供應(yīng)鏈管理 第三講-戰(zhàn)略導(dǎo)引的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)v3

作業(yè)分組了解某個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈情況，畫出其供應(yīng)鏈，估計(jì)在供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上花的時(shí)間，談?wù)勀銓υ摴?yīng)鏈的評價(jià)，指出可能改進(jìn)的地方。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容三個(gè)層次：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)作五個(gè)方面：需求計(jì)劃物流供應(yīng)回流§2.0內(nèi)容產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭冰山供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運(yùn)作中的主要問題及聯(lián)系推理過程合作對策決策合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對象合同決策模型訂單、預(yù)測銷售計(jì)劃自制/外包決策M(jìn)RP車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1,…,n)

交貨期品種數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識(shí)推理放棄原有合作伙伴例行管理規(guī)則OK？外購、外協(xié)件（1）委托實(shí)現(xiàn)決策層運(yùn)作管理層管理層執(zhí)行信息管理層市場需求§2.0內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行機(jī)制合作機(jī)制決策機(jī)制激勵(lì)機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制第3講戰(zhàn)略導(dǎo)引供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)3.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配3.2供應(yīng)鏈的策略：自營？外包？3.3供應(yīng)鏈構(gòu)建應(yīng)考慮的問題3.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)概述3.5供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略

（案例：IBM供應(yīng)鏈）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配

市場營銷

服務(wù)

生產(chǎn)經(jīng)營

配送

新產(chǎn)品開發(fā)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、ICT、人力資源3.0

網(wǎng)絡(luò)流量的博弈論模型（對應(yīng)第8章）網(wǎng)絡(luò)中的博弈公路交通網(wǎng)十一長假，是否出門？走哪條路線？有意無意中，你會(huì)想：別人會(huì)怎么樣？博弈論思想的一個(gè)典型應(yīng)用回顧博弈問題討論的核心概念：均衡給定一個(gè)博弈設(shè)置（參與人，策略，收益），博弈結(jié)果會(huì)如何？“互為最佳應(yīng)對”的策略組，即“均衡”每個(gè)人，都按照對他人理性行為的預(yù)期，決定自己的最佳行動(dòng)（理性的）每個(gè)人實(shí)際采取的行動(dòng)與其他人的預(yù)期一致該狀態(tài)下所有參與者的策略互為最佳應(yīng)對，任何個(gè)人都沒有理性的理由改變第8章：網(wǎng)絡(luò)流量的博弈論模型布雷斯悖論－如果結(jié)構(gòu)不合理，增加資源可能更糟網(wǎng)絡(luò)中的博弈：一個(gè)簡化的例子參與人：4000位司機(jī)策略：“走上面”和“走下面”回報(bào)：行駛時(shí)間（越小越好），顯然也取決于他人的策略有4000輛車，都要從A到B均衡？一種沒人要調(diào)整的選擇狀態(tài)4000輛車，要從A到B此時(shí)，若某人要改變，則他的行駛時(shí)間2001/100+45>65，因此沒人會(huì)改變均衡：每條路上2000輛車；對每輛車而言，對應(yīng)回報(bào)為65設(shè)想政府要改善民生，新修了一條快速路注意，在沒修這條路前，均衡中行駛時(shí)間是65如果某人盤算改變?yōu)锳DB，則他的行駛時(shí)間將變?yōu)?5+4000/100>80，于是他不會(huì)改變！均衡是大家都走：ACDB每人行駛時(shí)間為4000/100+0+4000/100=80?。?！布雷斯悖論出現(xiàn)！會(huì)發(fā)生什么情況？為什么大家不像從前那樣？你會(huì)很合理地想走ACDB。也就是說，從前那樣的模式在均衡態(tài)是不可能的（不均衡，有人有動(dòng)機(jī)改變）你會(huì)這么想，其他人呢？會(huì)不會(huì)變成2000人走ACDB，另外2000人走ADB？若你是決定走上面的2000人之一，看到了這個(gè)局面，此時(shí)會(huì)不會(huì)有什么想法？這種問題的一般性如何？對于“任意交通網(wǎng)”和“線性通行時(shí)間”函數(shù)，是不是總存在一個(gè)均衡？若在一條邊（e）上的通行時(shí)間函數(shù)可表為：Te(x)=ax+b，其中x為在該邊上的車輛數(shù)，則稱在該邊上是線性通行時(shí)間函數(shù)均衡：在車輛群所體現(xiàn)的行駛路線（即每人的選擇）模式中，沒有司機(jī)可通過改變線路縮短自己的通行時(shí)間答案是肯定的！如何證明？深度學(xué)習(xí)材料之一均衡路線模式的存在性證明（1）思路的出發(fā)點(diǎn)：給定任意初始交通模式，若不是均衡，那么就存在一個(gè)司機(jī)，能夠通過改變路線縮短自己的通行時(shí)間假設(shè)他如此做了，于是得到一個(gè)新的交通模式，若不是均衡，那么就存在一個(gè)司機(jī)，能夠通過改變路線縮短自己的通行時(shí)間…如此下去，為什么會(huì)停止？（即達(dá)到均衡）均衡路線模式的存在性證明（2）在網(wǎng)絡(luò)交通模式上定義一個(gè)適當(dāng)?shù)牧浚沟卯?dāng)一個(gè)司機(jī)選擇縮短自己行駛時(shí)間的路線后，新模式的這個(gè)量嚴(yán)格減小這個(gè)量不能是所有車輛的行駛時(shí)間之和，因?yàn)橐惠v車的縮短了，其他的可能因此加長了，總時(shí)間的變化難以說清楚PotentialEnergy（勢能）對于一條邊e，Energy(e)=Te(1)+Te(2)+…+Te(x)對于一個(gè)交通模式，ΣEnergy(e)然后說明，司機(jī)的每一次縮短行駛時(shí)間的路線改變都使這個(gè)模式勢能下降－－恰好等于他行駛時(shí)間的減少Te()為邊e上的通行時(shí)間函數(shù)如何說明司機(jī)改換路線的效果？放棄原來的路線；走一條新路：時(shí)間減少設(shè)e是原來路線上的一條邊，放棄意味著在那條邊上的車輛數(shù)從x變?yōu)閤-1，對應(yīng)該邊上的勢能變化為Te(1)+Te(2)+…+Te(x)Te(1)+Te(2)+…+Te(x-1)即降低的數(shù)值恰好為他當(dāng)前在該邊上的行駛時(shí)間走新路，則在一條邊上引起的勢能增加等于新的行駛時(shí)間（Te(y+1)）也就是新模式的勢能嚴(yán)格小于先前的因?yàn)楦淖兟肪€的車的新老行駛時(shí)間要有：深度學(xué)習(xí)內(nèi)容（之二）均衡狀態(tài)下車輛行駛時(shí)間之和（社會(huì)成本）可能不是最少（社會(huì)最優(yōu)）的，但也不會(huì)太差（嚴(yán)格上界為4/3倍）為簡單起見，教材中證明了一個(gè)弱一點(diǎn)（不超過2倍）的結(jié)果對于每條邊，依然有線性通行時(shí)間假設(shè)如何說明？以勢能做橋梁，建立它與行駛時(shí)間之間的關(guān)系均衡態(tài)社會(huì)成本上界的證明一輛車在邊上的通行時(shí)間：Te(x)=aex+be其中e為邊的標(biāo)識(shí)，x為該邊上的車輛數(shù)一條邊的勢能：Energy(e)=Te(1)+Te(2)+…+Te(x)一條邊的社會(huì)成本：Cost(e)=xTe(x)關(guān)鍵認(rèn)識(shí)：對邊求和就得到一個(gè)交通模式的總能量與社會(huì)成本的關(guān)系從通行函數(shù)的線性性以及Energy和Cost的表達(dá)式容易看出這不等式但我們需要的是均衡模式（Z’）下的社會(huì)成本與社會(huì)優(yōu)化模式（Z）下的社會(huì)成本之間的關(guān)系，即：關(guān)鍵思路：從一個(gè)社會(huì)優(yōu)化模式開始，不斷施行“最佳應(yīng)對”，直到達(dá)到一個(gè)均衡模式，看其間勢能與社會(huì)成本的變化，并利用前面的關(guān)系聯(lián)立即得。從Z（社會(huì)優(yōu)化）到Z’（均衡）要點(diǎn)博弈論思想的強(qiáng)化均衡：參與者不能通過改變策略得到更多收益均衡下的社會(huì)福利（總收益）不一定最優(yōu)在人人都追逐個(gè)人利益最大化的情形下，增加社會(huì)資源后所導(dǎo)致的均衡有可能反而對應(yīng)較差的社會(huì)福利（布雷斯悖論）嚴(yán)格遞減的勢能，一種證明某個(gè)過程一定會(huì)結(jié)束的方法3.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其匹配3.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念3.1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)3.1.3供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容3.1.4供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)3.1.5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配3.1.6供應(yīng)鏈外包策略3.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括了采購、生產(chǎn)、銷售、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)纫幌盗谢顒?dòng)。從價(jià)值鏈的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情。活動(dòng)職能3.1.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特點(diǎn)最為密切的職能戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合了傳統(tǒng)的采購、銷售、生產(chǎn)、運(yùn)輸與倉儲(chǔ)戰(zhàn)略需要技術(shù)、信息、組織、財(cái)務(wù)與人員戰(zhàn)略的支持包含傳統(tǒng)管理中的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各職能戰(zhàn)略的聯(lián)系

