采購(gòu)計(jì)劃制訂教材課件

第2章采購(gòu)計(jì)劃制訂第2章采購(gòu)計(jì)劃制訂工作任務(wù)和要求工作任務(wù)和要求學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)導(dǎo)入案例勝利油田的采購(gòu)體系

在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問(wèn)題。勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買(mǎi)指定產(chǎn)品。導(dǎo)入案例勝利油田的采購(gòu)體系

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門(mén)之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有本質(zhì)改觀的主要原因。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部本章主要內(nèi)容制訂采購(gòu)計(jì)劃

4.采購(gòu)需求分析

3.供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略

2.供應(yīng)市場(chǎng)分析

1.本章主要內(nèi)容制訂采購(gòu)計(jì)劃4.采購(gòu)需求分析3.供應(yīng)定位與定2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.1評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境1．機(jī)遇與威脅2．消費(fèi)者偏好與趨勢(shì)2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.1評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.2分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力及提供的產(chǎn)品/服務(wù)1．市場(chǎng)的潛在增長(zhǎng)圖2.1產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期階段2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.2分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力及2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2．競(jìng)爭(zhēng)程度圖2.2市場(chǎng)中的5種力量3．市場(chǎng)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)水平2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2．競(jìng)爭(zhēng)程度圖2.2市場(chǎng)中的5種力2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務(wù)—市場(chǎng)方案1．細(xì)分市場(chǎng)2．基本選擇圖2.3產(chǎn)品與服務(wù)矩陣2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務(wù)—市場(chǎng)方案2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務(wù)—市場(chǎng)方案1．決定企業(yè)的市場(chǎng)定位2．進(jìn)入市場(chǎng)的方式與發(fā)展途徑直接銷售通過(guò)代理人或代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售建立分支機(jī)構(gòu)特許經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟合資企業(yè)合并或兼并2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務(wù)—市2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)該考慮到以下幾點(diǎn)：(1)應(yīng)該從同一個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)所有產(chǎn)品還是從多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)采購(gòu)。(2)從多少個(gè)供應(yīng)處采購(gòu)。(3)與供應(yīng)商保持的關(guān)系緊密程度。(4)為保持這種關(guān)系簽訂什么樣的合同。(5)采用什么樣的運(yùn)營(yíng)采購(gòu)戰(zhàn)略，包含了保有庫(kù)存情況、實(shí)施價(jià)值工程等。2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權(quán)衡采購(gòu)產(chǎn)品的相對(duì)重要性。1．采購(gòu)產(chǎn)品的年支出水平2．供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)圖2.4的橫軸代表采購(gòu)產(chǎn)品的支出水平。從左到右，支出水平逐漸增加。占用總支出80%的20%采購(gòu)產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。該圖的縱軸代表各采購(gòu)產(chǎn)品對(duì)公司的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。這種評(píng)級(jí)方法將采購(gòu)產(chǎn)品劃分為4個(gè)類型：H、M、L和N，它們分別代表的是：H＝高影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)M＝中等影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)L＝低影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)N＝可忽略的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型：將不同的產(chǎn)品和服務(wù)按照四個(gè)類型分類。用兩套標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分不同類型的采購(gòu)。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：采購(gòu)價(jià)值。采購(gòu)額從高到低（按年度分析）

將一年的采購(gòu)金額計(jì)算在一起，有助于買(mǎi)方的談判。

例如：購(gòu)買(mǎi)辦公家具。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。該產(chǎn)品或服務(wù)不存在是否會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)影響。例如：1.購(gòu)買(mǎi)辦公家具。2.鋼鐵行業(yè)對(duì)于氧化鎂的依賴。供應(yīng)定位模型：供應(yīng)定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（High）低（LOW）支出供應(yīng)定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（Hig我們把采購(gòu)價(jià)值和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩種因素用矩陣的形式來(lái)標(biāo)示，可以將所采購(gòu)的物品分為四種不同的類型：1.常規(guī)物品常規(guī)物品是指：總體支出很低；物質(zhì)種類及數(shù)量很大；供應(yīng)商選擇余地廣泛；能從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行管理。產(chǎn)品或服務(wù)不應(yīng)該成為耗時(shí)的采購(gòu)談判主題，因?yàn)樗鼈儾恢档没ㄟ@么多的時(shí)間和精力。我們把采購(gòu)價(jià)值和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩種因素用矩陣的形式來(lái)標(biāo)示，2.瓶頸物品從采購(gòu)支出上看，瓶頸物品和常規(guī)物品十分相似。有一點(diǎn)分廠不同的是，瓶頸物品比常規(guī)物品有更高的缺少貨物和供應(yīng)短缺方面的風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)商的談判能力是有限的，因?yàn)樗麄冊(cè)诤艽蟪潭壬弦揽抗?yīng)商。3.杠桿物品所謂杠桿物品是指那些采購(gòu)者在與供應(yīng)商打交道時(shí)有很強(qiáng)的主動(dòng)性的物品。采購(gòu)組織可以不斷探索它們的市場(chǎng)地位，因?yàn)楣?yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激勵(lì)而且采購(gòu)組織采購(gòu)的金額將會(huì)決定他們與供應(yīng)商接觸時(shí)的強(qiáng)有力地位。在這種情況下，一個(gè)采購(gòu)組織在與供應(yīng)商談判過(guò)程中可以運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì)。2.瓶頸物品4.關(guān)鍵物品

