目的可行性研究工作。4、負(fù)責(zé)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的投資項(xiàng)目的籌建工作。5、按照國家產(chǎn)業(yè)政策，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。6、及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng)。（四）銷售部1、協(xié)助總經(jīng)理制定和分解年度銷售目標(biāo)和銷售成本控制指標(biāo)，并負(fù)責(zé)具體落實(shí)。2、依據(jù)公司年度銷售指標(biāo)，明確營銷策略，制定營銷計(jì)劃和拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，并對任務(wù)進(jìn)行分解，策劃組織實(shí)施銷售工作，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。3、負(fù)責(zé)收集市場信息，分析市場動(dòng)向、銷售動(dòng)態(tài)、市場競爭發(fā)展?fàn)顩r等，并定期將信息報(bào)送商務(wù)發(fā)展部。4、負(fù)責(zé)按產(chǎn)品銷售合同規(guī)定收款和催收，并將相關(guān)收款情況報(bào)送商務(wù)發(fā)展部。5、定期不定期走訪客戶，整理和歸納客戶資料，掌握客戶情況，進(jìn)行有效的客戶管理。6、制定并組織填寫各類銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表，并將相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)報(bào)送商務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理。7、負(fù)責(zé)市場物資信息的收集和調(diào)查預(yù)測，建立起牢固可靠的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，不斷開辟和優(yōu)化物資供應(yīng)渠道。8、負(fù)責(zé)收集產(chǎn)品供應(yīng)商信息，并對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)和供就能力進(jìn)行評估，根據(jù)公司需求計(jì)劃，編制與之相配套的采購計(jì)劃，并進(jìn)行采購談判和產(chǎn)品采購，保證產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)，確保產(chǎn)品價(jià)格合理、質(zhì)量符合要求。9、建立發(fā)運(yùn)流程，設(shè)計(jì)最佳運(yùn)輸路線、運(yùn)輸工具，選擇合格的運(yùn)輸商，嚴(yán)格按公司下達(dá)的發(fā)運(yùn)成本預(yù)算進(jìn)行有效管理，定期分析費(fèi)用開支，查找超支、節(jié)支原因并實(shí)施控制。10、負(fù)責(zé)對部門員工進(jìn)行業(yè)務(wù)素質(zhì)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)和考核等工作，不斷培養(yǎng)、挖掘、引進(jìn)銷售人才，建設(shè)高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍。核心人員介紹1、孫xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、馬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、董xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、向xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、陶xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。6、唐xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。7、雷xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。8、周xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度（一）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度1、公司依照法律、行政法規(guī)和國家有關(guān)部門的規(guī)定，制定公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。上述財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告按照有關(guān)法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章的規(guī)定進(jìn)行編制。2、公司除法定的會(huì)計(jì)賬簿外，將不另立會(huì)計(jì)賬簿。公司的資產(chǎn)，不以任何個(gè)人名義開立賬戶存儲(chǔ)。3、公司分配當(dāng)年稅后利潤時(shí)，應(yīng)當(dāng)提取利潤的10%列入公司法定公積金。公司法定公積金累計(jì)額為公司注冊資本的50%以上的，可以不再提取。公司的法定公積金不足以彌補(bǔ)以前年度虧損的，在依照前款規(guī)定提取法定公積金之前，應(yīng)當(dāng)先用當(dāng)年利潤彌補(bǔ)虧損。公司從稅后利潤中提取法定公積金后，經(jīng)股東大會(huì)決議，還可以從稅后利潤中提取任意公積金。公司彌補(bǔ)虧損和提取公積金后所余稅后利潤，按照股東持有的股份比例分配，但本章程規(guī)定不按持股比例分配的除外。股東大會(huì)違反前款規(guī)定，在公司彌補(bǔ)虧損和提取法定公積金之前向股東分配利潤的，股東必須將違反規(guī)定分配的利潤退還公司。公司持有的本公司股份不參與分配利潤。4、公司的公積金用于彌補(bǔ)公司的虧損、擴(kuò)大公司生產(chǎn)經(jīng)營或者轉(zhuǎn)為增加公司資本。但是，資本公積金將不用于彌補(bǔ)公司的虧損。法定公積金轉(zhuǎn)為資本時(shí)，所留存的該項(xiàng)公積金將不少于轉(zhuǎn)增前公司注冊資本的25%。5、公司股東大會(huì)對利潤分配方案作出決議后，公司董事會(huì)須在股東大會(huì)召開后2個(gè)月內(nèi)完成股利（或股份）的派發(fā)事項(xiàng)。6、公司利潤分配政策為：公司采取積極的現(xiàn)金方式分配利潤，即公司當(dāng)年度實(shí)現(xiàn)盈利，在依法提取法定公積金、盈余公積金后進(jìn)行利潤分配。（1）利潤分配原則公司的利潤分配應(yīng)重視對投資者的合理回報(bào)并兼顧公司的可持續(xù)發(fā)展。利潤分配政策應(yīng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，并符合法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定。（2）具體利潤分配政策利潤分配形式及間隔期：公司可以采取現(xiàn)金方式分配股利，公司優(yōu)先采用現(xiàn)金方式分配利潤，現(xiàn)金分配的比例不低于當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的可分配利潤的10%。