《組織行為學(xué)》第十一章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計目錄頁CONTENTSPAGE—*—

第一章組織概述第二章組織結(jié)構(gòu)的要素第三章組織設(shè)計第四章組織設(shè)計的權(quán)變因素和尚是怎么死的

主持書記上任后，為解決問題成立了寺廟管理部，人力資源部和寺廟工會等等，發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決，又成立專門的挑水部負(fù)責(zé)后勤和專門的燒香部負(fù)責(zé)市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟還提拔了十幾名和尚擔(dān)任副主持或助理等。老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。念經(jīng)的和尚抱怨水不夠喝，而挑水的和尚卻抱怨人手不足。為了更好地解決這一矛盾，又成立一個新的部門：喝水響應(yīng)部。另外為健全考核機制，寺院特意購買了幾個計算機系統(tǒng)，但系統(tǒng)又常不準(zhǔn)確，于是又成立了技術(shù)開發(fā)中心。由于部門太多、辦公場地不足，另為了精簡機構(gòu)、提高效率，寺院專門成立了綜合部，精簡機構(gòu)辦公室、機構(gòu)改革研究部等部門來解決這一問題。。。

一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。總寺的方丈大人得知情況后，就派來了一名主持和一名書記，共同負(fù)責(zé)解決這一問題。引例[]為了解決這些問題，總寺下了很大的功夫，可到最后還是失敗了，你知道為什么嗎？