關(guān)鍵物品是指那些高支出的采購(gòu)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)或供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也很高。由于這些物品的采購(gòu)金額占采購(gòu)者營(yíng)業(yè)額或預(yù)算的總額很大，所以這些物品對(duì)于采購(gòu)組織非常關(guān)鍵。4.關(guān)鍵物品2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應(yīng)定位模型2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應(yīng)定位模型表2-1供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表表2-1供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-2需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-3需要長(zhǎng)期采購(gòu)的杠桿型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-4需要長(zhǎng)期采購(gòu)的瓶頸型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-5需要長(zhǎng)期采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-6評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)

2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-6評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)

(續(xù)表)2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.3采購(gòu)需求分析2.3.1需求的類型1．業(yè)務(wù)性和資本性需求2．生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求2.3采購(gòu)需求分析2.3.1需求的類型2.3采購(gòu)需求分析2.3.2明確采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)1．明確需要的產(chǎn)品或服務(wù)2．明確數(shù)量和交付3．明確供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)4．供應(yīng)商需要的其他信息2.3采購(gòu)需求分析2.3.2明確采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)2.3采購(gòu)需求分析2.3.3明確采購(gòu)數(shù)量、具體交付方式與服務(wù)要求1．采購(gòu)數(shù)量的確定與訂購(gòu)方式2．明確具體交付的方式3．明確對(duì)供應(yīng)商服務(wù)的要求2.3采購(gòu)需求分析2.3.3明確采購(gòu)數(shù)量、具體交付方2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.1采購(gòu)計(jì)劃一項(xiàng)合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)達(dá)到以下目的：(1)預(yù)估物料或商品需用時(shí)間和數(shù)量，保證連續(xù)供應(yīng)。

(2)配合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。(3)避免物料儲(chǔ)存過(guò)多，積壓資金。(4)使采購(gòu)部門(mén)事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入物料。(5)確立物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制物料采購(gòu)數(shù)量以及成本。2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.1采購(gòu)計(jì)劃2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.2采購(gòu)需求說(shuō)明的制訂與發(fā)布1．編制需求說(shuō)明應(yīng)該注意的問(wèn)題2．編制需求說(shuō)明的方法圖2.5說(shuō)明的使用方法圖2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.2采購(gòu)需求說(shuō)明的制訂與發(fā)布2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制1．采購(gòu)計(jì)劃編制流程圖2.6采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制圖2.62.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制1．采購(gòu)計(jì)劃編制流程1)準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃2)評(píng)估認(rèn)證需求3)計(jì)算認(rèn)證容量4)制訂認(rèn)證計(jì)劃5)準(zhǔn)備訂單計(jì)劃6)評(píng)估訂單需求7)計(jì)算訂單容量8)制訂訂單計(jì)劃2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制2．如何制訂合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃(1)認(rèn)真分析企業(yè)自身情況，做到“知己”。(2)進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，收集詳實(shí)的信息，做到“知彼”。(3)廣開(kāi)言路，群策群力。2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制3．編制和執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題(1)應(yīng)盡量具體化、數(shù)量化，說(shuō)明何時(shí)、何人實(shí)施，以便于計(jì)劃管理、執(zhí)行和控制。(2)應(yīng)適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整。2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制本章小結(jié)采購(gòu)工作并不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行供應(yīng)商選擇和商品選擇，而是一個(gè)系統(tǒng)的商品開(kāi)發(fā)、定位，最終為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)的過(guò)程。本章通過(guò)介紹供應(yīng)市場(chǎng)分析方法，明確采購(gòu)需求以及采購(gòu)的數(shù)量、交付方式、服務(wù)要求，編制采購(gòu)需求說(shuō)明和采購(gòu)計(jì)劃，為明確采購(gòu)商品或服務(wù)的地位，進(jìn)行后續(xù)采購(gòu)各項(xiàng)工作打下了基礎(chǔ)。本章小結(jié)采購(gòu)工作并不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行供應(yīng)商選擇和案例分析通用汽車的采購(gòu)體系

