《人力資源開發(fā)與管理》課程學(xué)習(xí)指導(dǎo)資料

《人力資源開發(fā)與管理》課程學(xué)習(xí)指導(dǎo)資料四川大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院《人力資源開發(fā)與管理》課程學(xué)習(xí)指導(dǎo)資料本課程學(xué)習(xí)指導(dǎo)資料根據(jù)課程教學(xué)大綱的要求，參照現(xiàn)行采用教材《人力資源管理》（陳天祥主編，中山大學(xué)出版社，2001年）以及課程教學(xué)光盤，并結(jié)合遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)業(yè)余教育的教學(xué)特點(diǎn)和教學(xué)規(guī)律進(jìn)行編寫，適用于行政管理、行政管理（公安行政管理方向）、信息與技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)?？粕究?、高起本學(xué)生。第一部分 課程的學(xué)習(xí)目的及總體要求一、課程的學(xué)習(xí)目的：人力資源管理是一門有關(guān)如何管理人的科學(xué)，是從傳統(tǒng)的人事管理演變而來。對人的管理是一切管理的前提，因?yàn)槿魏问露际侨俗龀鰜淼?，要讓人做事，首先就要管理好人。人力資源管理是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分、利用和科學(xué)管理的制度的綜合。它貫穿人力資源的整個(gè)運(yùn)動過程。人力資源管理學(xué)是一門新興學(xué)科，但是已成為管理類各專業(yè)的專業(yè)核心課程之一。對本課程的學(xué)習(xí)有助于學(xué)生系統(tǒng)掌握人力資源管理的原理、原則、方法，能夠讓學(xué)生對人力資源外在要素——量的管理和對人力資源內(nèi)在要素質(zhì)（人的心理和行為）的管理有一個(gè)全面而深刻的理解，并能夠?qū)@些原理、原則和方法進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。二、課程學(xué)習(xí)的總體要求：本課程的學(xué)習(xí)要求學(xué)生已經(jīng)掌握管理學(xué)的一些基本原理，了解管理學(xué)的一些基本原則，能夠應(yīng)用管理學(xué)的一些基本方法，有較強(qiáng)的理論聯(lián)系實(shí)際能力和較強(qiáng)的邏輯思維能力。通過本課程的學(xué)習(xí)，應(yīng)該對人力資源管理的學(xué)科背景，以及人力資源管理的基本原理、手段和技術(shù)都有全面的把握。要求學(xué)生在本課程學(xué)習(xí)后，能夠進(jìn)行人力資源的預(yù)測與規(guī)劃、工作分析與設(shè)計(jì)、人員的甄選與錄用、合理配置和使用。第二部分 課程學(xué)習(xí)的基本要求及重點(diǎn)難點(diǎn)內(nèi)容分析第一章：導(dǎo)論1、本章學(xué)習(xí)要求：（1）應(yīng)該熟悉的內(nèi)容人力資源管理的學(xué)科性質(zhì)。人力資源管理的主要內(nèi)容。人力資源管理的基本手段：法紀(jì)手段、行政手段、經(jīng)濟(jì)手段、宣傳教育手段和目標(biāo)管理手段。人力資源管理的基本技術(shù)：系統(tǒng)工程技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、信息技術(shù)、電子計(jì)算機(jī)技術(shù)。2）應(yīng)該掌握的內(nèi)容人力資源管理的重要性：從生產(chǎn)要素看人力資源開發(fā)與管理的地位和作用、經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變決定了人力資源開發(fā)與管理的核心地位、以人為中心是現(xiàn)代管理實(shí)踐發(fā)展的共同趨勢。（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容人力資源的概念。人力資源的特點(diǎn)：生物性、能動性、時(shí)效性、智力性、再生性、社會性。人事管理與人力資源管理的聯(lián)系。人事管理與人力資源管理的區(qū)別：內(nèi)容不同、工作性質(zhì)不同、在企業(yè)中的地位不同。人力資源管理的基本原理：分類管理、系統(tǒng)優(yōu)化原理、能級對應(yīng)原理、互補(bǔ)增值原理、競爭強(qiáng)化原理、文化凝聚原理。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析（1）如何理解人力資源的概念。答：所謂人力資源，是指一個(gè)國家或地區(qū)范圍的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說是指為該國家或地區(qū)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，所具有從事智力勞動和體力勞動能力的人的總稱。它是包含在人體內(nèi)的，可通過勞動過程釋放出來的一種生產(chǎn)能力。分析：人力資源概念的要點(diǎn)第一，人力資源的基礎(chǔ)性內(nèi)容是人力質(zhì)量或個(gè)體勞動者，它包括體質(zhì)、智力、知識、技能、經(jīng)驗(yàn)及其這些要素與非智力因素構(gòu)成的個(gè)性；第二，人力資源所具有的、從事智力勞動和體力勞動的勞動能力存在于人體之中，是人力資本的存量，勞動時(shí)才能發(fā)揮出來；第三，人力資源是一定范圍的人口總體所具有的勞動能力的總和，它是一個(gè)宏觀概念，又是一個(gè)經(jīng)濟(jì)范疇；第四，人力資源具有質(zhì)的規(guī)定性和量的規(guī)定性，它是數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一。2）人力資源的特點(diǎn)是什么？生物性：人力資源的載體是人，從而決定了它是有生命的、“活”的資源，與人的自然生理特征息息相關(guān)。能動性：這是人力資源一個(gè)最重要的特征，是人力資源與其他一切資源最根本的區(qū)別。能動性主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：自我強(qiáng)化、知識和技術(shù)更新、功利性投向。時(shí)效性：人力資源的形成、開發(fā)和利用都要受時(shí)間方面的限制。智力性：人類在勞動中創(chuàng)造了機(jī)器和工具，通過開發(fā)智力，使器官得到延長、放大，從而使自身的功能大大擴(kuò)大。再生性：人力資源基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)而具有再生性。社會性：人力資源的形成、開發(fā)、配置和使用都離不開社會環(huán)境和社會實(shí)踐。（3）人力資源管理的基本原理有哪些？應(yīng)如何理解？答：人力資源管理的基本原理有：要素有用原理、系統(tǒng)優(yōu)化原理、能級對應(yīng)原理、互補(bǔ)增值原理、競爭強(qiáng)化原理、文化凝聚原理。理解：要素有用原理：要素有用原理的含義是：在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素（人員）都是有用的，關(guān)鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。換言之，“沒有無用之人，只有沒用好之人”。系統(tǒng)優(yōu)化原理：每一個(gè)組織都是一個(gè)系統(tǒng)，每一個(gè)組織機(jī)構(gòu)、每一個(gè)管理者和每一個(gè)員工都是組織系統(tǒng)的要素。如果組織內(nèi)的要素合理組合，就可以發(fā)揮整體功能大于部分之和的優(yōu)勢。如果不合理組合，則反之。運(yùn)用系統(tǒng)優(yōu)化原理應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：整體性原則、結(jié)構(gòu)性原則、層次性原則、相關(guān)性原則、能級對應(yīng)的原則：設(shè)立合理的能級結(jié)構(gòu)，不同的能級應(yīng)表現(xiàn)出不同的權(quán)力、責(zé)任、利益和榮譽(yù)。能級的對應(yīng)不是一成不變的，它是一個(gè)動態(tài)的過程?；パa(bǔ)增值原理：作為群體，完全可以通過個(gè)體間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，達(dá)到組織目標(biāo)。增值的客觀標(biāo)準(zhǔn)是：1+1>2，甚至>>2。如果1+1=2，則說明沒有增值；若1+1<2，則不僅沒實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)增值，而且發(fā)生了內(nèi)耗減值?；パa(bǔ)的內(nèi)容主要包括：知識互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、性格互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、關(guān)系互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)。競爭強(qiáng)化原理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：競爭必須公平。競爭必須以組織發(fā)展為重要目標(biāo)。文化凝聚原理：組織文化是一個(gè)組織長期發(fā)展過程中，把組織內(nèi)部全體成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范。它對組織成員具有巨大的凝聚作用，使組織成員團(tuán)結(jié)在組織內(nèi)，形成一致對外的強(qiáng)大力量。3、本章典型題例：1）現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別是什么？答：內(nèi)容不同。內(nèi)容不同的表現(xiàn)：傳統(tǒng)的人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，而人力資源開發(fā)與管理配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)活動，傳統(tǒng)人事管理范圍有限，后者重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮范圍大得多前者短期導(dǎo)向，后者要有預(yù)見性地管理前者主要由人事部門職員執(zhí)行，后者全員參與前者很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。而后者，并直接參與企業(yè)的決策工作性質(zhì)不同。工作性質(zhì)不同的表現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，而人力資源開發(fā)與管理配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)活動傳統(tǒng)人事管理范圍有限，后者重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮范圍大得多前者短期導(dǎo)向，后者要有預(yù)見性地管理前者主要由人事部門職員執(zhí)行，后者全員參與前者很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。而后者，并直接參與企業(yè)的決策。在企業(yè)中的地位不同。