公司當(dāng)年如實(shí)現(xiàn)盈利并有可供分配利潤時(shí)，應(yīng)每年度進(jìn)行利潤分配。董事會(huì)可以根據(jù)公司盈利狀況及資金需求狀況提議公司進(jìn)行中期現(xiàn)金分紅。除非經(jīng)董事會(huì)論證同意，且經(jīng)獨(dú)立董事發(fā)表獨(dú)立意見、監(jiān)事會(huì)決議通過，兩次分紅間隔時(shí)間原則上不少于六個(gè)月?，F(xiàn)金分紅的具體條件：公司在當(dāng)年盈利且累計(jì)未分配利潤為正，現(xiàn)金流滿足公司正常生產(chǎn)經(jīng)營和未來發(fā)展的前提下，最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)，公司以現(xiàn)金形式分配的利潤不少于最近三年實(shí)現(xiàn)的年均可分配利潤的30%。公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)綜合考慮所處行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、自身經(jīng)營模式、盈利水平以及是否有重大資金支出安排等因素，區(qū)分下列情形，提出具體現(xiàn)金分紅政策：公司發(fā)展階段屬成熟期且無重大資金支出安排的，進(jìn)行利潤分配時(shí)，現(xiàn)金分紅在本次利潤分配中所占比例最低應(yīng)達(dá)到80%；公司發(fā)展階段屬成熟期且有重大資金支出安排的，進(jìn)行利潤分配時(shí)，現(xiàn)金分紅在本次利潤分配中所占比例最低應(yīng)達(dá)到40%；公司發(fā)展階段屬成長期且無重大資金支出安排的，進(jìn)行利潤分配時(shí)，現(xiàn)金分紅在本次利潤分配中所占比例最低應(yīng)達(dá)到20%。本章程中的“重大資金支出安排”是指公司未來十二個(gè)月內(nèi)擬對外投資、收購資產(chǎn)或購買資產(chǎn)累計(jì)支出達(dá)到或超過公司最近一次經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的10%。出現(xiàn)以下情形之一的，公司可不進(jìn)行現(xiàn)金分紅：合并報(bào)表或母公司報(bào)表當(dāng)年度未實(shí)現(xiàn)盈利；合并報(bào)表或母公司報(bào)表當(dāng)年度經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額或者現(xiàn)金流量凈額為負(fù)數(shù)；合并報(bào)表或母公司報(bào)表期末資產(chǎn)負(fù)債率超過70%（包括70%）；合并報(bào)表或母公司報(bào)表期末可供分配的利潤余額為負(fù)數(shù)；公司財(cái)務(wù)報(bào)告被審計(jì)機(jī)構(gòu)出具非標(biāo)準(zhǔn)無保留意見；公司在可預(yù)見的未來一定時(shí)期內(nèi)存在重大資金支出安排，進(jìn)行現(xiàn)金分紅可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流無法滿足公司經(jīng)營或投資需要。（3）利潤分配的決策程序和機(jī)制公司利潤分配方案由董事會(huì)根據(jù)公司經(jīng)營狀況和有關(guān)規(guī)定擬定，并在征詢監(jiān)事會(huì)意見后提交股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)發(fā)表明確意見。獨(dú)立董事可以征集中小股東的意見，提出分紅提案，并直接提交董事會(huì)審議。股東大會(huì)對現(xiàn)金分紅具體方案進(jìn)行審議時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過多種渠道主動(dòng)與股東特別是中小股東進(jìn)行溝通和交流（包括但不限于提供網(wǎng)絡(luò)投票表決、邀請中小股東參會(huì)等方式），充分聽取中小股東的意見和訴求，并及時(shí)答復(fù)中小股東關(guān)心的問題。公司在年度報(bào)告中詳細(xì)披露現(xiàn)金分紅政策的制定及執(zhí)行情況。公司董事會(huì)應(yīng)在年度報(bào)告中披露利潤分配方案及留存的未分配利潤的使用計(jì)劃安排或原則，公司當(dāng)年利潤分配完成后留存的未分配利潤應(yīng)用于發(fā)展公司經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司當(dāng)年盈利但董事會(huì)未做出現(xiàn)金分紅預(yù)案的，應(yīng)在年度報(bào)告中披露未做出現(xiàn)金分紅預(yù)案的原因及未用于分紅的資金留存公司的用途，獨(dú)立董事發(fā)表的獨(dú)立意見。公司如遇借殼上市、重大資產(chǎn)重組、合并分立或者因收購導(dǎo)致公司控制權(quán)發(fā)生變更的，應(yīng)在重大資產(chǎn)重組報(bào)告書、權(quán)益變動(dòng)報(bào)告書或者收購報(bào)告書中詳細(xì)披露重組或者控制權(quán)發(fā)生變更后上市公司的現(xiàn)金分紅政策及相應(yīng)的規(guī)劃安排、董事會(huì)的情況說明等信息。（4）利潤分配政策調(diào)整的條件、決策程序和機(jī)制（5）利潤分配方案的實(shí)施公司股東大會(huì)對利潤分配方案作出決議后，董事會(huì)須在股東大會(huì)召開后兩個(gè)月內(nèi)完成現(xiàn)金分紅或股利的派發(fā)事項(xiàng)。如存在股東違規(guī)占用公司資金情況的，公司應(yīng)當(dāng)扣減該股東所分配的現(xiàn)金紅利，以償還其占用的資金。（二）內(nèi)部審計(jì)1、公司實(shí)行內(nèi)部審計(jì)制度，配備專職審計(jì)人員，對公司財(cái)務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。2、公司內(nèi)部審計(jì)制度和審計(jì)人員的職責(zé)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。審計(jì)負(fù)責(zé)人向董事會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。（三）會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘任1、公司聘用會(huì)計(jì)師事務(wù)所必須由股東大會(huì)決定，董事會(huì)不得在股東大會(huì)決定前委任會(huì)計(jì)師事務(wù)所。2、公司保證向聘用的會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供真實(shí)、完整的會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及其他會(huì)計(jì)資料，不得拒絕、隱匿、謊報(bào)。3、會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)費(fèi)用由股東大會(huì)決定。4、公司解聘或者不再續(xù)聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所時(shí)，提前30天事先通知會(huì)計(jì)師事務(wù)所，公司股東大會(huì)就解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行表決時(shí)，允許會(huì)計(jì)師事務(wù)所陳述意見。