績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行課件

第四章

績(jī)效管理

代雁靈高級(jí)人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)四川省生產(chǎn)力促進(jìn)中心

---省人力資源和社會(huì)保障廳、科技廳直屬政府事業(yè)單位網(wǎng)站:http://www.SCLPXW.com（生產(chǎn)力培訓(xùn)網(wǎng)）咨詢QQ:130100981電話/p>

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值班電話系人:劉金堂(教務(wù)部部長(zhǎng)兼班主任)第四章

績(jī)效管理

代雁靈高級(jí)人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)四川省1

第四章

績(jī)效管理

第一節(jié)

企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元

績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容X績(jī)效管理系統(tǒng)的概念，X績(jī)效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系，X績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基本原理X績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)具體工作步驟

第二單元

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)ZEVA和績(jī)效棱鏡兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法，Z績(jī)效指標(biāo)體系的概念；X關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRl)、崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAl)和否決標(biāo)(NNl)的概念以及設(shè)計(jì)步驟。

第四章

績(jī)效管理

第一節(jié)

企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行2第四章

績(jī)效管理

第三單元

績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)Z績(jī)效管理運(yùn)作體系的主要內(nèi)容，Y績(jī)效考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)方式方法的設(shè)計(jì)等內(nèi)容，X各類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其考評(píng)的程序和方法X各類績(jī)效考評(píng)的程序X各類績(jī)效考評(píng)方法

第四單元

績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)X績(jī)效考評(píng)反饋面談的程序和技巧，X將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)設(shè)計(jì)和薪酬調(diào)整的基本方法

第五單元

績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)Z績(jī)效管理診斷的方法，Y設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷，Y根據(jù)診斷結(jié)果對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和維護(hù)。Y設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷，Y根據(jù)診斷結(jié)果對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和維護(hù)第四章

績(jī)效管理

第三單元

績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)3第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與4第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行5第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體（包括系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念；要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三個(gè)關(guān)系）績(jī)效管理系統(tǒng)：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程檢測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體知識(shí)要求第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義6績(jī)效指標(biāo)考評(píng)者被考評(píng)者考評(píng)方法橫向分工縱向分解考評(píng)結(jié)果功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成考評(píng)程序知識(shí)要求績(jī)效指標(biāo)考評(píng)者被考評(píng)者考評(píng)方法橫向分工考評(píng)結(jié)果功7（一）組成要素1、考評(píng)者與被考評(píng)者是主體因素，主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。2、績(jī)效指標(biāo)是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的，其設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績(jī)效指標(biāo)（特別是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)的。3、考評(píng)程序與方法體現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的原則和習(xí)慣4、考評(píng)結(jié)果是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。知識(shí)要求（一）組成要素1、考評(píng)者與被考評(píng)者知識(shí)要求8（二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解橫向分工指績(jī)效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)份內(nèi)的工作縱向分解指導(dǎo)層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)知識(shí)要求（二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解知識(shí)9二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（二）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)（三）績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)（四）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)1.在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源管理部門對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量2.在日常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額知識(shí)要求二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工10三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)知識(shí)要求MBOKPIBSC三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）目標(biāo)管理知識(shí)要求MBOKPIB11（一）目標(biāo)管理基本思想可以概括為三個(gè)方面：（1）以目標(biāo)為中心（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（3）重視人的因素知識(shí)要求（一）目標(biāo)管理基本思想可以概括為三個(gè)方面：知識(shí)要求122.目標(biāo)管理的過(guò)程（1）建立目標(biāo)體系（2）組織實(shí)施（3）考評(píng)結(jié)果（4）新的循環(huán)知識(shí)要求2.目標(biāo)管理的過(guò)程（1）建立目標(biāo)體系知識(shí)要求13（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是KPI產(chǎn)生的過(guò)程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)、即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)1.愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述缺點(diǎn)未能將績(jī)效目標(biāo)分解到基層管理及操作人員未能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系知識(shí)要求（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是KPI14關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）怎么來(lái)的企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)主要需要做什么？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）怎么來(lái)的企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好15一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）績(jī)效指標(biāo)體系按重要性分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等按層級(jí)分：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)（二）考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織建立、考評(píng)者與被考評(píng)者確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)收集、績(jī)效管理制度建立與運(yùn)行等（三）結(jié)果反饋體系根據(jù)考核結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作：人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬、勞資關(guān)系處理等能力要求一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）績(jī)效指標(biāo)體系能力要求16二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、撰寫工作說(shuō)明書、構(gòu)建勝任特征模型（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括KPI、PRI、PCI（三）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)包括考評(píng)組織設(shè)計(jì)、方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)（四）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（五）制定績(jī)效管理制度能力要求二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作能力要求17第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)知識(shí)要求1，含義企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。2，核心思想