在企業(yè)中的地位不同傳統(tǒng)的人事管理活動被看作是低檔次的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的、誰都能掌握的工作，人事部門被看作是安置其他部門不能勝任的人員的場所，人事功能本身被貶低和輕視了。人力資源開發(fā)與管理直接參與企業(yè)的決策，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)管理中占有非常重要的地位。4、本章作業(yè)：（1）人力資源的概念是什么？（2）人力資源的特點(diǎn)有哪些？（3）如何理解能動性室人力資源最重要的特點(diǎn)。（4）人事管理與人力資源管理的聯(lián)系和區(qū)別有哪些？（5）如何理解分類管理原則？（6）如何理解系統(tǒng)優(yōu)化原理？第二章：組織設(shè)計(jì)1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容：影響組織設(shè)計(jì)的主要因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、科技條件、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)的形式：超事業(yè)部制、矩陣制、立體多維結(jié)構(gòu)。（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)的概念。組織設(shè)計(jì)的功能。組織設(shè)計(jì)的基本要求 。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：工作的專門化、部門化、管理層次和控制幅度、命令鏈、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)的形式：直線制、職能制(或稱復(fù)線制)、直線職能制、事業(yè)部制。組織設(shè)計(jì)的程序：確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則、職能分析和設(shè)計(jì)、職能分解、職務(wù)分析、管理控制、編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析：1）何謂管理層次與控制幅度？管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結(jié)構(gòu)中的縱向?qū)哟斡懈?、中、低三個(gè)層次。控制幅度，是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和監(jiān)督的部屬人數(shù)?？刂品壬賱t三四人，多則十余人甚至更多。（2）何謂事業(yè)部制？事業(yè)部制主要適合哪幾種類型企業(yè)？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？事業(yè)部制：這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，公司統(tǒng)一方針的確定與控制集權(quán)化，而方針的具體執(zhí)行則是分權(quán)的。生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)來劃分，設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。事業(yè)部受公司計(jì)劃核算的嚴(yán)格控制，對公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則擁有相應(yīng)獨(dú)立的權(quán)力。它主要適合以下公司：多種經(jīng)營公司。其業(yè)務(wù)范圍往往涉及許多生產(chǎn)領(lǐng)域或行業(yè)，如德國西門子公司的經(jīng)營范圍涉及發(fā)電、通信、電腦、醫(yī)療設(shè)備、電子元器件等領(lǐng)域，實(shí)行事業(yè)部制最理想。單一行業(yè)多種產(chǎn)品公司。如美國IBM公司。是專門生產(chǎn)電子計(jì)算機(jī)的，但對不同的客戶需要設(shè)計(jì)不同的系統(tǒng)，因此該公司按15個(gè)行業(yè)劃分成不同的事業(yè)部，如設(shè)在休斯敦的分公司是專門負(fù)責(zé)石油行業(yè)客戶需要的。由主要產(chǎn)品線組成的大型聯(lián)合企業(yè)，如我國的東風(fēng)汽車集團(tuán)公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)：事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：第一、有利于調(diào)動各部門的積極性。第二，便于協(xié)調(diào)。第三，有利于加強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力和競爭能力。第四，有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才。第五，有利于高層管理從日常的經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。事業(yè)部制的缺點(diǎn)：第一，容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間的人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力。第二，容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部會為完成總部的利潤指標(biāo)而減少研究開發(fā)、人員培訓(xùn)、設(shè)備改造和更新等方面的費(fèi)用，影響企業(yè)發(fā)展的后勁。第三，由于各事業(yè)部都要設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)，可能導(dǎo)致總編制及管理費(fèi)用增加。第四，管理基礎(chǔ)工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。3、本章典型題例分析：（1）組織設(shè)計(jì)的程序主要分為那幾個(gè)步驟？請具體闡述。答：組織設(shè)計(jì)主要有 6個(gè)步驟：確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。 這就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本思路，規(guī)定一些主要原則和主要參數(shù)。職能分析和設(shè)計(jì)。這就是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項(xiàng)管理職能，特別是其中的關(guān)鍵職能；確定公司總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項(xiàng)具體的管理業(yè)務(wù)和工作；職能分解。通過將各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設(shè)計(jì)工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個(gè)方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。職務(wù)分析。所謂職務(wù)分析，是指經(jīng)過分析和研究，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、工作方法以及該職務(wù)的任職條件的一種管理活動。職務(wù)分析的結(jié)果，是一套職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范。是指經(jīng)過分析和研究，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、工作方法以及該職務(wù)的任職條件的一種管理活動。職務(wù)分析的結(jié)果，是一套職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范管理控制。以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，對于偏離組織目標(biāo)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)立刻予以修正。建立組織的標(biāo)準(zhǔn)工作規(guī)范，也就是組織正常運(yùn)作時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)程序和方法。制定采取糾正行動的程序，也就是當(dāng)組織運(yùn)作程序和方法出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整所應(yīng)遵循的程序。編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程。組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間關(guān)系、溝通關(guān)系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結(jié)構(gòu)圖，它因簡明、清晰、標(biāo)準(zhǔn)和易懂而被廣泛采用。組織文件是指為明確組織運(yùn)行和實(shí)施管理的一系列規(guī)定、章程和制度。工作規(guī)程有：生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，它是對產(chǎn)品或工程施工在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定；生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程，它是有關(guān)程序和方法方面的標(biāo)準(zhǔn)；定額標(biāo)準(zhǔn)，它是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，對人力、物力、財(cái)力、時(shí)間的占用和消耗應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)，又叫技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額；管理標(biāo)準(zhǔn)，它是為了更好地行使計(jì)劃、組織、控制等管理職能，對各項(xiàng)管理工作(主要是各項(xiàng)專業(yè)管理工作)所作的各種詳細(xì)規(guī)定。4、本章作業(yè)：問答題：（1）何謂組織設(shè)計(jì)？（2）影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有哪些？（3）在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)著重做好哪些方面的工作？（4）部門劃分的基本方法有哪些？（5）組織結(jié)構(gòu)有哪些基本形式？各自的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)是什么？（6）組織設(shè)計(jì)主要包括幾個(gè)步驟？