競爭者與競爭戰(zhàn)略講義

MARKETINGMANAGEMENT

第六章競爭者分析與競爭戰(zhàn)略競爭者分析1企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略2同一行業(yè)不同地位企業(yè)的競爭策略3本章主要內(nèi)容

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

引例1：瑞士以出產(chǎn)高檔機械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標志。然而在20世紀80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。瑞士表受到嚴峻的挑戰(zhàn)。瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認為，瑞士表靠機械表起家，銷售目標鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進入低端市場；另一派人認為，低價的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費者，電子表必然會擠占高端手表市場。最后瑞士表的企業(yè)還是決定進入電子表競爭市場，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時尚、前衛(wèi)的消費觀念，同時以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機械表市場，通過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。

引例2日本汽車進入美國市場，競爭對手沒有積極地應對，在“石油危機”的幫助下日本汽車“長驅(qū)直入”，最終進入高端汽車市場。

20世紀70年代，日本汽車開始進入美國低檔轎車市場，當時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因為日本車的設(shè)計不符合美國人的性格。在當時，只有沒有經(jīng)濟能力的大學生才買日本車。然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個東西從此改變了這種觀念！“石油危機?！?/p>

石油危機使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。接下來，日本車面臨一個問題：誰都不愿意永遠依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進入高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價低質(zhì)的形象并不容易，有什么辦法？”進入高端市場最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題——怎樣讓消費者知道日本車的質(zhì)量與德國車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費者認同呢？”在成熟的市場經(jīng)濟里，缺少不了一類角色——第三方的市場評估機構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機構(gòu)——J.D.Power