與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400～1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案；而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅使總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。案例分析通用汽車的采購(gòu)體系實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目分析供應(yīng)市場(chǎng)一、項(xiàng)目描述本項(xiàng)目為學(xué)校電腦采購(gòu)項(xiàng)目，于2011年8月23日下達(dá)采購(gòu)中心，被列入政府采購(gòu)范圍。這次聯(lián)合集中采購(gòu)計(jì)算機(jī)為3120臺(tái)，涉及120所學(xué)校，分布在浦東新區(qū)的各個(gè)地方，計(jì)算機(jī)的配置要求高，尤其是120臺(tái)教師機(jī)的配置具有本次采購(gòu)機(jī)型為當(dāng)前最先進(jìn)配置(安裝CDRW刻錄機(jī)、DVD驅(qū)動(dòng)器及128位創(chuàng)新聲卡等)，具有極高性價(jià)比的高檔多媒體PC。學(xué)生用機(jī)的數(shù)量也具有前所未有的規(guī)模。學(xué)生可以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)的產(chǎn)品進(jìn)行分析，確定采購(gòu)方在供應(yīng)市場(chǎng)中的地位，從而為下一步確定采購(gòu)方法和策略服務(wù)打下基礎(chǔ)。二、實(shí)訓(xùn)任務(wù)1．教師將學(xué)生分成每5人一組，每個(gè)小組針對(duì)學(xué)過(guò)的分析方法進(jìn)行分析。2．每個(gè)學(xué)習(xí)小組應(yīng)做的分析計(jì)劃如下：(1)根據(jù)項(xiàng)目背景確定分析目的。(2)確定需要的資料以及借助的工具。(3)根據(jù)分析的任務(wù)和項(xiàng)目要求，制訂分析步驟和借助的采購(gòu)模型。(4)實(shí)訓(xùn)成果：SWOT分析圖、供應(yīng)定位模型圖。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目分析供應(yīng)市場(chǎng)ThankYou!ThankYou!加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長(zhǎng)久的發(fā)展。01-1月-2301-1月-23Sunday,January1,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。***1/1/20234:51:04PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。01-1月-23**Jan-2301-Jan-23重于泰山，輕于鴻毛。***Sunday,January1,2023安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。01-1月-2301-1月-23**01January2023加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2023年1月1日*01-1月-2301-1月-23追求至善憑技術(shù)開(kāi)拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹(shù)立形象。01一月2023**01-1月-23專業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)，進(jìn)一步提升離退休工作的質(zhì)量和水平。一月23*01-1月-23*01January2023時(shí)間是人類發(fā)展的空間。**1/1/2023科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。***01-1月-23每天都是美好的一天，新的一天開(kāi)啟。01-1月-2301-1月-23***Jan-23人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長(zhǎng)串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。*Sunday,January1,2023感情上的親密，發(fā)展友誼；錢(qián)財(cái)上的親密，破壞友誼。01-1月-23*01-1月-23謝謝大家！加強(qiáng)做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長(zhǎng)久的發(fā)展。29-12月第2章采購(gòu)計(jì)劃制訂第2章采購(gòu)計(jì)劃制訂工作任務(wù)和要求工作任務(wù)和要求學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)導(dǎo)入案例勝利油田的采購(gòu)體系

在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問(wèn)題。勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買(mǎi)指定產(chǎn)品。導(dǎo)入案例勝利油田的采購(gòu)體系

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見(jiàn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒(méi)有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門(mén)之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒(méi)有本質(zhì)改觀的主要原因。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部本章主要內(nèi)容制訂采購(gòu)計(jì)劃