4M，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度和管理體系。思想：基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值對(duì)答化，證明了EVA在理論上等價(jià)于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價(jià)值度量和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。3，激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)知識(shí)要求1，含義18EVA的激勵(lì)制度構(gòu)成EVA紅利庫(kù)計(jì)劃：按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提名義薪酬劃入為員工開設(shè)的專用賬戶（即紅利庫(kù)），員工每期的實(shí)際薪酬只是其紅利庫(kù)賬戶余額的一部分。EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃兩個(gè)特點(diǎn)：每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定知識(shí)要求EVA的激勵(lì)制度構(gòu)成EVA紅利庫(kù)計(jì)劃：知識(shí)要求19二、績(jī)效棱鏡（一）績(jī)效棱鏡的含義績(jī)效棱鏡（PerformancePrism）是英國(guó)Cranfield大學(xué)研究人員提出的績(jī)效管理框架，該圖描述了績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力知識(shí)要求二、績(jī)效棱鏡（一）績(jī)效棱鏡的含義知識(shí)要求20（二）績(jī)效棱鏡的原理棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復(fù)雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素績(jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制定戰(zhàn)略以確保實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益，并采用一定的流程去執(zhí)行戰(zhàn)略，而貫徹戰(zhàn)略流程需要特定的能力知識(shí)要求（二）績(jī)效棱鏡的原理棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線，它不僅能夠展示21（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：利益相關(guān)者滿意——主要利益相關(guān)者及其愿望和要求利益相關(guān)者貢獻(xiàn)——組織對(duì)利益相關(guān)者的要求戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略能同時(shí)滿足利益相關(guān)者和自己的要去流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程能力——能夠運(yùn)作組織流程的能力知識(shí)要求（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：知識(shí)要求22績(jī)效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)五、否決指標(biāo)六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)能力要求績(jī)效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)能力要求23一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”，確切地說(shuō)是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值可以建立企業(yè)KPI，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目提煉企業(yè)層面的KPI能力要求一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖能力要求24（二）任務(wù)分工矩陣根據(jù)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門分解企業(yè)KPI，將其落實(shí)到部門層面，并注明各部門對(duì)企業(yè)KPI的承擔(dān)程度（用百分比表示）能力要求（二）任務(wù)分工矩陣根據(jù)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖25（三）目標(biāo)分解魚骨圖魚骨圖是質(zhì)量管理中常用搞的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性任務(wù)2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3.確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力要求（三）目標(biāo)分解魚骨圖魚骨圖是質(zhì)量管理中常用搞的方法，最早是由26（四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合SMART原則，即明確性原則（Specific）可測(cè)性原則（Measurable）可達(dá)成原則（Attainable）相關(guān)性（Relevant）時(shí)限性原則（Time-based）能力要求（四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符27（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等能力要求（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)28二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)當(dāng)崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI相重疊時(shí)，則劃為KPI的范圍工作說(shuō)明書能力要求二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作29三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)WAI需剔除本人以外的因素和條件態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任心、努力程度等能力要求三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)WAI能力要求30四、崗位勝任特征的設(shè)計(jì)PCI:指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo)；主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)；崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)人員設(shè)定的指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)，其它指標(biāo)既適用于人，也適用于組織。能力要求四、崗位勝任特征的設(shè)計(jì)PCI:指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)31五、否決指標(biāo)否決指標(biāo)（No-NoIndicator，NNI）是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接而嚴(yán)重的后果，因此，一票否決；否決指標(biāo)由績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行考核政府NNI：計(jì)劃生育一票否決、維穩(wěn)一票否決能力要求五、否決指標(biāo)否決指標(biāo)（No-NoIndicator，NNI32六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包括：1.編號(hào)2.名稱3.定義4.設(shè)定目的5.責(zé)任人6.數(shù)據(jù)來(lái)源7.計(jì)算方法能力要求六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同33六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)8.計(jì)分方式計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種：（1）百分率法（2）區(qū)間賦分法（3）0—1法（4）減分考評(píng)法（5）說(shuō)明法9.考評(píng)周期年度考評(píng)、季度考評(píng)、月度考評(píng)、項(xiàng)目考評(píng)能力要求六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)8.計(jì)分方式能力要求34六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)9.考評(píng)周期年度和半年度考評(píng)必不可少需要考慮：管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型、指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容等不同層面指標(biāo)的考評(píng)周期不同，自上而下，越來(lái)越短能力要求六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)9.考評(píng)周期能力要求35第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、考評(píng)組織的建立二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)知識(shí)要求第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、考評(píng)組織的建立知識(shí)要求36一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立1.考評(píng)管理委員會(huì)構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)班子成員、財(cái)務(wù)部、人力部、戰(zhàn)略規(guī)劃部及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作、研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)、設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制、解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定、臨時(shí)問(wèn)題處理2.考評(píng)日常管理小組知識(shí)要求一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立知識(shí)要求37（二）考評(píng)的組織實(shí)施1.橫向分工2.