第三章：職務(wù)分析1、本章學(xué)習(xí)要求：1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容職務(wù)分析的作用：有利于合理使用員工，有利于避免人力資源浪費(fèi)和提高生產(chǎn)效率，有利于員工培訓(xùn)，有利于科學(xué)評價(jià)員工的工作實(shí)績，有利于設(shè)計(jì)出合理的工資、獎(jiǎng)酬、福利制度，有利于制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容職務(wù)分析的概念。職務(wù)分析方法：工作實(shí)踐法、觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法、工作日記分析、典型事例法、功能性工作分析法。（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容職務(wù)分析過程中相關(guān)術(shù)語：工作要素、任務(wù)、職責(zé)、職位、職務(wù)、職業(yè)、職系、職組、職門、職級、職等。職務(wù)分析的程序：職務(wù)分析的目標(biāo)選擇與組織、制定職務(wù)分析的計(jì)劃和方案、如何搞好職務(wù)分析的信息收集和分析、職務(wù)分析的結(jié)果表達(dá)、運(yùn)用職務(wù)分析的結(jié)果、控制階段。職務(wù)說明書：職務(wù)描述、職務(wù)規(guī)范、編寫職務(wù)說明書的幾個(gè)事項(xiàng)。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析：1）什么是職務(wù)分析？它的作用是什么？答：職務(wù)分析，又稱工作分析，是指對某特定的職務(wù)做出明確規(guī)定，并確定完成這一職務(wù)需要什么樣的行為的過程。也就是說，它是了解一個(gè)職務(wù)的管理過程，是對該職務(wù)的工作內(nèi)容和工作規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。作用有：有利于合理使用員工。有利于避免人力資源浪費(fèi)和提高生產(chǎn)效率。有利于員工培訓(xùn)。有利于科學(xué)評價(jià)員工的工作實(shí)績。有利于設(shè)計(jì)出合理的工資、獎(jiǎng)酬、福利制度。有利于制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。2）職務(wù)分析的6個(gè)相互聯(lián)系的階段是什么？各自有哪些工作。答：職務(wù)分析第一步：搞好職務(wù)分析的目標(biāo)選擇與組織：其主要內(nèi)容有：確定所獲取工作信息的使用目的、確定職務(wù)分析時(shí)信息收集的類型和范圍、選擇職務(wù)分析人員、取得認(rèn)同和合作、制定規(guī)范用語。職務(wù)分析第二步：制定職務(wù)分析的計(jì)劃和方案。其主要內(nèi)容有：建立職務(wù)分析的計(jì)劃、選擇分析的目標(biāo)職務(wù)、選擇信息的來源、確定信息收集方法的選擇職務(wù)分析第三步：搞好職務(wù)分析的信息收集和分析。其主要內(nèi)容有：進(jìn)行職務(wù)分析的信息收集、進(jìn)行職務(wù)分析的信息分析。職務(wù)分析的第四步：搞好職務(wù)分析的結(jié)果表達(dá)。其主要內(nèi)容有：了解編寫職務(wù)說明書的主要目的、弄清職務(wù)說明書的內(nèi)容、注意編寫職務(wù)說明書的事項(xiàng)職務(wù)分析的第五步：運(yùn)用職務(wù)分析的結(jié)果?！俺閷鲜健惫芾恚盒稳菰诿總€(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)說明書，每人的職、責(zé)、權(quán)、利都一目了然。根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，制定人力資源管理的各種應(yīng)用性文件，使職務(wù)分析的成果運(yùn)用到工作實(shí)際中去。職務(wù)分析的第六部：控制階段。職位分析活動的控制貫穿整個(gè)職位分析的過程，其目的是糾正可能出現(xiàn)的偏差。（3）編寫職務(wù)說明書的有哪幾個(gè)注意事項(xiàng)答：內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目的進(jìn)行調(diào)整，可簡可繁?？梢杂帽砀裥问奖硎荆部刹捎脭⑹鲂?。需個(gè)人填寫的部分，應(yīng)運(yùn)用規(guī)范術(shù)語，字跡要清晰。地方不夠，可續(xù)頁。使用淺顯易懂的文字，用語要明確，不要模棱兩可。評分等級也要依實(shí)際情況而設(shè)定。運(yùn)用統(tǒng)一的格式，注意整體的協(xié)調(diào)，做到美觀大方。3、本章典型例題分析：（1）職務(wù)分析的方法有哪些？請分別予以介紹。工作實(shí)踐法：這是工作分析者通過直接參與某項(xiàng)工作，從而細(xì)致地、深入地體驗(yàn)、了解、分析工作的特點(diǎn)和要求以達(dá)到工作分析的目的的方法。觀察法：是指由有經(jīng)驗(yàn)的人，在工作現(xiàn)場運(yùn)用感覺器官或其他工具，觀察員工的實(shí)際工作過程，用文字或圖表形式記錄某一時(shí)期工作的內(nèi)容、程序、形式和方法，并在此基礎(chǔ)上分析有關(guān)的工作因素，達(dá)到分析目的的一種方法。訪談法（面談法）：這是一種通過分析者與任職者之間面對面地交談獲得工作信息來達(dá)到職務(wù)分析的目的的方法。面談法有三種形式：個(gè)別員工面談法；集體員工面談法；主管領(lǐng)導(dǎo)面談法。問卷調(diào)查法：調(diào)查問卷設(shè)計(jì)的要求是，首先明確要獲得何種信息；把將要獲取的信息化為問題，每個(gè)問題的目的要非常明確，詞句簡潔，必要時(shí)可附加說明，問卷設(shè)計(jì)應(yīng)盡量規(guī)范化，問題不宜提得太多。典型事例法：這是由職務(wù)分析專家向一些對某職務(wù)各方面情況比較了解的人員進(jìn)行調(diào)查，要求他們描述該職務(wù)半年到一年內(nèi)能觀察到并能反映其績效好壞的一系列事件（典型事例）來獲得工作信息，從而達(dá)到分析目的方法。工作日記分析：為了解職工實(shí)際工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)力、人際關(guān)系及工作負(fù)荷，可要求員工堅(jiān)持記工作日記，然后加以分析。功能性工作分析法：這一分析法的核心是要對每一項(xiàng)工作按照承擔(dān)此工作的員工與資料、人以及物之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。4、本章作業(yè)：問答題：1）什么是職務(wù)分析？（2）它的作用是什么？（3）職務(wù)分析的內(nèi)容是什么？4）進(jìn)行職務(wù)分析的程序是什么？5）進(jìn)行職務(wù)分析的方法有哪些？6）什么是職位說明書？（7）職務(wù)分析的方法有哪些？第四章：人力資源規(guī)劃1、本章學(xué)習(xí)要求：1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的定義及其三層含義。人力資源供給預(yù)測的方法：人員核查法、人員替換圖、馬爾科夫模型。2）應(yīng)掌握的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的作用：確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃、更好地控制人工成本、有利于人力資源管理活動的有序化、有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、工資規(guī)劃、員工生涯規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的程序：核查組織現(xiàn)有人力資源、預(yù)測組織人力資源需求、預(yù)測組織人員擁有量、確定人員凈需要量、制定人員供求平衡規(guī)劃政策、確定實(shí)現(xiàn)人力供求均衡的執(zhí)行計(jì)劃、執(zhí)行反饋和控制、評估人力資源規(guī)劃。人力資源需求預(yù)測：人力資源需求預(yù)測的解釋變量、人力資源需求預(yù)測的主要技術(shù)：直覺預(yù)測法、比率分析法、德爾菲法。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析：（1）什么是人力資源規(guī)劃？它有什么作用？答：人力資源規(guī)劃的概念：所謂人力資源規(guī)劃，就是科學(xué)地預(yù)測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得所需要的人力資源（數(shù)量和質(zhì)量）的過程。人力資源規(guī)劃概念的三層含義：一個(gè)組織所處的環(huán)境是不斷變化的；企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求的滿足；在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，要滿足員工個(gè)人的利益。人力資源規(guī)劃的作用：確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求：組織的外部環(huán)境不斷地變化和運(yùn)動，使組織需要人力資源規(guī)劃。企業(yè)內(nèi)部的其他因素也在不斷變化，使組織需要人力資源規(guī)劃。從較長時(shí)期來看，大多數(shù)企業(yè)處于不穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下 ，需要人力資源規(guī)劃。有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃：科學(xué)的人力資源規(guī)劃，有助于高層領(lǐng)導(dǎo)了解組織內(nèi)目前各種人才的余缺情況以及在一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)部抽調(diào)、培訓(xùn)或?qū)ν庹衅傅目赡苄?，從而有助于他們進(jìn)行決策。更好地控制人工成本：如果沒有人力資源規(guī)劃，不對企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，職務(wù)布局等進(jìn)行合理的調(diào)整，勢必造成企業(yè)的人工成本上升，企業(yè)效益下降，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。有利于人力資源管理活動的有序化：如果沒有人力資源規(guī)劃，那么，組織什么時(shí)候需要補(bǔ)充人員，補(bǔ)充哪個(gè)層次的人員，如何避免各部門人員提升的機(jī)會不均等，以及如何組織培訓(xùn)，等等，都會出現(xiàn)很大的隨意性和混亂。有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性：只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。當(dāng)組織所提供的與員工自身所需求的大致相符，他們就會努力追求，在工作中表現(xiàn)出主動性、積極性和創(chuàng)造性。2）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有哪些？請分別給與解釋。答：人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、工資規(guī)劃、員工生涯規(guī)劃。晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃就是根據(jù)組織的人員分布狀況和組織的層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策。晉升規(guī)劃對于調(diào)動員工的積極性是非常重要的，體現(xiàn)了勞動力使用的經(jīng)濟(jì)原則。晉升規(guī)劃一般由晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間等指標(biāo)來表達(dá)。晉升規(guī)劃是分類制定的，并影響到每個(gè)員工。晉升規(guī)劃應(yīng)盡可能做到全面均衡、公平公開。補(bǔ)充規(guī)劃：補(bǔ)充規(guī)劃是指組織根據(jù)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際情況，合理地在中長期內(nèi)把組織可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的活動。補(bǔ)充規(guī)劃與晉升規(guī)劃有密切的關(guān)系，因?yàn)闀x升也是一種補(bǔ)充，只不過補(bǔ)充源在組織內(nèi)部。培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃：培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃是為了企業(yè)組織中長期的發(fā)展所需補(bǔ)充的空缺職位而事先準(zhǔn)備人才，是為了更好地使用人與工作相適應(yīng)而進(jìn)行的活動。配備規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位上的分配，是通過有計(jì)劃的組織內(nèi)部人員水平流動來實(shí)現(xiàn)的，這種流動計(jì)劃就是配備規(guī)劃。某種職位上的人員需要同時(shí)具備其他類型職務(wù)的經(jīng)驗(yàn)知識時(shí)，就要進(jìn)行有計(jì)劃的水平流動。當(dāng)上層職位較少而等待提升的人較多時(shí)，通過配備規(guī)劃加強(qiáng)水平流動，既可以減少他們對固定工作的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現(xiàn)。當(dāng)人員過剩時(shí)，通過配備規(guī)劃可以改變工作分配方式，從而減少負(fù)擔(dān)過重的職位數(shù)量，解決企業(yè)組織中工作負(fù)荷不均的問題。工資規(guī)劃：工資規(guī)劃對于確保組織的工人成本與組織的經(jīng)營狀況保持在一個(gè)恰當(dāng)?shù)乃剑兄匾淖饔?。員工生涯規(guī)劃：員工生涯規(guī)劃是指一個(gè)人工作生涯的人事程序。通過生涯規(guī)劃，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與組織的發(fā)展結(jié)合起來，這無論對個(gè)人還是組織都具有重要的意義。3、本章典型例題分析（1）如何制定人員需求平衡規(guī)劃政策？答：所謂制定人員供求平衡規(guī)劃政策是指根據(jù)供求以及人員凈需求量，制定出相應(yīng)的規(guī)劃政策，以確保組織發(fā)展的各時(shí)間點(diǎn)上供給和需求的平衡。當(dāng)需求大于供給時(shí)的主要規(guī)劃政策：培訓(xùn)本企業(yè)員工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進(jìn)行水平性崗位流動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)；重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工；改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘。當(dāng)出現(xiàn)人力過剩時(shí)的主要規(guī)劃政策：永久性地裁減或辭退職工；關(guān)閉或臨時(shí)性關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間；進(jìn)行提前退休；通過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；減少工作時(shí)間（亦減少相應(yīng)工資）；由兩個(gè)或兩個(gè)以上人員分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。4、本章作業(yè)問答題：1）什么是人力資源規(guī)劃？它的主要內(nèi)容有哪些？2）人力資源規(guī)劃的地位和作用是什么？3）人力資源規(guī)劃的程序是哪些？（4）如何進(jìn)行組織現(xiàn)有人力資源狀況分析？5）人力資源需求預(yù)測的技術(shù)有哪些？（6）人力資源評估的一般內(nèi)容有哪些？7）職業(yè)生涯階段有哪幾個(gè)？8）組織如何參與職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃？第五章 人力資源招聘與甄選1、本章學(xué)習(xí)要求：1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容招聘人員的選擇：招聘人員的組成、招聘人員的要求。真實(shí)工作預(yù)覽：真實(shí)工作預(yù)覽的含義、真實(shí)工作預(yù)覽的方式、真實(shí)工作預(yù)覽的作用、真實(shí)工作預(yù)覽的要求。招聘過程管理與招聘周期。（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容招聘篩選金字塔。人員招聘的要求：符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益，確保被錄用人員的質(zhì)量，努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率，內(nèi)部優(yōu)先原則。人員招聘工作的一般程序。招聘的門檻設(shè)計(jì)。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容人員招聘工作責(zé)任的劃分。求職申請表的設(shè)計(jì)。招聘渠道的類型與選擇：招聘廣告、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司、校園招聘、員工推薦與申請人自薦、臨時(shí)性雇員。人員招聘的方法：對申請人的背景調(diào)查、測評方法、面試方法。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析：真實(shí)工作預(yù)覽的含義、方式、作用和要求是什么？答：真實(shí)工作預(yù)覽的含義：組織在吸引工作申請人時(shí)，不要只宣傳組織好的一面，同時(shí)要注意讓申請人了解組織不足的一面，以便申請人對組織的真實(shí)情況有一個(gè)全面的了解 。真實(shí)工作預(yù)覽的方式：組織可以使用小冊子、錄像帶、光盤、廣告和面談等方式開展真實(shí)工作預(yù)覽。真實(shí)工作預(yù)覽的作用：通過展示組織真實(shí)的未來工作情景可以使申請人先進(jìn)行一次自我篩選，減少離職率?？梢允构ぷ魃暾埲嗽谒麄兗尤氲浇M織后，不會產(chǎn)生強(qiáng)烈的失望感，而會增加他們工作的滿意程度、投入程度和長期服務(wù)的可能性。真實(shí)的未來工作情景可以使工作申請人及早做好思想準(zhǔn)備。組織向申請人全面展示工作情景，會使工作申請人感到組織是真誠的，可以信賴的。真實(shí)工作預(yù)覽的要求：內(nèi)容的真實(shí)性；詳細(xì)程度，組織不應(yīng)僅僅給出類似休假政策和公司的總體特征這樣一些寬泛的信息，還應(yīng)包括日常的工作環(huán)境等細(xì)節(jié)問題；內(nèi)容人全面性，應(yīng)對員工的晉升機(jī)會、對工作的監(jiān)督程度和各個(gè)部門的情況進(jìn)行介紹；對工作申請人關(guān)心的問題應(yīng)給予回答。2、招聘過程管理的原則有哪些？答：申請書和個(gè)人簡歷在按規(guī)定的時(shí)間遞交給招聘部門，以免丟失。每個(gè)申請人在招聘過程中的某些重要活動（如來公司見面）必須按時(shí)記錄。組織應(yīng)及時(shí)對申請人的申請作出書面答復(fù)。申請人與組織就有關(guān)聘用條件的討價(jià)還價(jià)以公司公布的條件為依據(jù)，并及時(shí)記錄。沒有接受組織提供的聘用條件的申請者的有關(guān)材料應(yīng)保存一段時(shí)間。3、人員招聘的要求有哪些？答：符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益。在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)，雙向選擇，公平競爭，禁止未成年就業(yè)，照顧特殊人群，先培訓(xùn)后就業(yè)，不得歧視婦女等原則。由于組織的原因訂立無效勞動合同或違反勞動合同時(shí)，組織應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。確保被錄用人員的質(zhì)量。要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說明書中有關(guān)任職人員資格的要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開展招聘活動，以保證被錄用人員的質(zhì)量。努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率。招聘成本包括：招聘時(shí)所花的費(fèi)用，即招聘費(fèi)用；招聘不慎、重新再招聘時(shí)所花費(fèi)的費(fèi)用，即重置費(fèi)用；因人員離職給企業(yè)帶來的損失，又稱為機(jī)會成本。內(nèi)部優(yōu)先原則：內(nèi)部選拔為主兼顧外部招聘的政策：從內(nèi)部招聘員工優(yōu)點(diǎn)：招聘風(fēng)險(xiǎn)小，成本低，有利于調(diào)動組織內(nèi)部員工的積極性和增強(qiáng)組織的凝集力，還便于原有員工利用自己的經(jīng)驗(yàn)迅速適應(yīng)工作，開拓新局面。3、本章典型例題分析（1）求職申請表的內(nèi)容大致有哪些？答：個(gè)人情況，如姓名、年齡、性別、婚姻、地址及電話等。工作經(jīng)歷，包括目前的任職單位及地址，現(xiàn)任職務(wù)、工資、以往工作簡歷及離職原因。教育與培訓(xùn)情況，包括本人最終學(xué)歷、學(xué)位、所接受過的培訓(xùn)。生活及個(gè)人健康情況，包括家庭成員，同本企業(yè)職工有否親屬關(guān)系，健康情況須醫(yī)生說明。其他。4、本章作業(yè)問答題：（1）如何選擇招聘人員？（2）什么叫作招聘篩選金字塔？（3）人員招聘的一般程序是什么？（4）如何設(shè)計(jì)求職申請表？（5）招聘渠道的類型有哪些？請選擇 2種分析其優(yōu)缺點(diǎn)。第六章：員工培訓(xùn)與發(fā)展1、本章學(xué)習(xí)要求1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)的新趨勢。員工職業(yè)發(fā)展的含義。員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的作用。2）應(yīng)掌握的內(nèi)容職前教育的內(nèi)容：對企業(yè)本身的簡介、與新員工自身的工作緊密相關(guān)的信息、組織的有關(guān)政策、與新員工自身發(fā)展有關(guān)的方針政策、部門的責(zé)任、對組織進(jìn)行參觀。