目標(biāo)管理方法

目標(biāo)管理課件

1人生的結(jié)果=2心態(tài)（意識(shí)形態(tài)）熱情能力**3序言目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程3結(jié)果1結(jié)果2動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程3結(jié)果c結(jié)果d動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程3結(jié)果3結(jié)果4動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程3結(jié)果5結(jié)果6動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程3結(jié)果7結(jié)果8動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3動(dòng)作1動(dòng)作2動(dòng)作3過(guò)程1過(guò)程2過(guò)程3結(jié)果a結(jié)果b月度目標(biāo)1月度目標(biāo)2月度目標(biāo)3月度目標(biāo)4年度戰(zhàn)略目標(biāo)1目標(biāo)2月度目標(biāo)7月度目標(biāo)84序言目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系目錄1、目標(biāo)管理法2、認(rèn)知目標(biāo)管理法的價(jià)值3、如何做好目標(biāo)管理？4、結(jié)語(yǔ)51目標(biāo)管理法1.1目標(biāo)的定義1.2建立目標(biāo)的意義1.3目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)6目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭(zhēng)取希望達(dá)到的未來(lái)狀況，具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。目標(biāo)分為：個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)如何聯(lián)系？1.1目標(biāo)的定義7個(gè)人目標(biāo)：給各人的行為設(shè)定明確的方向，使個(gè)人充分了解自己每一個(gè)行為的目的，沒(méi)有方向的人就像是一個(gè)游蕩的人，不知道是為什么而生活。個(gè)人目標(biāo)如：年度目標(biāo)、月底目標(biāo)、周目標(biāo)、日目標(biāo)，生動(dòng)的比喻是：聚錢(qián)罐，每天投入一元，一年將有365元。1.1目標(biāo)的定義8企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)是沒(méi)有希望的企業(yè)。企業(yè)目標(biāo)就是企業(yè)發(fā)展的終極方向，是指引企業(yè)航向的燈塔，是激勵(lì)企業(yè)員工不斷前行的精神動(dòng)力，是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)。企業(yè)目標(biāo)按時(shí)間分可分為近期目標(biāo)（1年以內(nèi)）、短期目標(biāo)（1年-3年）、中期目標(biāo)（3年-5年）、長(zhǎng)期目標(biāo)（5年以上）；按整體與局部可分為：整體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)；按職能也可分為：營(yíng)銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等等；按管理層級(jí)由低到高可分為：基層作業(yè)目標(biāo)、中層職能目標(biāo)、高層戰(zhàn)略目標(biāo)。1.1目標(biāo)的定義方向（戰(zhàn)略目標(biāo)）打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)目標(biāo)（職能目標(biāo)）造多少船，造多少槍，需要多少軍隊(duì)，需要多少后勤計(jì)劃（作業(yè)目標(biāo)）誰(shuí)負(fù)責(zé)造船，誰(shuí)負(fù)責(zé)造槍，誰(shuí)去征兵，誰(shuí)去訓(xùn)練隊(duì)伍，誰(shuí)負(fù)責(zé)后勤供給，怎么搞好這些工作，先做什么，后做什么，什么時(shí)候完成方向清晰、獨(dú)特、簡(jiǎn)單目標(biāo)明確具體量化衡量具有挑戰(zhàn)計(jì)劃完成時(shí)限優(yōu)先順序資源配置9解放戰(zhàn)爭(zhēng)的目標(biāo)為例10（1）大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。（

）（2）應(yīng)于2000年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至30%。（）（3）力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。（）（4）應(yīng)于2000年時(shí)，使產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并于2005年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的24%。（）（5）我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。（）（6）我們準(zhǔn)備于2000年時(shí)使本公司的生產(chǎn)能力從年產(chǎn)量35萬(wàn)件擴(kuò)充至年產(chǎn)50萬(wàn)件。（）目標(biāo)舉例111目標(biāo)管理法1.1目標(biāo)的定義1.2建立目標(biāo)的意意義1.3目標(biāo)管理的認(rèn)認(rèn)識(shí)121.2建立目標(biāo)的意意義（1）標(biāo)使我們產(chǎn)產(chǎn)生達(dá)成最終終結(jié)果的積極極性；（2）目標(biāo)使我們們看清自己所所承擔(dān)的使命命；（3）目標(biāo)有助于于我們安排事事情的輕重緩緩急；（4）目標(biāo)使我們們有能力把握握現(xiàn)在。結(jié)論13有了個(gè)人目標(biāo)標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)標(biāo)，還需要去去協(xié)調(diào)目標(biāo)所所圍繞的所有有活動(dòng)，并保保證最后的實(shí)實(shí)施效果。那那就需要我們們對(duì)目標(biāo)進(jìn)行行管理，如制制訂目標(biāo)、如如何實(shí)施、跟跟蹤檢查、提提升改善等系系列過(guò)程。141.1目標(biāo)的定義1.2建立目標(biāo)的意意義1.3目標(biāo)標(biāo)管管理理的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)1目標(biāo)標(biāo)管管理理法法15目標(biāo)標(biāo)管管理理是是管管理理大大師師彼彼得得?德魯魯克克提提出出并并倡倡導(dǎo)導(dǎo)的的一一種種科科學(xué)學(xué)的的優(yōu)優(yōu)秀秀的的管管理理模模式式。。它它是是根根據(jù)據(jù)注注重重結(jié)結(jié)果果的的思思想想，，先先由由組組織織最最高高管管理理者者提提出出組組織織在在一一定定時(shí)時(shí)期期的的總總目目標(biāo)標(biāo)，，然然后后由由組組織織內(nèi)內(nèi)各各部部門(mén)門(mén)和和員員工工根根據(jù)據(jù)總總目目標(biāo)標(biāo)確確定定各各自自的的分分目目標(biāo)標(biāo)，，并并在在獲獲得得適適當(dāng)當(dāng)資資源源配配置置和和授授權(quán)權(quán)的的前前提提下下積積極極主主動(dòng)動(dòng)為為各各自自的的分分目目標(biāo)標(biāo)而而奮奮斗斗，，從從而而使使組組織織的的總總目目標(biāo)標(biāo)得得以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的一一種種管管理理模模式式。。管理理者者以以工工作作““目目標(biāo)標(biāo)””來(lái)來(lái)管管理理部部下下，，而而不不是是以以工工作作““手手段段””或或““手手續(xù)續(xù)””來(lái)來(lái)管管理理部部下下。。1.3目標(biāo)標(biāo)管管理理的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)16使組組織織中中的的上上級(jí)級(jí)和和下下級(jí)級(jí)一一起起參參與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的制制定定，，由由此此決決定定上上下下級(jí)級(jí)的的責(zé)責(zé)任任和和分分目目標(biāo)標(biāo)，，并并使使其其在在目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)施施中中實(shí)實(shí)行行自我我控控制制，以以努努力力完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的現(xiàn)現(xiàn)代代管管理理方方法法。。