有了競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣確定？3.1.3供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容1、優(yōu)先指標(biāo)根據(jù)競爭戰(zhàn)略和顧客需求分析確定：交貨期、價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)水平等

2、決策領(lǐng)域采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、銷售等方面的長期決策3.1.4供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注重點(diǎn)是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。關(guān)注重點(diǎn)從內(nèi)向能力轉(zhuǎn)向?qū)⒆约旱哪芰εc供應(yīng)鏈成員中的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識(shí)整合起來。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略一、定義企業(yè)的目的

企業(yè)目的形成了與企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)有關(guān)問題的答案，包括它的目標(biāo)、客戶基礎(chǔ)以及企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)的目的地。定義企業(yè)的目的是一個(gè)相互作用的過程，企業(yè)的管理者通過這個(gè)過程提出有關(guān)企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的基本問題，并改變企業(yè)的運(yùn)作策略，以迎接突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略二、明確企業(yè)的戰(zhàn)略性競爭任務(wù)

戰(zhàn)略性競爭任務(wù)的關(guān)注點(diǎn)面向未來，而不是現(xiàn)有的能力和市場。戰(zhàn)略任務(wù)是尋找公司所面臨的問題：比如，誰是明天的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？將有什么樣的技術(shù)會(huì)對市場產(chǎn)生重大影響？什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)組合可以贏得市場？哪一家公司將形成企業(yè)的關(guān)鍵伙伴或聯(lián)盟？企業(yè)的技能和變革性精神如何能被重塑，才能形成未來的新市場？

企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略不同戰(zhàn)略范圍的觀點(diǎn)部門范圍——最小局部成本職能范圍——最小職能成本公司范圍——公司利潤最大化供應(yīng)鏈——供應(yīng)鏈增值最大化三、形成公司的核心運(yùn)作策略