會(huì)計(jì)師事務(wù)所提出辭聘的，應(yīng)當(dāng)向股東大會(huì)說明公司有無不當(dāng)情形。市場分析儲(chǔ)能行業(yè)招標(biāo)高景氣新疆風(fēng)光大基地配儲(chǔ)比例、配儲(chǔ)時(shí)長增加，釋放積極信號。新疆發(fā)布2022年第二批市場化并網(wǎng)新能源項(xiàng)目清單，總計(jì)67個(gè)項(xiàng)目，規(guī)模總計(jì)為40.63GW，其中光伏為27.14GW，風(fēng)電為13.49GW。本批次市場化項(xiàng)目主要分為需電網(wǎng)消納和一體化兩種類型，其規(guī)模分別為30.48GW、10.41GW；項(xiàng)目個(gè)數(shù)分別為49個(gè)、18個(gè)。配儲(chǔ)方面：光伏項(xiàng)目配儲(chǔ)方式分為電化學(xué)儲(chǔ)能和儲(chǔ)熱型光熱，光熱儲(chǔ)能比例多數(shù)為11%左右，時(shí)長為8小時(shí)，電化學(xué)儲(chǔ)能配比比例為25%左右，時(shí)長為4小時(shí)。風(fēng)電項(xiàng)目配儲(chǔ)全部為電化學(xué)儲(chǔ)能，配儲(chǔ)比例幾乎均在20%以上，高者可達(dá)30%，時(shí)長4小時(shí)，一體化項(xiàng)目配儲(chǔ)比例則為10%左右，時(shí)長為2小時(shí)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)彼得˙德魯克在1988年就指出：“我們正在進(jìn)入變革的第三階段：從命令一控制型組織、分成許多部門與科室的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)、由知識專家組成的組織……但是，我們還遠(yuǎn)沒有做到真正建立起以信息為基礎(chǔ)的組織—這是將來會(huì)遇到的管理上的挑戰(zhàn)。”為迎接知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的根據(jù)和基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)要建立新的組織機(jī)制，使之懂得如何傾聽市場的條件信號，從所聽到的內(nèi)容及其經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知識的基礎(chǔ)上提高其自身能力，以其創(chuàng)造并滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于他人。企業(yè)對傾聽、學(xué)習(xí)和領(lǐng)先這三項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作做得如何，將決定其業(yè)務(wù)經(jīng)營的成功或失敗程度。（一）傾聽傾聽，或稱探察，是指企業(yè)感知外部世界的所有活動(dòng)。企業(yè)傾聽有明確的目的性，就是建立知識基礎(chǔ)，以便作出面向市場的決策。市場調(diào)研一直是企業(yè)常用的感知手段。但過分依賴市場調(diào)研部門，乃至完全依賴營銷部門來傾聽，并不能保證企業(yè)通過有效的傾聽達(dá)到成功決策。通過相當(dāng)狹小的感知渠道尋求眾多對象的反映，調(diào)研機(jī)構(gòu)和信息處理人員對信息的控制、保管和理解，都會(huì)成為企業(yè)有效傾聽的障礙。要克服這些障礙，企業(yè)需要建立跨職能決策體系，設(shè)計(jì)出能促進(jìn)信任、共享信息、積累知識和建立學(xué)習(xí)制度的各種決策方法。有效傾聽必須保證企業(yè)能聽取多種聲音。這些聲音主要來自與企業(yè)決策休戚相關(guān)的三，組群體：顧客、社區(qū)和企業(yè)。其中，顧客包括消費(fèi)者和相關(guān)銷售系統(tǒng)中的個(gè)人；社區(qū)包括政府有關(guān)部門、特殊利益集團(tuán)和競爭者；企業(yè)除自身外，也包括供應(yīng)商和投資者。傾聽多種聲音的目的是協(xié)調(diào)不同群體之間的利益關(guān)系。多種聲音往往會(huì)互相沖突，如洗衣粉生產(chǎn)商可能發(fā)現(xiàn)顧客想要含磷的洗衣粉洗出“更加潔白”的效果，而社區(qū)則要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干凈”。這時(shí)，企業(yè)（股東和員工）則要求生產(chǎn)一種既令顧客滿意，又符合企業(yè)對環(huán)保的責(zé)任感，而且還能盈利的產(chǎn)品。企業(yè)的責(zé)任是，充分聽取三大群體的意見，了解和分析它們之間存在的進(jìn)行合作和造成沖突的可能性和條件，以作出面向市場的決策。（二）學(xué)習(xí)通過傾聽取得的信息，需要轉(zhuǎn)化為進(jìn)行決策所需要的情報(bào)、知識、理解和智慧，否則就不會(huì)使企業(yè)得到任何改善。解決問題的辦法就是建立企業(yè)的學(xué)習(xí)體系。企業(yè)欲在快速變化的復(fù)雜環(huán)境中獲得成功，必須要求其每一個(gè)成員不斷地學(xué)習(xí)、快速地學(xué)習(xí)，同時(shí)也必須要求這些個(gè)人學(xué)習(xí)有益于強(qiáng)化企業(yè)對內(nèi)部和外部環(huán)境所擁有的共同知識（即組織知識），促進(jìn)個(gè)人行為與建立在組織知識之上的集體行動(dòng)保持一致。組織知識是每一個(gè)組織成員在解決具體問題時(shí)，與集體相關(guān)的知識中得到一致認(rèn)可、共同擁有的那部分知識。組織知識不是所有人知識的總和，而是相關(guān)的和共同的知識，是個(gè)人知識的有機(jī)綜合。它比任何個(gè)人知識豐富得多，而且為所有與之相關(guān)的人深刻理解和內(nèi)部化。企業(yè)學(xué)習(xí)系統(tǒng)不僅要重視解決將個(gè)人學(xué)習(xí)和建立的知識轉(zhuǎn)化為組織知識（共識）問題，而且要解決彼此獨(dú)立的職能部門的組織知識與其他組織成員的共享問題，亦即將部門相對福狹的各自“共識”，轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織知識問題。為此，加強(qiáng)各職能部門的溝通和相互學(xué)習(xí)，就顯得十分重要。企業(yè)還必須將每一項(xiàng)業(yè)務(wù)程序視為學(xué)習(xí)過程，明確地將業(yè)務(wù)程序設(shè)計(jì)成鼓勵(lì)學(xué)習(xí)并從中獲得知識的程序。完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)程序要求具備一定的知識狀態(tài)。例如，在開發(fā)和設(shè)計(jì)一種新型汽車時(shí)，來自銷售和服務(wù)、生產(chǎn)工藝、工程制造等部門和設(shè)計(jì)室的人需要有共同知識，以便能夠共同明確規(guī)定設(shè)計(jì)過程所需要的信息和要求。這個(gè)共享知識的過程應(yīng)當(dāng)使他們每個(gè)人都能充分利用各自的知識狀態(tài)，包括其根據(jù)經(jīng)驗(yàn)獲得的信息。這些人一致同意共享的信息就是該業(yè)務(wù)程序的組織知識狀態(tài)。企業(yè)可以通過連續(xù)執(zhí)行共同業(yè)務(wù)過程，不斷地學(xué)習(xí)和更新組織知識狀態(tài)，提高適應(yīng)市場的能力。（三）領(lǐng)先傾聽和學(xué)習(xí)的結(jié)果，必須落實(shí)到做出更好的決策而實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)先”上。