供應(yīng)鏈管理基本問題

第二章供給鏈管理的根本問題第一節(jié)供給鏈的類型分析一、供給鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性二、供給鏈的類型穩(wěn)定的供給鏈和動(dòng)態(tài)的供給鏈平衡的供給鏈和傾斜的供給鏈有效性供給鏈和反響性供給鏈三、供給鏈運(yùn)作策略每個(gè)供給鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供給鏈和反響性供給鏈有效性供給鏈：功能性產(chǎn)品反響性供給鏈：創(chuàng)新性產(chǎn)品兩種不同供給鏈運(yùn)作策略兩種不同供給鏈運(yùn)作策略反應(yīng)性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應(yīng)商低成本供應(yīng)商合理配置庫存庫存最小化加工時(shí)間短利用率高快速反應(yīng)低成本可以預(yù)測不可預(yù)測變化很少變化很多品種少品種多價(jià)格穩(wěn)定價(jià)格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運(yùn)作資源不匹配圖1供給鏈運(yùn)作策略供給鏈管理可以被看成是由兩局部組成的：對供給方運(yùn)作的管理對需求方運(yùn)作的管理物料管理是一個(gè)比供給鏈管理更狹義的術(shù)語。它是指對物料和信息在直接供給鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運(yùn)作方案與控制、分銷管理等。四、供給鏈管理的主要元素圖2供給鏈管理的元素核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理圖3供給鏈管理的主要內(nèi)容供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶供給鏈管理的“三要素〞說：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三個(gè)供給鏈管理的根本要素供給鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供給鏈的業(yè)務(wù)流程客戶關(guān)系管理

(CRM)客戶效勞管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供給商關(guān)系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理管理元素運(yùn)作的方案與控制工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔指明企業(yè)如何完成工作任務(wù)〕組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)〔基于供給鏈的采購、制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)〕信息流及其平臺(tái)結(jié)構(gòu)權(quán)利和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)供給鏈的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和利益共享文化與態(tài)度第二節(jié)供給鏈成長理論與供給鏈

管理的運(yùn)營機(jī)制一、供給鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)二、供給鏈管理的運(yùn)行機(jī)制合作機(jī)制決策機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制自律機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制信任機(jī)制第三節(jié)供給鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴(kuò)展企業(yè)可以定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供給商〔一個(gè)或多個(gè)〕，他們通過緊密合作來實(shí)現(xiàn)最大化的利潤分配。

二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型〔一〕傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型

工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖4傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型擴(kuò)展企業(yè)〔二〕基于供給鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計(jì)劃物料管理能力需求計(jì)劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計(jì)工藝計(jì)劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間及成本檢查NC、CNC、DNC機(jī)床和機(jī)器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗(yàn)送貨計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃訂貨單出庫銷售合同銷售計(jì)劃運(yùn)輸售后服務(wù)圖5基于供應(yīng)鏈的擴(kuò)展企業(yè)模型生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過程設(shè)計(jì)集成的生產(chǎn)方案與控制模式表達(dá)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征〔一〕目標(biāo)縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息根底設(shè)施建設(shè)的周期。提高對產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開展基于時(shí)間的競爭。采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。〔二〕特征核心企業(yè)集中表達(dá)核心競爭力的商業(yè)活動(dòng)，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供給商和效勞提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供給商的競爭能力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同的利益。擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供給商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競爭對手。為了實(shí)現(xiàn)供給商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)方案與控制需求生產(chǎn)喪失機(jī)會(huì)積壓庫存時(shí)間產(chǎn)量圖6延時(shí)的影響（需求的放大效應(yīng)）第四節(jié)集成化的供給鏈管理一、集成化供給鏈管理理論模型調(diào)整適應(yīng)性集成化供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)重組協(xié)調(diào)性評價(jià)價(jià)值增值性面向?qū)ο筮^程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)同步性評價(jià)滿意度評價(jià)信息共享集成化計(jì)劃顧客化策略顧客化需求圖7集成化供應(yīng)鏈管理理論模型二、集成化供給鏈管理的實(shí)現(xiàn)〔一〕實(shí)施供給鏈管理要解決的假設(shè)干問題

企業(yè)要從供給鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全〞的封閉的經(jīng)營思想，向與供給鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識(shí)和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享?！捕臣苫┙o鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟階段1：根底建設(shè)階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供給鏈管理階段4：外部集成化供給鏈管理階段5：集成化供給鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟〔供給鏈管理的開展趨勢〕第五節(jié)供給鏈管理與業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包的原因分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制本錢，節(jié)約資本資金二、業(yè)務(wù)外包的主要方式臨時(shí)效勞〔TemporaryService〕和臨時(shí)工〔ContractLabor〕子網(wǎng)〔SubsidiaryNetworks〕與競爭者合作〔CollaborativeRelationwithCompetitor〕除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包〔OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage〕適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查

最不適宜最適宜123進(jìn)口報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)流程2.6流入物流的運(yùn)輸2.36信息系統(tǒng)2.09模式選擇1.90流出物流的運(yùn)輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運(yùn)人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲(chǔ)1.73庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09不采用外包效勞的原因成本不會(huì)減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了控制力度花費(fèi)在物流上的時(shí)間不會(huì)減少服務(wù)水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%第六節(jié)供給鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供給鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容〔一〕制定供給鏈管理實(shí)施中的戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供給鏈企業(yè)的組成和工作計(jì)算機(jī)技術(shù)和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用方法論的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用