（1）讓讓員員工工自自己己當(dāng)當(dāng)老老板板，，自自己己管管理理自自己己，，變變““要要我我干干””為為““我我要要干干””；；（2）使使個(gè)個(gè)人人、、團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和公公司司的的目目標(biāo)標(biāo)密密切切結(jié)結(jié)合合；；（3）提提前前明明確確要要達(dá)達(dá)到到的的結(jié)結(jié)果果和和需需要要的的具具體體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行行為為；；（3）提提高高員員工工與與管管理理人人員員之之間間的的對(duì)對(duì)話話質(zhì)質(zhì)量量；；（4）增增強(qiáng)強(qiáng)管管理理人人員員、、團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和和個(gè)個(gè)人人在在實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)持持續(xù)續(xù)進(jìn)進(jìn)步步方方面面的的共共同同責(zé)責(zé)任任；；（5）在在工工作作要要求求、、個(gè)個(gè)人人能能力力與與興興趣趣和和工工作作重重點(diǎn)點(diǎn)之之間間發(fā)發(fā)展展最最佳佳的的契契合合點(diǎn)點(diǎn)。。功能能目標(biāo)標(biāo)管管理理的的定定義義和和功功能能定義義17目標(biāo)標(biāo)管管理理的的三三大大階階段段一、、目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定階階段段二、、目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成過(guò)過(guò)程的的階階段段三、、成成果果評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的階段段18組織織的的宗宗旨旨和和使使命命戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)Goal多個(gè)個(gè)具具體體目目標(biāo)標(biāo)Objectives（分公公司司））部部門(mén)門(mén)目目標(biāo)標(biāo)組織織成成員員個(gè)個(gè)人人的的目目標(biāo)標(biāo)高層層管管理理人人員員中層層管管理理人人員員基層層管管理理人人員員目標(biāo)標(biāo)管管理理的的層層次次體體系系19公司司目目標(biāo)標(biāo)完成成目目標(biāo)標(biāo)的措措施施下級(jí)級(jí)目目標(biāo)標(biāo)完成成目目標(biāo)標(biāo)的措措施施再下下級(jí)級(jí)目標(biāo)標(biāo)完成成目目標(biāo)標(biāo)的措措施施上級(jí)級(jí)措措施施就就是是下下級(jí)級(jí)目目標(biāo)標(biāo)工作作目目標(biāo)標(biāo)體體系系示示例例20要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱勞動(dòng)生產(chǎn)率2、結(jié)果達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)400kg/人/月計(jì)劃3、怎么做？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率；2、提高員工技能度；3、提高原材料質(zhì)量；（管理五要素）4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：年度5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成對(duì)成果的評(píng)價(jià)。實(shí)際完成420kg/人/月目標(biāo)標(biāo)管管理理五五要要素素21目標(biāo)標(biāo)管管理理過(guò)程程:三個(gè)個(gè)共共同同目標(biāo)標(biāo)管管理理共同同制定定計(jì)計(jì)劃劃確定定目目標(biāo)標(biāo)、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，選選擇擇行行動(dòng)動(dòng)方方案案上下下級(jí)級(jí)之之間間共同同反饋饋下級(jí)級(jí)完完成成工工作作任任務(wù)務(wù)、、上上級(jí)級(jí)予予以以支支持持共同同控制制檢查查任任務(wù)務(wù)完完成成情情況況、、進(jìn)進(jìn)入入下下一一個(gè)個(gè)周周期期下級(jí)級(jí)上級(jí)級(jí)22目標(biāo)標(biāo)管管理理與與評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的工工作作系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖23目標(biāo)標(biāo)管管理理目標(biāo)標(biāo)管理理程程序序24目標(biāo)標(biāo)管管理理的的本本質(zhì)質(zhì)是是結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向，目目標(biāo)標(biāo)管管理理使使得得整整個(gè)個(gè)公公司司、、各各個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)、、各各個(gè)個(gè)人人事事先先可可以以有有明明確確量量化化的的指指標(biāo)標(biāo)，，事事中中可可以以檢檢查查考考評(píng)評(píng)，，事事后后可可以以獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰罰兌兌現(xiàn)現(xiàn)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全全面面、、公公平平和和互互動(dòng)動(dòng)的的管管理理。。目標(biāo)標(biāo)管管理理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展個(gè)人人發(fā)發(fā)展展2認(rèn)知知目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的價(jià)價(jià)值值25（1）清清晰晰的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景：：目標(biāo)標(biāo)管管理理為為企企業(yè)業(yè)制制定定發(fā)發(fā)展展藍(lán)藍(lán)圖圖，，促促進(jìn)進(jìn)““向向前前進(jìn)進(jìn)的的管管理理””。。（2）透透明明的的管管理理：：通過(guò)過(guò)目目標(biāo)標(biāo)體體系系明明確確個(gè)個(gè)人人和和部部門(mén)門(mén)的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利，，消消除除““死死角角、、暗暗區(qū)區(qū)和和交交叉叉帶帶””。（3）共共同同的的立立場(chǎng)場(chǎng)：：使個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)、、團(tuán)團(tuán)體體目目標(biāo)標(biāo)和和企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)融融為為一一體體，，既既避避免免了了本本位位主主義義，，又又能能集集思思廣廣益益。。（4）雙雙向向的的提提高高：：通過(guò)過(guò)授授權(quán)權(quán)和和自自我我管管理理，，既既提提高高了了管管理理者者的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)水水平平，，又又提提高高了了員員工工素素質(zhì)質(zhì)。。（5）非壓壓的的動(dòng)動(dòng)力力：：通過(guò)過(guò)人人人人制制定定目目標(biāo)標(biāo)，，迫迫使使每每個(gè)個(gè)人人為為未未來(lái)來(lái)做做準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，防防止止短短期期行行為為。。（6）多多點(diǎn)點(diǎn)的的控控制制：：通過(guò)過(guò)上上下下級(jí)級(jí)共共同同制制定定目目標(biāo)標(biāo)，，便便于于對(duì)對(duì)目目標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整及及對(duì)對(duì)目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)施施進(jìn)進(jìn)行行控控制制。。