教你如何管理小公司

如何管理小公司主講人：孫松廷2005/06/27濟南此講稿僅供企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)使用。未經(jīng)書面許可其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制智達信人力資源顧問公司一、中小公司概念界定行業(yè)人數(shù)規(guī)模銷售額工業(yè)≤2000人≤3億中型企業(yè)>300人>3000萬小企業(yè)≤300人≤3000萬零售業(yè)≤500人≤1.5億中型企業(yè)>100人>1000萬小企業(yè)≤100人≤1000萬批發(fā)業(yè)≤200人≤3億中型企業(yè)>100人>3000萬小企業(yè)≤100人≤3000萬2003年《中小企業(yè)促進法》摘抄二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模式二、家族關(guān)系模式三、職業(yè)經(jīng)理人模式四、混亂型模式

中國95%的中小民營企業(yè)脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài)87%的中小民營企業(yè)所有者直接參與企業(yè)管理80％的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13％的家族生意成功地被第三代繼承沃爾瑪公司年銷售額高達2178億美元，沃爾頓家族僅占有38%的股權(quán)福特汽車公司年銷售額達1624億美元，福特家族也僅占有40%的股權(quán)以規(guī)模論英雄

大企業(yè)管理幻覺

企業(yè)被老板“個性化”

民營企業(yè)長得像老板

充當(dāng)全能管理者

老板素質(zhì)低下創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)不高市場、生產(chǎn)、財務(wù)、人事一手抓三、中小企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺階雖多，可踏踏實實四、中小企業(yè)管理的困惑1、認為管理可以一觸而就

結(jié)果導(dǎo)致理念滿天飛2、木桶原理—短板現(xiàn)象

“短板現(xiàn)象”這在民營企業(yè)是一種比較普遍的現(xiàn)象之一，企業(yè)過分的追求某一方面的效益，比如：銷售業(yè)績，而忽視企業(yè)其他資源的管理，使企業(yè)的整體綜合競爭力相當(dāng)弱，如果遇到市場低潮時期，企業(yè)的弊端顯露無遺，最先被淘汰的就是這類企業(yè)。這也是中國民營企業(yè)壽命平均在2.9年的原因之一3、木桶原理—接縫現(xiàn)象

“接縫現(xiàn)象”表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各職能模塊之間不能充分了解對方的工作、工作常有多人管理或無人問津、工作中出現(xiàn)價值內(nèi)耗等現(xiàn)象中國式授權(quán)：熟人文化

必須認識你

必須相信結(jié)果：無人可授權(quán)4、“授權(quán)”危機

西方式授權(quán)：生人文化

不必認識你

不必相信你結(jié)果：迅速擴張授權(quán)管理是中小企業(yè)最為頭痛的管理之一五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式2、代理商模式：指企業(yè)委托中間商人（包括自然人、法人）銷售商品或完成其它行為，其中受委托方稱之為代理商說明：

A、代理商只是以委托方的名義替委托方銷售商品，是一種法律上的代理關(guān)系

B、代理商依照代理權(quán)限開展代理活動，但不承擔(dān)代理活動產(chǎn)生的法律后果3、經(jīng)銷商模式：制造商指定特定的公司為其產(chǎn)品交易的中間商，雙方明確合同約定,