縱向組織按照上級(jí)考評(píng)的方式把考評(píng)關(guān)系分為A、B、C三個(gè)等級(jí)A級(jí)組長(zhǎng)參與設(shè)定企業(yè)KPI及其具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門和單位的考評(píng)；審核、批準(zhǔn)所轄部門的KPI、PRI及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)B級(jí)組長(zhǎng)參與制定部門KPI、PRI及具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)考評(píng)所轄崗位和班組的業(yè)績(jī)C級(jí)組長(zhǎng)提出本組KPI、PRI及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；普通員工參與本崗位績(jī)效指標(biāo)的制定，負(fù)責(zé)所在崗位所肩負(fù)的所有績(jī)效指標(biāo)的完成，并配合所有與自身有關(guān)的績(jī)效考評(píng)工作知識(shí)要求（二）考評(píng)的組織實(shí)施1.橫向分工知識(shí)要求38二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評(píng)方式，可以把考評(píng)方式分為（1）考核（2）評(píng)議2.根據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式（1）上級(jí)考評(píng)（2）360°考評(píng)（3）180°考評(píng)知識(shí)要求二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法知識(shí)要求39自己其他下屬我上級(jí)客戶同事360反饋評(píng)價(jià)模式示意圖自己其他下屬我上級(jí)客戶同事360反饋評(píng)價(jià)模式示意40（二）KPI與PRI考評(píng)企業(yè)KPI的考評(píng)通過(guò)整體核算形式進(jìn)行部門與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定按兩種方式進(jìn)行：自下而上：由下級(jí)提出考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)上級(jí)審批直接由上級(jí)制定知識(shí)要求（二）KPI與PRI考評(píng)企業(yè)KPI的考評(píng)通過(guò)整體核算形式進(jìn)41（三）PCI和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個(gè)人最容易觀察到相關(guān)特質(zhì)，適合擔(dān)任考評(píng)者，采用360度或180度考評(píng)PCI標(biāo)準(zhǔn)就是基于勝任特征發(fā)展目標(biāo)而設(shè)計(jì)的任務(wù)績(jī)效目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：1.測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平2.考察員工與其在所在崗位的匹配程度知識(shí)要求（三）PCI和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切知識(shí)要求42（四）NNI考評(píng)由績(jī)效管理委員會(huì)據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)據(jù)，直接考評(píng)相關(guān)的組織和個(gè)人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)即可如顧客投訴一次扣10分知識(shí)要求（四）NNI考評(píng)由績(jī)效管理委員會(huì)據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)43三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（一）績(jī)效合同所謂績(jī)效合同，其實(shí)就是在績(jī)效指標(biāo)確定以后由主管與員工共同商定員工考評(píng)周期內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，然后以文字的形式確認(rèn)作為施行績(jī)效指導(dǎo)方向和考評(píng)時(shí)的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效面談的綱要，以及以后就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高的依據(jù)（二）績(jī)效考評(píng)表格績(jī)效考評(píng)表格是考評(píng)階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評(píng)者的考評(píng)指標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值知識(shí)要求三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（一）績(jī)效合同知識(shí)要求44績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定考評(píng)的時(shí)間（四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（六）績(jī)效面談和申訴（七）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能力要求績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者能力要求45第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)是重要收尾階段，也是承上啟下的轉(zhuǎn)換階段主要功能：向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)結(jié)果吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)找出問(wèn)題和不足，并提出改進(jìn)計(jì)劃能力要求第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)46（一）績(jī)效反饋面談的程序1.為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2.說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間3.討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4.分析成功和失敗的原因5.與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果6.與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論7.對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議8.雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字能力要求（一）績(jī)效反饋面談的程序1.為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛能力47（二）績(jī)效反饋面談的技巧1.考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置2.通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處3.要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果4.應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論5.針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃能力要求（二）績(jī)效反饋面談的技巧1.考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的48二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（一）基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效（二）基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整基于績(jī)效考評(píng)的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面能力要求二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（一）基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)能力要求49第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷內(nèi)容1.對(duì)管理制度的診斷2.對(duì)績(jī)效管理體系的診斷3.對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷4.對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷5.對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷知識(shí)要求第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷內(nèi)容知識(shí)要求50績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理診斷問(wèn)卷的內(nèi)容包括基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分以及意見征詢能力要求績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最51第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用52一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”，主要問(wèn)題：以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，難以確認(rèn)和評(píng)價(jià)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，只關(guān)注短期績(jī)效（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革：質(zhì)量控制、以客戶為中心等（三）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)創(chuàng)建的知識(shí)要求一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系知識(shí)要求53BSC的意義描述一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的框架（一方面追蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)監(jiān)視在提高和獲得未來(lái)增長(zhǎng)方面的能力）全面描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇正確的競(jìng)賽去贏！