這里的領(lǐng)先是指通過決策過程而比競爭對手做得更好。許多企業(yè)都有領(lǐng)先的追求。實(shí)踐證明，達(dá)到領(lǐng)先不易，保持領(lǐng)先更難。能持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，大都具有下列共性。（1）系統(tǒng)地傾聽顧客和社區(qū)、競爭對手及企業(yè)內(nèi)部的聲音；（2）系統(tǒng)地學(xué)習(xí)上述聲音隨時(shí)間變化而變化的道理，以及把這些聲音綜合起來的方法；（3）擁有促進(jìn)傾聽和學(xué)習(xí)以及對變化做出快速反應(yīng)的共同業(yè)務(wù)程序；（4）企業(yè)要具備這些領(lǐng)先要素，就必須建立一個(gè)決策網(wǎng)絡(luò)，把組織的戰(zhàn)略方針同資源分配和許多為實(shí)行該方針必須做出的決策緊密地結(jié)合起來。企業(yè)的這種決策網(wǎng)絡(luò)的主要特征有下面兩點(diǎn)。（1）以資源分配來定義決策。即認(rèn)為決策實(shí)質(zhì)上是決定如何分配資金、信息、人員、時(shí)間及其他企業(yè)資源。這一認(rèn)識將有利于決策的執(zhí)行和分清責(zé)任。如提高市場占有率決策就是用具體的資源分配來降低價(jià)格、加強(qiáng)促銷、改進(jìn)產(chǎn)品特性等。這樣定義決策，有利于經(jīng)理執(zhí)行并對其執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。另外，也有利于決策者明確地解決相關(guān)的各種沖突。如決定提高市場份額，就意味著用于其他業(yè)務(wù)單位的資源有可能減少。決策者必須預(yù)先解決這些沖突，否則，決策的執(zhí)行就會(huì)受到干擾。（2）建立以市場為依據(jù)的決策方法。這種方法是組織負(fù)責(zé)做決策和負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的兩組人員進(jìn)行有條理的對話。這兩組人員共同學(xué)習(xí)、工作，建立起決策所依據(jù)的知識，在決策過程的四個(gè)階段（即確定問題、提出備選方案、分析和建立聯(lián)系）充分對話。企業(yè)決策網(wǎng)絡(luò)最終使組織知識得以不斷增加，并以此加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系與合作，保證了企業(yè)能更好地實(shí)施市場（顧客）導(dǎo)向的營銷觀念。便攜式儲(chǔ)能行業(yè)競爭格局目前，便捷式儲(chǔ)能行業(yè)格局較分散，出貨量、營收規(guī)?？趶降腃R5分別為36%、50%。從企業(yè)出貨量來看，華寶新能市場份額排名第一，2020年占據(jù)16.6%的市場份額，其次是正浩科技、德蘭明海和安克創(chuàng)新等，海外企業(yè)中GoalZero市場份額最大，其主要由國內(nèi)的豪鵬科技和博力威為其代工。從企業(yè)營業(yè)收入來看，華寶新能排名第一，2020年占據(jù)20%以上的市場份額。由于部分電池類企業(yè)、電源類企業(yè)以及充電寶生產(chǎn)企業(yè)也具備進(jìn)入該市場的技術(shù)基礎(chǔ)和能力，便攜式儲(chǔ)能市場中小企業(yè)較多，未來隨著頭部企業(yè)發(fā)力，行業(yè)集中度將會(huì)進(jìn)一步提升。營銷活動(dòng)與營銷環(huán)境市場營銷環(huán)境通過其內(nèi)容的不斷擴(kuò)大及其自身各因素的不斷變化，對企業(yè)營銷活動(dòng)產(chǎn)生影響。市場營銷環(huán)境的內(nèi)容隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷變化。20世紀(jì)初，西方企業(yè)僅將銷售市場視為營銷環(huán)境；30年代后，將政府、工會(huì)、競爭者等與企業(yè)有利害關(guān)系者也看作是環(huán)境因素；進(jìn)入60年代，又把自然生態(tài)、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化等作為重要的環(huán)境因素；20世紀(jì)90年代以來，隨著政府對經(jīng)濟(jì)干預(yù)力度的加強(qiáng)，愈加重視對政治、法律環(huán)境的研究。環(huán)境因素由內(nèi)向外的擴(kuò)展，國外營銷學(xué)者稱之為“環(huán)境外界化”。營銷環(huán)境是企業(yè)營銷活動(dòng)的制約因素，營銷活動(dòng)依賴于這些環(huán)境才得以正常進(jìn)行。這表現(xiàn)在：營銷管理者雖可控制企業(yè)的大部分營銷活動(dòng)，但必須注意環(huán)境對營銷決策的影響，不得超越環(huán)境的限制；營銷管理者雖能分析、認(rèn)識營銷環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，但無法控制所有有利因素的變化，更無法有效地控制競爭對手；由于營銷決策與環(huán)境之間的關(guān)系復(fù)雜多變，營銷管理者無法直接把握企業(yè)營銷決策實(shí)施的最終結(jié)果。此外，企業(yè)營銷活動(dòng)所需的各種資源，需要在環(huán)境許可的條件下取得，企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營的各種產(chǎn)品，也需要獲得消費(fèi)者或用戶的認(rèn)可與接納。雖然企業(yè)營銷活動(dòng)必須與其所處的外部環(huán)境相適應(yīng)，但營銷活動(dòng)絕非只能被動(dòng)地接受環(huán)境的影響，營銷管理者應(yīng)采取積極、主動(dòng)的態(tài)度能動(dòng)地去適應(yīng)營銷環(huán)境。就宏觀環(huán)境而言，企業(yè)可以通過不同的方式增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境的能力，避免來自環(huán)境的威脅，有效地把握市場機(jī)會(huì)。在一定條件下，也可運(yùn)用自身的資源，積極影響和改變環(huán)境因素，創(chuàng)造更有利于企業(yè)營銷活動(dòng)的空間。良好的企業(yè)營銷行為會(huì)造就良好的營銷環(huán)境，從而進(jìn)一步形成良好的企業(yè)營銷行為，反之亦然。營銷環(huán)境與企業(yè)的循環(huán)互動(dòng)作用，使?fàn)I銷環(huán)境與企業(yè)成為一個(gè)整體的系統(tǒng)。菲利普?科特勒的“大市場營銷”理論認(rèn)為：企業(yè)為成功地進(jìn)入特定的市場，在策略上應(yīng)協(xié)調(diào)地使用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的手段，以博得外國的或地方的各有關(guān)方面的合作與支持，消除壁壘很高的封閉型或保護(hù)型市場存在的障礙，為企業(yè)從事營銷活動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)寬松的外部環(huán)境。就微觀環(huán)境而言，直接影響企業(yè)營銷能力的各種參與者，事實(shí)上都是企業(yè)的利益共同體。按市場營銷的雙贏原則，企業(yè)營銷活動(dòng)的成功，應(yīng)為顧客、供應(yīng)商和營銷中間商帶來利益，并造福于社會(huì)公眾。即使是競爭者，也存在互相學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)的因素，在競爭中，有時(shí)也會(huì)采取聯(lián)合行動(dòng)，甚至成為合作者。