（7）公公正正的的考考核核：：目標(biāo)標(biāo)管管理理形形成成一一套套完完善善的的目目標(biāo)標(biāo)考考核核體體系系，，從從而而使使員員工工的的實(shí)實(shí)際際貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)大大小小得得到到如如實(shí)實(shí)的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)。。2.1目標(biāo)標(biāo)管管理理實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展26（1）挑戰(zhàn)戰(zhàn)精精神神：：能夠夠使使得得個(gè)個(gè)人人自自我我挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標(biāo)標(biāo)。。（2）主主動(dòng)動(dòng)精精神神：：工作作不不是是由由他他人人強(qiáng)強(qiáng)加加于于己己，，要要能能參參與與計(jì)計(jì)劃劃和和自自己己管管制制。。（3）自我超超越：目標(biāo)能調(diào)調(diào)動(dòng)我們們超越自自己的欲欲望。（4）認(rèn)同感感：使組織目目標(biāo)與個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)緊密的的結(jié)合，，以增強(qiáng)強(qiáng)員工的的滿足感感、積極極性和凝凝聚力。。（5）自我評(píng)價(jià)價(jià)：在達(dá)成目目標(biāo)的過(guò)過(guò)程中，，要經(jīng)常常進(jìn)行自自我評(píng)價(jià)價(jià)，以利利于提高高自己的的能力，，目標(biāo)使使我們關(guān)關(guān)注工作作結(jié)果。。（6）自我實(shí)實(shí)現(xiàn)：達(dá)成目標(biāo)標(biāo)會(huì)獲得得很大的的滿足感感。（7）人際關(guān)關(guān)系：能把人與與人間之之關(guān)系，，以“連帶感”連結(jié)。2.2目標(biāo)管理理實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)人發(fā)展展27一個(gè)優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)人要懂懂得如何何將自己己的長(zhǎng)處處和奮斗斗目標(biāo)與與公司目目標(biāo)的需需求結(jié)合合起來(lái)，，為公司司做出盡盡可能多多的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，然后后通過(guò)公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自己的的個(gè)人目目標(biāo)，只只有個(gè)人人目標(biāo)要要與企業(yè)業(yè)目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)一起來(lái)來(lái)，才能能在工作作中享受受到目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的的喜悅，，企業(yè)目目標(biāo)完成成了，個(gè)個(gè)人才能能更好的的。2.3個(gè)人目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的統(tǒng)一283.1制定目標(biāo)標(biāo)——結(jié)果定義義3.2目標(biāo)分解解——結(jié)果逆推推3.3授權(quán)與控控制——結(jié)果管控控3.4目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)——PDCA方法3.5考核與評(píng)評(píng)估——結(jié)果評(píng)價(jià)價(jià)3如何做好好目標(biāo)管管理293.1制定目標(biāo)標(biāo)——結(jié)果定義義3.2目標(biāo)分解解——結(jié)果逆推推3.3授權(quán)與控控制——結(jié)果管控控3.4目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)——PDCA方法3.5考核與評(píng)評(píng)估——結(jié)果評(píng)價(jià)價(jià)3如何做好好目標(biāo)管管理303.1制定目標(biāo)標(biāo)——結(jié)果定義義3.2目標(biāo)分解解——結(jié)果逆推推3.3授權(quán)與控控制——結(jié)果管控控3.4目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)——PDCA方法3.5考核與評(píng)評(píng)估——結(jié)果評(píng)價(jià)價(jià)3如何做好好目標(biāo)管管理31企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的常見(jiàn)見(jiàn)錯(cuò)誤起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有做好好目標(biāo)原原因分析析制訂目標(biāo)標(biāo)的SMART原則好目標(biāo)的的特征制定目標(biāo)標(biāo)的七個(gè)個(gè)步驟3.1制定目標(biāo)標(biāo)——結(jié)果定義義32常見(jiàn)錯(cuò)誤誤一：老老板把自自己的目目標(biāo)當(dāng)成成企業(yè)的的目標(biāo)很多企業(yè)業(yè)不是沒(méi)沒(méi)目標(biāo)，，他們都都覺(jué)得自自己有目目標(biāo)。問(wèn)題是：：這個(gè)目目標(biāo)是老老板的目目標(biāo)，而而不是企企業(yè)的目目標(biāo)，很很多老板板把自己己的個(gè)人人目標(biāo)和和企業(yè)的的發(fā)展目目標(biāo)搞混混了，老老板的目目標(biāo)是與與個(gè)人的的理想、、抱負(fù)和和興趣有有直接關(guān)關(guān)系，但但它往往往與企業(yè)業(yè)自身的的資源和和能力并并不完全全一致。。比如，，有的老老板為了了滿足自自己的虛虛榮心，，希望自自己的企企業(yè)規(guī)模模越大越越好，于于是不計(jì)計(jì)成本地地兼并、、擴(kuò)張，，這對(duì)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展是非非常危險(xiǎn)險(xiǎn)的。企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的常見(jiàn)見(jiàn)錯(cuò)誤33曾經(jīng)有人人很形象象地比喻喻他們老老板的目目標(biāo)，““我們老老板的目目標(biāo)是一一個(gè)移動(dòng)動(dòng)靶，他他給了我我一個(gè)目目標(biāo)，我我剛往這這兒跑了了，他又又移到另另外一個(gè)個(gè)地方了了，沒(méi)幾幾天他又又變方向向了，我我們就在在不停地地追他的的目標(biāo)。。”有些些經(jīng)理還還說(shuō)，““現(xiàn)在不不僅是移移動(dòng)靶，，簡(jiǎn)直直是飛靶靶，我們們根本不不知道下下一步它它會(huì)往哪哪兒變，，假如是是導(dǎo)彈發(fā)發(fā)射，我我們還可可以計(jì)算算一個(gè)拋拋物線的的軌跡，，提前做做點(diǎn)準(zhǔn)備備，但我我們老板板的目標(biāo)標(biāo)變化一一點(diǎn)軌跡跡都沒(méi)有有，這靶靶你說(shuō)怎怎么打。?！逼髽I(yè)目標(biāo)標(biāo)的常見(jiàn)見(jiàn)錯(cuò)誤常見(jiàn)錯(cuò)誤誤二：目目標(biāo)總是是變來(lái)變變?nèi)?4最常見(jiàn)的的情況是是有總體體的目標(biāo)標(biāo)，沒(méi)有有具體的的目標(biāo)。。比如，企企業(yè)談得得最多的的就是明明年的銷銷售額在在增長(zhǎng)到到5000萬(wàn)還是5個(gè)億、利利潤(rùn)要達(dá)達(dá)到多少少多少，，卻沒(méi)有有規(guī)劃過(guò)過(guò)具體的的目標(biāo)，，如成本本如何控控制、銷銷售費(fèi)用用如何投投放、營(yíng)營(yíng)銷部門(mén)門(mén)是要增增加人員員還是通通過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)來(lái)提高高人員的的水平，，這都沒(méi)沒(méi)有具體體的方向向。說(shuō)白白了，這這種目標(biāo)標(biāo)完全是是一種口口號(hào)式的的目標(biāo)，，沒(méi)法具具體指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)的的工作。。企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的常見(jiàn)見(jiàn)錯(cuò)誤常見(jiàn)錯(cuò)誤誤三：目目標(biāo)十分分模糊35在企業(yè)里里面，大大家關(guān)注注最多的的是定量量目標(biāo)。。