企業(yè)多元化及專業(yè)化戰(zhàn)略案例解析總結(jié)計劃

.企業(yè)專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇一、定義、分類專業(yè)化經(jīng)營又稱單一化經(jīng)營，是指企業(yè)但是在對單個產(chǎn)品或行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍比較單一。多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營，有對于專業(yè)化經(jīng)營，多元化經(jīng)營是指經(jīng)營兩種或兩種以上基本用途不同樣樣的產(chǎn)品（有形或無形）的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分兩大種類即相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，其中相關(guān)多元化指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在技術(shù)、市場、經(jīng)營、管理控制上有必然的相關(guān)性；非相關(guān)多元化所指的就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在上述幾個方面沒有相關(guān)性。多元化按性質(zhì)分類包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資地域的多元化、資本的多元化。多元化的分類：包括同心多元化、水平多元化、企業(yè)多元化，同心多元化指生產(chǎn)的新的與原有業(yè)務(wù)技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略；水平多元化指企業(yè)利用自己市場來開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略；企業(yè)多元化又叫混雜多元化指企業(yè)經(jīng)過兼并、并購或投資其他企業(yè)而將企業(yè)業(yè)務(wù)拓展到不同樣樣技術(shù)、市場、地域的戰(zhàn)略二、闡述問題，即大中小企業(yè)面對的專業(yè)化、多元化的戰(zhàn)略選擇問題，經(jīng)常決定了企業(yè)的未來成敗。專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營是任何發(fā)展中的企業(yè)無法回避的問題。對于中小型企業(yè)，企業(yè)能控制的市場、資本、資源有限，企業(yè)發(fā)展初期經(jīng)常采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠集中企業(yè)的各種優(yōu)勢，針對某一產(chǎn)品或?qū)I(yè)領(lǐng)域張開設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)，而最后能占有企業(yè)的細(xì)分市場，獲取收益，在中小企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，當(dāng)企業(yè)在該行業(yè)確立當(dāng)先優(yōu)勢，市場趨于飽和，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)挠噘Y本且競爭對手的進入壓縮了收益空間，故企業(yè)高層為了擴大市場經(jīng)營范圍，提升品牌影響力，分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，追求新的收益增添點，而考慮選擇多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而在企業(yè)的未來發(fā)展中，在保證自己核心優(yōu)勢的情況下，獲取更多更高收益，為企業(yè)的進一步發(fā)展打下堅固基礎(chǔ)，而此時企業(yè)選擇的稍有不慎，若企業(yè)在進行多元化的過程中偏離了主營業(yè)務(wù)，而一味的求大求全，就會以致企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)問題，甚至讓企業(yè)喪失掉原有的優(yōu)勢而引起破產(chǎn)，以致于企業(yè)決策者事后后悔選擇多元化經(jīng)營，認(rèn)為若是連續(xù)以前的專業(yè)化經(jīng)營模式，企業(yè)或許能經(jīng)營的更好；而對于大型企業(yè)，由于其規(guī)模大，能控制的資源、資本多，因此在發(fā)展過程中多元化早已開始推行，企業(yè)在獲取較高收益的同時提升了品牌的影響力，但企業(yè)不滿足