——MichaelPoter只有當(dāng)組織有一個(gè)明確的公司戰(zhàn)略，并確認(rèn)了其總體績(jī)效的組成元素（這些元素對(duì)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是必須的）時(shí)，績(jī)效管理才能是有效的！

——MichaelPoterBSC的意義描述一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的框架（一方面追蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，54二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（一）財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：收入—成長(zhǎng)；成本降低—生產(chǎn)力改進(jìn)；資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)：收入增長(zhǎng)指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額、現(xiàn)金流量?jī)纛~知識(shí)要求二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（一）財(cái)務(wù)方面知識(shí)要求55二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（二）客戶方面市場(chǎng)份額客戶保留度客戶獲取率客戶滿意度：反應(yīng)客戶對(duì)其從企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)中獲得價(jià)值的滿意程度客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率知識(shí)要求二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（二）客戶方面知識(shí)要求56二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（三）內(nèi)部流程方面企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)三個(gè)方面：革新、營(yíng)運(yùn)和售后服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)三個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)：產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)：服務(wù)及時(shí)性、售后服務(wù)的一次成功率、服務(wù)滿意度知識(shí)要求二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（三）內(nèi)部流程方面知識(shí)要求57二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)三個(gè)方面評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、員工不保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑等評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)：?jiǎn)T工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度知識(shí)要求二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面知識(shí)要求58三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)最突出的特點(diǎn)：將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的結(jié)合四個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡，從傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)擴(kuò)大到企業(yè)外部2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡，結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)相平衡，按因果關(guān)系構(gòu)建，體現(xiàn)指標(biāo)間的相關(guān)性3、定量衡量和定性衡量之間的平衡，定量指標(biāo)準(zhǔn)確客觀容易獲取，但基于過(guò)去；定性指標(biāo)主觀不準(zhǔn)確難獲得，但不影響其相關(guān)性與可靠性4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡知識(shí)要求三、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)最突出的特點(diǎn)：將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略59四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同視角，提供一種考察價(jià)值創(chuàng)造的方法測(cè)量工作將焦點(diǎn)放在未來(lái)價(jià)值在于將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合指標(biāo)有不同分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)：前者是滯后指標(biāo)，后者是領(lǐng)先指標(biāo)，平衡計(jì)分卡更注重驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)知識(shí)要求四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同視角，提供一種考察60五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（一）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)（二）對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析（三）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（四）戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤（五）戰(zhàn)略的評(píng)估與控制知識(shí)要求五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（一）建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)61六、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提⒈企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解，并能與部門、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致⒉四個(gè)方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系⒊企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全知識(shí)要求六、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用（一）企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提知識(shí)要求62（二）設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙（1）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化（2）平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定（3）平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置（4）平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性（5）如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系（6）如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接知識(shí)要求（二）設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙1.技術(shù)上的障礙知識(shí)要求63（二）設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙2.管理水平上的障礙（1）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙（2）信息交流方面的障礙（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙知識(shí)要求（二）設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙2.管理水平上的障礙知識(shí)要求64一、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2.建立平衡計(jì)分卡3.數(shù)據(jù)處理4.將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)競(jìng)選比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系5.預(yù)測(cè)并制定每年、每季、每月大的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的機(jī)會(huì)和預(yù)算相結(jié)合6.實(shí)施平衡計(jì)分卡、根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，并將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略能力要求一、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略能力要求65二、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略2.企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)確保各因素都是影響企業(yè)戰(zhàn)略成功的主要因素，并且設(shè)定的指標(biāo)體系能解釋指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，能指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)（表4-12，P308）3.部門平衡計(jì)分卡的建立（圖4-13、4-14，P310）4.崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)就崗位而言，平衡計(jì)分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必須的，其間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也不嚴(yán)密5.企業(yè)KPI庫(kù)的建立將所有指標(biāo)匯集成KPI庫(kù)，每年制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，從中挑選適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)作為本考評(píng)年度內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)。能力要求二、利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系1.建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略66三、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理（一）定性數(shù)據(jù)的處理：?jiǎn)柧碚{(diào)研法（二）定量指標(biāo)的處理：無(wú)量綱處理（三）確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（四）數(shù)據(jù)綜合處理（五）數(shù)據(jù)的比較分析能力要求三、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理（一）定性數(shù)據(jù)的處理：?jiǎn)柧碚{(diào)研法能力要6768你們是中國(guó)的未來(lái)，讓我們的夢(mèng)想從此起飛吧！68你們是中國(guó)的未來(lái)，68演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！69第四章