一個(gè)定定量目標(biāo)標(biāo)，大家家一般都都能寫(xiě)得得不錯(cuò)，，但定性性的目標(biāo)標(biāo)呢，大大部分寫(xiě)寫(xiě)不好。。營(yíng)銷部門(mén)門(mén)可以定定銷量，，生產(chǎn)部部門(mén)可以以定產(chǎn)量量，但對(duì)對(duì)于行政政部、財(cái)財(cái)務(wù)部、、人力資資源這些些部門(mén)，，不知道道如何定定目標(biāo)，，結(jié)果營(yíng)營(yíng)銷部門(mén)門(mén)經(jīng)常抱抱怨這些些部門(mén)不不配合工工作，拖拖了他們們的后腿腿，到年年終總結(jié)結(jié)的時(shí)候候，這些些部門(mén)的的工作做做得好不不好，吵吵成一鍋鍋粥，還還是說(shuō)不不清。即使在定定量目標(biāo)標(biāo)定得比比較明確確的銷售售部門(mén)，，也往往往是只注注重銷售售額、費(fèi)費(fèi)用等這這些定量量目標(biāo)，，而像營(yíng)營(yíng)銷管理理水平的的提高、、員工的的職業(yè)生生涯規(guī)劃劃、營(yíng)銷銷培訓(xùn)體體系建設(shè)設(shè)等等定定性目標(biāo)標(biāo)，基本本沒(méi)定過(guò)過(guò)。企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的常見(jiàn)見(jiàn)錯(cuò)誤常見(jiàn)錯(cuò)誤誤四：只只關(guān)注定定量目標(biāo)標(biāo)而沒(méi)有有定性目目標(biāo)36原因一：：目的和和目標(biāo)混混淆原因二：：目標(biāo)的的定量與與定性原因三：：多重目目標(biāo)的問(wèn)問(wèn)題原因四：：目標(biāo)的的沖突原因五：：不了解解好目標(biāo)標(biāo)的特征征起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有好目目標(biāo)原因因分析37原因一：：目的和和目標(biāo)混混淆目的：是組織織各種行行動(dòng)最終終要達(dá)到到的、宏宏觀上的的結(jié)果。。目標(biāo)：是對(duì)某某一個(gè)目目的具體體說(shuō)明，，是為了了達(dá)到目目的所要要采取的的步驟和和具體的的、明確確的結(jié)果果，常常常附有數(shù)數(shù)字和日日期。目標(biāo)是同同目的聯(lián)聯(lián)系在一一起的，，不是孤孤立存在在的，脫脫離目的的，目標(biāo)標(biāo)就沒(méi)有有什么意意義了。。例：成熟熟的部門(mén)門(mén)或模塊塊要提高高經(jīng)營(yíng)效效益。（（目的））例：2014年2月，織造造車(chē)間，，總產(chǎn)量量比上月月提高15％；人均均效率比比上月提提高10％；總費(fèi)費(fèi)成本費(fèi)費(fèi)用比上上月的增增加控制制在5％以內(nèi)。。（目標(biāo)標(biāo)）起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有好目目標(biāo)原因因分析目標(biāo)有定定性和定定量之分分，這是是在實(shí)際際工作中中制訂工工作目標(biāo)標(biāo)時(shí)，經(jīng)經(jīng)常困擾擾管理者者的問(wèn)題題之一。。定量目標(biāo)標(biāo)是可以以用數(shù)字字明確表表示的目目標(biāo)。示例：月消化量量瓶瓶人均消化化量瓶瓶費(fèi)用增加加不能超超過(guò)％％回款萬(wàn)萬(wàn)元等等38起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有好目目標(biāo)原因因分析原因二：：目標(biāo)的的定量與與定性39定性目標(biāo)標(biāo)一般情況況下是敘敘述性地地描述的的目標(biāo)，，而無(wú)法法或很難難用數(shù)字字界定。。示例：年內(nèi)制訂訂出公司司各職能能部門(mén)行行政費(fèi)用用的支出出標(biāo)準(zhǔn)；；11月開(kāi)始在在部分部部門(mén)試點(diǎn)點(diǎn)推行目目標(biāo)計(jì)劃劃管理；；本月改善善食堂的的狀況；；12月進(jìn)行××省區(qū)專促促的營(yíng)銷銷技能培培訓(xùn)工作作，普遍遍提升營(yíng)營(yíng)銷技能能。起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有好目目標(biāo)原因因分析原因二：：目標(biāo)的的定量與與定性40對(duì)定性和和定量目目標(biāo)的兩兩種錯(cuò)誤誤認(rèn)識(shí)：：錯(cuò)誤一：：認(rèn)為有有的目標(biāo)標(biāo)只能定定性，無(wú)無(wú)法定量量，所以以難以衡衡量。不能用數(shù)數(shù)字表示示的部門(mén)門(mén)不等于于不能衡衡量，定定性的目目標(biāo)可以以像定量量目標(biāo)那那樣進(jìn)行行衡量。。關(guān)鍵是建建立定性性目標(biāo)的的達(dá)成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及及如何對(duì)對(duì)定性目目標(biāo)的完完成情況況進(jìn)行考考核。起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有好目目標(biāo)原因因分析錯(cuò)誤二：：定性目目標(biāo)無(wú)法法定，甚甚至不如如不定。。在公司中中，有一一些工作作是不需需要制訂訂目標(biāo)的的，或者者有一些些職位是是不需要要訂目標(biāo)標(biāo)的，如如公司前前臺(tái)每天天接聽(tīng)多多少電話話，部門(mén)門(mén)秘書(shū)每每天處理理多少文文件等等等，定目目標(biāo)沒(méi)有有必要。。這些職職位主要要根據(jù)工工作規(guī)范范或是崗崗位職責(zé)責(zé)規(guī)范或或者相關(guān)關(guān)的管理理制度進(jìn)進(jìn)行工作作。原因二：：目標(biāo)的的定量與與定性41應(yīng)當(dāng)承認(rèn)認(rèn)，很多多情況下下目標(biāo)并并非都是是單一的的一個(gè)目目標(biāo)。那么如何何解決多多重目標(biāo)標(biāo)造成的的矛盾呢呢?首先，部部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)自身需需要確定定工作重重點(diǎn)，找找出完成成目標(biāo)的的關(guān)鍵所所在，將將主要時(shí)時(shí)間、精精力放在在工作重重點(diǎn)上。。其次，還還需要幫幫助下屬屬聚焦，，協(xié)助其其發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題癥結(jié)結(jié)，并共共同尋找找解決問(wèn)問(wèn)題的措措施，找找出下屬屬工作的的主要目目標(biāo)；盡盡量使下下屬明確確自己的的要做什什么，應(yīng)應(yīng)達(dá)到什什么標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，如何何評(píng)估自自己的工工作。最后，分分析工作作的重要要程度與與急迫程程度，理理清目標(biāo)標(biāo)之間的的相互關(guān)關(guān)系，協(xié)協(xié)調(diào)好各各個(gè)工作作目標(biāo)，，并做出出合理的的工作計(jì)計(jì)劃。起點(diǎn)的錯(cuò)錯(cuò)誤——沒(méi)有好目目標(biāo)原因因分析原因三多多重目目標(biāo)的問(wèn)問(wèn)題42在實(shí)際工工作中，，一個(gè)目目標(biāo)與另另一個(gè)目目標(biāo)在短短期內(nèi)是是有可能能沖突的的。（1）分清主主目標(biāo)和和次目標(biāo)標(biāo)（重要要性）第一種：：根據(jù)上上級(jí)的主主目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解解確定；；第二種：：根據(jù)““高效益益活動(dòng)分分析”加加以確定定。（2）目標(biāo)不不要過(guò)多多一般來(lái)講講是1～3個(gè)主目標(biāo)標(biāo)即可。。（3）急迫性性中層經(jīng)理理必須了了解不同同目標(biāo)之之間可能能的沖突突。（4）評(píng)估沖沖突的重重要性（（不做這這件事情情的后果果）分析如果果不犧牲牲任何目目標(biāo)，沖沖突是否否可以得得到解決決；如果果必須在在沖突目目標(biāo)中選選擇其一一的話，，應(yīng)當(dāng)犧犧牲掉或或拖延后后果不嚴(yán)嚴(yán)重的目目標(biāo).（5）如果果目標(biāo)標(biāo)發(fā)生生沖突突時(shí)，，應(yīng)當(dāng)當(dāng)向下下屬解解釋沖沖突的的原因因，如如何解解決以以及這這樣做做的目目的，，有時(shí)時(shí)還需需要得得到上上級(jí)的的幫助助。起點(diǎn)的的錯(cuò)誤誤——沒(méi)有好好目標(biāo)標(biāo)原因因分析析原因四四目目標(biāo)的的沖突突43好的目目標(biāo)是是有其其特征征的；；下面具具體會(huì)會(huì)介紹紹到此此內(nèi)容容。