4.采購(gòu)需求分析

3.供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略

2.供應(yīng)市場(chǎng)分析

1.本章主要內(nèi)容制訂采購(gòu)計(jì)劃4.采購(gòu)需求分析3.供應(yīng)定位與定2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.1評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境1．機(jī)遇與威脅2．消費(fèi)者偏好與趨勢(shì)2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.1評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.2分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力及提供的產(chǎn)品/服務(wù)1．市場(chǎng)的潛在增長(zhǎng)圖2.1產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期階段2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.2分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力及2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2．競(jìng)爭(zhēng)程度圖2.2市場(chǎng)中的5種力量3．市場(chǎng)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)水平2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2．競(jìng)爭(zhēng)程度圖2.2市場(chǎng)中的5種力2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務(wù)—市場(chǎng)方案1．細(xì)分市場(chǎng)2．基本選擇圖2.3產(chǎn)品與服務(wù)矩陣2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務(wù)—市場(chǎng)方案2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務(wù)—市場(chǎng)方案1．決定企業(yè)的市場(chǎng)定位2．進(jìn)入市場(chǎng)的方式與發(fā)展途徑直接銷售通過(guò)代理人或代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售建立分支機(jī)構(gòu)特許經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟合資企業(yè)合并或兼并2.1供應(yīng)市場(chǎng)分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務(wù)—市2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)該考慮到以下幾點(diǎn)：(1)應(yīng)該從同一個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)所有產(chǎn)品還是從多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)采購(gòu)。(2)從多少個(gè)供應(yīng)處采購(gòu)。(3)與供應(yīng)商保持的關(guān)系緊密程度。(4)為保持這種關(guān)系簽訂什么樣的合同。(5)采用什么樣的運(yùn)營(yíng)采購(gòu)戰(zhàn)略，包含了保有庫(kù)存情況、實(shí)施價(jià)值工程等。2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權(quán)衡采購(gòu)產(chǎn)品的相對(duì)重要性。1．采購(gòu)產(chǎn)品的年支出水平2．供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)圖2.4的橫軸代表采購(gòu)產(chǎn)品的支出水平。從左到右，支出水平逐漸增加。占用總支出80%的20%采購(gòu)產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。該圖的縱軸代表各采購(gòu)產(chǎn)品對(duì)公司的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。這種評(píng)級(jí)方法將采購(gòu)產(chǎn)品劃分為4個(gè)類型：H、M、L和N，它們分別代表的是：H＝高影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)M＝中等影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)L＝低影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)N＝可忽略的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型：將不同的產(chǎn)品和服務(wù)按照四個(gè)類型分類。用兩套標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分不同類型的采購(gòu)。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：采購(gòu)價(jià)值。采購(gòu)額從高到低（按年度分析）

將一年的采購(gòu)金額計(jì)算在一起，有助于買(mǎi)方的談判。

例如：購(gòu)買(mǎi)辦公家具。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。該產(chǎn)品或服務(wù)不存在是否會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)影響。例如：1.購(gòu)買(mǎi)辦公家具。2.鋼鐵行業(yè)對(duì)于氧化鎂的依賴。供應(yīng)定位模型：供應(yīng)定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（High）低（LOW）支出供應(yīng)定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（Hig我們把采購(gòu)價(jià)值和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩種因素用矩陣的形式來(lái)標(biāo)示，可以將所采購(gòu)的物品分為四種不同的類型：1.常規(guī)物品常規(guī)物品是指：總體支出很低；物質(zhì)種類及數(shù)量很大；供應(yīng)商選擇余地廣泛；能從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行管理。產(chǎn)品或服務(wù)不應(yīng)該成為耗時(shí)的采購(gòu)談判主題，因?yàn)樗鼈儾恢档没ㄟ@么多的時(shí)間和精力。我們把采購(gòu)價(jià)值和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)兩種因素用矩陣的形式來(lái)標(biāo)示，2.瓶頸物品從采購(gòu)支出上看，瓶頸物品和常規(guī)物品十分相似。有一點(diǎn)分廠不同的是，瓶頸物品比常規(guī)物品有更高的缺少貨物和供應(yīng)短缺方面的風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)商的談判能力是有限的，因?yàn)樗麄冊(cè)诤艽蟪潭壬弦揽抗?yīng)商。3.杠桿物品所謂杠桿物品是指那些采購(gòu)者在與供應(yīng)商打交道時(shí)有很強(qiáng)的主動(dòng)性的物品。采購(gòu)組織可以不斷探索它們的市場(chǎng)地位，因?yàn)楣?yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激勵(lì)而且采購(gòu)組織采購(gòu)的金額將會(huì)決定他們與供應(yīng)商接觸時(shí)的強(qiáng)有力地位。在這種情況下，一個(gè)采購(gòu)組織在與供應(yīng)商談判過(guò)程中可以運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì)。2.瓶頸物品4.關(guān)鍵物品