企業(yè)的核心運(yùn)作策略關(guān)系到企業(yè)在現(xiàn)有的行業(yè)結(jié)構(gòu)中，如何對現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和業(yè)務(wù)進(jìn)行定位與衡量。核心運(yùn)作計(jì)劃的關(guān)鍵活動(dòng)應(yīng)包括：對企業(yè)在某一時(shí)間內(nèi)可能的增長，資產(chǎn)、投資回收和全部凈收入目標(biāo)等內(nèi)容的預(yù)測，決定支持業(yè)務(wù)預(yù)測中詳述的財(cái)務(wù)和市場目標(biāo)所必需的現(xiàn)有資產(chǎn)和競爭力，將預(yù)測和資產(chǎn)計(jì)劃分配到公司的業(yè)務(wù)單位中。企業(yè)目的競爭任務(wù)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃核心運(yùn)作策略3.1.5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略匹配一、戰(zhàn)略匹配的含義二、戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)三、其他影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的因素一、戰(zhàn)略匹配的含義戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標(biāo)。即競爭戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來滿足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致。案例：戴爾公司的競爭戰(zhàn)略：以合理的價(jià)格提供大量多品種、個(gè)性化的產(chǎn)品；顧客可以在數(shù)千種型號(hào)的PC機(jī)中挑選產(chǎn)品。第1條供應(yīng)鏈：高效率的供應(yīng)鏈，它通過限制產(chǎn)品品種和提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)低成本生產(chǎn)PC的能力。第2條供應(yīng)鏈：高度靈活、隨機(jī)應(yīng)變的供應(yīng)鏈，它很擅長于生產(chǎn)多品種的產(chǎn)品。哪條供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與戴爾公司的競爭戰(zhàn)略更匹配？二、戰(zhàn)略匹配的要點(diǎn)1、理解顧客必須理解每一個(gè)目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定預(yù)期成本和服務(wù)要求。2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈有很多種類型，每一種都設(shè)計(jì)用來完成不同的任務(wù)，必須明確其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)用來做什么。3、獲取戰(zhàn)略匹配如果供應(yīng)鏈與公司競爭戰(zhàn)略不匹配，那么，公司或者重新構(gòu)建供應(yīng)鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略，以適應(yīng)供應(yīng)鏈。1、理解顧客顧客需要的表現(xiàn)每客戶包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量顧客愿意忍受的反饋時(shí)間所需產(chǎn)品的種類要求的服務(wù)水平產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期潛在需求不確定性是指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量增長增大，因?yàn)橐蟮臄?shù)量大幅度增加意味著需求變動(dòng)增大供貨期縮短增大，因?yàn)閷τ唵蔚姆磻?yīng)時(shí)間少了要求的產(chǎn)品品種增多增大，因?yàn)閷γ糠N產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多增大，因?yàn)轭櫩涂傂枨蠓稚⒔o更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快增大，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的需求會(huì)有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高增大，因?yàn)楣静坏貌粦?yīng)付偶然出現(xiàn)的需求高峰邊際收益高，需求預(yù)測非常不準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率高(如果產(chǎn)品經(jīng)營成功)，產(chǎn)品銷毀量大(如果產(chǎn)品經(jīng)營失敗)汽油的邊際效益較低，需求預(yù)測準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率低，事實(shí)上不存在銷毀情況潛在需求不確定性圖譜低潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定不確定性的需求高潛在需求不確定性純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣全新產(chǎn)品汽油佳潔士牙膏福特的新車型3G手機(jī)開發(fā)2、理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈主要有兩類功能物理功能能以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應(yīng)鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)運(yùn)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)市場中介功能能對市場需求做出迅速反應(yīng)，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點(diǎn)和時(shí)間來滿足顧客的需求一般意義上的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谶@兩個(gè)功能間的權(quán)衡，即反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力對大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)滿足較短供貨期的要求提供多種產(chǎn)品生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品滿足特別高的服務(wù)水平的要求成本-反應(yīng)能力盈利水平邊界曲線成本反應(yīng)能力高低高低供應(yīng)鏈反應(yīng)能力圖譜高贏利水平一定贏利水平一定的反應(yīng)能力高反應(yīng)能力鋼鐵企業(yè)：提前數(shù)周或數(shù)月安排生產(chǎn)計(jì)劃，缺少變化或彈性服裝：傳統(tǒng)的生產(chǎn)——庫存制造，生產(chǎn)提前時(shí)間為幾個(gè)星期多數(shù)汽車制造商：在2周內(nèi)送達(dá)多種產(chǎn)品戴爾公司：個(gè)性化的PC機(jī)，數(shù)日內(nèi)供貨3、獲取戰(zhàn)略匹配不確定性-反應(yīng)能力曲線潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力應(yīng)該越強(qiáng)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力供應(yīng)鏈的盈利水平反應(yīng)能力變動(dòng)范圍確定的需求不確定的需求潛在需求不確定性變動(dòng)范圍戰(zhàn)略匹配帶面粉DELL確保供應(yīng)鏈的出色運(yùn)營，與目標(biāo)顧客的需求協(xié)調(diào)一致三、其他影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略匹配的因素1、產(chǎn)品種類和顧客群數(shù)2、產(chǎn)品生命周期3、競爭性的變化1、多種產(chǎn)品和顧客群在產(chǎn)品和顧客群多種多樣的情況下，如何創(chuàng)建一條在贏利水平與反應(yīng)能力之間取得平衡的供應(yīng)鏈單獨(dú)建立每種產(chǎn)品和每個(gè)顧客群的供應(yīng)鏈將公司的供應(yīng)鏈建成適合所有產(chǎn)品和顧客群的供應(yīng)鏈2、產(chǎn)品生命周期隨著產(chǎn)品走過其生命周期，產(chǎn)品的需求特點(diǎn)和服務(wù)顧客群的要求也會(huì)發(fā)生變化。公司要維持戰(zhàn)略匹配，就必須在產(chǎn)品進(jìn)入不同生命階段時(shí)，調(diào)整其供應(yīng)鏈。制藥公司案例進(jìn)入階段：需求非常不確定時(shí)間要求高供給水平要求高成本不是主要考慮潛在需求不確定性高后續(xù)階段：需求確定競爭加大價(jià)格成為考慮的因素潛在需求不確定性較低3、競爭性隨著時(shí)間變動(dòng)競爭的焦點(diǎn)在于以合理的價(jià)格生產(chǎn)出品種十分豐富的產(chǎn)品由于競爭格局發(fā)生變化，公司不得不調(diào)整其競爭戰(zhàn)略由于競爭戰(zhàn)略發(fā)生變化，公司又必須改變其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以維持戰(zhàn)略匹配3.2供應(yīng)鏈戰(zhàn)略外包決策

OutsourcingDecisionofSupplyChainStrategy引入：豐田的制造決策

豐田一般都會(huì)把諸如螺絲釘這樣的零部件委托給可靠的供應(yīng)商。

豐田將其精力集中于其擅長的，而且相對比較重要的工作上，如汽車的研發(fā)、設(shè)計(jì)和整裝等。復(fù)習(xí)：企業(yè)核心競爭力？企業(yè)核心競爭力(CoreCompetence)是指企業(yè)能夠開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力，其實(shí)質(zhì)是比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發(fā)展企業(yè)自身具有強(qiáng)大競爭力的核心能力。體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：核心技術(shù)唯一性的資源內(nèi)部完成資產(chǎn)與知識(shí)的互補(bǔ)體系企業(yè)核心競爭力--樹1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；3)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；4)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5)綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約核心競爭力：樹根核心產(chǎn)品：樹干最終產(chǎn)品：花、葉、果企業(yè)核心競爭力的特征稀缺性可延展性價(jià)值性難模仿性具有戰(zhàn)略價(jià)值的、獨(dú)一無二的核心技術(shù)或能力，如微軟操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)等。僅少數(shù)幾家企業(yè)擁有且無法購買，如英特爾的大規(guī)模集成電路封裝技術(shù)不僅聯(lián)系現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而能培養(yǎng)企業(yè)未來競爭力，如沃爾瑪搞笑的物流體系。企業(yè)長期的積累形成，難以模仿，如蔡司光學(xué)鏡片生產(chǎn)技術(shù)。核心競爭力的特征“蘋果”重塑核心競爭力操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品研發(fā)市場營銷PC制造應(yīng)用程序開發(fā)供應(yīng)鏈外包的迅猛發(fā)展199820032005201015106422200Million900美國的全球外包市場花費(fèi)及預(yù)測【國際數(shù)據(jù)公司（IDC）】YearCost（U.S.dollar）中國與外包時(shí)間法規(guī)政策概要2000年6月鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策在稅收、產(chǎn)業(yè)技術(shù)。出口、收入分配、人才吸引與培養(yǎng)、采購和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面提出了具體的鼓勵(lì)政策2002年7月振興軟件產(chǎn)業(yè)行動(dòng)綱要(2002年至2005年)在政府采購方面提出優(yōu)先采用國產(chǎn)軟件產(chǎn)品和服務(wù)的原則2006年3月國民經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展第是一個(gè)五年計(jì)劃綱要指出建設(shè)若干服務(wù)業(yè)外包基地，有序承接國際服務(wù)也轉(zhuǎn)移2006年10月商務(wù)部關(guān)于實(shí)施服務(wù)外包“千百十工程”的通知提出建設(shè)10個(gè)有競爭力的外包基地城市，推動(dòng)100家跨國公司向中國轉(zhuǎn)移外包業(yè)務(wù)，培育1000家大中型服務(wù)外包企業(yè)的目標(biāo)2007年3月國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見提出把承接國際服務(wù)外包作為擴(kuò)大服務(wù)貿(mào)易的重點(diǎn)為什么要外包？（一）外包的概念外包是指企業(yè)將一些其認(rèn)為是非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部可以高度信任的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身專注于那些核心的、主要的功能或業(yè)務(wù)。外包為企業(yè)帶來哪些好處？大幅改善財(cái)務(wù)狀況并獲得應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力減少企業(yè)管理邊界的同時(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加市場反應(yīng)的靈活性和敏捷性更好地聚焦企業(yè)核心競爭力理解供應(yīng)鏈外包策略外包是為了更好的創(chuàng)新外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形態(tài)外包是為了降低管理的成本外包理念：如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動(dòng)不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與客戶分離，那么可以將其他外包給世界上最優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實(shí)質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能通過業(yè)務(wù)整合（利用外部最優(yōu)秀的資源）予以實(shí)現(xiàn)。