便攜式儲(chǔ)能行業(yè)容量中大容量占比逐漸提升。根據(jù)中國化學(xué)與物理電源行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，2022年市場上主要以100-500Wh的小容量產(chǎn)品為主，市場占比約50%，容量在500-1000Wh的低容量產(chǎn)品市場份額有所上升，預(yù)計(jì)2021年可達(dá)到40%左右。容量在1000Wh以上的產(chǎn)品市場份額呈現(xiàn)每年遞增的趨勢，并且隨著上游電芯單體能量密度的提升以及電池成本得到一定控制，便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品的高容量占比將會(huì)繼續(xù)提升。關(guān)系營銷的主要目標(biāo)關(guān)系營銷更為關(guān)注的是維系現(xiàn)有顧客，喪失老主顧無異于失去市場、失去利潤的來源。關(guān)系營銷的重要性就在于爭取新顧客的成本大大高于保持老顧客的成本。有的企業(yè)推行“零顧客叛離”計(jì)劃，目標(biāo)是讓顧客沒有離去的機(jī)會(huì)。這就要求及時(shí)掌握顧客的信息，隨時(shí)與顧客保持聯(lián)系，并追蹤顧客動(dòng)態(tài)。因此，僅僅維持較高的顧客滿意度和忠誠度還不夠，必須分析顧客產(chǎn)生滿意感和忠誠度的根本原因。由于對企業(yè)行為績效的感知和理解不同，表示滿意的顧客，原因可能不同，只有找出顧客滿意的真實(shí)原因，才能有針對性地采取措施來維系顧客。滿意的顧客會(huì)對產(chǎn)品、品牌乃至公司保持忠誠，忠誠的顧客會(huì)重復(fù)購買某一產(chǎn)品或服務(wù)，不為其他品牌所動(dòng)搖，不僅會(huì)重復(fù)購買已買過的產(chǎn)品，而且會(huì)購買企業(yè)的其他產(chǎn)品。同時(shí)顧客的口頭宣傳，有助于樹立企業(yè)的良好形象。此外，滿意的顧客還會(huì)高度參與和介入企業(yè)的營銷活動(dòng)過程，為企業(yè)提供廣泛的信息、意見和建議。便攜式儲(chǔ)能行業(yè)前景便攜式儲(chǔ)能是一種內(nèi)置鋰離子電池的小型儲(chǔ)能設(shè)備，可以提供穩(wěn)定交流/直流電壓輸出的電源系統(tǒng)，具有大容量、大功率、安全便攜等特點(diǎn)，適用于：1）戶外活動(dòng)，為手機(jī)電腦等供電，滿足戶外旅行多樣化便捷需求；2）應(yīng)急救災(zāi)，在地震海嘯多發(fā)地區(qū)，可與太陽能電板構(gòu)成小型發(fā)電系統(tǒng)，滿足災(zāi)民用電需求。便攜式儲(chǔ)能產(chǎn)品目前按照帶電量大致分為兩類：1）帶電量在0.5-1kWh，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)相對簡單，內(nèi)部結(jié)構(gòu)與充電寶基本一致，正向著小型化、輕便化、時(shí)尚化的方向發(fā)展；2）帶電量在1.5kWh以上的便攜式儲(chǔ)能設(shè)備，主要彌補(bǔ)了柴油發(fā)電機(jī)和充電寶之間的空白市場。同時(shí)，帶電量越大的儲(chǔ)能設(shè)備，其系統(tǒng)集成難度也在加大。帶電量超過2kWh的產(chǎn)品在PCS、電芯、電源模塊等方面都需要一定的技術(shù)門檻，對于安全性要求更高。隨著用戶用電設(shè)備的增多，對于便攜式儲(chǔ)能設(shè)備的電量要求也在逐漸提高。便攜式儲(chǔ)能行業(yè)市場規(guī)模隨著便攜式儲(chǔ)能設(shè)備容量的增加，總體市場規(guī)模也會(huì)不斷上漲，根據(jù)中國化學(xué)與物理電源行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)20-26年CAGR為57%，2026年全球市場規(guī)模有望達(dá)882億人民幣，中國市場總產(chǎn)值將超過700億元。美國和日本占據(jù)近80%市場份額。從銷售端來看，目前美國是全球最大的便攜式儲(chǔ)能的應(yīng)用市場，主要是由于美國用戶的戶外出游比例較高，接近50%；其次是日本，在全球應(yīng)急領(lǐng)域的應(yīng)用端占比達(dá)到29.6%，主要由于日本地震等災(zāi)害事故頻發(fā)，應(yīng)急電力設(shè)備的需求較高；而中國目前戶外市場尚處于起步階段，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，戶外消費(fèi)習(xí)慣日趨成熟，便攜儲(chǔ)能市場潛力巨大。便攜式儲(chǔ)能行業(yè)供應(yīng)鏈便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品作為消費(fèi)電子類產(chǎn)品，目前幾乎所有的便攜式儲(chǔ)能品牌企業(yè)均采用線上、線下相結(jié)合的模式實(shí)現(xiàn)全球化銷售，其中線上銷售是其最主要的銷售渠道。2016-2018年，線上銷售占比不到50%，2020年“新冠”疫情以來，全球線上消費(fèi)習(xí)慣加速養(yǎng)成，消費(fèi)習(xí)慣的日益普及將有助于便攜儲(chǔ)能行業(yè)的全球化發(fā)展。2021年全球便攜式儲(chǔ)能的線上銷售比例已超過80%。便攜儲(chǔ)能產(chǎn)品屬于制造類產(chǎn)品，對上游零部件成本及人工成本較為敏感。中國供給相對充足，在原材料和零部件的供應(yīng)上具有一定優(yōu)勢，同時(shí)中國消費(fèi)電子制造業(yè)上下游配套齊全，綜合優(yōu)勢明顯。因此全球便攜式的工廠主要分布在中國，占據(jù)了90%以上的生產(chǎn)量和出貨量。營銷部門的組織形式具體的營銷部門可有各種不同的組織形式。在現(xiàn)代企業(yè)，不論以何種形式組建和行使?fàn)I銷職能，都必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的思想。（一）職能型組織這是最常見的一種架構(gòu)，由所有營銷人員，如營銷調(diào)研、市場策劃、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務(wù)和銷售人員等組成。一般由負(fù)責(zé)營銷事務(wù)的副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，管理全部的營銷職能科室、部門和人員。職能型組織形式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單，管理方便。如果產(chǎn)品增多，市場擴(kuò)大，這種管理架構(gòu)也會(huì)出現(xiàn)一些問題。例如，沒有人在對一種產(chǎn)品或一個(gè)市場全盤負(fù)責(zé)，可能缺少按產(chǎn)品或市場制訂的完整營銷計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場或被忽視；各科室為了爭得更多資源，獲得比其他部門更高的地位，相互競爭，產(chǎn)生矛盾……營銷副總經(jīng)理不得不經(jīng)常調(diào)解工作糾紛。（二）地區(qū)型組織業(yè)務(wù)遍布全國甚至更大的范圍，企業(yè)也可按區(qū)域組織、管理營銷事務(wù)。例如在營銷部門設(shè)中國市場總經(jīng)理，下設(shè)華南、華東、華北等大區(qū)總經(jīng)理，再根據(jù)需要，繼續(xù)設(shè)置地區(qū)經(jīng)理和銷售代表等崗位。（三）產(chǎn)品（品牌）管理型組織企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或擁有多個(gè)品牌，也可按產(chǎn)品或品牌考慮組織架構(gòu)。