起點(diǎn)的的錯(cuò)誤誤——沒(méi)有好好目標(biāo)標(biāo)原因因分析析原因五五不了解解好目目標(biāo)的的特征征44S———SPECIFIC明確具具體M———MEASURABLE可衡量量A———ACCEPTABLE可接受受R———REALISTIC現(xiàn)實(shí)可可行T———TIMETABLE有時(shí)間間限制制原則（1）明確確——事先對(duì)對(duì)目標(biāo)標(biāo)的數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量、達(dá)達(dá)成日日期、、責(zé)任任人、、資源源等都都加以以明確確，都都是確確定的的（2）具體體——與任職職人的的工作作職責(zé)責(zé)或部部門(mén)職職能相相對(duì)應(yīng)應(yīng)，相相一致致，行行動(dòng)者者了解解具體體情況況45原則明確具具體（（Specific）（1）必須須建立立衡量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如果沒(méi)沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，就會(huì)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)很多多問(wèn)題題——具體的的執(zhí)行行者就就會(huì)少少做工工作，，盡量量減少少自己己的工工作量量和為為此付付出的的努力力，因因?yàn)楫?dāng)當(dāng)沒(méi)有有具體體的指指標(biāo)要要求和和約束束時(shí)，，沒(méi)有有工作作必須須要做做到什什么程程度的的要求求時(shí)，，就會(huì)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)似是是而非非、敷敷衍了了事的的情況況（2）可衡衡量最最好能能夠數(shù)數(shù)量化化（3）不能能數(shù)量量化，，就要要“量量級(jí)””化最簡(jiǎn)單單的量量級(jí)，，就是是：““合格格”、、“不不合格格”；；有了了“量量級(jí)””的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，就可可以避避免工工作評(píng)評(píng)估時(shí)時(shí)的無(wú)無(wú)據(jù)可可依46原則可衡量量(Measurable)（1）可接接受是是指執(zhí)執(zhí)行人人發(fā)自自內(nèi)心心地認(rèn)認(rèn)同這這一目目標(biāo)，，愿意意接受受這一一目標(biāo)標(biāo)。（2）如果果制訂訂的目目標(biāo)是是上級(jí)級(jí)一廂廂情愿愿，執(zhí)執(zhí)行人人內(nèi)心心不認(rèn)認(rèn)同，，認(rèn)為為“反反正你你官大大，壓壓下來(lái)來(lái)了，，接受受也得得接受受，不不接受受也得得接受受，那那就接接受吧吧，不不過(guò)完完成完完不成成可沒(méi)沒(méi)把握握，反反正我我認(rèn)為為目標(biāo)標(biāo)太高高，到到時(shí)候候完不不成我我也沒(méi)沒(méi)辦法法，工工資你你愿意意扣就就扣吧吧；實(shí)實(shí)在不不行，，我就就……””47原則可接受受(Acceptable)（1）現(xiàn)實(shí)實(shí)可行行是指指通過(guò)過(guò)主觀觀的努努力，，客觀觀上有有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的可可能；；（2）如果果出現(xiàn)現(xiàn)不可可行情情況，，常常常是由由于樂(lè)樂(lè)觀地地估計(jì)計(jì)了當(dāng)當(dāng)前的的形勢(shì)勢(shì)；（3）可能能過(guò)高高估計(jì)計(jì)了達(dá)達(dá)成目目標(biāo)所所需要要的各各種條條件，，如市市場(chǎng)條條件、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、員員工個(gè)個(gè)人的的工作作能力力、資資源投投入等等，制制訂了了不恰恰當(dāng)?shù)牡墓ぷ髯髂繕?biāo)標(biāo)；（4）也可可能是是因?yàn)闉槎喾N種原因因，需需要匹匹配的的要素素出了了問(wèn)題題，比比如，，市場(chǎng)場(chǎng)缺貨貨；（5）還可可能是是錯(cuò)誤誤地理理解了了更高高層的的公司司目標(biāo)標(biāo)，只只憑主主觀臆臆斷，，就認(rèn)認(rèn)為現(xiàn)現(xiàn)在給給下屬屬的工工作，，下屬屬能夠夠完成成；但但從客客觀的的角度度來(lái)看看，現(xiàn)現(xiàn)階段段，目目標(biāo)無(wú)無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)；；（6）一個(gè)個(gè)無(wú)法法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目目標(biāo)，，從起起點(diǎn)開(kāi)開(kāi)始，，就使使目標(biāo)標(biāo)管理理無(wú)法法進(jìn)行行下去去。48原則現(xiàn)實(shí)可可行(Realistic)（1）有時(shí)時(shí)間限限制是是指起起始、、結(jié)束束的時(shí)時(shí)間明明確且且無(wú)歧歧義；；（2）如果果沒(méi)有有事先先約定定的明明確無(wú)無(wú)誤的的時(shí)間間限制制，每每個(gè)人人就會(huì)會(huì)對(duì)這這項(xiàng)工工作的的完成成時(shí)間間各有有各的的理解解；（3）比如如說(shuō)，，“盡盡快””，就就不是是一個(gè)個(gè)有效效的時(shí)時(shí)間限限制493.1.3SMAT原則有時(shí)間限制制(Timetable)50特征一：與與高層目標(biāo)標(biāo)一致特征二：符符合SMART原則特征三：具具有挑戰(zhàn)性性特征四：書(shū)書(shū)面化現(xiàn)代企業(yè)管管理的重大大責(zé)任，就就在于謀求求企業(yè)目標(biāo)標(biāo)與個(gè)人目目標(biāo)兩者的的一致，兩兩者越一致致管理效果果越好，個(gè)個(gè)人與企業(yè)業(yè)共贏。好目標(biāo)的特特征51第一步：正正確理解公公司整體的的目標(biāo)，并并向下屬進(jìn)進(jìn)行傳達(dá);第二步：制制訂符合SMART原則的目標(biāo)標(biāo);第三步：檢檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致;第四步：列列出可能遇遇到的問(wèn)題題和阻礙，，找出相應(yīng)應(yīng)的解決方方法;第五步：列列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需要要的技能和和授權(quán);第六步：列列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作作對(duì)象和外外部資源;第七步：確確定目標(biāo)完完成的日期期.制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟52例：某織造造公司制訂訂的2014年公司發(fā)展展目標(biāo)是：：目標(biāo)一：公公司毛巾類類銷售占公公司銷售的的50％；目標(biāo)二：開(kāi)開(kāi)發(fā)2個(gè)以上品種種，并推送送到銷售；；目標(biāo)三：公公司銷售增增長(zhǎng)20％，達(dá)到4．8億元；目標(biāo)四：公公司利潤(rùn)增增長(zhǎng)20％；根據(jù)公司的的這些發(fā)展展目標(biāo)，銷銷售總經(jīng)理理應(yīng)該做的的是：充分與公司司總經(jīng)理/董事長(zhǎng)進(jìn)行行溝通，達(dá)達(dá)成對(duì)以上上公司的發(fā)發(fā)展目標(biāo)的的充分、準(zhǔn)準(zhǔn)確的理解解；將溝通結(jié)果果向沒(méi)有參參與公司制制訂以上發(fā)發(fā)展目標(biāo)過(guò)過(guò)程的中高高級(jí)銷售管管理干部進(jìn)進(jìn)行充分傳傳達(dá)；傳達(dá)后，進(jìn)進(jìn)行有效的的互動(dòng)溝通通，共同討討論存在的的不清楚、、困惑、不不理解、甚甚至是不同同意之處，，在自己的的團(tuán)隊(duì)中形形成一致意意見(jiàn)；制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第一步：正正確理解公公司整體的的目標(biāo)，并并向下屬進(jìn)進(jìn)行傳達(dá)53圍繞總目標(biāo)標(biāo)，各一級(jí)級(jí)部門(mén)遵循循SMART原則開(kāi)始進(jìn)進(jìn)行目標(biāo)制制訂：銷售公司年年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)制訂生產(chǎn)公司年年度工作目目標(biāo)制訂：：人力資源部部年度工作作目標(biāo)制訂訂：……制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第二步：制制訂符合SMART原則的目標(biāo)標(biāo)上層目標(biāo)中中的“上層層”是誰(shuí)？？