現(xiàn)在的狀態(tài)，為了追求更高的市場占有率，獲取更高的收益，企業(yè)在先前多元化的基礎(chǔ)進步一步的多元化，比方從產(chǎn)品的多元化到市場的多元化、從橫向多元化到多向多元化、從同心多元化到水平多元化，進一步的多元化讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)更加復(fù)雜，產(chǎn)品品種更加復(fù)雜，技術(shù)、市場的關(guān)系性越來越低，對企業(yè)的管理水平要求越來越高，企業(yè)管理者為對付此種模式帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)會選擇最正確的組織結(jié)構(gòu)形式、管理方法來適應(yīng)這種變化，從而提升經(jīng)營效益，然精選word范本，供參照！.而企業(yè)的決策不能夠能完美無缺，能夠圓滿充分的考慮到企業(yè)面對的各種復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境和影響因素，這種資源、資安分其他風(fēng)險及其他未能考慮到的經(jīng)營風(fēng)險讓企業(yè)在未來的經(jīng)營中面比較以前更復(fù)雜多變的環(huán)境，企業(yè)選擇進一步的多元化，并未能給企業(yè)帶來其想要的收益，甚至是牽一發(fā)而動全身，使企業(yè)由于粗心而喪失全部優(yōu)勢，以致于最后邊對破產(chǎn)或被收買的境地。對目前的中國的中小企業(yè)來看，從成立初期素來致力于從事專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)能夠說是鳳毛菱角，多數(shù)企業(yè)都是在企業(yè)主營業(yè)務(wù)沒有真切的具備很強的競爭力的時候，盲目的進入多元化經(jīng)營，而最后生計下來的企業(yè)少的可憐，很多企業(yè)被多元化經(jīng)營搞得焦頭爛額，苦不堪言，以致到最后都無法抽身，落得最后追悔莫及，特別是中國在進入二十一世紀(jì)的十年間，經(jīng)濟迅速發(fā)展，國家不斷開放，居民的生活水平不斷提升，在這樣的大環(huán)境下，中國企業(yè)都想在這巨大的市場中分一杯羹，都想利用自己的實力來控制更多的資源，生產(chǎn)更多多樣化的產(chǎn)品，來滿足開支者的需求，這樣企業(yè)的注意力都被分別了，用本以有限的資本從事更多在現(xiàn)在看來根本不能夠靠的業(yè)務(wù)，在發(fā)展中很多中小企業(yè)失掉了重心，偏離了方向，到最后反而給一些先前專業(yè)化經(jīng)營業(yè)務(wù)不如自己的競爭對手時機，他們依靠素來堅持的專業(yè)化經(jīng)營的原則換來了經(jīng)營的春天，并在這過程中發(fā)展起來的核心技術(shù)的優(yōu)勢最后戰(zhàn)勝那些多元化經(jīng)營的對手，像格力企業(yè)依靠著專業(yè)化的經(jīng)營方式，最后在空調(diào)領(lǐng)域戰(zhàn)勝了春蘭和華寶，贏得了市場，在格力掌握核心技術(shù)后，且在本行業(yè)擁有當(dāng)先水平時，格力的多元化戰(zhàn)略也必給競爭對手致命一擊。若試想中國的企業(yè)在這過程中不要過分盲目，在擁有自己核心競爭力的時候，進行多元化才是有取勝的掌握。因此可知，企業(yè)在重點時刻進行戰(zhàn)略的選擇是何等的重要，無論是中小型企業(yè)還是大型企業(yè)企業(yè)，都要考慮是連續(xù)走專業(yè)化經(jīng)營還是該走多元化經(jīng)營或是在原來多元化的基礎(chǔ)進步一步多元化，企業(yè)高層如何決策將對企業(yè)未來產(chǎn)生重要影響，能夠說企業(yè)的未來經(jīng)營成也“多元”敗也“多元”，若是重點時刻決策失誤，那對企業(yè)將是重要的經(jīng)營災(zāi)禍。三、用案例來分別例證企從專業(yè)化到多元化戰(zhàn)略選擇成功和從專業(yè)化到多元化戰(zhàn)略選擇失敗并剖析原因。以格力企業(yè)為例，該企業(yè)從1991年景立初期就一家生產(chǎn)空調(diào)器的小工廠，不見經(jīng)傳的空調(diào)廠，，在當(dāng)時的中國空調(diào)行業(yè)格力面對著春蘭、華寶等的有興隆實力的競爭對手，格力的經(jīng)營無論是經(jīng)營規(guī)模還是技術(shù)先進度度都沒有優(yōu)勢，企業(yè)高層毅然的決定勇追競爭對手，并確立了以專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略后，就開始了飛速的趕超，格力瞄準(zhǔn)了兩大競爭對手的市場單薄地帶即農(nóng)村市場后，開始發(fā)力搶占，并迅速地在農(nóng)村市場獲取很高的市場回報并保持著很高的占有率，企業(yè)在有充裕的資本后一方面加大企業(yè)的研發(fā)投入，另一方面，與兩大競爭對手正面在城市競爭，正當(dāng)其他競爭對手試圖著手多元化經(jīng)營的時候如春蘭、華寶，格力的強勢進入，讓他們沒有及時反應(yīng)，并在此后的經(jīng)營中隨著格力實力的不斷增強和在市場、研發(fā)的不斷加大投入，最后讓格力在空調(diào)器制造領(lǐng)域戰(zhàn)勝了他的競爭對手，創(chuàng)立格力空調(diào)銷量連續(xù)七年世界第一的奇景，且掌握核心技術(shù)的格力在面對外國同行的競爭時更具自信，同時成立了中國企業(yè)的優(yōu)異形象，實現(xiàn)了有中國制造到中國創(chuàng)立的轉(zhuǎn)型。