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Associate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國消費者對日本車的印象。這項策略最核心的問題就是向市場表達凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的1／3。第一節(jié)競爭者分析決定細分市場結(jié)構(gòu)吸引力的五種力量邁克爾．波特識別的五種力量驅(qū)使產(chǎn)業(yè)競爭的因素供應方買方潛在進入者替代品產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的競爭一、識別競爭者(一)識別競爭者的意義一個公司識別競爭者似乎是一項簡單的工作，豐田知道本田是其主要競爭對手；索尼知道松下是它主要競爭者；然而公司實際的和潛在的競爭對手是非常廣泛的，一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當前的競爭對手。案例例很多多商商家家因因為為太太關(guān)關(guān)心心他他們們可可怕怕的的競競爭爭對對手手，，而而沒沒有有成成功功注注意意到到互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的的存存在在。。幾幾年年前前，，Kinokuniya和和Borders圖圖書書連連鎖鎖店店相相互互競競爭爭，，看看誰誰能能建建立立最最大大的的圖圖書書城城．．在在這這里里，，圖圖書書閱閱覽覽者者能能夠夠找找到到舒舒服服的的沙沙發(fā)發(fā)，，一一邊邊看看書書一一邊邊喝喝茶茶。。然然而而，，正正當當這這些些大大書書店店考考慮慮在在它它們們的的咖咖啡啡廳廳里里用用什什么么存存放放書書時時，，杰杰夫夫里里．．貝貝佐佐斯斯建建立立了了一一個個名名叫叫亞亞馬馬遜遜的的網(wǎng)網(wǎng)上上帝帝國國。。貝貝佐佐斯斯富富有有創(chuàng)創(chuàng)新新精精神神的的網(wǎng)網(wǎng)上上書書店店具具有有這這樣樣的的優(yōu)優(yōu)勢勢：：即即在在不不需需要要建建立立圖圖書書庫庫存存目目錄錄的的情情況況下下，，向向讀讀者者提提供供無無限限制制的的選選擇擇．．(二二)識識別別競競爭爭者者的的方方法法1、、從從行行業(yè)業(yè)觀觀點點來來識識別別什么么是是行行業(yè)業(yè)：：一一個個行行業(yè)業(yè)（（industry)是是一一組組提提供供一一種種或或一一類類相相互互密密切切產(chǎn)產(chǎn)品品的的公公司司群群。。從銷銷售售商商的的數(shù)數(shù)量量以以及及產(chǎn)產(chǎn)品品是是同同質(zhì)質(zhì)還還是是高高度度差差異異的的有有四四種種行行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型:完全全壟壟斷斷；；寡寡頭頭壟壟斷斷；；壟壟斷斷競競爭爭；；完完全全競競爭爭進入入壁壁壘壘：：對資資本本的的要要求求；；規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟；；專利利和和許許可可條條件件；；缺少少場場地地、、原原料料或或分分銷銷商商；；有名名譽譽要要求求；；政府府規(guī)規(guī)則則；；退出出壁壁壘壘對顧顧客客、、債債權(quán)權(quán)人人或或雇雇員員的的法律上的義務務；資產(chǎn)專用性；；缺少可供選擇擇的機會；高度垂直的一一體化；感情障礙：通通用生產(chǎn)燈泡泡；2、從市場競競爭關(guān)聯(lián)來識識別市場競爭關(guān)聯(lián)聯(lián)揭示了一系系列實際的和和潛在的競爭爭者?？梢酝ㄍㄟ^繪制出顧顧客獲得和使使用產(chǎn)品的步步驟來描述一一家公司直接接和間接的競競爭者。例如：柯達公公司(二)識別別競爭者的方方法購買相機購買膠卷拍照數(shù)字化操作照照片選擇照片沖印印沖印和得到照照片分享照片存放光碟購買附件奧林巴斯富士阿道比舒特富麗奧福多摩托影像斯內(nèi)普菲什直接競爭者惠普相機世界網(wǎng)站齊城間接競爭者二、分析競爭爭者一旦一個公司司確定了它的的主要競爭者者，它必須辨辨別競爭者特特點，分析它它們的戰(zhàn)略、、目標、優(yōu)勢勢與劣勢以及及反應模式。。群體A產(chǎn)品線狹窄生產(chǎn)成本低服務質(zhì)量高價格高群體B產(chǎn)品線中等生產(chǎn)成本中等等服務質(zhì)量、價價格中等群體C產(chǎn)品線全面生產(chǎn)成本低服務、價格中中等群體D產(chǎn)品線廣泛生產(chǎn)成本中等等服務質(zhì)量、價價格低一個公司必須不斷觀察競爭者的戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分分析：分析戰(zhàn)戰(zhàn)略群體（二）分析競競爭者的目標標主要目標是：：財務目目標和營銷目目標近期利潤、長長期利潤、市場份額、現(xiàn)現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先等美國公司多數(shù)數(shù)看中短期利利潤日本公司多數(shù)數(shù)看中市場份份額每個競爭者都都有目標組合合（三）優(yōu)勢與與劣勢營銷能力：企業(yè)知名度市場份額顧客滿意顧客維系產(chǎn)品質(zhì)量服務質(zhì)量定價效果分銷效果促銷效果銷售員效果創(chuàng)新效果地理覆蓋區(qū)域域能力資金能力資金成本/來來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力甘愿奉獻的勞勞動力按時交貨的能能力技術(shù)和制造工工藝組織能力有遠見的領(lǐng)導導具有奉獻精神神的員工創(chuàng)業(yè)導向彈性/適應（三）優(yōu)勢與與劣勢公司在其目標標市場中占據(jù)據(jù)著六種競爭爭地位中的一一種主宰型強壯型優(yōu)勢型防守型虛弱型難生存型公司在分析競競爭對手時，，必須監(jiān)視三三個變量市場份額：現(xiàn)實存在的的心理份額：提到此行業(yè)業(yè)你首先想到到的一家公司司情感份額：舉出你喜歡歡購買某產(chǎn)品品的公司（四）反應模模式：取決于于競爭平衡如果競爭者的的條件幾乎相相同并以一個個方式謀生，，即只有一個個關(guān)鍵性因素素，那么它們們之間的平衡衡就是不穩(wěn)定定的。