由制造商持續(xù)供給該中間商一定的產(chǎn)品進行銷售，該中間商就稱之為經(jīng)銷商說明：

A、經(jīng)銷商與制造商的關(guān)系是一種法律上的買賣關(guān)系

B、經(jīng)銷商是從制造商持續(xù)地購入產(chǎn)品進行銷售

C、經(jīng)銷商在規(guī)定浮動范圍內(nèi)可以自行決定商品的價格

D、制造商有權(quán)限制經(jīng)銷商向最終顧客銷售時的最高與最低價4、OEM模式附1、代理商分類分經(jīng)銷批發(fā)商經(jīng)銷商代理商總經(jīng)銷獨家經(jīng)銷獨家代理選擇性代理總代理二級代理傭金代理買斷代理經(jīng)銷與代理的區(qū)別是什么?附2、代代理理商商與與經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的區(qū)區(qū)別別1、理理論論上上區(qū)區(qū)別別A、經(jīng)經(jīng)銷銷商商是是一一種種買買賣賣關(guān)關(guān)系系，，而而代代理理商商是是一一種種代代理理關(guān)關(guān)系系B、經(jīng)經(jīng)銷銷商商以以自自己己的的名名義義從從事事銷銷售售，，而而代代理理商商以以委委托托方方的的名名義義從從事事銷銷售售活活動動及訂立銷銷售合同同2、實際上上區(qū)別（（見下表表）A、在存貨交交貨方面面，經(jīng)銷商商以買賣賣商品為為專業(yè)，，為應(yīng)付付客戶需需要故需需配備適當(dāng)?shù)膸鞄齑媲叶喽鄶?shù)自己己擁有銷銷售組織織。代理理商則多多數(shù)只有有樣品而而無存貨貨，只是依訂訂單而進進貨B、在售后服服務(wù)方面面，經(jīng)銷商商自行負負責(zé)售后后服務(wù)工工作，而而代理商商則通常常委托其其它機構(gòu)代代為處理理C、發(fā)生索賠賠事件，經(jīng)銷商商一般是是自已承承擔(dān)，而而代理商商則一般般在合同同中訂立立說明不負此此項責(zé)任任D、經(jīng)銷合同是制造商商與經(jīng)銷銷商之間間的買賣賣合同，，而制造造商與顧顧客并無無買賣關(guān)關(guān)系；銷售售代理合合同則是是制造商商與代理理商劃分分權(quán)利和和義務(wù)一一個契約約項目代理經(jīng)銷與制造商的關(guān)系委托代理關(guān)系買賣關(guān)系存貨無有售后服務(wù)常委托其它機構(gòu)處理自行處理收入傭金買賣差價1·99·95·51·19·1987654321123456789員工導(dǎo)向向工作作導(dǎo)導(dǎo)向向六、布萊克領(lǐng)導(dǎo)方格格理論家長型管管理俱樂部式式管理中庸型管管理理想型管管理貧乏管理理型七、營銷銷戰(zhàn)略管管理往哪兒走走？問題1：你想干什什么？問題2：你憑什么么？問題3：你有什么么？問題4：你缺什么么？問題的關(guān)關(guān)鍵：你要干些些什么？？闡明企業(yè)業(yè)存在理理由，考考慮動態(tài)態(tài)、靈活活、整體體?？勺觯簷C機會該該做：約約束能能做：實實力想想做：：偏好敢敢做：魄魄力擬做：戰(zhàn)戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管管理分析析模型該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略SWOT模型機會威脅劣勢優(yōu)勢2、行業(yè)及及市場競競爭力分分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應(yīng)商客戶進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異性品牌的認同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨有的學(xué)習(xí)曲線必要的進貨渠道獨有的低成本產(chǎn)品設(shè)計政府政策可能引起的報復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購量對供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購有關(guān)的成本進貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/附加價值間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差別品牌的認同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競爭者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度