外包的評估和風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略角度評估是否應(yīng)該外包是否應(yīng)該外包財(cái)務(wù)角度評估是否外包

外包的風(fēng)險(xiǎn)和控制3124IBM如何因外包收益而又因其受害？1981年，IBM為快速占領(lǐng)PC市場，IBM將PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去，將精力集中在設(shè)計(jì)和制造環(huán)節(jié)，不久，其個(gè)人PC便成功推向市場。短短三年之內(nèi)，IBM的個(gè)人PC打敗了蘋果的麥拓金電腦（Mactonish）成為PC市場的老大。到1985年，IBM電腦已經(jīng)占據(jù)了40%的市場份額。然而在20世紀(jì)90年代，不斷涌現(xiàn)的競爭對手進(jìn)入市場時(shí)，它們同樣選擇了微軟和英特爾作為供應(yīng)商。到1995年末，IBM的市場份額已經(jīng)下降到3%（此時(shí)康柏的市場份額為10%）。從IBM外包得與失的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“外包”并不必然給企業(yè)帶來永恒的競爭力。在采取業(yè)務(wù)外包時(shí)，我們應(yīng)該從多個(gè)維度去思考問題：外包是否有助于（或有害于）企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略？如果回答是正面的，那么外包是否一定會(huì)帶來財(cái)務(wù)績效的提升？

外包業(yè)務(wù)是否為企業(yè)的核心競爭力？外包是否獲取了關(guān)鍵技術(shù)或規(guī)避了技術(shù)退化？外包是否能夠讓資源集中于企業(yè)的核心競爭力？123外包是否能夠形成戰(zhàn)略伙伴？4從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包（一）從公司戰(zhàn)略角度考慮：從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包（二）外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估理論：美國知名的供應(yīng)鏈管理專家—大衛(wèi).利維（DavidSimchiLevi）提出了一個(gè)“自制—外包”決策分析矩陣，從技術(shù)依賴和生產(chǎn)依賴兩個(gè)維度來分析外包的風(fēng)險(xiǎn)。

Aframeworkformake/buydecisions（DavidSimchi-Levi）ProductDependencyonknowledgeandcapacityIndependentforknowledge,dependentforcapacityIndependentforknowledgeandcapacityModularOutsourcingisriskyOutsourcingisanopportunityOpportunitytoreducecostthroughoutsourcingIntegralOutsourcingisveryriskyOutsourcingisanopportunityKeepproductioninternal（三）外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)九宮格是由“自制—外包”決策分析矩陣改進(jìn)而來，根據(jù)依賴的“低、中、高”3個(gè)標(biāo)度將外包的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為9個(gè)等級(jí)。從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包從財(cái)務(wù)角度去評估是否應(yīng)該外包

從財(cái)務(wù)角度分析的是外包決策是否會(huì)提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績效（如資產(chǎn)回報(bào)率和利潤水平）。對于企業(yè)而言，提高利潤水平和資產(chǎn)回報(bào)率是外包決策最直接的目標(biāo)。從財(cái)務(wù)角度評估外包主要回答以下兩個(gè)問題：成本外包供應(yīng)商資源引入帶來的直接成本下降，包括生產(chǎn)成本、固定資產(chǎn)折舊等。企業(yè)管理成本的下降，通常是管理層級(jí)的減少帶來組織運(yùn)作效率的提高或管理費(fèi)用的直接下降。資源這主要是涉及到外包帶來的資源使用效率的提高，而這通常是外包供應(yīng)商帶來額外的知識(shí)、技術(shù)以及信息等資源的共享和互補(bǔ)。從市場交易費(fèi)用的角度來給出一個(gè)粗略的外包評估算式來評估是外包還是自己組織生產(chǎn)？（詳見課本第**頁）業(yè)務(wù)成本是否降低？資源使用效率是否提高？

識(shí)別外包的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)外溢供應(yīng)鏈權(quán)力轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈斷裂競爭隱患服務(wù)水平下降外包的風(fēng)險(xiǎn)控制利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作理念開放的交流機(jī)制建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系理念層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制法律手段保證外包安全加強(qiáng)對供應(yīng)商的績效考核加強(qiáng)對供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的支持操作層面上的外包風(fēng)險(xiǎn)控制外包風(fēng)險(xiǎn)控制下圖為：ZARA供應(yīng)鏈決策與一般時(shí)裝的比較ZARA之供應(yīng)鏈決策價(jià)格廣告投放IT技術(shù)運(yùn)用銷售配送管理減少庫存對市場的快速反應(yīng)大量涉及訂單管理“垂直整合”式生產(chǎn)管理高低ZARA一般時(shí)裝第三方物流和外包1第三方物流的內(nèi)涵2第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀3第三方物流外包實(shí)踐

第三方物流的概念源自于外包戰(zhàn)略，它指的是：由供應(yīng)鏈上的第一方（供應(yīng)方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的物流供應(yīng)商）去承擔(dān)客戶物流服務(wù)的運(yùn)作模式。什么是第三方物流？全球頂級(jí)第三方物流公司你知道幾個(gè)？第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（一）