雖然一切似乎都合情合理，但忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人們在水井邊發(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的…組織(organization)是具有特定目標(biāo)、資源與結(jié)構(gòu)，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)，它同時是一個由領(lǐng)導(dǎo)人或一個決策集團發(fā)起組建的群體結(jié)構(gòu)實體。美國的社會系統(tǒng)學(xué)派代表人物巴納德（Barnard）認(rèn)為組織就是人與人的合作系統(tǒng)。喬治（George）把組織定義為為了有效地實現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的一個員工工作關(guān)系結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)。理查德（Richard）認(rèn)為組織是一個擁有經(jīng)過深思熟慮的流程和制度的目標(biāo)導(dǎo)向的社會實體。定義[]Concept25341組織的特征資源協(xié)作意愿共同目標(biāo)結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境組織的特征組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）是指組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動以實現(xiàn)組織目標(biāo)，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所創(chuàng)設(shè)的結(jié)構(gòu)體系下對工作任務(wù)進(jìn)行分工和協(xié)調(diào)的模式。這個定義有以下三方面含義：本質(zhì)：組織成員的分工協(xié)作關(guān)系；目的：為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)體現(xiàn)：組織成員在職、權(quán)、責(zé)三個方面的相互關(guān)系。定義[]組織設(shè)計（organizationaldesign）是指如何根據(jù)當(dāng)前的工作任務(wù)和工作關(guān)系來構(gòu)造組織框架，從而作出選擇和設(shè)計的過程。1.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略2.組織的層數(shù)3.切忌拿所謂先進(jìn)的框架往身上套4.產(chǎn)品的生命周期5.組織是專業(yè)化和分工化還是扁平化在設(shè)計和規(guī)劃組織時，考慮什么？部門化工作專門化管理幅度和組織層次命令鏈正規(guī)化集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的要素工作專門化工作專門化（worksspecialization）也稱勞動分工，實質(zhì)是將單個人無法有效完成的整個工作分解為若干步驟或部分，每人負(fù)責(zé)完成工作活動中的一個步驟或小塊。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)化分工越來越細(xì)，促進(jìn)勞動生產(chǎn)率大幅度提高。部門化部門化（departmentalization）是對工作單元進(jìn)行合并和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。部門化常利用設(shè)立職能部門來進(jìn)行相同工作單元的合并組合，比如財務(wù)部、人力資源部、營銷部、生產(chǎn)部等。服裝部男裝女裝童裝CEO數(shù)碼多媒體家用電器半導(dǎo)體信息電訊按產(chǎn)品進(jìn)行部門化銷售分部亞洲地區(qū)歐洲地區(qū)北美地區(qū)非洲地區(qū)按地域進(jìn)行部門化按客戶進(jìn)行部門化管理幅度和組織層次管理幅度（spanofcontrol）是指管理者直接控制的下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層次成反比，管理幅度越寬，組織層次越少；反之，管理幅度越窄，組織層次越多。關(guān)于管理幅度與組織層次的關(guān)系？管理幅度和組織層次管理跨度是窄好還是寬好？如果管理幅度過窄或過寬，則會存在什么問題？命令鏈命令鏈（chainofcommand）是一條從組織最高層貫穿到組織最底層的職權(quán)線路，它明確指出上下級從屬關(guān)系。命令鏈回答了員工提出的“當(dāng)我有問題時，我應(yīng)找誰?”、“我需要向誰負(fù)責(zé)?”等問題。職權(quán)（authority）是指在管理崗位中固有的發(fā)布命令的權(quán)力，并且人們預(yù)期這種命令會被遵從和執(zhí)行。統(tǒng)一指揮（unityofcommand）指下屬應(yīng)該由一名主管并且是唯一的主管直接負(fù)責(zé)。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)（centralization）意味著組織中只有極少數(shù)人擁有決策的權(quán)利，通常集中在最高管理層。與集權(quán)相對的是分權(quán)（decentralization），決策權(quán)分散在多個管理層次或主體之間。集權(quán)分權(quán)組織的發(fā)展、環(huán)境的變化與信息技術(shù)等正規(guī)化正規(guī)化（formalization）又稱規(guī)范化，是指組織成員的行為在多大程度上被規(guī)則、程序、正式培訓(xùn)和相關(guān)機制所規(guī)范。正規(guī)化的目的是預(yù)測并控制員工的工作行為，有優(yōu)勢也有劣勢。組織設(shè)計——組織結(jié)構(gòu)是任何組織進(jìn)行管理的基礎(chǔ)，也是組織設(shè)計中關(guān)注的重點。一、簡單結(jié)構(gòu)二、官僚結(jié)構(gòu)三、矩陣結(jié)構(gòu)一般組織設(shè)計一、團隊結(jié)構(gòu)二、虛擬組織三、無邊界組織新型組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)（simplestructure）是一種不需要精心制作、部門化程度低、控制幅度寬、正規(guī)化程度低的結(jié)構(gòu)，如右圖所示。簡單結(jié)構(gòu)具有靈活、低成本以及權(quán)責(zé)分明等優(yōu)點，但它并不是設(shè)計精密的組織結(jié)構(gòu)。只適合于簡單、動態(tài)環(huán)境中的小型組織，這類組織較少專業(yè)化和正規(guī)化。管理者（所有者）員工1員工2員工3員工4簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)有一個很大的缺點，即組織的所有事情都是由一個人決定，也就是說如果這個人發(fā)生不測，組織的信息和決策中心就可能遭到破壞。官僚結(jié)構(gòu)官僚結(jié)構(gòu)（bureaucracystructure）是一種通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序來完成日常運營任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。它具有正規(guī)化、權(quán)力高度集中，管理幅度小和決策鏈條短等特征，并且它能夠非常高效地執(zhí)行一致的行為。官僚結(jié)構(gòu)也存在許多缺陷，如人們往往會過分遵守這些標(biāo)準(zhǔn)化制度時，當(dāng)遇到一些突發(fā)狀況與制度不符時，容易造成被動局面。官僚結(jié)構(gòu)機械官僚結(jié)構(gòu)專業(yè)官僚結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（matrixstructure）是一種多元式的結(jié)構(gòu)，其特點是：縱向是傳統(tǒng)的功能型組織，橫向是多個專項任務(wù)組織，用一種縱橫的矩陣形式把功能型組織和多個專項組織結(jié)構(gòu)有機地結(jié)合在一起，把專業(yè)功能管理與項目任務(wù)管理統(tǒng)一起來，如右圖所示。矩陣結(jié)構(gòu)將兩種組織設(shè)計結(jié)合起來，以獲取這兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，從而避免它們的劣勢，它打破了傳統(tǒng)統(tǒng)一指揮的原則。矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點1.獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，使之沮喪而困惑2.實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革3.耗費時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決會議4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了條件4.除非員工理解這種模式，并采用一種團隊式的而非縱向的關(guān)系，否則將無效5.在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果最佳5.需要很多經(jīng)理來維持這種權(quán)力平衡優(yōu)缺點團隊結(jié)構(gòu)當(dāng)管理人員動用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織形態(tài)即為團隊結(jié)構(gòu)（teamstucture）。主要特點是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊。由于團隊中的成員實行自我管理，其具有反應(yīng)靈敏，快速決策的特征。團隊結(jié)構(gòu)同矩陣結(jié)構(gòu)一樣，其繼承了矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，但同時避免了矩陣結(jié)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點。虛擬組織虛擬組織（virtualorganization）是兩個或更多組織間為了一個共同的業(yè)務(wù)而建立的暫時聯(lián)盟。這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊。由于團隊中的成員實行自我管理，其具有反應(yīng)靈敏，快速決策的特征。虛擬組織的形式能夠讓不同的組織將各自最擅長的能力集中在一起，而不必從頭學(xué)習(xí)以前沒有做過的業(yè)務(wù)，使得反應(yīng)時間更快、錯誤更少和成本更低以及實現(xiàn)利潤的時間也更短。虛擬組織1.由于該組織一直處于不斷變化和重構(gòu)中，缺乏強有力的控制，易導(dǎo)致各種角色、目標(biāo)和責(zé)任含混不清；2.另一方面由于這種結(jié)構(gòu)的特性很難建立相應(yīng)的組織文化，易造成員工忠誠度有限，而且不利于信息和知識的分享。缺點無邊界組織無邊界組織(boundarylessorganization)是用來描述一種最大程度地減少公司內(nèi)部的垂直和水平邊界，以及公司內(nèi)部和外部邊界的一種組織結(jié)構(gòu)。無邊界組織并不是沒有邊界的組織，也并非對所有邊界的絕對否定，而是消除邊界的剛性。無邊界組織無論是對組織還是對員工來說是一種創(chuàng)新和突破。（1）打破了各個層級之間的界限，使得組織垂直邊界不再僵化，組織看上去更像一個糧倉筒而不是金字塔。（2）以跨職能團隊取代了傳統(tǒng)的職能部門，消除了組織的水平邊界，使得企業(yè)的組織活動按照工作流程來開展。（3）突破組織與客戶及供應(yīng)商等組織之間的邊界。特點[]外部環(huán)境技術(shù)戰(zhàn)略組織設(shè)計的權(quán)變因素組織規(guī)模外部環(huán)境組織的外部環(huán)境是組織之外對組織具有潛在影響的各種因素的統(tǒng)稱，主要包括客戶、競爭對手、供應(yīng)商、政府法規(guī)和財務(wù)資源等。外部環(huán)境具體可分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜多變時，適合采用有機式組織結(jié)構(gòu)環(huán)境相對穩(wěn)定時，適合采用機械式組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)技術(shù)是指在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售過程中所應(yīng)用的技能、知識、工具以及各種設(shè)備的統(tǒng)稱。小批量生產(chǎn)技術(shù)，適合機械式組織結(jié)構(gòu)。大批量生產(chǎn)技術(shù)，適合有機式組織結(jié)構(gòu)。連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)，適