績(jī)效管理

代雁靈高級(jí)人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)四川省生產(chǎn)力促進(jìn)中心

---省人力資源和社會(huì)保障廳、科技廳直屬政府事業(yè)單位網(wǎng)站:http://www.SCLPXW.com（生產(chǎn)力培訓(xùn)網(wǎng)）咨詢QQ:130100981電話/p>

68107832

值班電話系人:劉金堂(教務(wù)部部長(zhǎng)兼班主任)第四章

績(jī)效管理

代雁靈高級(jí)人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)四川省70

第四章

績(jī)效管理

第一節(jié)

企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元

績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容X績(jī)效管理系統(tǒng)的概念，X績(jī)效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系，X績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基本原理X績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)具體工作步驟

第二單元

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)ZEVA和績(jī)效棱鏡兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法，Z績(jī)效指標(biāo)體系的概念；X關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)、崗位職責(zé)指標(biāo)(PRl)、崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)、工作態(tài)度指標(biāo)(WAl)和否決標(biāo)(NNl)的概念以及設(shè)計(jì)步驟。

第四章

績(jī)效管理

第一節(jié)

企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行71第四章

績(jī)效管理

第三單元

績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)Z績(jī)效管理運(yùn)作體系的主要內(nèi)容，Y績(jī)效考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)方式方法的設(shè)計(jì)等內(nèi)容，X各類績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及其考評(píng)的程序和方法X各類績(jī)效考評(píng)的程序X各類績(jī)效考評(píng)方法

第四單元

績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)X績(jī)效考評(píng)反饋面談的程序和技巧，X將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)設(shè)計(jì)和薪酬調(diào)整的基本方法

第五單元

績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)Z績(jī)效管理診斷的方法，Y設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷，Y根據(jù)診斷結(jié)果對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和維護(hù)。Y設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷，Y根據(jù)診斷結(jié)果對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和維護(hù)第四章

績(jī)效管理

第三單元

績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)72第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與73第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行74第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體（包括系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念；要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三個(gè)關(guān)系）績(jī)效管理系統(tǒng)：績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程檢測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體知識(shí)要求第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義75績(jī)效指標(biāo)考評(píng)者被考評(píng)者考評(píng)方法橫向分工縱向分解考評(píng)結(jié)果功能戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成考評(píng)程序知識(shí)要求績(jī)效指標(biāo)考評(píng)者被考評(píng)者考評(píng)方法橫向分工考評(píng)結(jié)果功76（一）組成要素1、考評(píng)者與被考評(píng)者是主體因素，主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)制定階段和績(jī)效考評(píng)階段。2、績(jī)效指標(biāo)是被考評(píng)者承擔(dān)的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標(biāo)的，其設(shè)定與考評(píng)充分體現(xiàn)了績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，即績(jī)效指標(biāo)（特別是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出來(lái)的。3、考評(píng)程序與方法體現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的原則和習(xí)慣4、考評(píng)結(jié)果是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。知識(shí)要求（一）組成要素1、考評(píng)者與被考評(píng)者知識(shí)要求77（二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解橫向分工指績(jī)效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務(wù)分工不同，各自負(fù)責(zé)份內(nèi)的工作縱向分解指導(dǎo)層層落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)知識(shí)要求（二）結(jié)構(gòu)方式績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解知識(shí)78二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（二）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)（三）績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)（四）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)1.在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源管理部門對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行全面的考評(píng)與評(píng)定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求，確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量2.在日常工作中，定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額知識(shí)要求二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工79三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）目標(biāo)管理1.目標(biāo)管理的基本思想目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)知識(shí)要求MBOKPIBSC三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（一）目標(biāo)管理知識(shí)要求MBOKPIB80（一）目標(biāo)管理基本思想可以概括為三個(gè)方面：（1）以目標(biāo)為中心（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（3）重視人的因素知識(shí)要求（一）目標(biāo)管理基本思想可以概括為三個(gè)方面：知識(shí)要求812.目標(biāo)管理的過(guò)程（1）建立目標(biāo)體系（2）組織實(shí)施（3）考評(píng)結(jié)果（4）新的循環(huán)知識(shí)要求2.目標(biāo)管理的過(guò)程（1）建立目標(biāo)體系知識(shí)要求82（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是KPI產(chǎn)生的過(guò)程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)、即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)1.愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述缺點(diǎn)未能將績(jī)效目標(biāo)分解到基層管理及操作人員未能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系知識(shí)要求（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是KPI83關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）怎么來(lái)的企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)主要需要做什么？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）怎么來(lái)的企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好84一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）績(jī)效指標(biāo)體系按重要性分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)等按層級(jí)分：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位指標(biāo)（二）考評(píng)運(yùn)作體系包括考評(píng)組織建立、考評(píng)者與被考評(píng)者確定、考評(píng)方式方法、考評(píng)程序確立、考評(píng)信息數(shù)據(jù)收集、績(jī)效管理制度建立與運(yùn)行等（三）結(jié)果反饋體系根據(jù)考核結(jié)果開展各項(xiàng)管理工作：人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬、勞資關(guān)系處理等能力要求一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）績(jī)效指標(biāo)體系能力要求85二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、撰寫工作說(shuō)明書、構(gòu)建勝任特征模型（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括KPI、PRI、PCI（三）績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)包括考評(píng)組織設(shè)計(jì)、方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)（四）績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)（五）制定績(jī)效管理制度能力要求二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）前期準(zhǔn)備工作能力要求86第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)知識(shí)要求1，含義企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。2，核心思想