第三方物流的價(jià)值在于優(yōu)化供應(yīng)鏈的“空間價(jià)值”和“時(shí)間價(jià)值”。為更好地說明第三方物流對供應(yīng)鏈價(jià)值的貢獻(xiàn)，我們遵循波特的價(jià)值鏈分析思路將供應(yīng)鏈的時(shí)間分為“價(jià)值增值時(shí)間”和“價(jià)值非增值時(shí)間”，如圖：空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的，例如運(yùn)輸速度可以彌補(bǔ)庫存在空間上的分布。雖然供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的空間價(jià)值和時(shí)間價(jià)值在一定程度上是可以轉(zhuǎn)換的，但是非價(jià)值增值時(shí)間不可避免的占據(jù)了供應(yīng)鏈過程極大的一個(gè)比例：例如化妝品從原材料的采購、生產(chǎn)制造到最終銷售竟然要花610天的時(shí)間（如下圖）。從價(jià)值鏈的角度來看，這些繁瑣但極為重要的事務(wù)性工作并沒有給企業(yè)帶來價(jià)值增值，反而大量吞噬了企業(yè)寶貴的資源、消耗了大量的管理成本。因此，“如何縮短非價(jià)值增值時(shí)間”成為這些核心企業(yè)大量外包物流管理的重要原因，而第三方物流所提供的專業(yè)化、規(guī)?；姆?wù)恰恰滿足了他們的要求。第三方物流的供應(yīng)鏈價(jià)值分析（二）使用第三方物流的優(yōu)勢1集中精力于核心競爭力2降低固定資產(chǎn)的投入，提高資本周轉(zhuǎn)效率3獲得更為靈活的客戶服務(wù)第三方物流的發(fā)展與現(xiàn)狀興起發(fā)芽發(fā)展擴(kuò)張二戰(zhàn)期間199020002010二戰(zhàn)期間美國陸軍的后勤技術(shù)極大保障了美軍戰(zhàn)爭期間的資源需求。戰(zhàn)后大量軍需官退役后受聘于美國企業(yè)，并且以嚴(yán)格的紀(jì)律性和高效率的執(zhí)行力極大改善了企業(yè)的物流效率隨后。國際貿(mào)易開始進(jìn)入繁榮期，發(fā)展中國家以巨大的勞動(dòng)力優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和新興市場容量快速促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程?，F(xiàn)代意義上的物流在信息技術(shù)的進(jìn)一步催化之下越來越受到企業(yè)的關(guān)注。第三方物流給企業(yè)帶來績效的改善日趨明顯，企業(yè)通過使用第三方物流公司服務(wù)，物流方面的各項(xiàng)指標(biāo)得到明顯優(yōu)化，第三方物流日趨專業(yè)，綜合能力和效率提升，已經(jīng)成為國際物流業(yè)發(fā)展的趨勢、社會(huì)化分工和現(xiàn)代物流發(fā)展的方向。在發(fā)達(dá)國家，第三方物流業(yè)務(wù)的范圍仍在不斷擴(kuò)大。企業(yè)將運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)交由更專業(yè)的物流企業(yè)進(jìn)行操作，以求節(jié)約和高效；物流企業(yè)為提高服務(wù)質(zhì)量，也在不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供綜合配套服務(wù)。--發(fā)展史1973年，從美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中退役出來的弗雷德?史密斯(FredSmith)正式組建FederalExpress公司，經(jīng)營航空快遞業(yè)務(wù)。隨后，公司推出全美翌日到達(dá)的door-to-door航空快件服務(wù)，并以其及時(shí)、準(zhǔn)確和誠信贏得了好評。80年代以后，美國航空快遞運(yùn)輸大量出現(xiàn)。涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的航空快遞企業(yè)，聯(lián)邦快遞面臨本土競爭困境。于是，聯(lián)邦開始著手大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展，亞太分公司也應(yīng)運(yùn)而生。九十年代以后，物流行業(yè)極速發(fā)展，誕生了十大物流集團(tuán)，其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷局面：UPS-美國聯(lián)合包裹快遞、DPWN-德國郵政（DHL的母公司）、TNT-荷蘭郵政和聯(lián)邦快遞。這四家快遞企業(yè)占據(jù)了全球快遞市場72%的市場份額。聯(lián)邦快遞為了奪取更大的市場份額，重新做了業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整；第一，通過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場。第二，開始作為第三方物流服務(wù)供應(yīng)商向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。第三，著手組建專門的住宅投遞服務(wù)團(tuán)隊(duì)。聯(lián)邦快遞所作的調(diào)整都體現(xiàn)了其在快遞業(yè)的定位，也就是“無所不包，全面發(fā)展”，這也恰好的定義了聯(lián)邦快遞的在世界物流行業(yè)位置。如今，聯(lián)邦快遞已經(jīng)建立了全球快遞交付網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了信息共享。作為第三方物流供應(yīng)商，它為合作伙伴提供系統(tǒng)環(huán)境和服務(wù)器，讓每一個(gè)合作伙伴都能隨時(shí)跟蹤貨物運(yùn)行狀態(tài)，并實(shí)現(xiàn)異地?cái)?shù)據(jù)采集。聯(lián)邦快遞完成了由單純的快件運(yùn)輸公司向提供物流策略-系統(tǒng)開發(fā)、電子數(shù)據(jù)交換及解決方案的跨地區(qū)跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。第三方物流外包實(shí)踐--引擎供應(yīng)鏈的產(chǎn)生在英國，百安居采用的供應(yīng)鏈模式是將第三方物流全部外包。在中國，百安居采用自營和外包并舉的雙引擎供應(yīng)鏈運(yùn)營模式物流外包制勝百安居的強(qiáng)項(xiàng)在于供應(yīng)鏈規(guī)劃和控制，不擅長具體物流運(yùn)作，而我國第三方物流的強(qiáng)項(xiàng)恰恰是物流運(yùn)作，二者正好可以取長補(bǔ)短。

第三方物流管理建立了第三方物流甄選機(jī)制。對入選的第三方物流公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)。通過關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控對第三方物流的服務(wù)進(jìn)行考核。3.3供應(yīng)鏈構(gòu)建應(yīng)考慮的問題3.3.1構(gòu)建原則3.3.2驅(qū)動(dòng)因素3.3.3阻礙因素目標(biāo)明確供應(yīng)鏈構(gòu)建的原則明確供應(yīng)鏈運(yùn)營的主要驅(qū)動(dòng)因素探討每個(gè)驅(qū)動(dòng)要素在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略匹配中所起的作用描述成功供應(yīng)鏈必須客服的障礙因素3.3.1供應(yīng)鏈構(gòu)建原則1、客戶優(yōu)先供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必須具有高度柔性和快速響應(yīng)能力，能夠滿足客戶現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。

2、定位明確任何企業(yè)都不可能包攬供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)，它必須明確自己在供應(yīng)鏈中的定位優(yōu)勢，根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置，制定相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3、防范風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈的構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行度量和說明，了解各種不確定性因素對系統(tǒng)范圍所產(chǎn)生的影響，并制定相應(yīng)的防范措施。