關(guān)鍵物品是指那些高支出的采購(gòu)，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)或供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也很高。由于這些物品的采購(gòu)金額占采購(gòu)者營(yíng)業(yè)額或預(yù)算的總額很大，所以這些物品對(duì)于采購(gòu)組織非常關(guān)鍵。4.關(guān)鍵物品2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應(yīng)定位模型2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應(yīng)定位模型表2-1供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表表2-1供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-2需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-3需要長(zhǎng)期采購(gòu)的杠桿型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-4需要長(zhǎng)期采購(gòu)的瓶頸型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略

表2-5需要長(zhǎng)期采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-6評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)

2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略表2-6評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)

(續(xù)表)2.2供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略2.3采購(gòu)需求分析2.3.1需求的類型1．業(yè)務(wù)性和資本性需求2．生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求2.3采購(gòu)需求分析2.3.1需求的類型2.3采購(gòu)需求分析2.3.2明確采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)1．明確需要的產(chǎn)品或服務(wù)2．明確數(shù)量和交付3．明確供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng)4．供應(yīng)商需要的其他信息2.3采購(gòu)需求分析2.3.2明確采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)2.3采購(gòu)需求分析2.3.3明確采購(gòu)數(shù)量、具體交付方式與服務(wù)要求1．采購(gòu)數(shù)量的確定與訂購(gòu)方式2．明確具體交付的方式3．明確對(duì)供應(yīng)商服務(wù)的要求2.3采購(gòu)需求分析2.3.3明確采購(gòu)數(shù)量、具體交付方2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.1采購(gòu)計(jì)劃一項(xiàng)合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)達(dá)到以下目的：(1)預(yù)估物料或商品需用時(shí)間和數(shù)量，保證連續(xù)供應(yīng)。

(2)配合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。(3)避免物料儲(chǔ)存過(guò)多，積壓資金。(4)使采購(gòu)部門(mén)事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入物料。(5)確立物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制物料采購(gòu)數(shù)量以及成本。2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.1采購(gòu)計(jì)劃2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.2采購(gòu)需求說(shuō)明的制訂與發(fā)布1．編制需求說(shuō)明應(yīng)該注意的問(wèn)題2．編制需求說(shuō)明的方法圖2.5說(shuō)明的使用方法圖2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.2采購(gòu)需求說(shuō)明的制訂與發(fā)布2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制1．采購(gòu)計(jì)劃編制流程圖2.6采購(gòu)計(jì)劃過(guò)程2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制圖2.62.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制1．采購(gòu)計(jì)劃編制流程1)準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃2)評(píng)估認(rèn)證需求3)計(jì)算認(rèn)證容量4)制訂認(rèn)證計(jì)劃5)準(zhǔn)備訂單計(jì)劃6)評(píng)估訂單需求7)計(jì)算訂單容量8)制訂訂單計(jì)劃2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制2．如何制訂合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃(1)認(rèn)真分析企業(yè)自身情況，做到“知己”。(2)進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，收集詳實(shí)的信息，做到“知彼”。(3)廣開(kāi)言路，群策群力。2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制3．編制和執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題(1)應(yīng)盡量具體化、數(shù)量化，說(shuō)明何時(shí)、何人實(shí)施，以便于計(jì)劃管理、執(zhí)行和控制。(2)應(yīng)適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整。2.4制訂采購(gòu)計(jì)劃2.4.3采購(gòu)計(jì)劃的編制本章小結(jié)采購(gòu)工作并不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行供應(yīng)商選擇和商品選擇，而是一個(gè)系統(tǒng)的商品開(kāi)發(fā)、定位，最終為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)的過(guò)程。本章通過(guò)介紹供應(yīng)市場(chǎng)分析方法，明確采購(gòu)需求以及采購(gòu)的數(shù)量、交付方式、服務(wù)要求，編制采購(gòu)需求說(shuō)明和采購(gòu)計(jì)劃，為明確采購(gòu)商品或服務(wù)的地位，進(jìn)行后續(xù)采購(gòu)各項(xiàng)工作打下了基礎(chǔ)。本章小結(jié)采購(gòu)工作并不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行供應(yīng)商選擇和案例分析通用汽車的采購(gòu)體系

與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來(lái)的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世，它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400～1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的