通常在總產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理之下，按產(chǎn)品線（品牌）、品種分層管理。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品如果差異大，品種數(shù)量多，超過職能型組織架構(gòu)所能控制的范圍，就適于建立產(chǎn)品（品牌）管理型組織。產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理的職責(zé)，包括制訂產(chǎn)品（品牌）計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果并采取必要的控制措施，為所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品（品牌）制訂長期的競爭戰(zhàn)略和營銷政策。（四）市場管理型組織如果市場能夠按顧客特有的購買習(xí)慣和偏好等細(xì)分，也可建立市場管理型組織。它與產(chǎn)品（品牌）管理型組織相似，由一個(gè)總市場經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場經(jīng)理。各市場經(jīng)理負(fù)責(zé)各自市場（顧客）的年度和長期銷售計(jì)劃，對利潤負(fù)責(zé)。這種架構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可，圍繞特定消費(fèi)者或用戶，一體化開展?fàn)I銷活動(dòng)。當(dāng)前也有許多企業(yè)按市場型架構(gòu)建立營銷組織。它們在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，對潛在顧客和各細(xì)分市場，分別安排不同的團(tuán)隊(duì)分類管理。有學(xué)者認(rèn)為，這也是確保實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的“唯一辦法”。（五）產(chǎn)品/市場管理型組織面向不同市場、生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)，確定營銷組織時(shí)常常會(huì)面臨“兩難”，即采用產(chǎn)品管理型還是市場管理型；能否吸收兩種組織形式的優(yōu)點(diǎn)，又避免它們的不足。所以，有的企業(yè)建立起既有產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理，又有市場經(jīng)理的矩陣組織。矩陣組織的管理成本高，內(nèi)部也容易發(fā)生沖突，因此又產(chǎn)生了新的“兩難”：一是如何安排銷售力量—按產(chǎn)品組織還是按市場組織，或者銷售力量不實(shí)行專業(yè)化；二是由誰負(fù)責(zé)定價(jià)，產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理還是市場經(jīng)理。絕大多數(shù)的大企業(yè)認(rèn)為，只有相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場，才需要同時(shí)設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。也有的企業(yè)認(rèn)為，管理費(fèi)用高并不可怕，只要這種組織形式能帶來的效益可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需要付出的成本。體驗(yàn)營銷的主要策略美國著名學(xué)者伯德?施密特博士在其所寫的《體驗(yàn)式營銷》一書中主張，體驗(yàn)式營銷是“站在消費(fèi)者的感覺、情感、思考、行動(dòng)、聯(lián)想五個(gè)方面，重新定義、設(shè)計(jì)營銷的思考方式。”1、感官式營銷策略感官式營銷策略的訴求目標(biāo)是創(chuàng)造知覺體驗(yàn)的感覺，它是通過視覺、聽覺、觸覺、味覺與嗅覺等以人們的直接感官建立的感官體驗(yàn)。感官營銷可以突出公司和產(chǎn)品的識別，引發(fā)消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)和增加產(chǎn)品的附加值等。如在超級市場中購物，經(jīng)常會(huì)聞到超市烘焙面包的香味，這也是一種嗅覺感官營銷方式。2、情感式營銷策略情感式營銷策略通過誘發(fā)觸動(dòng)消費(fèi)者的內(nèi)心情感，旨在為消費(fèi)者創(chuàng)造情感體驗(yàn)。情感營銷訴求情感的影響力、心靈的感召力。體驗(yàn)營銷就是體現(xiàn)這一基本點(diǎn)，尋找消費(fèi)活動(dòng)中導(dǎo)致消費(fèi)者情感變化的因素，掌握消費(fèi)態(tài)度形成規(guī)律，真正了解什么刺激可以引起某種情緒，以及如何在營銷活動(dòng)中采取有效的心理方法能使消費(fèi)者自然地受到感染，激發(fā)消費(fèi)者積極的情感，并融入這種情景中來，促進(jìn)營銷活動(dòng)順利進(jìn)行。情感對體驗(yàn)營銷的所有階段都是至關(guān)重要的，在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷階段都是如此，它必須融入每一個(gè)營銷計(jì)劃。情感營銷的一個(gè)經(jīng)典例子就是哈根達(dá)斯公司。無論在世界的任何地方，哈根達(dá)斯冰激凌的營銷總是如同營銷浪漫情感一樣。3、思考式營銷策略思考式營銷策略通過啟發(fā)智力，運(yùn)用驚奇、計(jì)謀和誘惑，創(chuàng)造性地讓消費(fèi)者獲得認(rèn)知和解決問題的體驗(yàn)，引發(fā)消費(fèi)者產(chǎn)生統(tǒng)一或各異的想法。思考式營銷策略往往被廣泛使用在高科技產(chǎn)品宣傳中。在其他許多產(chǎn)業(yè)中，思考營銷也已經(jīng)被使用在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、促銷和與顧客的溝通上。4、行動(dòng)式營銷策略人們生活形態(tài)的改變有時(shí)是自發(fā)的，有時(shí)是外界激發(fā)的。行動(dòng)式營銷策略就是一種通過名人、名角來激發(fā)消費(fèi)者，增加他們的身體體驗(yàn)，指出做事的替代方法、替代的生活形態(tài)，豐富他們的生活，使其生活形態(tài)予以改變，從而實(shí)現(xiàn)銷售的營銷策略。5、關(guān)聯(lián)式營銷策略關(guān)聯(lián)式營銷策略包含感官、情感、思考與行動(dòng)營銷等層面。關(guān)聯(lián)營銷超越私人感情、人格、個(gè)性，加上“個(gè)人體驗(yàn)”，而且與個(gè)人對理想自我、他人或是文化產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。讓人和一個(gè)較廣泛的社會(huì)系統(tǒng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，從而建立個(gè)人對某種品牌的偏好，同時(shí)讓使用該品牌的人們進(jìn)而形成一個(gè)群體。關(guān)聯(lián)營銷已經(jīng)在化妝品、日用品、私人交通工具等許多不同的產(chǎn)業(yè)中使用。客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與目標(biāo)1、客戶關(guān)系管理內(nèi)涵客戶關(guān)系管理指企業(yè)在既定的資源和環(huán)境條件下為發(fā)現(xiàn)客戶、獲得客戶、維系客戶和提升客戶價(jià)值而開展的所有活動(dòng)。