職前教育的跟蹤檢查的內(nèi)容。職前教育中容易出現(xiàn)的問題。培訓(xùn)需求分析的含義。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容。組織層面培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容。作業(yè)層面培訓(xùn)需求分析的方式。個(gè)人層面培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容。培訓(xùn)的實(shí)施：、確立培訓(xùn)目標(biāo)、擬定培訓(xùn)計(jì)劃、選擇受訓(xùn)者、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)的方法、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果的評估、培訓(xùn)激勵(lì)政策。員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的類型。員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制訂。評價(jià)中心。員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃管理。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析（1）職前教育的內(nèi)容應(yīng)包括哪些？答：對企業(yè)本身的簡介。包括企業(yè)的歷史、概況、業(yè)務(wù)內(nèi)容、發(fā)展的前景等；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及管理鏈條；企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營目的、宗旨；新員工的努力工作對實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和目的的重要性。與新員工自身的工作緊密相關(guān)的信息。新員工所在部門的功能；新員工的工作職責(zé)；他(她)的工作與部門中其他人的工作的關(guān)系；與工作相關(guān)的設(shè)備、工作的地點(diǎn)、工作時(shí)間安排；安全規(guī)定；績效標(biāo)準(zhǔn)；工資單的解釋組織的有關(guān)政策，如工休規(guī)定、假期時(shí)間及安排、帶薪假日、請病假的規(guī)定、病假的待遇、代班規(guī)定、用餐及休息規(guī)定等。與新員工自身發(fā)展有關(guān)的方針政策。晉升、工作評估、生涯發(fā)展機(jī)會、其他的組織政策。部門的責(zé)任。如他們所在的工作小組的貢獻(xiàn)對整個(gè)組織運(yùn)作的作用，所在的部門與其他部門的關(guān)系，與他們一起工作的老員工、領(lǐng)班和主管。對組織進(jìn)行參觀。了解企業(yè)的環(huán)境、新員工更有效地完成其工作的地方、與新員工有聯(lián)系的部門的位置等。（2）員工培訓(xùn)的形式和方法有哪些？答：培訓(xùn)的形式：脫產(chǎn)培訓(xùn) 、在職培訓(xùn)、學(xué)徒培訓(xùn)、業(yè)余學(xué)習(xí)。培訓(xùn)的方法：講授法：教師通過語言表達(dá)，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識，期望受訓(xùn)者能記住其中的特定知識和重要觀念。演示法：演示法是借助一定的實(shí)物和教具，通過實(shí)地示范，使受訓(xùn)者了解某種工作是如何完成的。討論法：討論法是通過受訓(xùn)者之間的討論來解決疑難問題，鞏固和擴(kuò)大學(xué)習(xí)的知識。視聽法：視聽法就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽材料進(jìn)行培訓(xùn)的方法。角色扮演法：角色扮演法是設(shè)定一個(gè)最接近狀況的培訓(xùn)環(huán)境，指定參加扮演者的角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，從而提高主動地面對現(xiàn)實(shí)和解決問題的能力。案例法：案例法是借助一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，描述客觀存在的真實(shí)情景，然后就其中存在的問題展開討論、分析，從而提高人們觀察問題和解決問題的能力的方法。3、本章典型例題分析（1）員工職業(yè)發(fā)展道路的類型有哪些？進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理應(yīng)注意哪些問題？答；職業(yè)發(fā)展道路的類型：根據(jù)職業(yè)領(lǐng)域的不同劃分，可以分為專業(yè)技術(shù)型發(fā)展道路與行政管理型發(fā)展道路。專業(yè)技術(shù)型發(fā)展道路：選擇這一道路的人以工程、財(cái)會、銷售、生產(chǎn)、人事、法律等職能性專業(yè)作為發(fā)展方向，要求他們有一定的專門技術(shù)知識和能力，并需要有較好的分析能力，這些都需要較長期的培訓(xùn)與鍛煉才能具備。行政管理型發(fā)展道路：把管理這個(gè)職業(yè)作為自己的目標(biāo)，對地位和影響力，以及與它們相伴生的威望、榮譽(yù)和待遇等感興趣。這類人往往比較善于與人打交道和通過處理人際關(guān)系解決問題。根據(jù)職業(yè)道路的發(fā)展方向，可以分為縱向型發(fā)展道路、橫向型發(fā)展道路和核心型發(fā)展道路?？v向型發(fā)展道路，這是指企業(yè)組織內(nèi)員工個(gè)人職務(wù)等級的升降；橫向型發(fā)展道路。這是指組織中各平行職能部門間的個(gè)人職務(wù)的調(diào)動；核心型發(fā)展道路，這是由組織外圍逐步向組織內(nèi)圈方向發(fā)展。職業(yè)發(fā)展管理應(yīng)注意的問題：提高對職業(yè)發(fā)展管理的認(rèn)識；個(gè)人職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展離不開組織的發(fā)展，使組織的目標(biāo)、需要與員工個(gè)人的目標(biāo)、需要有機(jī)地結(jié)合起來，這是職業(yè)發(fā)展管理有效性的關(guān)鍵；對員工一視同仁，提倡公開而平等的競爭；注意對不同職業(yè)發(fā)展階段的員工的不同指導(dǎo)和關(guān)心。4、本章作業(yè)問答題：1）什么叫人力資源培訓(xùn)？它的類型有哪些？2）人力資源培訓(xùn)的作用和目標(biāo)是什么？3）如何進(jìn)行人力資源需求分析？4）人力資源需求分析的基本的要素有哪些？5）如何進(jìn)行人力資源培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)？6）人力資源培訓(xùn)的方法、技術(shù)有哪些？7）如何進(jìn)行人力資源培訓(xùn)的評估？第七章：績效考評1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容績效考評的含義。績效考評的功能：控制功能、激勵(lì)功能、開發(fā)功能、溝通功能。2）應(yīng)掌握的內(nèi)容績效的含義?？冃У奶攸c(diǎn)：多因性、多維性、動態(tài)性。績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成：定義績效、考評績效、反饋績效。有效的績效考評系統(tǒng)的要求：敏感性、可靠性、準(zhǔn)確性、可接受性、實(shí)用性。 。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容績效考評方法的基本類型?？冃Э荚u方法：排序法、量表法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、行為錨定評價(jià)法、目標(biāo)管理法、評語法。績效考評的實(shí)施：實(shí)施績效考評過程中的職責(zé)分工、考評者的選擇、培訓(xùn)考評者、考評時(shí)間的確定、考評結(jié)果的信度和效度、常見的考評誤差、評結(jié)果的反饋。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析（1）績效的含義及特點(diǎn)是什么？答：績效的含義：員工的工作績效，是指員工經(jīng)過考評并被企業(yè)認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況；而對員工個(gè)人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的評價(jià)?？冃У奶攸c(diǎn)第一，多因性。員工的績效主要受以下四個(gè)因素的影響：一是能力；二是激勵(lì)；三是機(jī)會；四是環(huán)境。第二，多維性。多維性是指一個(gè)員工的工作績效要從多方面考察，不能只看一個(gè)方面。第三，動態(tài)性。動態(tài)性是從時(shí)間上來說的，員工的績效會由于員工的能力、激勵(lì)狀態(tài)以及環(huán)境因素的變化而處于動態(tài)的變化之中 。（2）如何合理實(shí)施績效考評過程中的職責(zé)分工？答：人力資源管理部門在績效考評中的職責(zé)：設(shè)計(jì)、試用、改進(jìn)和完善績效考評方案；、組織宣傳考評方案的內(nèi)容、目的和要求，并對考評者進(jìn)行培訓(xùn)；督促、檢查和協(xié)助各部門按計(jì)劃實(shí)施考評；及時(shí)收集各種考評信息，并對它們進(jìn)行整理和分析；根據(jù)考評結(jié)果和組織的人事政策，向決策部門提供人事決策的依據(jù)和決策建議；負(fù)責(zé)所有考評資料的檔案管理。其他管理部門在績效考評中的職責(zé)：負(fù)責(zé)實(shí)施本部門的考評工作；審核本部門員工的考評結(jié)果，對考評的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；協(xié)調(diào)和解決本部門員工在考評中出現(xiàn)的各類問題，向本部門員工解釋：向人力資源管理部門反饋本部門員工對考評方案的看法和意見；根據(jù)考評結(jié)果和組織的人事政策做出本部門職權(quán)范圍之內(nèi)的人事決策。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績效考評中的職責(zé)：重視考評工作并給予充分的政策支持；關(guān)注考評的內(nèi)容和考評方案的設(shè)計(jì)，并給予指導(dǎo)，使績效考評與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)相一致；在制定人力資源政策時(shí)，要注意與績效考評工作的關(guān)聯(lián)性．從而保證績效考評工作發(fā)揮應(yīng)有的職能。（3）何謂考評結(jié)果的信度、效度？如何提高考評結(jié)果的信度、效度？答：所謂信度是指考評結(jié)果的一致性(不因所用考評方法和考評者的改變而導(dǎo)致不同結(jié)果)和穩(wěn)定性(不長的時(shí)間間隔之內(nèi)重復(fù)考評所得的結(jié)果相同)?？荚u結(jié)果的效度是指考評所獲得的信息及結(jié)果與考評的工作績效之間的相關(guān)程度。