2002年，格力在依靠專業(yè)化經(jīng)營獲取燦爛成功此后，為了整合企業(yè)現(xiàn)有資源，集中優(yōu)勢擴大至整個產(chǎn)業(yè)鏈并促進產(chǎn)業(yè)選擇的多元化，企業(yè)開始進行多元化經(jīng)營，經(jīng)營范圍包括電風(fēng)扇、暖氣機、電飯煲、飲水機、電磁爐、打印精選word范本，供參照！.機墨盒、特種漆包線等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在全國同行業(yè)中占有重要地位。個人認(rèn)為，格力的成功得益于他在發(fā)展過程中確立的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。格力以專業(yè)化優(yōu)勢集中企業(yè)現(xiàn)有的資源，找準(zhǔn)市場時機，不斷地提升企業(yè)的技術(shù)水平，從而提升企業(yè)的核心競爭力，專業(yè)化的經(jīng)營讓格力的一迅速成長為擁有自主核心技術(shù)的空調(diào)企業(yè)，格力因?qū)６?，因?qū)６鴦?，以致于讓他從一個不見經(jīng)傳、經(jīng)營羸弱的小工廠經(jīng)過數(shù)年發(fā)展搖身一變成為中國空調(diào)器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，格力由專業(yè)化經(jīng)營而成功，直到現(xiàn)在，格力誠然采用了多元化的發(fā)展方式，但空調(diào)業(yè)務(wù)素來是格力最重要，最具競爭力的經(jīng)營業(yè)務(wù)，從這點能夠看出專業(yè)化經(jīng)營方式對格力的影響同時格力以原有企業(yè)的技術(shù)、市場優(yōu)勢張開的多元化經(jīng)營而獲取的成功，進一步擴展了格力品牌的影響力，為格力成為大型的國際化、多元化的企業(yè)打下了堅固的基礎(chǔ)。下面再以海爾企業(yè)為例，海爾在成立初期的是以生產(chǎn)電冰箱起家的，在張瑞敏的帶領(lǐng)下企業(yè)依靠電冰箱獲取了很高的市場份額與收益，成為一個極具實力的電冰箱生產(chǎn)商，企業(yè)依靠專業(yè)化經(jīng)營使得海爾冰箱成為中國冰箱史上第一個國產(chǎn)金牌，是當(dāng)時中國家電唯一的有名商標(biāo)，并經(jīng)過美國UL認(rèn)證，成功出口到歐美國家，此后企業(yè)在專業(yè)化的經(jīng)營基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向多元化，先采用相關(guān)多元化模式發(fā)展，經(jīng)營業(yè)務(wù)從電冰箱進入到電冰柜和空調(diào)器，且分別成為中國名牌產(chǎn)品，此后企業(yè)在經(jīng)過并購，發(fā)展了洗衣機、微波爐、熱水器等產(chǎn)品線，從而成功的覆蓋全部白色家電產(chǎn)品，企業(yè)在保證主營業(yè)務(wù)而發(fā)展其他業(yè)務(wù)而獲取成功后，海爾將經(jīng)營范圍拓寬到自己其實不熟悉的行業(yè)，從白色家電到電腦、手機、餐飲、金融、旅游、生物醫(yī)藥等方面，從相關(guān)多元化到非相關(guān)多元化，能夠說海爾的多元化做的風(fēng)生水起，試圖經(jīng)過此種經(jīng)營模式來達到做大做強的目的，但當(dāng)海爾的索要經(jīng)營的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，陪同著資源、資本的分別時，為對付經(jīng)營風(fēng)險而給管理、決策帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，最后海爾不得不面對其多元化進度中的困境，如以行進入的手機、電腦行業(yè)，在經(jīng)歷了片晌即逝后迎接她的是市場反應(yīng)的黯淡，庫存的積壓，及多達上億的損失，但該業(yè)務(wù)仍在苦苦掙扎，，同樣在經(jīng)營中的生物醫(yī)藥等業(yè)務(wù)面對的情況依舊是不容樂觀，也同樣成為企業(yè)不斷砸錢的業(yè