2、客戶關(guān)系管理目標(biāo)客戶關(guān)系管理目標(biāo)是在產(chǎn)品、管理與營銷同質(zhì)化的背景下運(yùn)用客戶關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系差異，通過滿足客戶需求和幫助客戶獲利來留住客戶，提升客戶價(jià)值，使客戶關(guān)系管理成為企業(yè)的核心競爭力。由于科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達(dá)且快速普及，同類企業(yè)之間產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重；由于企業(yè)間在營銷策略上相互模仿，同類產(chǎn)品的不同品牌之間在營銷策略上也難以形成顯著差異，造成客戶轉(zhuǎn)換成本低，轉(zhuǎn)換行為就會(huì)經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)僅僅憑借良好的產(chǎn)品與服務(wù)以及同質(zhì)化的營銷策略并不能達(dá)到留住客戶的目的。客戶關(guān)系管理就是通過提高服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量信譽(yù)來提高客戶的滿意度與忠誠度，實(shí)現(xiàn)相互信任和愉快合作，在諸多無形之處建立差異以構(gòu)筑競爭者難以逾越的屏障?？蛻絷P(guān)系管理理論的提出是市場營銷與企業(yè)管理理論的重大變革。傳統(tǒng)的市場營銷理論將客戶看作是銷售的對象而非管理的對象，是企業(yè)外部的組織而非內(nèi)部的成員；傳統(tǒng)的企業(yè)管理僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的管理，并不包括對企業(yè)外部客戶的管理。而客戶關(guān)系管理理論將外部的客戶視同企業(yè)內(nèi)部的成員，將“管理”對象從企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物擴(kuò)大到了外部的客戶，要求客戶關(guān)系管理人員要像了解企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物資源一樣了解客戶資源，像管理企業(yè)內(nèi)部的人、財(cái)、物資源一樣管理客戶資源。人力資源方案員工福利的概念員工福利是企業(yè)單位通過建立集體生活設(shè)施和服務(wù)設(shè)施以及補(bǔ)貼制度等方式，貼補(bǔ)本單位員工在物質(zhì)文化生活方面的集體消費(fèi)以及共同性需要或特殊生活困難而舉辦的公益性事業(yè)，是企業(yè)基于雇傭關(guān)系依據(jù)國家的強(qiáng)制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工提供的用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補(bǔ)充性報(bào)酬與服務(wù)，主要內(nèi)容包括各種社會(huì)保險(xiǎn)項(xiàng)目、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)項(xiàng)目和其他補(bǔ)貼制，以及增加集體福利設(shè)施和舉辦文體活動(dòng)等。員工福利能夠?yàn)閱T工提供生活方便，減輕員衛(wèi)生活負(fù)擔(dān)，豐富員工的文化生活。本質(zhì)上，福利只是一種補(bǔ)充性報(bào)酬，它往往不以貨幣形式直接支付給員工，而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工，如帶薪休假、成本價(jià)的住房、子女教育津貼等,企業(yè)組織勞動(dòng)分工與協(xié)作的方法（一）企業(yè)組織勞動(dòng)分工的方法1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開。特別要保證對直接從事物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)以及在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中起關(guān)鍵作用的工作如產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等，進(jìn)行合理分工。2、把不同的工藝階段和工種分開。企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程可以分成不同的工藝階段。按照生產(chǎn)工藝階段的不同，又可以把工作分成不同的工種或操作崗位。例如，在機(jī)械制造企業(yè)里，生產(chǎn)過程一般可以分為準(zhǔn)備階段（鑄、鍛）、加工階段和裝配階段；在加工階段又可進(jìn)一步分為車工、銑工、磨工、鉗工等工種。把不同的工種和工藝階段分開，可以按照員工的技術(shù)專長合理配備員工。3、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開。例如，在機(jī)床上加工零件是執(zhí)行性工作，而加工前準(zhǔn)備圖紙、準(zhǔn)備工具、調(diào)整機(jī)床等都屬于準(zhǔn)備性工作。將兩者分開，使生產(chǎn)準(zhǔn)備員工專干準(zhǔn)備性工作、生產(chǎn)員工專干執(zhí)行性工作，便于發(fā)揮兩者的專長，提高勞動(dòng)效率。4、把基本工作和輔助工作分開。基本工作是指直接加工勞動(dòng)對象的工作。輔助工作是指為基本工作服務(wù)的工作。例如，在紡織企業(yè)中，清花、紡紗、織布都是基本工作，修車、加油、領(lǐng)料、送半成品則是輔助工作。把基本工作和輔助工作分開，是為了讓基本員工不干或少干輔助工作，使其勞動(dòng)時(shí)間能得到更充分的利用。5、把技術(shù)高低不同的工作分開。把不同技術(shù)等級的工作分配給相應(yīng)等級的員工去做。6、防止勞動(dòng)分工過細(xì)帶來的消極影響。（1）使每一項(xiàng)分工都具有獨(dú)立的技術(shù)內(nèi)容。（2）掌握低等級工作后要向高等級工作發(fā)展。（3）掌握本工種技術(shù)后要向多工種技術(shù)發(fā)展。（4）既從事生產(chǎn)工作，又參加管理工作。（二）企業(yè)組織勞動(dòng)協(xié)作的方法如前所述，生產(chǎn)組是企業(yè)中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式。在組織生產(chǎn)組時(shí)，應(yīng)當(dāng)特別注意：生產(chǎn)組的組織一定是將生產(chǎn)工作活動(dòng)中有直接聯(lián)系的員工組合在一起，不能把生產(chǎn)上沒有聯(lián)系的員工湊合在二起。一般來說，以下幾種情況需要組成生產(chǎn)組。1、生產(chǎn)作業(yè)須員工共同完成。生產(chǎn)作業(yè)必須由幾個(gè)人共同完成，而不能分配給每個(gè)員工獨(dú)立完成時(shí)，需要組織生產(chǎn)組，如石油化工企業(yè)里的設(shè)備檢修組、機(jī)械制造業(yè)的裝配組等。2、看管大型復(fù)雜的機(jī)器設(shè)備。在員工共同看管大型復(fù)雜的機(jī)器設(shè)備情況下，需要組成生產(chǎn)組，如機(jī)械制造企業(yè)的鍛壓生產(chǎn)組、冶金企業(yè)的高爐爐前生產(chǎn)組等。3、員工的工作彼此密切相關(guān)。