3.3.2供應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動(dòng)要素庫存供應(yīng)鏈中的原材料、半成品、制成品庫存策略運(yùn)輸將庫存產(chǎn)品從SCM中的一處轉(zhuǎn)移到另一處多種方式、多種路徑聯(lián)合設(shè)施設(shè)施指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲(chǔ)存、裝配或制造的地方生產(chǎn)場所&儲(chǔ)備場所信息供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運(yùn)輸、設(shè)施及顧客的資料和分析供應(yīng)鏈運(yùn)營中最大的驅(qū)動(dòng)要素資源公司自己負(fù)責(zé)的功能和外包的功能價(jià)格供應(yīng)鏈中產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)水平供應(yīng)鏈決策制定的框架結(jié)構(gòu)競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略效率反應(yīng)能力設(shè)施庫存運(yùn)輸信息Supplychainstructure供應(yīng)鏈決策制定的框架結(jié)構(gòu)資源價(jià)格LogisticalDrivers庫存庫存在供應(yīng)鏈中的作用庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用庫存決策的組成要素庫存在供應(yīng)鏈中的作用庫存存在的目的是克服供求不均衡庫存是供應(yīng)鏈主要成本來源之一庫存能夠影響物流周轉(zhuǎn)時(shí)間：物資流入供應(yīng)鏈到干物資流出供應(yīng)鏈的總時(shí)間銷售速度I=RT(Little’sLaw)I=inventory;R=throughput;T=flowtimeExample注意：在這個(gè)公式中，庫存量和銷售速度必須使用相同的單位庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用如果公司競爭戰(zhàn)略是高的反應(yīng)能力，公司可以通過在靠近消費(fèi)者的地方設(shè)置大容量庫存實(shí)現(xiàn)如果是盈利性的公司戰(zhàn)略，公司可以通過集中倉儲(chǔ)，減少庫存庫存權(quán)衡Example3.1–NordstromNordstrom諾德斯特龍創(chuàng)立于1901年。它的第一家店鋪位于美國西雅圖，當(dāng)時(shí)的店名叫華林-諾德斯特龍鞋店，是以創(chuàng)始人卡爾·華林和約翰·諾德斯特龍的名字命名，營業(yè)面積只有20平方英尺，以銷售鞋子為主要業(yè)務(wù)，并為顧客提供修鞋服務(wù)。1963年，諾德斯特龍購買了西雅圖的貝斯特服裝店，就此開始經(jīng)營女士服裝、飾品。這一舉措使諾德斯特龍從原本經(jīng)營單一品類（鞋）的專業(yè)店零售商轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥奉惤?jīng)營的零售商，并由此開始了向品類更豐富、更寬泛的百貨商店轉(zhuǎn)型。1966年諾德斯特龍開始經(jīng)營男裝和童裝，商品品類大大豐富。Nordstrom百貨公司并不以價(jià)格取勝，如果你想一套西服，你肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)其它百貨商店的西服價(jià)格更低。但卻只有Nordstrom百貨公司能讓你對產(chǎn)品滿意，因?yàn)樗麄冮L期以來公開堅(jiān)持這一政策：任何退貨都會(huì)得到允許，無需提供購貨憑證，不會(huì)問你任何問題――按照你的購貨價(jià)格賠償給你優(yōu)質(zhì)商品，如果賠償?shù)倪@種商品還不能滿意，還可以收回。在這一市場策略下，盡管在Nordstrom百貨公司買東西不能討價(jià)還價(jià)，但Nordstrom百貨公司還是保持了巨大成功。庫存決策的組成要素循環(huán)庫存滿足在供應(yīng)商兩次送貨之間所發(fā)生的需求的平均庫存量取決于生產(chǎn)或采購的批量安全庫存應(yīng)對需求量超過預(yù)期數(shù)時(shí)的庫存，為應(yīng)付不確定性而準(zhǔn)備在超額庫存和庫存短缺之間取得均衡季節(jié)性庫存應(yīng)對可預(yù)料的需求變化的庫存保有額外庫存的成本與產(chǎn)量調(diào)整帶來的成本之間的權(quán)衡反應(yīng)能力與盈利能力的全面權(quán)衡增加庫存減少庫存運(yùn)輸運(yùn)輸在供應(yīng)鏈中的作用運(yùn)輸在競爭戰(zhàn)略中的作用運(yùn)輸決策的組成要素運(yùn)輸在供應(yīng)鏈中的作用運(yùn)輸指在供應(yīng)鏈的不同階段之間移動(dòng)產(chǎn)品運(yùn)輸對反應(yīng)能力和盈利能力有較大影響快捷的運(yùn)輸帶來高的反應(yīng)能力，同時(shí)帶來較高的成本運(yùn)輸同時(shí)影響到供應(yīng)鏈的庫存決策和設(shè)施布局運(yùn)輸在競爭戰(zhàn)略中的作用如果廠商競爭目標(biāo)是要求高反應(yīng)能力的顧客，可以利用運(yùn)輸提高反應(yīng)能力可以利用運(yùn)輸手段降低產(chǎn)品成本廠商可以利用運(yùn)輸和庫存來提高反應(yīng)能力和盈利能力，需要在兩者之間做出權(quán)衡Example3.2:LauraAshley/運(yùn)輸決策的組成要素運(yùn)輸方式航空、公路、鐵路、水路、管道、電子速度、貨運(yùn)規(guī)模、貨運(yùn)成本、靈活性路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇路徑：產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)匿浵窬W(wǎng)絡(luò)：產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)牡攸c(diǎn)與路徑的綜合內(nèi)部化還是外包反應(yīng)能力與盈利水平的全面權(quán)衡設(shè)施設(shè)施在供應(yīng)鏈中的作用供應(yīng)鏈所在的地方制造或倉儲(chǔ)設(shè)施在競爭戰(zhàn)略中的作用規(guī)模效益增加設(shè)施和減少設(shè)施Example3.3:ToyotaandHonda設(shè)施決策的組成要素設(shè)施決策的組成要素布局區(qū)位集中布局(efficiency)vs.分散布局(responsiveness)其他因素(e.g.,proximitytocustomers)設(shè)施能力(flexibilityversusefficiency)生產(chǎn)方式(productfocusedversusprocessfocused)倉儲(chǔ)方式存貨單元式倉儲(chǔ)勞動(dòng)密集式倉儲(chǔ)對接倉儲(chǔ)反應(yīng)能力與盈利水平的全面權(quán)衡信息信息在供應(yīng)鏈中的作用信息在競爭戰(zhàn)略中的作用信息決策的組成要素信息在供應(yīng)鏈中的作用Theconnectionbetweenthevariousstagesinthesupplychain–allowscoordinationbetweenstagesCrucialtodailyoperationofeachstageinasupplychain–e.g.,productionscheduling,inventorylevels信息在競爭戰(zhàn)略中的作用Allowssupplychaintobecomemoreefficientandmoreresponsiveatthesametime(reducestheneedforatrade-off)InformationtechnologyWhatinformationismostvaluable?Example3.4:AndersenWindowsExample3.5:Dell信息決策的組成要素Push(MRP)versuspull(demandinformationtransmittedquicklythroughoutthesupplychain)CoordinationandinformationsharingForecastingandaggregateplanningEnablingtechnologiesEDIInternetERPsystemsSupplyChainManagementsoftware反應(yīng)能力與盈利水平的全面權(quán)衡資源資源在供應(yīng)鏈中的作用資源在競爭戰(zhàn)略中的作用資源決策的組成要素資源在供應(yīng)鏈中的作用在公司經(jīng)營過程中需要購買產(chǎn)品或者服務(wù)供應(yīng)商選擇：單一供應(yīng)商vs.多供應(yīng)商；合同談判資源在競爭戰(zhàn)略中的作用資源決策至關(guān)重要，直接影響著供應(yīng)鏈的盈利能力和反應(yīng)能力內(nèi)部提供vs.外包-改進(jìn)盈利和反應(yīng)能力Example:Cisco資源決策的組成要素內(nèi)部提供vs.外包供應(yīng)商評價(jià)和選擇采購過程反應(yīng)能力與盈利水平的全面權(quán)衡Pricing定價(jià)在供應(yīng)鏈中的作用定價(jià)在競爭戰(zhàn)略中的作用定價(jià)決策的組成要素定價(jià)在供應(yīng)鏈中的作用定價(jià)策略決定了供應(yīng)鏈中的賒銷顧客的規(guī)模定價(jià)策略可以用于協(xié)調(diào)供給和需求定價(jià)在競爭戰(zhàn)略中的作用公司可以利用最優(yōu)的定價(jià)策略改進(jìn)反應(yīng)能力和盈利能力低的定價(jià)和低的產(chǎn)品可獲得性Example:Amazon定價(jià)決策的組成要素定價(jià)策略和規(guī)模經(jīng)濟(jì)每天低價(jià)和變化定價(jià)反應(yīng)能力與盈利水平的全面權(quán)衡3.3.3戰(zhàn)略性配合的障礙因素產(chǎn)品種類的增多產(chǎn)品生命周期的縮短顧客要求不斷增加供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂全球化執(zhí)行新戰(zhàn)略的困難小結(jié)明確供應(yīng)鏈運(yùn)營的主要驅(qū)動(dòng)因素討論每個(gè)驅(qū)動(dòng)要素在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略匹配中的作用成功管理供應(yīng)鏈必須客服的主要障礙因素在以后的章節(jié)中，我們將學(xué)習(xí)到如何管理本章學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)因素，以構(gòu)建有效的供應(yīng)鏈；同時(shí)，客服障礙因素3.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)概述3.4.1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容