如何提高考評結(jié)果的信度對考評者進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，保證他們對考評內(nèi)容的理解一致和對考評標(biāo)準(zhǔn)的把握準(zhǔn)確；盡量采用全方位的，360度考評，對同一維度的考評內(nèi)容從不同的角度進(jìn)行考評；如果可能，每隔一周進(jìn)行重復(fù)考評；在設(shè)計(jì)考評方案和考評方法時(shí)．盡量采用考評格式和程序的標(biāo)準(zhǔn)化以及考評標(biāo)準(zhǔn)的量化。如何提高考評結(jié)果的效度：在設(shè)計(jì)考評方案時(shí)，要做到考評維度的全面并使各維度的權(quán)重能反映實(shí)際情況；用具體、明確、容易理解的詞語和指標(biāo)來定義內(nèi)容；要讓真正了解待評職務(wù)的人參與設(shè)計(jì)；善于聽取來自各方面的建議和意見；加強(qiáng)對考評者的統(tǒng)一培訓(xùn)、保證考評者真正理解考評內(nèi)容、掌握考評標(biāo)準(zhǔn)。3、本章典型例題分析（1）常見的考評誤差有哪些？請予以解釋。答：常見的考評誤差有：首因效應(yīng)誤差、暈輪效應(yīng)誤差、近因效應(yīng)誤差、暗示誤差、定勢誤差、趨中誤差、過分寬大或過分嚴(yán)格、感情效應(yīng)誤差、對照誤差、自我對比誤差首因效應(yīng)誤差是考評者對被考評者的第一印象的好壞對考評結(jié)果影響過大，如果第一印象好，對被考評者各方面的評價(jià)都比較高，第—印象不好，則對其各方面的評價(jià)都較低。所謂“暈輪效應(yīng)誤差”，是考評者在考察被考評者的工作實(shí)績時(shí)．特別看重被考評者的某種特性．造成以偏概全，產(chǎn)生考評誤差。也就是一好百好，一差百差。近因效應(yīng)誤差：在績效考評中也會經(jīng)常發(fā)生這種情況，即評價(jià)一個(gè)人時(shí)，只看其近期的裹理和成績，以近期的記憶或印象來代替被考評者在整個(gè)被考評期的工作表現(xiàn)情況，因而造成考評誤差，這就是近因效應(yīng)誤差。暗示誤差：在績效考評中，考評者在領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的暗示下，容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，結(jié)果造成考評誤差。定勢誤差：定勢誤差是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物的不正確看法，從而導(dǎo)致考評中出現(xiàn)誤差。趨中誤差：在確定考評等級時(shí)．許多考評者都很容易出現(xiàn)一種趨中傾向。過分寬大或過分嚴(yán)格：在考評過程一些考評者給所有的被考評者的等級都很高或相反。感情效應(yīng)誤差：考評者可能隨著他對被考評者的感情好壞程度而會自覺或不自覺地對被考評人的工作績效評價(jià)偏離或偏低。對照誤差：對照誤差是指把某一被考評者與其前一位被考評者進(jìn)行對照，從而根據(jù)考評者的印象和偏愛而做出的與被考評者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。自我對比誤差：自我對比誤差是指以自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量考評對象而產(chǎn)生的誤差。4、本章作業(yè)問答題：1）人員考核的作用有哪些？2）如何選擇考評者？3）如何培訓(xùn)考評者？4）何謂排序法？它又有哪幾種分類第八章：員工激勵(lì)1、本章學(xué)習(xí)要求1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容激勵(lì)的涵義。員工激勵(lì)的含義。員工激勵(lì)的原則和方式。2）應(yīng)掌握的內(nèi)容：激勵(lì)的心理過程：激勵(lì)的心理過程、人類行為的模式、動機(jī)激發(fā)過程模式激勵(lì)的功能。激勵(lì)的類型。第三節(jié)（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容內(nèi)容型激勵(lì)理論：需要層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論。過程型激勵(lì)理論：期望理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論。狀態(tài)型激勵(lì)理論：公平理論、挫折理論。綜合激勵(lì)理論：早期的綜合激勵(lì)理論、波特爾和勞勒的綜合激勵(lì)理論、豪斯的綜合激勵(lì)模式。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有哪幾種？請分別給予介紹。答：內(nèi)容型激勵(lì)理論主要有需要層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論。需要層次理論：是美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年在其《人的動機(jī)理論》一文中提出的，是提出最早、影響最大的一種激勵(lì)理論。他認(rèn)為，人有五個(gè)層次的需要，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，這五種需要呈階梯形分布。需要層次理論的具體內(nèi)容：五個(gè)層次需要滿足的順序是由低級到高級需要；人的行為主要受優(yōu)勢需要的支配；任何一種滿足了的低層次需要并不因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失，只是對行為的影響比重減輕，不再是行為的主要激勵(lì)力量而已；第四，在所有需要中，只有未滿足的需要才有激勵(lì)作用，已滿足的需要只能提供滿意感。ERG理論：是美國耶魯大學(xué)教授克雷頓 ·奧德弗在大量實(shí)驗(yàn)研究的基礎(chǔ)上，馬斯洛需要層次理論中五個(gè)層次的需要簡化為三個(gè)層次，即生存(Existence)、相互關(guān)系(Relatedness)和成長(Growth)。由于這三個(gè)英語單詞的字頭分別是E、R、G，所以叫做ERG理論。成就需要理論：20世紀(jì)50年代初，美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭從另一角度提出了他的工作激勵(lì)理論——成就需要理論。他認(rèn)為，人在生存需要得到基本滿足的前提下，最主要的需要有三種，即權(quán)力需要、合群需要和成就需要。雙因素理論：這一理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格在20世紀(jì)50年代后期提出來的。他在大量調(diào)查研究基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)在對員工激勵(lì)的問題上，有直接的因素和非直接的因素，因而提出了“保健因素——激勵(lì)因素理論”，又叫雙因素理論。這一理論認(rèn)為，激發(fā)動機(jī)的因素有兩類，一類為保健因素，另一類為激勵(lì)因素。保健因素是指工作環(huán)境和條件因素，如企業(yè)組織的政策和行政管理、基層人員管理的質(zhì)量、與主管人員的關(guān)系、與同級的關(guān)系、·與下級的關(guān)系、工作的環(huán)境與條件、薪金、個(gè)人生活和安全等十個(gè)方面。這一類因素如果缺少，就會引起不滿和消極情緒，如果改進(jìn)則能預(yù)防和消除員工的不滿，但不能使人滿意，不能直接起激勵(lì)作用。激勵(lì)因素則往往與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，如工作成就、工作成績得到承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，責(zé)任感，個(gè)人得到成長、發(fā)展和提升六個(gè)方面。這類因素對員工能起到直接的激勵(lì)效果。2）請問過程型激勵(lì)理論有哪幾種？請分別給予介紹。答：過程型激勵(lì)理論主要有期望理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論期望理論：是美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書中提出的。它認(rèn)為，要調(diào)動一個(gè)人的積極性，應(yīng)該從其所追求目標(biāo)的價(jià)值或吸引力與其實(shí)現(xiàn)的可能性來考慮，也就是說，決定行為動機(jī)的因素有兩個(gè)，即期望與效價(jià)。更確切地說，行為動機(jī)水平是期望值和效價(jià)的乘積。用公式表示即：動機(jī)水平==期望值 x 效價(jià)。用符號表示：M==ExV。所謂動機(jī)水平，也即激勵(lì)程度，是指一個(gè)人工作積極性的高低和持久程度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。所謂期望值，也叫期望概率，是指一個(gè)人根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)判斷自己能達(dá)到某種結(jié)果 (目標(biāo))的可能性大小的預(yù)先估計(jì)。所謂效價(jià)，是指一個(gè)人對他所從事的工作或要達(dá)到的目標(biāo)的價(jià)值進(jìn)行的評價(jià)，也就是達(dá)到目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。目標(biāo)理論，或更準(zhǔn)確地說目標(biāo)設(shè)置理論，最早是由美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克于1968年提出來的?？冃Ъ茨繕?biāo)的效果，主要由目標(biāo)的難度和目標(biāo)的明確性組成。目標(biāo)難度就是指目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，必須經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的明確性是指目標(biāo)必須有明確的指向，即具體性，也即能精確觀察和測量的程度。強(qiáng)化理論是美國哈佛大學(xué)教授斯金納提出的。1938年，斯金納發(fā)表了《有機(jī)體的行為》一書，在巴甫洛夫條件反射理論的基礎(chǔ)上，提出了一種新的激勵(lì)理論，即強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論。它特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化。正強(qiáng)化：這是指對人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，以使其重復(fù)這種行為。負(fù)強(qiáng)化：這是指對人的某種行為給予否定或懲罰，使之減弱與消退，以防止類似的行為再度發(fā)生。消退強(qiáng)化：這是指管理者對員工的不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到自己的行為得不到承認(rèn)，慢慢終止該行為。3、本章典型例題分析（1）何謂公平理論？答：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出的。它是在比較中探討個(gè)人作出的貢獻(xiàn)與所取得的報(bào)酬之間的比值是否平衡的理論，主要研究利益分配(特別是工資報(bào)酬分配)的合理性、公平性對員工積極性的影響。公平理論認(rèn)為，人的工作態(tài)度和積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對報(bào)酬的影響。