)務(wù)，海爾沒有及時醒悟，依舊抱著做大做強的念想不放而讓企業(yè)不斷給這些業(yè)務(wù)注資，而由于海爾主營業(yè)務(wù)白色家電的收益越來越微薄，這給海爾的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的推行以致命一擊，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體的營收水平，同時企業(yè)背負(fù)著這樣的不爭氣的業(yè)務(wù)耗資了企業(yè)的資源，影響了企業(yè)的戰(zhàn)略決策，造成了市場時機的延緩，給企業(yè)帶來的嚴(yán)重?fù)p失，因此說海爾的多元化戰(zhàn)略特別是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略不得不以失敗告終。個人認(rèn)為海爾在進行多元化戰(zhàn)略推行過程中，沿著先相關(guān)多元化后非相關(guān)多元化，這點上切合一般企業(yè)多元化戰(zhàn)略推行的步驟，能夠最大的降低風(fēng)險，海爾利用原有的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢先相關(guān)多元化經(jīng)營在拓展到在以前無任何優(yōu)勢的非相關(guān)多元化，經(jīng)營業(yè)務(wù)從白色家電發(fā)展到通訊信息業(yè)、金融業(yè)、餐飲業(yè)等行業(yè)，能夠說已經(jīng)是特別全的多元化經(jīng)營模式，但是這看上去圓滿的多元化戰(zhàn)略到最后卻以失敗而告終。海爾多元化失敗的原因主若是在進行非相關(guān)多元化時一味的圖大圖全，追求企業(yè)的大而強，而沒有考慮以企業(yè)目前的實力、資源能否能對付這樣復(fù)雜、這樣不相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，因好大喜功而最后裸露出來的經(jīng)營問題讓企業(yè)管理者無法是從，管理者無法放下先前的目標(biāo)口號，不寧愿目前的情況，試圖經(jīng)過連續(xù)的資本支持而最后能換來這些業(yè)務(wù)的起死回生，但市場瞬時萬變，經(jīng)常這種拆東墻補西墻地獨行獨斷的做法其實不能夠換來企業(yè)所希望的結(jié)果，海爾對于精選word范本，供參照！.剛開始明星類的業(yè)務(wù)而最后變成瘦狗類的業(yè)務(wù)時，應(yīng)該迅速砍掉這樣后續(xù)的經(jīng)營風(fēng)險會小很多;同時大而全的經(jīng)營范圍并沒有給海爾降低經(jīng)營風(fēng)險，找到其他的收益增添點，反而是業(yè)務(wù)越分別經(jīng)營控制越難，越分其他資本造成的時機成本越大，而最后以致了海爾的多元化的失敗。因此對海爾來說，若能在初期多元化戰(zhàn)略推行的時候不以圖大圖強為主要目標(biāo)，能夠在多元化的經(jīng)營中選擇少許幾個來作為自己的后續(xù)重點發(fā)展的主要業(yè)務(wù)而對現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的支持，那海爾的多元化戰(zhàn)略特別是非相關(guān)多元化經(jīng)營或許被證明是一項理智的選擇。比較以上兩個案例，會發(fā)現(xiàn)格力與海爾同樣都是先專業(yè)化經(jīng)營后多元化，但結(jié)果是格力的多元化轉(zhuǎn)型比較海爾所帶來的風(fēng)險更小，且收益更堅固，這其中原因何在？第一格力依靠專業(yè)化優(yōu)勢發(fā)展起來的空調(diào)業(yè)務(wù)在獲取很高的收益和市場份額后開始進行多元化經(jīng)營，且經(jīng)營的多元化主要為相關(guān)多元化于此同時格力主營業(yè)務(wù)——空調(diào)占有著營收的重要部分從而為其他業(yè)務(wù)供應(yīng)了很強的資本支持，再次在進入非相關(guān)多元化領(lǐng)域比較謹(jǐn)慎，相反海爾以冰箱起家在先張開多元化中的相關(guān)多元化獲取豐重收益回報后便開始進行非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的推行，而在此過程中由于市場激烈競爭以致先前主營業(yè)務(wù)收益下降且戰(zhàn)略行動相對冒進，同時非相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域跨度太大，給海爾帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險，也就引起海爾多元化經(jīng)營的困境，與此同時格力與海爾的面對的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)自己性質(zhì)的不