3.4.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則

3.4.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟

3.4.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)A.生產(chǎn)能力A1.用戶–供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)源A2.有效地分銷A3.需求驅(qū)動(dòng)的銷售計(jì)劃A4.精細(xì)生產(chǎn)A5.供應(yīng)商伙伴關(guān)系A(chǔ)6.集成化的供應(yīng)鏈管理B.技術(shù)能力B1.集成化的信息系統(tǒng)B2.先進(jìn)的信息技術(shù)C.組織能力C1.一體化的績效評價(jià)C2.團(tuán)隊(duì)工作C3.聯(lián)盟話的組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的框架結(jié)構(gòu)3.4.1供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇供應(yīng)鏈中一級(jí)級(jí)疊加起來的成員總數(shù)可能會(huì)很大，所以這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅?fù)雜的。2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要由供應(yīng)鏈成員、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)變量和供應(yīng)鏈間工序連接方式三方面組成。

3、供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則主要內(nèi)容包括：協(xié)調(diào)機(jī)制、信息開放與交互方式、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系、庫存的總體布局、資金結(jié)算方式、爭議解決機(jī)制等。供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式自然界供應(yīng)商制造商用戶分銷商

ABCDE直鏈模式·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)鏈模式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計(jì)劃供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃庫存策略配送渠道運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇供應(yīng)鏈管理運(yùn)作優(yōu)化訂單及作業(yè)計(jì)劃同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建思路在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進(jìn)行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關(guān)鍵性的核心能力利用集團(tuán)公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈借助電子商務(wù)、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈通過實(shí)施新的物流管理技術(shù)（如VMI、IS、TPL等）構(gòu)建供應(yīng)鏈通過價(jià)值鏈分析(ValueChainAnalysis)構(gòu)建供應(yīng)鏈3.4.2供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則簡潔性原則集優(yōu)原則(互補(bǔ)性原則)協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)性(不確定性)原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求并保證利潤。按市場面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據(jù)市場動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。對供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突采購采購數(shù)量不要多變靈活的運(yùn)輸時(shí)間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本倉儲(chǔ)低庫存減少運(yùn)輸成本快速補(bǔ)貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價(jià)格3.4.3供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的步驟1、分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀

2、分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境

3、明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)

4、分析組成供應(yīng)鏈的各類資源要素

5、提出供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)框架6、評價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案的可行性7、調(diào)整新的供應(yīng)鏈8、檢驗(yàn)已產(chǎn)生的供應(yīng)鏈9、比較新舊供應(yīng)鏈10、完成供應(yīng)鏈的運(yùn)行

3.4.4供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)1、柔性供應(yīng)鏈的柔性就是要使供應(yīng)鏈能夠更好的適應(yīng)激烈競爭的市場，提高對用戶的服務(wù)水平，及時(shí)滿足用戶的要求。2、穩(wěn)定供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式，影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定的因素一個(gè)是供應(yīng)鏈中的企業(yè)，另一個(gè)就是供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)。

3、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)。利益協(xié)調(diào)必須在供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建時(shí)將鏈中各企業(yè)之間的利益分配加以明確。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)要求的計(jì)劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持。4、簡潔供應(yīng)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須是價(jià)值增值的過程，非價(jià)值增值過程不僅增加了供應(yīng)鏈管理的難度，增加了產(chǎn)品／服務(wù)的成本，而且降低供應(yīng)鏈的柔性，影響供應(yīng)鏈中企業(yè)的競爭實(shí)力。5、集成供應(yīng)鏈集成包括信息集成、物資集成、管理集成等。集成度的高低或者說整體優(yōu)勢發(fā)揮的大小，關(guān)鍵在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。3.5供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的策略3.4.1基于客戶需求的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.4.2基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.4.3基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.5.1基于客戶需求的