（2）何謂挫折理論？在管理中可以采取哪些方法幫助員工克服挫折？答：挫折理論就是研究挫折后的心理、行為反應(yīng)的理論。挫折，是指個(gè)體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機(jī)得不到滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。造成挫折的原因有客觀和主觀兩類。挫折后人可能有情緒反應(yīng)和行為反應(yīng)。在情緒方面主要有憤怒、焦慮、沮喪等三種反映。在行為方面，美國心理學(xué)家杜拉德和米勒根據(jù)實(shí)驗(yàn)提出了“挫折——攻擊”理論，認(rèn)為挫折必將引起攻擊的行為。作為管理者，可以采取以下措施消除挫折：提高員工個(gè)體的挫折容忍力。要提高挫折容忍力，關(guān)鍵在于提高員工的自信心。幫助受挫折者分析挫折的原因。采取寬容的態(tài)度，理解和關(guān)心受挫折的員工。采取心理咨詢和心理療法。4、本章作業(yè)問答題：1）試述激勵(lì)的過程和功能。2）應(yīng)如何評價(jià)馬斯洛的需要層次理論？3）試述赫茲伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容和意義。4）試述斯金納的強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容和意義？5）如何實(shí)施員工激勵(lì)？第九章 薪酬管理與員工福利1、本章學(xué)習(xí)要求1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容薪酬管理的基本原則：公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性。福利的含義。福利的重要性。福利的形式。自動餐式福利。2）應(yīng)掌握的內(nèi)容獎(jiǎng)金的作用。獎(jiǎng)金的特點(diǎn)。獎(jiǎng)金的形式。制定獎(jiǎng)金制度需要考慮的因素。薪酬調(diào)整政策：績效性調(diào)整、生活指數(shù)調(diào)整、效益性調(diào)整、工齡性調(diào)整。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容影響薪酬制定的主要外在因素：當(dāng)?shù)氐纳钏健趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r、地區(qū)和行業(yè)間通行的薪酬水平、國家的法律和政策。影響薪酬制定的主要內(nèi)在因素：員工的勞動量、工作本身的差別、工作的時(shí)間性和危險(xiǎn)性、年齡和工齡、企業(yè)的經(jīng)營與財(cái)政狀況。薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資部分、獎(jiǎng)勵(lì)工資、各種工作性津貼、地區(qū)性津貼。個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃、集體獎(jiǎng)金計(jì)劃2、本章難點(diǎn)重點(diǎn)分析（1）影響薪酬制定的主要因素有哪些？答：主要因素分為外在因素和內(nèi)在因素。外在因素：當(dāng)?shù)氐纳钏?；勞動力市場的供求狀況；地區(qū)和行業(yè)間通行的薪酬水平；國家的法律和政策。內(nèi)在因素：員工的勞動量；工作本身的差別；工作的時(shí)間性和危險(xiǎn)性；年齡和工齡；企業(yè)的經(jīng)營與財(cái)政狀況。（2）、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃、集體獎(jiǎng)金計(jì)劃的形式有哪些？答：個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃是以員工個(gè)人作為計(jì)算獎(jiǎng)金的單位的一種獎(jiǎng)勵(lì)。計(jì)件制：基本做法是，根據(jù)產(chǎn)出水平的高低劃分兩種不同的工資率，對于產(chǎn)出水平高于某一標(biāo)準(zhǔn)者實(shí)行高工資率，而低于產(chǎn)出水平低于標(biāo)準(zhǔn)者則實(shí)行低工資率。傭金制：其基本做法是針對銷售人員的業(yè)績(如銷售額)，以一定比例提成的收入作為對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。紅利：是在年終確定了企業(yè)的利潤水平后對管理人員進(jìn)行的一種獎(jiǎng)勵(lì)?？冃ЧべY：根據(jù)個(gè)人績效狀況決定一定比例的加薪。集體獎(jiǎng)金計(jì)劃是以集體為計(jì)算獎(jiǎng)金的單位的一種獎(jiǎng)勵(lì)。利潤分享計(jì)劃是指用盈利狀況的變動來作為對部門或整個(gè)企業(yè)業(yè)績的衡量，超過目標(biāo)利潤的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配，通常是把這一部分以現(xiàn)金的形式或?qū)⒅Ц洞嫒藛T工的某一信托賬戶讓員工退休后領(lǐng)取的形式分配給員工。（2）增益分享計(jì)劃是將一個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期的相同指標(biāo)進(jìn)行比較，然后把節(jié)約額度的某一個(gè)事先確定的比例在這一部門或整個(gè)企業(yè)中的全體員工之間進(jìn)行分配。（3）員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，是員工對企業(yè)未來持續(xù)盈利均擁有一種收益權(quán)。3、本章典型例題分析（1）何謂自助餐式福利？自助餐式福利的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？制定自助餐式福利應(yīng)遵循何原則？答：所謂自助餐式福利，就是員工可以從企業(yè)所提供的各種福利項(xiàng)目菜單中選擇其所需要的一套福利方案。它有別于傳統(tǒng)固定福利，具有一定的靈活性，使員工更有自主權(quán)。自動餐式福利的優(yōu)點(diǎn)：第一，對員工而言，可以根據(jù)自己的實(shí)際，選擇對自己最有利的福利，對員工具有更好的激勵(lì)作用，也可以改善員工與企業(yè)的關(guān)系。第二，對企業(yè)而言，彈性福利由于通常會在每個(gè)福利項(xiàng)目之后標(biāo)示其金額，從而使員工了解每項(xiàng)福利和成本間的關(guān)系，讓員工有所珍惜，并有利于企業(yè)管理和控制成本。第三，彈性福利制度有利于吸引優(yōu)秀人才，并降低員工的離職率。自動餐式福利的缺點(diǎn)：第一，彈性福利的設(shè)計(jì)要比傳統(tǒng)的固定福利設(shè)計(jì)更復(fù)雜，給承辦人員造成極大的負(fù)擔(dān)，也會增加行政費(fèi)用；第二，有時(shí)員工的福利選擇會使成本增加，如選擇牙科保險(xiǎn)的員工通常都是那些牙齒本來有毛病的人。第三，部分員工在選擇福利項(xiàng)目時(shí)，未仔細(xì)了解該項(xiàng)目，結(jié)果選擇了不實(shí)用的項(xiàng)目，從而造成浪費(fèi)。制定自動餐式福利的原則：核心福利由企業(yè)支付費(fèi)用，提供給每位員工；根據(jù)員工的薪酬、年資或家庭情況等因素來設(shè)定每一個(gè)員工的福利限額及范圍；制定的員工福利計(jì)劃比該員工福利計(jì)劃所提供的服務(wù)范圍小而且少于福利限額的，企業(yè)向其提供其他福利存款或以現(xiàn)金支付差額；制定的福利計(jì)劃比該員工福利計(jì)劃所提供的服務(wù)范圍大而且費(fèi)用超出福利限額的，其超出費(fèi)用由員工自行支付；核心福利應(yīng)定期評審一次以保持其效用性；非核心福利根據(jù)員工的選擇，可適當(dāng)增加新內(nèi)容列入福利清單。4、本章作業(yè)問答題：1）工資的構(gòu)成有哪些？2）確定工資的基本原則是什么？3）工資的形式有哪些？4）獎(jiǎng)金有哪些特點(diǎn)？制定獎(jiǎng)金制度需要考慮哪些因素？5）福利有哪些形式？6）什么叫自助餐式福利？第十章 不同人力資源管理模式的國際比較1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容德國的人力資源管理：嚴(yán)格選拔和使用人員、“雙軌制”職業(yè)教育、能力主義的獎(jiǎng)酬制度和完善的保險(xiǎn)福利體系、以嚴(yán)密的法律體系規(guī)范企業(yè)勞資關(guān)系。2）應(yīng)掌握的內(nèi)容美國傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)。美國企業(yè)人力資源管理的新特點(diǎn)。日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)。日本人力資源管理的新特點(diǎn)。3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容建設(shè)有中國特色的人力資源管理模式：從基礎(chǔ)做起，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化；提升管理水平，實(shí)現(xiàn)管理的人本化；立足本國實(shí)際和民族文化，在比較和借鑒中實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新化。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析（1）美國傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)是什么？其企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了哪些新特點(diǎn)？答：美國傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)：人力資源的市場化配置人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化奉行能力主義的人員使用方式激勵(lì)方式以物質(zhì)激勵(lì)為主員工工資水平的市場化決定“專才型”培訓(xùn)制度美國企業(yè)人力資源管理的新特點(diǎn)：注重企業(yè)文化建設(shè)。80年代企業(yè)文化的“新潮四重奏”，把人們引入了企業(yè)文化這一新階段；1981年，威廉·大內(nèi)出版了他的專著《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》；1981年，帕斯卡爾和阿索斯合著的《日本的管理藝術(shù)》；1981年哈佛大學(xué)教授特雷斯·迪爾和麥肯齊咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化》出版；1982年，美國著名管理專家托馬斯·彼得斯與小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢——美國最成功公司的經(jīng)驗(yàn)》一書出版。學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。1990年美國的彼得·圣吉出版了《第五項(xiàng)修煉 ————學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是運(yùn)動的狀態(tài)，是一種“學(xué)習(xí)型組織”，其特點(diǎn)是組織的成績是每個(gè)成員智力之和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每個(gè)成員參與工作的手段。