關(guān)于這一一點(diǎn)，常常常會(huì)被人們們所忽略，，從而導(dǎo)致致目標(biāo)的偏偏離對(duì)于部門(mén)經(jīng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，，所謂的““上層”可可能是指：：公司，董事事會(huì)，總經(jīng)經(jīng)理，人事事副總，銷銷售總經(jīng)理理由于公司的的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)是以公司司的名義制制訂和頒布布的，但是是，“公司司目標(biāo)”本本身是董事事會(huì)、總經(jīng)經(jīng)理、副總總經(jīng)理等等等進(jìn)行討論論、協(xié)商的的“妥協(xié)””產(chǎn)物，所所以，公司司目標(biāo)代表表了公司決決策層的意意志，但是是它與總經(jīng)經(jīng)理的目標(biāo)標(biāo)并不是完完全重合、、一致的，，一般來(lái)說(shuō)說(shuō)，總經(jīng)理理的目標(biāo)與與公司的目目標(biāo)之間多多多少少會(huì)會(huì)有一些差差異；假如行政副副總作為是是人力資源源部的直屬屬上級(jí)，他他的目標(biāo)與與總經(jīng)理的的目標(biāo)、公公司的目標(biāo)標(biāo)也會(huì)有差差異；一般來(lái)說(shuō)，，人力資源源部經(jīng)理往往往會(huì)按照照行政副總總的目標(biāo)制制訂自己的的目標(biāo)，并并且認(rèn)為所所謂“與高高層目標(biāo)保保持一致””就是與直直屬上級(jí)目目標(biāo)保持一一致；54制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第三步：檢檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是是否與上司司的目標(biāo)一一致這項(xiàng)工作需需要：情報(bào)信息團(tuán)隊(duì)合作深入思考耐心細(xì)致經(jīng)驗(yàn)積累創(chuàng)新意識(shí)……55例如：?jiǎn)栴}：由于于2014年效率要達(dá)達(dá)到360kg/人/月。提升的的幅度較大大。解決方法一一：解決方法二二：制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第四步：列列出可能遇遇到的問(wèn)題題和阻礙，，找出相應(yīng)應(yīng)的解決方方法56例：生產(chǎn)部部門(mén)提出效效率提升的的目標(biāo)，需需要的知識(shí)識(shí)和技能有有：（1）人員技能能提升（初初步具備，，有待提升升）（2）設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效率保證證(已具備)（3）績(jī)效體系系的保證（4）……制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第五步：列列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需要要的技能和和授權(quán)57例：效率提提升達(dá)到目目標(biāo)，需要要合作的對(duì)對(duì)象有：（1）生產(chǎn)部需需要對(duì)織造造的生產(chǎn)工工藝進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化；（2）設(shè)備動(dòng)力力部要對(duì)設(shè)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給予保障障；（3）上道工藝藝對(duì)原料的的提供確保保質(zhì)量與進(jìn)進(jìn)度，等等等。經(jīng)常出現(xiàn)的的問(wèn)題（1）常常忽視視對(duì)合作對(duì)對(duì)象和資源源，特別是是外部資源源的考慮（2）常常忘記記與合作對(duì)對(duì)象進(jìn)行溝溝通和交流流，了解雙雙方相互的的期望制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第六步：列列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合作作對(duì)象和外外部資源58公司把年度度計(jì)劃往下下分解的時(shí)時(shí)候，起碼碼是嚴(yán)肅的的，是要開(kāi)開(kāi)會(huì)，做正正式傳達(dá)的的。但問(wèn)題題是，很多多老總以為為把目標(biāo)分分解到部門(mén)門(mén)就完事了了。而中層層則通常是是把目標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)回來(lái)之后后，不再往往下分解。。為什么中中層不愿意意往下分解解目標(biāo)呢？？1.有些人認(rèn)為為沒(méi)有必要要分解，每每周靠例會(huì)會(huì)給下面的的人布置工工作。2.認(rèn)為基層的的人素質(zhì)比比較低，不不適宜做目目標(biāo)管理。。他老覺(jué)得得很多人能能力不行，，讓這些人人對(duì)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)，到時(shí)時(shí)候做得一一蹋糊涂，，還是自己己來(lái)收拾爛爛攤子。制定目標(biāo)的的七個(gè)步驟驟第七步：防防止目標(biāo)滯滯留在中層層不往下分分解59每個(gè)目標(biāo)分分出重要程程度價(jià)值量分析析主要目標(biāo)3~5個(gè)左右關(guān)鍵因素分分析利用工具優(yōu)勢(shì)（strength）劣勢(shì)（weakness）機(jī)會(huì)(opportunity)威脅（threat）603.1制定目標(biāo)——結(jié)果定義3.2目標(biāo)分解——結(jié)果逆推3.3授權(quán)與控制制——結(jié)果管控3.4目標(biāo)實(shí)現(xiàn)——PDCA方法3.5考核與評(píng)估估——結(jié)果評(píng)價(jià)3如何做好目目標(biāo)管理61目標(biāo)分解的的典型圖形形目標(biāo)分解的的步驟關(guān)鍵性指標(biāo)標(biāo)（KPI）化整為零，，分步實(shí)施施，必達(dá)目目標(biāo)！3.2目標(biāo)分解——結(jié)果逆推62這個(gè)心理實(shí)實(shí)驗(yàn)是組織織三組人，，讓他們分分別向著10公里以外的的三個(gè)村子子進(jìn)發(fā)。第一組的人人既不知道道村莊的名名字，又不不知道路程程有多遠(yuǎn)，，只告訴他他們跟著向向?qū)ё呔托行辛恕傋咦叱鰞扇?就開(kāi)始有人人叫苦不迭迭；走到一一半的時(shí)候候，有人幾幾乎憤怒了了，他們抱抱怨為什么么要走這么么遠(yuǎn)，何時(shí)時(shí)才能走到到頭，有人人甚至坐在在路邊不愿愿走了。越越往后走,他們的情緒緒也就越低低落。第二組的人人知道村莊莊的名字和和路程有多多遠(yuǎn)，但路路邊沒(méi)有里里程碑，只只能憑經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)來(lái)估計(jì)行行程的時(shí)間間和距離。。走到一半半的時(shí)候，，大多數(shù)人人想知道已已經(jīng)走了多多遠(yuǎn)，比較較有經(jīng)驗(yàn)的的人說(shuō)“大大概走了一一半的路程程”。于是是，大家又又簇?fù)碇^繼續(xù)向前走走。當(dāng)走到到全程的四四分之三的的時(shí)候，大大家情緒開(kāi)開(kāi)始低落，，覺(jué)得疲憊憊不堪，而而路程似乎乎還有很長(zhǎng)長(zhǎng)。當(dāng)有人人說(shuō)“快到到了!”大家又振作作起來(lái),加快了行進(jìn)進(jìn)的步伐。。第三組的人人不僅知道道村子的名名字、路程程，而且公公路旁每一一公里就有有一塊里程程碑。人們們邊走邊看看里程碑，，每縮短一一公里大家家便有一小小陣的快樂(lè)樂(lè)。行進(jìn)中中他們用歌歌聲和笑聲聲來(lái)消除疲疲勞，情緒緒一直很高高漲，所以以很快就到到達(dá)了目的的地。案例心理學(xué)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)63心理學(xué)家得得出了這樣樣的結(jié)論：：當(dāng)人們的的行動(dòng)有了了明確目標(biāo)標(biāo)，并能把把自己的行行動(dòng)與目標(biāo)標(biāo)不斷地加加以對(duì)照，，進(jìn)而清楚楚地知道自自己的行進(jìn)進(jìn)速度和與與目標(biāo)之間間的距離，，人們行動(dòng)動(dòng)的動(dòng)機(jī)就就會(huì)得到維維持和加強(qiáng)強(qiáng)，就會(huì)自自覺(jué)地克服服一切困難難，努力達(dá)達(dá)到目標(biāo)。。案例啟示：：確實(shí)，要達(dá)達(dá)到目標(biāo)，，就要像上上樓梯一樣樣，一步一一個(gè)臺(tái)階，，把大目標(biāo)標(biāo)分解為多多個(gè)易于達(dá)達(dá)到的小目目標(biāo)，腳踏踏實(shí)地向前前邁進(jìn)。