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品二、功能性產(chǎn)品的有效供給三、革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給一、辨別功能性/革新性產(chǎn)品1、功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性會(huì)引起競爭，進(jìn)而導(dǎo)致利潤率較低。2、革新性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求。*不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的需求

不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有不同的需求

功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品有效性供應(yīng)鏈匹配不匹配反應(yīng)性供應(yīng)鏈不匹配匹配二、功能性產(chǎn)品的有效供給提供功能性產(chǎn)品的公司的一個(gè)極其重要的目標(biāo)是降低總成本。

在這一過程中，整條供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商和零售商要協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)以便能以最低的成本滿足預(yù)測的需求。三、革新性產(chǎn)品的反應(yīng)性供給革新性產(chǎn)品的需求具有不確定性，這是它的本質(zhì)特征。為了和反應(yīng)性供給過程相配合，有四種處理需求不確定性的方法：承認(rèn)不確定性減少不確定性避免和防止不確定性

3.5.2基于成本核算

的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略供應(yīng)鏈成本主要包括物料成本勞動(dòng)成本運(yùn)輸成本設(shè)備成本其他變動(dòng)成本假定條件假定1：節(jié)點(diǎn)企業(yè)以i=1,2,3,...,n表示（其中供應(yīng)鏈層次以a=1,2,3,...,A表示，一個(gè)層次上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的序號(hào)以b=1,2,3,...,B表示，所以一個(gè)節(jié)點(diǎn)i可以表示為A*B）假定2：物料單位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗(yàn)曲線的作用而降低。成品、零部件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量工程的改善都可能導(dǎo)致單位物料成本的降低。假定3：假定從一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)到另一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)化時(shí)間在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的年初。假定4：當(dāng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時(shí)，上一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工時(shí)和原材料成本根據(jù)一定的技術(shù)指數(shù)轉(zhuǎn)化為此節(jié)點(diǎn)企業(yè)的初值。假定5：全球供應(yīng)鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本，匯率、通貨膨脹率等轉(zhuǎn)換為核心企業(yè)所在國家的標(biāo)準(zhǔn)。一、物料成本函數(shù)mi——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的零部件的物料成本（時(shí)間坐標(biāo)軸的開始點(diǎn)）；imit——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的物料成本的通貨膨脹率；nt——t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi——物料成本經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0≤Fi≤1n——累計(jì)單位產(chǎn)量，n=1，2，3，…，nt

經(jīng)驗(yàn)曲線是一個(gè)人們較為熟知的概念。一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解了如何生產(chǎn)該產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也就越來越多。那么，在以后的生產(chǎn)中，工廠可以有目的地并且較為準(zhǔn)確地減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。每當(dāng)工廠的累積產(chǎn)量增大時(shí)，其生產(chǎn)成本就可以降低一定的百分比（該百分比的具體大小因行業(yè)不同而有所差別）。下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響的。

經(jīng)驗(yàn)曲線的基本假設(shè)生產(chǎn)第n+1個(gè)產(chǎn)品所需的成本總是少于第n個(gè)當(dāng)累積生產(chǎn)數(shù)量增加時(shí)，所需成本按照一個(gè)遞減的速率減少成本的減少服從指數(shù)分布經(jīng)驗(yàn)曲線的模型：Kn=k1*nbk1——第一個(gè)產(chǎn)品的成本Kn——第n個(gè)產(chǎn)品的成本n——累積生產(chǎn)數(shù)量b——lgr/lg2r——學(xué)習(xí)率二、勞動(dòng)力成本函數(shù)

li——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)的單位時(shí)間勞動(dòng)成本；ilit——i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年的單位小時(shí)的通貨膨脹率；nt——第t年內(nèi)的累計(jì)產(chǎn)量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi——?jiǎng)趧?dòng)力學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線指數(shù)，0≤Gi≤1；n——累計(jì)單位產(chǎn)量，n==1，2，3，…，nt；

三、運(yùn)輸成本函數(shù)

從節(jié)點(diǎn)i到節(jié)點(diǎn)m的單位成本為Sim，isit為i節(jié)點(diǎn)企業(yè)t年運(yùn)輸?shù)耐ㄘ浥蛎浡剩琺節(jié)點(diǎn)在第t年的累計(jì)需求為dmt

四、設(shè)備和其他變動(dòng)成本函數(shù)

ui、vi分別代表I節(jié)點(diǎn)企業(yè)的一個(gè)單位的設(shè)備和其他變動(dòng)成本（如管理費(fèi)用等），其通貨膨脹率指數(shù)分別為iuit和ivit

五、供應(yīng)鏈總成本及成本優(yōu)化供應(yīng)鏈的總成本函數(shù)供應(yīng)鏈設(shè)的優(yōu)化成本算法3.5.3基于多代理的

集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略基本流程為多維系統(tǒng)分析——業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——建?！啠伞獏f(xié)調(diào)／控制在建模中并行工程思想貫穿于整個(gè)過程。

協(xié)調(diào)/控制精簡/集成建模業(yè)務(wù)流程重構(gòu)多維系統(tǒng)分析集成化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)信息流產(chǎn)品流資金流組織流供應(yīng)商制造商分銷商零售商供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)向顧客提供價(jià)值最大的服務(wù)。供應(yīng)商制造商分銷商零售商

顧客價(jià)格利益關(guān)鍵流：原材料、產(chǎn)品，服務(wù)，信息，資金供應(yīng)鏈系統(tǒng)3.5.4供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)采用何種方法從制造商或配送中心將產(chǎn)品運(yùn)到需要的地方？對本公司而言，最好的配送方案是什么？配送中心數(shù)量、地理位置及規(guī)模的優(yōu)化。運(yùn)輸成本和倉儲(chǔ)成本的權(quán)衡。網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)所需要的數(shù)據(jù)所涉及的產(chǎn)品用戶所在地，庫存水平及來源用戶對各種產(chǎn)品（零部件）的需求運(yùn)輸成本倉儲(chǔ)成本運(yùn)輸批量訂單的數(shù)量、頻率、季節(jié)、內(nèi)容等用戶服務(wù)的目標(biāo)供應(yīng)鏈上游(供應(yīng)商)設(shè)計(jì)某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。詳細(xì)的數(shù)據(jù)見表。供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200

為了比較分析評價(jià)的結(jié)果，共分為三個(gè)級(jí)別評價(jià)供應(yīng)成本和排名：第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序;

第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序;

第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。按價(jià)格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。排出的結(jié)果如下：供應(yīng)商缺陷率缺陷費(fèi)用(元/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563

綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。交貨期長短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存）。計(jì)算結(jié)果：

供應(yīng)商提前期引起的庫存價(jià)值(元)批量引起的庫存價(jià)值(元)總庫存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00

再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計(jì)算結(jié)果如下：

供應(yīng)商實(shí)際總庫存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元