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造。企業(yè)重建是由美國人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版的《企業(yè)重建》一書中提出的。他們認(rèn)為，企業(yè)重建包含6大原則：工作設(shè)計(jì)整體化；流程管理自主化；信息處理基層化；部門活動平行化；組織形式扁平化；注意力分布外向化。3、本章典型例題分析（1）日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)是什么？其企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了哪些新特點(diǎn)？答：日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)：濃厚的日本文化色彩。日本的文化來源于三個(gè)方面：本民族產(chǎn)生的一種自然崇拜和民族社會信仰的特殊混合物——神道；經(jīng)由中國傳播過去的佛教；中國文化的主流 ——儒學(xué)。日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認(rèn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。終身雇傭制。終身制的積極作用主要表現(xiàn)在：企業(yè)與員工建立了長期的穩(wěn)定關(guān)系，形成了“利益共同體”、“命運(yùn)共同體”和團(tuán)隊(duì)精神，這使日本企業(yè)具有很強(qiáng)的競爭力。由于員工的超穩(wěn)定性，便于企業(yè)從長遠(yuǎn)需要出發(fā)，系統(tǒng)地、有計(jì)劃地對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，較好地開發(fā)人的潛力，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。有利于在企業(yè)內(nèi)部形成家族式的企業(yè)文化，造成“內(nèi)和外爭”的良好氣氛，內(nèi)部團(tuán)結(jié)，一致對外。年功序列制。年功序列制是與終身雇傭制相適應(yīng)的。根據(jù)年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。應(yīng)屆畢業(yè)生作為新員工進(jìn)入企業(yè)后，在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)(一般為5～10年)，工資待遇只按照資歷逐年平穩(wěn)上升，不產(chǎn)生明顯的個(gè)人差異 。企業(yè)內(nèi)工會。所謂企業(yè)工會，就是以企業(yè)為單位組織的工會，它使企業(yè)同員工結(jié)成緊密的共同體。企業(yè)工會緩和了企業(yè)與員工之間的矛盾，有利于家族式的經(jīng)營管理?！巴ú判汀迸嘤?xùn)制度。日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點(diǎn)主要是作為一種企業(yè)培訓(xùn)，要求人人參加，但不同層次人員又有不同的培訓(xùn)內(nèi)容和要求；精神培養(yǎng)與技能培訓(xùn)相結(jié)合，進(jìn)行人品教育和情操培養(yǎng)，樹立員工對企業(yè)的忠誠感；培訓(xùn)的指導(dǎo)思想是以員工本身擁有的成長可能性為根本，挖掘其潛能，協(xié)助其成長；具體方式上，采?。奥殑?wù)輪換方法”進(jìn)行培訓(xùn)，即讓員工每隔3—5年就進(jìn)行職務(wù)輪換，更換工種或工作部門，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。日本人力資源管理的新特點(diǎn)：1）以終身制為基礎(chǔ)，采用多種形式的雇傭方式2）奉行業(yè)績主義，推行職務(wù)能力工資制3）員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國際化趨勢4、本章作業(yè)問答題：1）試述美國人力資源管理模式的特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢。2）試述日本人力資源管理模式的特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢。3）德國企業(yè)的人力資源管理有哪些特點(diǎn)？4）如何建立有中國特色的人力資源管理模式？第三部分 綜合練習(xí)題一、填空題1、（

）是指組織的縱向等級層次，（

）是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和監(jiān)督的部屬人數(shù)。2、（ ）是指一定時(shí)期內(nèi)，組織要求個(gè)體一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)集合。3、績效具有（ ）、（ ）、（ ）三個(gè)特點(diǎn)。4、根據(jù)職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域不同可以將職業(yè)發(fā)展道路分為（展道路。5、赫茨伯格的雙因素是指（ ）和（

）。

）發(fā)展道路和（

）發(fā)6、與物質(zhì)資源和其他生物資源相比，人力資源最重要的特征是它的（ ）。7、（ ）是指工作性質(zhì)充分相似，但職責(zé)繁簡難易、輕重大小及所需資格條件不同的所有職位集合。8、（ ）是指一個(gè)人工作生涯的人事程序。9、在管理實(shí)踐中，常用的強(qiáng)化手段有三種類型， （ ）（ ）和（ ）。10、期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆在（ ）一書中提出的，它認(rèn)為，要調(diào)動一個(gè)人的積極性，應(yīng)該從其所追求目標(biāo)的價(jià)值和其實(shí)現(xiàn)的可能性來考慮，行為動機(jī)水平是期望值和小家的乘積。二、名詞解釋1、人力資源 2 、評價(jià)中心3、企業(yè)文化 4 、挫折理論5、公平理論 6 、事業(yè)部制：三、簡答題1、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別是什么？2、事業(yè)部制主要適合哪幾種類型企業(yè)？其優(yōu)缺點(diǎn)是什么？3、職前教育的內(nèi)容應(yīng)包括哪些？4、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)劃、集體獎(jiǎng)金計(jì)劃的形式有哪些？四、論述題1、職務(wù)分析的6個(gè)相互聯(lián)系的階段是什么？各自有哪些工作。2、何謂考評的信度、效度？如何提高考評結(jié)果的信度、效度？參考答案：一、填空題1、管理層次 控制幅度 2 、職位 3 、多因性 多維性 動態(tài)性4、專業(yè)技術(shù)型 行政管理型7、職務(wù) 8、員工生涯規(guī)劃 9

5、保健因素激勵(lì)因素6、正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退強(qiáng)化

、能動性10、《工作與激勵(lì)》二、名詞解釋1、人力資源：是指一區(qū)域內(nèi)的人口總體所具有的勞動能力的總和，或者說能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)合社會發(fā)展的具有從事智力勞動和體力勞動能力的人口的總稱。2、評價(jià)中心：評價(jià)中心在這里實(shí)際上是一個(gè)運(yùn)作概念，而不是一個(gè)地理概念或機(jī)構(gòu)名稱。這是指將應(yīng)聘者集中起來，采用多種評價(jià)方法進(jìn)行集體評價(jià)，然后從中甄選出合格人員的過程。3、企業(yè)文化：是指組織成員在長期的共同工作和生活中形成的共同價(jià)值觀念和行為規(guī)范，具有凝聚人和激勵(lì)人的作用。4、挫折理論：挫折理論就是研究挫折后的心理、行為反應(yīng)的理論。挫折，是指個(gè)體從事有目的的活動，由于受到干擾或障礙而使其需要和動機(jī)得不到滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。造成挫折的原因有客觀和主觀兩類。5、公平理論：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出的。它是在比較中探討個(gè)人作出的貢獻(xiàn)與所取得的報(bào)酬之間的比值是否平衡的理論，主要研究利益分配(特別是工資報(bào)酬分配)的合理性、公平性對員工積極性的影響。公平理論認(rèn)為，人的工作態(tài)度和積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對報(bào)酬的影響。6、事業(yè)部制：這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，公司統(tǒng)一方針的確定與控制集權(quán)化，而方針的具體執(zhí)行則是分權(quán)的。生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)來劃分，設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。事業(yè)部受公司計(jì)劃核算的嚴(yán)格控制，對公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則擁有相應(yīng)獨(dú)立的權(quán)力。三、簡答題1、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理同傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別是什么？答：（1）內(nèi)容不同的表現(xiàn)：傳統(tǒng)的人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，而人力資源開發(fā)與管理配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)活動，傳統(tǒng)人事管理范圍有限，后者重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮范圍大得多前者短期導(dǎo)向，后者要有預(yù)見性地管理前者主要由人事部門職員執(zhí)行，后者全員參與前者很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。而后者，并直接參與企業(yè)的決策（2）工作性質(zhì)不同的表現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，而人力資源開發(fā)與管理配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)活動傳統(tǒng)人事管理范圍有限，后者重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮范圍大得多前者短期導(dǎo)向，后者要有預(yù)見性地管理前者主要由人事部門職員執(zhí)行，后者全員參與前者很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。而后者，并直接參與企業(yè)的決策。3）在企業(yè)中的地位不