4M，即評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度和管理體系。思想：基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值對(duì)答化，證明了EVA在理論上等價(jià)于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價(jià)值度量和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。3，激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)知識(shí)要求1，含義87EVA的激勵(lì)制度構(gòu)成EVA紅利庫(kù)計(jì)劃：按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提名義薪酬劃入為員工開設(shè)的專用賬戶（即紅利庫(kù)），員工每期的實(shí)際薪酬只是其紅利庫(kù)賬戶余額的一部分。EVA杠桿期權(quán)計(jì)劃兩個(gè)特點(diǎn)：每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)，剔除系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定知識(shí)要求EVA的激勵(lì)制度構(gòu)成EVA紅利庫(kù)計(jì)劃：知識(shí)要求88二、績(jī)效棱鏡（一）績(jī)效棱鏡的含義績(jī)效棱鏡（PerformancePrism）是英國(guó)Cranfield大學(xué)研究人員提出的績(jī)效管理框架，該圖描述了績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力知識(shí)要求二、績(jī)效棱鏡（一）績(jī)效棱鏡的含義知識(shí)要求89（二）績(jī)效棱鏡的原理棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復(fù)雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素績(jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制定戰(zhàn)略以確保實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益，并采用一定的流程去執(zhí)行戰(zhàn)略，而貫徹戰(zhàn)略流程需要特定的能力知識(shí)要求（二）績(jī)效棱鏡的原理棱鏡的特點(diǎn)是能夠折射光線，它不僅能夠展示90（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：利益相關(guān)者滿意——主要利益相關(guān)者及其愿望和要求利益相關(guān)者貢獻(xiàn)——組織對(duì)利益相關(guān)者的要求戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略能同時(shí)滿足利益相關(guān)者和自己的要去流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程能力——能夠運(yùn)作組織流程的能力知識(shí)要求（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：知識(shí)要求91績(jī)效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)五、否決指標(biāo)六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)能力要求績(jī)效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)能力要求92一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”，確切地說(shuō)是描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值可以建立企業(yè)KPI，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為一系列戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目提煉企業(yè)層面的KPI能力要求一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖能力要求93（二）任務(wù)分工矩陣根據(jù)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門分解企業(yè)KPI，將其落實(shí)到部門層面，并注明各部門對(duì)企業(yè)KPI的承擔(dān)程度（用百分比表示）能力要求（二）任務(wù)分工矩陣根據(jù)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖94（三）目標(biāo)分解魚骨圖魚骨圖是質(zhì)量管理中常用搞的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性任務(wù)2.確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3.確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力要求（三）目標(biāo)分解魚骨圖魚骨圖是質(zhì)量管理中常用搞的方法，最早是由95（四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合SMART原則，即明確性原則（Specific）可測(cè)性原則（Measurable）可達(dá)成原則（Attainable）相關(guān)性（Relevant）時(shí)限性原則（Time-based）能力要求（四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符96（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等能力要求（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)97二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)當(dāng)崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI相重疊時(shí)，則劃為KPI的范圍工作說(shuō)明書能力要求二、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作98三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)WAI需剔除本人以外的因素和條件態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任心、努力程度等能力要求三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)WAI能力要求99四、崗位勝任特征的設(shè)計(jì)PCI:指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo)；主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)；崗位勝任特征指標(biāo)是針對(duì)人員設(shè)定的指標(biāo)，適用于對(duì)人的考評(píng)，其它指標(biāo)既適用于人，也適用于組織。能力要求四、崗位勝任特征的設(shè)計(jì)PCI:指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)100五、否決指標(biāo)否決指標(biāo)（No-NoIndicator，NNI）是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接而嚴(yán)重的后果，因此，一票否決；否決指標(biāo)由績(jī)效管理委員會(huì)進(jìn)行考核政府NNI：計(jì)劃生育一票否決、維穩(wěn)一票否決能力要求五、否決指標(biāo)否決指標(biāo)（No-NoIndicator，NNI101六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同的格式匯總在一起組成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)在指標(biāo)庫(kù)中，每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包括：1.編號(hào)2.名稱3.