當(dāng)員工的工作彼此密切聯(lián)系時(shí)，為了加強(qiáng)協(xié)作配合，需要組成生產(chǎn)組。例如，在流水生產(chǎn)線中，各道工序聯(lián)系十分密切，為了加強(qiáng)全線各道工序的協(xié)作配合，需要組成生產(chǎn)組。4、為了便于管理和相互交流。生產(chǎn)工作雖然分配給每個(gè)人獨(dú)立去完成但為了互相幫助，交流經(jīng)驗(yàn)，也要組成生產(chǎn)組，如機(jī)械制造企業(yè)的車工組和銑工組、紡織企業(yè)的細(xì)紗生產(chǎn)組等。5、為了加強(qiáng)工作聯(lián)系。為了加強(qiáng)準(zhǔn)備工作、輔助工作和基本工作的緊密聯(lián)系和相互協(xié)作，可以組成生產(chǎn)組。例如，建筑企業(yè)中，砌磚瓦工和運(yùn)送灰、漿、瓦的員工組成一個(gè)生產(chǎn)組。6、在員工沒有固定的工作地或者沒有固定的工作任務(wù)的情況下，為了便于調(diào)動(dòng)和分配他們的工作，需要組成生產(chǎn)組，如廠內(nèi)運(yùn)輸組、電工組、水暖工組等。7、生產(chǎn)組按員工的工種組成情況區(qū)分，有專業(yè)生產(chǎn)組和綜合生產(chǎn)組兩種。專業(yè)生產(chǎn)組是由從事相同工種或作業(yè)的員工組成，綜合生產(chǎn)組是由從事不同工種或作業(yè)的員工組成。一般來說，在專業(yè)生產(chǎn)組里，員工進(jìn)行同樣工作，因而便于員工掌握和提高技術(shù)，便于組長進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。但由于分工范圍較窄，在某些行業(yè)如建筑業(yè)和采掘業(yè)的企業(yè)中，組織專業(yè)生產(chǎn)組往往不容易保證生產(chǎn)成員充分利用工時(shí)。而綜合生產(chǎn)組把完成某項(xiàng)工作相互緊密聯(lián)系的有關(guān)工種組織在一起，有利于加強(qiáng)協(xié)作配合；同時(shí)組內(nèi)成員除了負(fù)責(zé)工種工作外，還可適當(dāng)承擔(dān).部分其他工種的作業(yè)。這樣可以充分利用工時(shí)，有利于克服忙閑不均的現(xiàn)象，并能促進(jìn)員工互相學(xué)習(xí)技術(shù)，培養(yǎng)多面手。但是，在某些企業(yè)中，如建筑企業(yè)從事大型工程項(xiàng)目時(shí)，一些主要工種的工作量很大，需要較長時(shí)間才能完成，在這種條件下，組織專業(yè)生產(chǎn)組還是有利的。因此，在企業(yè)里究竟采取哪一種生產(chǎn)班組的形式較好，要從實(shí)際出發(fā)，在有利于提高工效、節(jié)約勞動(dòng)力的前提下，根據(jù)具體的生產(chǎn)條件決定。按輪班員工的組成情況分，生產(chǎn)組又可分為輪班生產(chǎn)組（即按照橫班組織生產(chǎn)組）和圓班生產(chǎn)組（即按照早、中、夜三班組成一個(gè)生產(chǎn)組）兩種。無論組織哪一種形式的生產(chǎn)組，企業(yè)都必須合理配備生產(chǎn)組的人員，建立明確的崗位責(zé)任制，克服組內(nèi)成員職責(zé)不清和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象生產(chǎn)組組織工作的內(nèi)容主要包括：搞好作業(yè)組的民主管理，同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況，建立完善的崗位責(zé)任制度；為作業(yè)組正確配備人員；選擇一個(gè)好的組長（生產(chǎn)組長的人選可通過民主選舉、領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)等辦法產(chǎn)生）；合理確定生產(chǎn)組的規(guī)模，一般以10-20人為宜。,企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作企業(yè)的勞動(dòng)協(xié)作，就是采用適當(dāng)?shù)男问桨褟氖赂鞣N局部性工作的勞動(dòng)者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在《資本論》中指出：企業(yè)有分工，就要有協(xié)作。協(xié)作是分工不可缺少的條件，分工越細(xì)，越需要加強(qiáng)協(xié)作。通過協(xié)作不僅可以提高個(gè)人生產(chǎn)力，而且可以創(chuàng)造出一種新的生產(chǎn)力，這種生產(chǎn)力本身必然是集體力。協(xié)作以分工為前提，而分工又以協(xié)作為條件，在分工的基礎(chǔ)上協(xié)作，在協(xié)作的原則下進(jìn)行分工。分工和協(xié)作是不可分割的整體。（一）企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作的基本形式勞動(dòng)協(xié)作分為簡單協(xié)作和復(fù)雜協(xié)作兩種，以簡單分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是簡單協(xié)作，而以細(xì)致分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是復(fù)雜協(xié)作。簡單協(xié)作的勞動(dòng)者無詳細(xì)分工，只是一起協(xié)力完成一項(xiàng)工作，如搬運(yùn)重物、挖溝。簡單協(xié)作是一種結(jié)合的勞動(dòng)，它使勞動(dòng)者擺脫了個(gè)人局限性，從而創(chuàng)造了一種新的社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)力，它同單個(gè)勞動(dòng)者力量的機(jī)械總和存在本質(zhì)上的區(qū)別。結(jié)合的勞動(dòng)能擴(kuò)大勞動(dòng)的空間范圍，縮短完成工作的時(shí)間，并能在較小的空間范圍內(nèi)使相互聯(lián)系的生產(chǎn)過程靠攏，使生產(chǎn)資料聚集，容納較多的勞動(dòng)者，從而節(jié)約勞動(dòng)資料，降低生產(chǎn)成本。復(fù)雜協(xié)作是建立在較為細(xì)致的分工上的協(xié)作。復(fù)雜協(xié)作是把生產(chǎn)過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負(fù)責(zé)一種操作，全部操作由若干操作者同時(shí)進(jìn)行，成果則是這個(gè)以分工為基礎(chǔ)的聯(lián)合體的勞動(dòng)產(chǎn)品。在復(fù)雜協(xié)作的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)中，每個(gè)勞動(dòng)者只是這個(gè)機(jī)構(gòu)的一部分。復(fù)雜協(xié)作所特有的優(yōu)越性是使勞動(dòng)專業(yè)化、工具專門化，在勞動(dòng)方式、勞動(dòng)組織方面發(fā)生重大變化，更有利于改進(jìn)技術(shù)和提高勞動(dòng)熟練程度。企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作的形式，一般分為企業(yè)之間的協(xié)作和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作。從協(xié)作范圍上看，有空間范圍的勞動(dòng)協(xié)作和時(shí)間范圍的勞動(dòng)協(xié)作。（二）企業(yè)基層單位的勞動(dòng)協(xié)作企業(yè)基層單位的勞動(dòng)協(xié)作，一般是