〔二〕推動(dòng)式(Push)和牽引式(Pull)的供給鏈運(yùn)作方式。制造商分銷商零售商用戶供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷商零售商用戶圖8兩種供給鏈運(yùn)作方式〔三〕供給鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略〔四〕績效測量與評價(jià)〔五〕把供給鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁二、建立供給鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營思想共享信息戰(zhàn)略利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略績效度量問題供給庫(Supplybase)戰(zhàn)略三、供給源戰(zhàn)略管理——流入管理采購部門是連接運(yùn)作系統(tǒng)與供給商的紐帶供應(yīng)商采購部分內(nèi)部運(yùn)作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報(bào)價(jià)單（規(guī)范、價(jià)格、交貨條件等）準(zhǔn)備報(bào)價(jià)申請書選擇最佳供應(yīng)商準(zhǔn)備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請與運(yùn)作部門討論具體細(xì)節(jié)與運(yùn)作部門保持聯(lián)系訂單輸入運(yùn)作系統(tǒng)通知采購部門圖9采購流程示意供給鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè)

總銷售額10,000,000.00元物料和效勞采購本錢7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費(fèi)用500,000.00元因此，利潤=500,000元。使利潤翻倍、到達(dá)100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費(fèi)用減少100%將采購本錢減少7.1%采購的經(jīng)濟(jì)杠桿作用明顯可知。采購部門的目標(biāo)符合公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在需要的時(shí)候能夠快速交貨準(zhǔn)時(shí)、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時(shí)間或數(shù)量〔柔性〕價(jià)格合理績效目標(biāo)：質(zhì)量、速度、可靠性、柔性和價(jià)格單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點(diǎn)更好地質(zhì)量保證能力，因?yàn)楦锌赡軐?shí)行SQA〔供給商質(zhì)量保證〕關(guān)系密切、持久較強(qiáng)的依賴可以激發(fā)更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產(chǎn)品/效勞開發(fā)過程中進(jìn)行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標(biāo)將價(jià)格壓低等某供給商出現(xiàn)問題時(shí)可以隨時(shí)改換其他供給商可以從許多渠道獲得知識(shí)和技能缺點(diǎn)一旦供給出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會(huì)受到嚴(yán)重干擾供給商容易受到采購方定貨數(shù)量波動(dòng)的影響如果沒有其它競爭對手存在，供給商可能會(huì)抬高價(jià)格難以激發(fā)供給商的忠誠難以開發(fā)有效的SQA活動(dòng)在溝通方面需要投入更多精力供給商對新工藝進(jìn)行規(guī)模投資的可能性不大難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)采購/供給源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供給源戰(zhàn)略全球化整合采購/顧客戰(zhàn)略與關(guān)鍵供給商在質(zhì)量、本錢、交貨期等方面建立競爭優(yōu)勢改造供給結(jié)構(gòu)/渠道信息技術(shù)全球連接戰(zhàn)略電子連接主要供給商關(guān)注外部顧客將供給整合到外部顧客產(chǎn)品/價(jià)值供給鏈中產(chǎn)品/工藝技術(shù)與具備主要產(chǎn)品/工藝技術(shù)的供給商建立戰(zhàn)略供給商聯(lián)盟增加工作復(fù)雜性需要綜合的供給/供給源戰(zhàn)略。并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量績效環(huán)境/法律問題在商品戰(zhàn)略中增添對環(huán)境內(nèi)容的考慮再制造工程修正外源模式實(shí)施戰(zhàn)略性采購供給源的策略在客戶和供給商之間建立非常穩(wěn)定的關(guān)系，而這穩(wěn)定關(guān)系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任將會(huì)產(chǎn)生作業(yè)上的浪費(fèi)，例如搬運(yùn)、檢驗(yàn)、會(huì)計(jì)和采購等作業(yè)上的浪費(fèi)。企業(yè)和供給商應(yīng)建立長期的合約而不是以固定的、而且很長的提前期來訂貨。供給商會(huì)覺得有平安感，而且會(huì)從事投資的活動(dòng)，及其它長期的決策，以確保制造程序的最正確化。對供給商實(shí)行有效的評價(jià)。

合約的履行能力〔表現(xiàn)為質(zhì)量、交貨期等外在要素〕工程設(shè)計(jì)能力〔即及時(shí)按照企業(yè)的設(shè)計(jì)圖紙靈活組織作業(yè)生產(chǎn)的能力〕價(jià)值工程能力〔即在企業(yè)設(shè)計(jì)的根底上改善設(shè)計(jì)、降低本錢的能力〕和部件設(shè)計(jì)的創(chuàng)發(fā)能力準(zhǔn)時(shí)采購/供給策略〔JIT采購/供給〕

準(zhǔn)時(shí)采購/供給的目的是使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪?。?zhǔn)時(shí)采購/供給的特點(diǎn)：與少數(shù)供給商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供給商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸，從而把庫存降到最低水平消除整個(gè)供給鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)四、戰(zhàn)略性分銷管理——流出管理

多級(jí)庫存管理分銷配送中心管理成衣制造商地區(qū)批發(fā)商零售商圖10流出管理示意舉例:有6個(gè)倉儲(chǔ)中心、8個(gè)分銷商的運(yùn)輸問題，如以下圖所示。