定義4.設(shè)定目的5.責(zé)任人6.數(shù)據(jù)來(lái)源7.計(jì)算方法能力要求六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)企業(yè)的所有績(jī)效指標(biāo)制定完畢以后，有必要按照相同102六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)8.計(jì)分方式計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種：（1）百分率法（2）區(qū)間賦分法（3）0—1法（4）減分考評(píng)法（5）說(shuō)明法9.考評(píng)周期年度考評(píng)、季度考評(píng)、月度考評(píng)、項(xiàng)目考評(píng)能力要求六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)8.計(jì)分方式能力要求103六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)9.考評(píng)周期年度和半年度考評(píng)必不可少需要考慮：管理層次、管理水平、被考評(píng)指標(biāo)的類型、指標(biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容等不同層面指標(biāo)的考評(píng)周期不同，自上而下，越來(lái)越短能力要求六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)9.考評(píng)周期能力要求104第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、考評(píng)組織的建立二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)知識(shí)要求第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、考評(píng)組織的建立知識(shí)要求105一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立1.考評(píng)管理委員會(huì)構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)班子成員、財(cái)務(wù)部、人力部、戰(zhàn)略規(guī)劃部及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理工作、研究績(jī)效管理重大政策和事項(xiàng)、設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制、解釋現(xiàn)行績(jī)效管理方案的具體規(guī)定、臨時(shí)問(wèn)題處理2.考評(píng)日常管理小組知識(shí)要求一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立知識(shí)要求106（二）考評(píng)的組織實(shí)施1.橫向分工2.縱向組織按照上級(jí)考評(píng)的方式把考評(píng)關(guān)系分為A、B、C三個(gè)等級(jí)A級(jí)組長(zhǎng)參與設(shè)定企業(yè)KPI及其具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門和單位的考評(píng)；審核、批準(zhǔn)所轄部門的KPI、PRI及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)B級(jí)組長(zhǎng)參與制定部門KPI、PRI及具體數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位和班組提交的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)考評(píng)所轄崗位和班組的業(yè)績(jī)C級(jí)組長(zhǎng)提出本組KPI、PRI及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)審批所轄崗位的KPI、PRI以及數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；普通員工參與本崗位績(jī)效指標(biāo)的制定，負(fù)責(zé)所在崗位所肩負(fù)的所有績(jī)效指標(biāo)的完成，并配合所有與自身有關(guān)的績(jī)效考評(píng)工作知識(shí)要求（二）考評(píng)的組織實(shí)施1.橫向分工知識(shí)要求107二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法1.根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評(píng)方式，可以把考評(píng)方式分為（1）考核（2）評(píng)議2.根據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式（1）上級(jí)考評(píng)（2）360°考評(píng)（3）180°考評(píng)知識(shí)要求二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法知識(shí)要求108自己其他下屬我上級(jí)客戶同事360反饋評(píng)價(jià)模式示意圖自己其他下屬我上級(jí)客戶同事360反饋評(píng)價(jià)模式示意109（二）KPI與PRI考評(píng)企業(yè)KPI的考評(píng)通過(guò)整體核算形式進(jìn)行部門與班組KPI與PRI指標(biāo)的制定按兩種方式進(jìn)行：自下而上：由下級(jí)提出考評(píng)指標(biāo)以及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)上級(jí)審批直接由上級(jí)制定知識(shí)要求（二）KPI與PRI考評(píng)企業(yè)KPI的考評(píng)通過(guò)整體核算形式進(jìn)110（三）PCI和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個(gè)人最容易觀察到相關(guān)特質(zhì)，適合擔(dān)任考評(píng)者，采用360度或180度考評(píng)PCI標(biāo)準(zhǔn)就是基于勝任特征發(fā)展目標(biāo)而設(shè)計(jì)的任務(wù)績(jī)效目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展對(duì)員工PCI考評(píng)可以分為以下幾個(gè)步驟：1.測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平2.考察員工與其在所在崗位的匹配程度知識(shí)要求（三）PCI和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切知識(shí)要求111（四）NNI考評(píng)由績(jī)效管理委員會(huì)據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)據(jù)，直接考評(píng)相關(guān)的組織和個(gè)人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)即可如顧客投訴一次扣10分知識(shí)要求（四）NNI考評(píng)由績(jī)效管理委員會(huì)據(jù)相關(guān)部門提供的NNI異常數(shù)112三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（一）績(jī)效合同所謂績(jī)效合同，其實(shí)就是在績(jī)效指標(biāo)確定以后由主管與員工共同商定員工考評(píng)周期內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，然后以文字的形式確認(rèn)作為施行績(jī)效指導(dǎo)方向和考評(píng)時(shí)的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效面談的綱要，以及以后就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高的依據(jù)（二）績(jī)效考評(píng)表格績(jī)效考評(píng)表格是考評(píng)階段用到的工具，其內(nèi)容是被考評(píng)者的考評(píng)指標(biāo)所有內(nèi)容再加上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值知識(shí)要求三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（一）績(jī)效合同知識(shí)要求113績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定考評(píng)的時(shí)間（四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（六）績(jī)效面談和申訴（七）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能力要求績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者能力要求114第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)是重要收尾階段，也是承上啟下的轉(zhuǎn)換階段主要功能：向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)結(jié)果吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)找出問(wèn)題和不足，并提出改進(jìn)計(jì)劃能力要求第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)115（一）績(jī)效反饋面談的程序1.