VS.供應(yīng)商集中度客戶購買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產(chǎn)品差別品牌的認同對質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動機影響力分析3、產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)分析析B明星產(chǎn)品A問號產(chǎn)品C現(xiàn)金牛產(chǎn)品D瘦狗產(chǎn)品$行業(yè)增長率高低高低市場占有率？4、三個層層面的業(yè)業(yè)務(wù)分析析利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量標準業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠矚者員工財務(wù)機會價值激勵理念利潤第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力案例：浙浙江某公公司市場場選擇戰(zhàn)戰(zhàn)略層次次拓展并確保該市場的運作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤重點建設(shè)該市場，該市場是2006年公司利潤與現(xiàn)金流的源泉市場選擇戰(zhàn)略層次深度開發(fā)市場重點市場確定新市場第一層面第二層面第三層面該市場屬于培育范疇，開創(chuàng)未來二年市場機會一般市場第四層面該市場屬于輔助功能，對某公司的銷售起到有益補充■透過現(xiàn)象象看本質(zhì)質(zhì)——部分老總總們的三三個字特特征——人治特征征下的權(quán)權(quán)力情結(jié)結(jié)■時間管管理失序序——做事缺乏乏計劃性性——做事分不不清主次次——不善于說說“不””——無法恰當(dāng)當(dāng)處理外外部的打打擾“?！薄懊Α薄懊ぁ卑?、團隊隊建設(shè)管管理1、團隊建建設(shè)的問問題在哪哪里18個月12個月6個月24個月獨立工作能力員工價值學(xué)習(xí)30個月36個月開始創(chuàng)造價值創(chuàng)造明顯價值提高團隊價值明顯附加價值淘汰在企業(yè)的工作時間團隊協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問題能力適應(yīng)能力重用信用2、中國企企業(yè)的員員工價值值生命周周期品德才干德才兼?zhèn)鋫溆械氯辈挪艧o德無才才有才缺德德3、人力資資源的四四種分類類次品品廢品品合格品危險品君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)鋫錇樯线x選道德修養(yǎng)養(yǎng)差而有有才之人人，需格格外當(dāng)心心道德修養(yǎng)養(yǎng)好，才才能差點點的為中中選之人人德才均不不具備者者堅決不不能用道德低才能低案例：司馬光的的用人之之道能人：個人打算算多能力很強強完人：骨干精英英差人：事業(yè)心差差業(yè)務(wù)也差差好人：事業(yè)心強強業(yè)務(wù)教差差文化親和和力高能力強企業(yè)發(fā)展展存在與與發(fā)展的的支柱應(yīng)合適安安排其崗崗位讓他他們發(fā)揮揮作用會對企業(yè)業(yè)造成巨巨大的傷傷害。發(fā)發(fā)現(xiàn)一個個清除一一個淘汰能力弱文化親和和力低案例：韋爾奇用用人之道道4、確立培培訓(xùn)需求求未來應(yīng)具具備的能能力水準準----------------------------------------日前應(yīng)具具備的能能力水準準目前實際際具備的的能力水水準目前的崗崗位需要要的能力力自己具具備嗎？？較少有有人來考考慮這個個問題？？目前這這個崗位位需要什什么樣的的能力水水準？較較少有人人開出這這個清單單？如何何使自己己達到這這個清單單上所要要求的能能力水準準呢？少少之又少少的人來來做出這這樣的計計劃？這這樣去做做的人又又有多少少呢？至至于未來來那是很很遙遠的的事？廟大了，，有些頭頭腦靈活活的和尚尚富了，，富得不不明不白白，其實實又是富富得心知知肚明。。一些膽膽小的和和尚采取取的原則則是一等等二看：：沒什么么問題，，我也來來吧。一一些沒有有條件或或資源的的和尚怎怎么辦呢呢？有道道是蝦有有蝦路，，鱉有鱉鱉路，你你就不用用問我了了！我自自有我的的辦法．．5、兩種不不平衡的的文化富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟6、彼得原原理在一個層層級制度度中，每每個人總總趨向晉晉升到他他所不能能勝任的的職位；；有工作作成績的的人將被被提升到到高一級級的職位位；如果果他們繼繼續(xù)勝任任，將進進一步提提升，直直至到達達他們所所不能勝勝任的位位置。組織的悲悲劇在于于：每一一個職位位最終將將被不勝勝任的人人所占有有；而組組織的工工作任務(wù)務(wù)多半是是由尚未未達到不不勝任職職位的人人們所完完成九、企業(yè)業(yè)運營管管理銷售計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)過程品質(zhì)控制交貨、回款1、企業(yè)運運營管理理模型需求供應(yīng)代理商工廠供應(yīng)商經(jīng)營執(zhí)行和控制經(jīng)營管理計劃戰(zhàn)略計劃應(yīng)收帳成本會計銷售計劃定單處理預(yù)測有限順排計劃業(yè)績評價基礎(chǔ)財務(wù)集成庫存項目主文件資源清單計劃清單物料清單部門工作中心工藝流程成本標準實際集成主生產(chǎn)計劃粗能力計劃總帳(可配置)應(yīng)付帳企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃采購生產(chǎn)活動控制2、MRPII系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)流程平臺售后服務(wù)平臺培訓(xùn)、教育平臺銷售數(shù)據(jù)庫平臺業(yè)務(wù)平臺銷售中心制造中心產(chǎn)品質(zhì)量控制平臺技術(shù)改良\降低成本運輸及時支持平臺生產(chǎn)交貨支持平臺業(yè)務(wù)平臺3、銷售平平臺與制制造平臺臺搭建內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)平臺搭搭建是減減少