每每前進(jìn)一步步，達(dá)到一一個(gè)小目標(biāo)標(biāo)，就會(huì)體體驗(yàn)到“成成功的喜悅悅”，這種種“感覺(jué)””將推動(dòng)他他充分調(diào)動(dòng)動(dòng)自己的潛潛能去達(dá)到到下一個(gè)目目標(biāo)。案例心理學(xué)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)64目標(biāo)分解的的典型圖形形65第一步：主主管向下屬屬說(shuō)明團(tuán)體體和自身的的工作目標(biāo)標(biāo)：步調(diào)一一致。第二步：下下屬草擬自自己的工作作目標(biāo)工作作目標(biāo)必須須有助于達(dá)達(dá)到團(tuán)體的的工作目標(biāo)標(biāo)；（1）工作目標(biāo)標(biāo)必須選自自職責(zé)范疇疇；（2）工作目標(biāo)標(biāo)分解實(shí)施施/行動(dòng)計(jì)劃。。第三步：主主管與下屬屬一起討論論工作目標(biāo)標(biāo)（1）分析工作作條件/環(huán)境；（2）工作目標(biāo)標(biāo)必須有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；（3）工作目標(biāo)標(biāo)必須有挑挑戰(zhàn)性并可可以達(dá)到。。第四四步步：：確確定定工工作作目目標(biāo)標(biāo)協(xié)協(xié)議議；；第五五步步：：明明確確目目標(biāo)標(biāo)考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；；（1）數(shù)數(shù)量量–銷量量、、營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)額額、、利利潤(rùn)潤(rùn)；；（2）質(zhì)質(zhì)量量–一次次開(kāi)開(kāi)箱箱合合格格率率、、三三月月返返修修率率；；（3）時(shí)時(shí)間間–新品品上上市市時(shí)時(shí)間間偏偏差差；；（4）成成本本；；（5）顧顧客客評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)–用戶戶產(chǎn)產(chǎn)品品整整體體滿滿意意度度–產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃滿滿意意度度–產(chǎn)品品生生命命周周期期管管理理滿滿意意度度。。目標(biāo)標(biāo)分分解解的步步驟驟定義義：關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)是是通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)組組織織內(nèi)內(nèi)部部流流程程的的輸輸入入端端、、輸輸出出端端的的關(guān)關(guān)鍵鍵參參數(shù)數(shù)進(jìn)進(jìn)行行設(shè)設(shè)置置、、取取樣樣、、計(jì)計(jì)算算、、分分析析，，衡衡量量流流程程績(jī)績(jī)效效的的一一種種目目標(biāo)標(biāo)式式量量化化管管理理指指標(biāo)標(biāo)，，是是把把企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)分解解為為可可操操作作的的工作作目目標(biāo)標(biāo)的工工具具。。KPI可以以使使部部門(mén)門(mén)主主管管明明確確部部門(mén)門(mén)的的主主要要責(zé)責(zé)任任，，并并以以此此為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，明明確確部部門(mén)門(mén)人人員員的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)。。66關(guān)鍵鍵性性指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）建立立KPI的步步驟驟：建建立立KPI指標(biāo)標(biāo)的的要要點(diǎn)點(diǎn)在在于于流流程程性性、、計(jì)計(jì)劃劃性性和和系系統(tǒng)統(tǒng)性性。。（1）明明確確企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，并并在在企企業(yè)業(yè)高高層層會(huì)會(huì)議議上上利利用用虛虛擬擬現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)的的模模擬擬方方法法和和魚(yú)魚(yú)骨骨分分析析法法找找出出企企業(yè)業(yè)的的重重點(diǎn)點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域，，也也就就是是企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值評(píng)評(píng)估估的的重重點(diǎn)點(diǎn)。。然然后后，，再再用用上上述述方方法法找找出出這這些些關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)(KPI)，，即企企業(yè)業(yè)級(jí)級(jí)KPI。。（2）各各部部門(mén)門(mén)的的主主管管需需要要依依據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)級(jí)級(jí)KPI建立立部部門(mén)門(mén)級(jí)級(jí)KPI，并對(duì)對(duì)相相應(yīng)應(yīng)部部門(mén)門(mén)的的KPI進(jìn)行行分分解解，，確確定定相相關(guān)關(guān)的的要要素素目目標(biāo)標(biāo)，，分分析析績(jī)績(jī)效效驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素(技技術(shù)術(shù)、、組組織織、、人人)，，確確定定實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的工工作作流流程程，，分分解解出出各各部部門(mén)門(mén)級(jí)級(jí)的的KPI，，以便便確確定定評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)體體系系。。（3）各各部部門(mén)門(mén)的的主主管管和和部部門(mén)門(mén)的的KPI人員員一一起起再再將將KPI進(jìn)一一步步細(xì)細(xì)分分，分分解解為為更更細(xì)細(xì)的的KPI及各各職職位位的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)。。這這些些業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)就就是是員員工工考考核核的的要要素素和和依依據(jù)據(jù)。。這這種種對(duì)對(duì)KPI體系系的的建建立立和和測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)過(guò)過(guò)程程本本身身，，就就是是統(tǒng)統(tǒng)一一全全體體員員工工朝朝著著企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)努努力力的的過(guò)過(guò)程程，，也也必必將將對(duì)對(duì)各各部部門(mén)門(mén)管管理理者者的的績(jī)績(jī)效效管管理理工工作作起起到到很很大大的的促促進(jìn)進(jìn)作作用用。。（4）指指標(biāo)標(biāo)體體系系確確立立之之后后，，還還需需要要設(shè)設(shè)定定評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。一一般般來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)，，指指標(biāo)標(biāo)指指的的是是從從哪哪些些方方面面衡衡量量或或評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)工工作作，，解解決決““評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)什什么么””的的問(wèn)問(wèn)題題；；而而標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)指指的的是是在在各各個(gè)個(gè)指指標(biāo)標(biāo)上上分分別別應(yīng)應(yīng)該該達(dá)達(dá)到到什什么么樣樣的的水水平平，，解解決決““被被評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)者者怎怎樣樣做做，，做做多多少少””的的問(wèn)問(wèn)題題。。最后后，，必必須須對(duì)對(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行審審核核。比如，審核核這樣的一些些問(wèn)題：多個(gè)個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同同一個(gè)績(jī)效指指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，結(jié)果是否否能取得一致致？