為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛2.說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間3.討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4.分析成功和失敗的原因5.與被考評(píng)者討論考評(píng)的結(jié)果6.與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論7.對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議8.雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字能力要求（一）績(jī)效反饋面談的程序1.為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛能力116（二）績(jī)效反饋面談的技巧1.考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置2.通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處3.要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果4.應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論5.針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃能力要求（二）績(jī)效反饋面談的技巧1.考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的117二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（一）基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)個(gè)人培訓(xùn)需求=理想工作績(jī)效-實(shí)際工作績(jī)效（二）基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整基于績(jī)效考評(píng)的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定兩個(gè)方面能力要求二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用（一）基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)能力要求118第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷內(nèi)容1.對(duì)管理制度的診斷2.對(duì)績(jī)效管理體系的診斷3.對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷4.對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷5.對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷知識(shí)要求第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效管理診斷內(nèi)容知識(shí)要求119績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理診斷問(wèn)卷的內(nèi)容包括基本信息、問(wèn)卷說(shuō)明、主體部分以及意見征詢能力要求績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題最120第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用第二節(jié)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用121一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”，主要問(wèn)題：以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，難以確認(rèn)和評(píng)價(jià)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，只關(guān)注短期績(jī)效（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革：質(zhì)量控制、以客戶為中心等（三）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)創(chuàng)建的知識(shí)要求一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景（一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系知識(shí)要求122BSC的意義描述一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的框架（一方面追蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)監(jiān)視在提高和獲得未來(lái)增長(zhǎng)方面的能力）全面描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇正確的競(jìng)賽去贏！

——MichaelPoter只有當(dāng)組織有一個(gè)明確的公司戰(zhàn)略，并確認(rèn)了其總體績(jī)效的組成元素（這些元素對(duì)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是必須的）時(shí)，績(jī)效管理才能是有效的！

——MichaelPoterBSC的意義描述一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的框架（一方面追蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，123二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（一）財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)要從股東及出資人的立場(chǎng)出發(fā)三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：收入—成長(zhǎng)；成本降低—生產(chǎn)力改進(jìn)；資產(chǎn)利用—投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)：收入增長(zhǎng)指標(biāo)；成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額、現(xiàn)金流量?jī)纛~知識(shí)要求二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（一）財(cái)務(wù)方面知識(shí)要求124二、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容（二）客戶方面市場(chǎng)份額客戶保留度客戶獲取率客戶滿意