這些指標(biāo)標(biāo)的總和是否否可以解釋被被評(píng)估者80%以上的工工作目標(biāo)？跟跟蹤和監(jiān)控這這些關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)是否可可以操作？等等等。審核主主要是為了確確保這些關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)能能夠全面、客客觀地反映被被評(píng)價(jià)對(duì)象的的績(jī)效，而且且易于操作。。67關(guān)鍵性指標(biāo)（（KPI）KPI指標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（1）指標(biāo)的重要要性即指對(duì)公司價(jià)價(jià)值/利潤(rùn)的的影響程度。。通過(guò)對(duì)公司司整體價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程程的分析,找找出對(duì)其影響響較大的指標(biāo)標(biāo)。此外應(yīng)注注意在不同的的市場(chǎng)形勢(shì)、、公司目標(biāo)和和發(fā)展階段,同一指標(biāo)的的重要性可能能不同。（2）指標(biāo)的可操操作性即指標(biāo)必須有有明確的定義義和計(jì)算方法法,易于取得得可靠和公正正的初始數(shù)據(jù)據(jù)。同時(shí)指標(biāo)標(biāo)能有效進(jìn)行行量化與比較較。（3）指標(biāo)的敏感感性即指標(biāo)能正確確區(qū)分出績(jī)優(yōu)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣劣績(jī)效。（4）指標(biāo)的職位位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是是該職位人員員控制范圍之之內(nèi)的,而不不是該職位不不能控制的,這樣才能公公平、有效地地激勵(lì)人員完完成目標(biāo)。68關(guān)鍵性指標(biāo)（（KPI）693.1制定目目標(biāo)——結(jié)果定定義3.2目標(biāo)分分解——結(jié)果逆逆推3.3授權(quán)與與控制制——結(jié)果管管控3.4目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)———PDCA方法3.5考核與與評(píng)估估——結(jié)果評(píng)評(píng)價(jià)3如何做做好目目標(biāo)管管理70合理授授權(quán)過(guò)程控控制3.3授權(quán)與與控制制——結(jié)果管管控711、合理理授權(quán)權(quán)的含含義：：合理授授權(quán)是是指上上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者把本本來(lái)屬屬于自自己的的一部部分權(quán)權(quán)力委委授給給下級(jí)級(jí)，指指明工工作目目的和和要求求，并并為其其提供供必要要的條條件，，放手手讓下下級(jí)努努力完完成工工作任任務(wù)的的一種種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方法法。合理授授權(quán)72第一、、要信信任下下屬。。2、合理理授權(quán)權(quán)的方方法：：常言到到：用用人不不疑，，疑人人不用用。尤尤其是是，在在當(dāng)前前整個(gè)個(gè)社會(huì)會(huì)信用用危機(jī)機(jī)的背背景下下，可可以說(shuō)說(shuō)，相相信人人是一一種良良好的的心態(tài)態(tài)、開(kāi)開(kāi)闊的的胸懷懷和較較高的的思想想境界界。合理授授權(quán)73第二、、要勇勇于接接受他他人。。主要包包括接接受他他人的的工作作方式式、生生活方方式、、興趣趣和愛(ài)愛(ài)好等等方面面。俗話說(shuō)說(shuō)：江江山易易改，，本性性難移移。每每個(gè)人人各有有自己己的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)，獨(dú)獨(dú)特的的思維維方式式和交交往風(fēng)風(fēng)格。。作為為一個(gè)個(gè)優(yōu)秀秀的管管理者者應(yīng)該該意識(shí)識(shí)到：：改造造一個(gè)個(gè)人是是有限限度的的。我我們需需要做做的不不是試試圖消消除這這些弊弊端，，而是是把他他們的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)合理理地加加以利利用，，盡量量避免免他們們的缺缺點(diǎn)，，并力力圖幫幫助每每個(gè)人人在其其獨(dú)特特天性性的基基礎(chǔ)上上持續(xù)續(xù)進(jìn)步步。合理授授權(quán)74選人時(shí)時(shí)，要要考慮慮人的的能力力、知知識(shí)、、性格格、道道德等等方面面是否否與其其所從從事的的工作作相匹匹配；；美國(guó)通通用電電器公公司總總裁杰杰克·韋爾奇奇說(shuō)過(guò)過(guò)：““我的的全部部工作作便是是選擇擇適當(dāng)當(dāng)?shù)娜巳?。””這就就是著著名的的韋爾爾奇原原則。。杰克克·韋爾奇奇透露露他成成功的的重要要秘訣訣時(shí)說(shuō)說(shuō)：GE成功的的最重重要原原因是是用人人。合理授授權(quán)第三、、要選選擇合合適的的人，，使人人和事事獲得得較好好的配配合。。75猶如舉舉重訓(xùn)訓(xùn)練一一樣，，要由由輕到到重地地訓(xùn)練練。如如果不不分青青紅皂皂白地地把任任務(wù)壓壓上去去，肯肯定會(huì)會(huì)閃了了下屬屬的腰腰，挫挫敗他他的信信心。。因此此必須須給下下屬一一個(gè)成成長(zhǎng)的的過(guò)程程，隨隨著下下屬工工作效效能和和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的增增長(zhǎng)，，在合合適的的時(shí)機(jī)機(jī)授權(quán)權(quán)。合理授授權(quán)第四、、要根根據(jù)員員工的的進(jìn)步步狀況況，循循序漸漸進(jìn)地地授權(quán)權(quán)。76管理者者可以以通過(guò)過(guò)組織織制度度、體體制和和人為為等手手段進(jìn)進(jìn)行控控制，，不能能放任任不管管。從本質(zhì)質(zhì)上來(lái)來(lái)說(shuō)，，人都都是有有惰性性的。。管理理之成成為必必要，，一部部分原原因也也就在在此。。管理理的主主體是是人，，客體體也是是人，，要真真正達(dá)達(dá)到調(diào)調(diào)動(dòng)員員工的的工作作熱情情，提提高員員工的的工作作積極極性，，就要要良好好地運(yùn)運(yùn)用起起你手手中的的激勵(lì)勵(lì)和監(jiān)監(jiān)督機(jī)機(jī)制，，調(diào)動(dòng)動(dòng)好你你的指指揮棒棒。當(dāng)人們們知道道自己己的工工作成成績(jī)有有人檢檢查的的時(shí)候候會(huì)加加倍努努力。。企業(yè)業(yè)不僅僅要建建立起起科學(xué)學(xué)有效效的激激勵(lì)機(jī)機(jī)制，，還必必須要要進(jìn)行行科學(xué)學(xué)的實(shí)實(shí)施和和管理理，監(jiān)監(jiān)督各各項(xiàng)工工作的的順利利進(jìn)行行。有有效的的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制能大大大加加強(qiáng)員員工的的工作作主動(dòng)動(dòng)性和和熱情情。但但光有有激勵(lì)勵(lì)是不不夠的的，建建立一一個(gè)有有效的的監(jiān)督督機(jī)制制，是是讓你你的員員工““動(dòng)””起來(lái)來(lái)的一一個(gè)重重要問(wèn)問(wèn)題。。合理授授權(quán)第五、、授權(quán)權(quán)不等等于放放任不不管，，要進(jìn)進(jìn)行適適當(dāng)?shù)牡目刂浦?。?）在授授權(quán)過(guò)過(guò)程中中要適適度的的進(jìn)行行控制制，如如果主主管人人員授授權(quán)后后仍不不斷的的檢查查工作作，是是授權(quán)權(quán)不足足的表表現(xiàn)。。（2）有效效的管管理人人員在在授權(quán)權(quán)前應(yīng)應(yīng)先建建立一一套健健全的的過(guò)程程控制制制度度，指指定可可行的的工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和適適當(dāng)?shù)牡膱?bào)告告制度度，以以及能能在不不同的的情況況下迅迅速采采取補(bǔ)補(bǔ)救的的措施施等，，從而而確保保經(jīng)過(guò)過(guò)過(guò)程程控制制而得得到我我們想想要的的結(jié)果果，或或預(yù)訂訂的目目標(biāo)。。77合理授授權(quán)78過(guò)程控控制最最好的的模式式就是是程序序控制制程序控控制法法即對(duì)對(duì)經(jīng)常常性的的重復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)業(yè)務(wù)，，要求求執(zhí)行行人員員按規(guī)規(guī)定的