如果多項因素素成為決定性性因素，那么么各個競爭者者都能有某些些有利條件并并對某些顧客客的吸引力形形成差異。從容型競爭者者選擇型競爭者者兇猛型競爭者者隨機型競爭者者三、選擇競爭爭者強競爭者和弱弱競爭者與弱競爭者為為目標，公司司將沒有長進進近競爭者和遠遠競爭者不能總與最近近的競爭者為為目標：可口口可樂公司將將自來水作為為第一競爭者者；公司應避免企企圖摧毀臨近近的競爭者：：BAUSCH積極與與其他軟性隱隱形眼鏡生產(chǎn)產(chǎn)商對抗并取取得很大成功功。然而，這這導致了一個個又一個弱小小競爭者將其其資產(chǎn)出售給給強生等較大大的公司，結(jié)結(jié)果使他面對對更大的對手手?！傲夹浴备偁帬幷吆汀皭盒孕浴备偁幷吡夹缘奶攸c：：遵守行業(yè)規(guī)規(guī)則；依照成成本定價；惡性：惡意降降價，惡意收收購，企業(yè)應明智的的支持“良性性”競爭者，，打擊“惡意意”競爭者第二節(jié)基本本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是企企業(yè)通過什么么途徑形成相相對的競爭優(yōu)優(yōu)勢的打算。。成功的企業(yè)業(yè)在市場競爭爭的整體作戰(zhàn)戰(zhàn)中，都能尋尋找出一個獨獨特的市場定定位以期有利利于競爭，并并從這種差異異化策略中獲獲取競爭優(yōu)勢勢及市場空位位。戰(zhàn)略大師邁克克．波特在《《競爭戰(zhàn)略》》中指出競爭爭策略的三種種基本形式：：集中化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的含含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略是通過設(shè)計計一整套行動動，以最低的的成本生產(chǎn)并并提供為顧客客所接受的產(chǎn)產(chǎn)品和服務。。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的有效執(zhí)行行能使公司在在激烈的市場場競爭中賺取取超過平均水水平的利潤。。能使公司更更好地抵御五五種競爭力量量。案例：沃爾瑪瑪?shù)某杀究刂浦屏闶燮髽I(yè)成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略的的實施主要體體現(xiàn)在商品購購、存、銷流流轉(zhuǎn)過程的成成本和費用的的控制，只有有降低商品的的進價成本、、儲存成本和和銷售費用，，才能實現(xiàn)對對商品流轉(zhuǎn)全全過程的成本本費用的控制制。在這方面面，沃爾瑪無無疑是零售業(yè)業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略最徹底實實施者和經(jīng)營營典范.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營營宗旨是“天天天平價，始始終如一”，，它指的是““不僅一種或或若干種商品品低價銷售，，而是所有商商品都以最低低價格銷售；；不僅是在一一時或一段時時間低價銷售售，而是常年年都以最低價價格銷售；不不僅是在一地地或一些地區(qū)區(qū)低價銷售，，而是在所有有地區(qū)都以最最低價格銷售售”。正是力力求使沃爾瑪瑪商品比其他他商店更便宜宜這一指導思思想使得沃爾爾瑪成為本行行業(yè)中的成本本控制專家，，它最終將成成本降至行業(yè)業(yè)最低，真正正做到了天天天平價。§進貨成本本控制§物物流成本控控制§其其他費用控制制（二）實現(xiàn)成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的途徑1、比競爭對對手更加有效效地管理企業(yè)業(yè)價值鏈各種活動的成成本因素。2、改造公司司的價值鏈，省略或跨越越一些高成本本的價值鏈活活動?；緝r值鏈輔助價值鏈價值鏈及其構(gòu)構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人事管理采購管理技術(shù)開發(fā)售后服務材料供應產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運行成品儲運市場營銷企業(yè)毛利價值鏈上游環(huán)節(jié)價值鏈下游環(huán)節(jié)（三）成功獲獲得低成本領(lǐng)領(lǐng)導地位的關(guān)關(guān)鍵因素1.建立注重重成本的企業(yè)業(yè)文化2.準確地把把握成本驅(qū)動動因素。3.積極地投投資建立那些些低成本所需需的資源和能能力4.嚴格的成成本控制組織織體系和管理理（四）成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的風風險1、成本領(lǐng)導導者的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備可能因競競爭對手的技技術(shù)創(chuàng)新而過過時。2、過于強調(diào)調(diào)削減成本可可能會導致公公司忽視顧客客需求或?qū)τ杏嘘P(guān)問題的擔擔心。3、仿效成為為成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的風險。。案例：美國百年老店店伍爾沃斯美國著名的百百年老店伍爾爾沃斯，一向向以低價著稱稱于世，當外外部環(huán)境發(fā)生生巨大變化時時，也一味死死守低價，不不思改革。為為了實施低價價策略，伍爾爾沃斯拒絕售售賣更多更新新的商品，甚甚至取消了一一些必要的服服務。有些中中年美國人不不無傷感地回回憶說：“小小時候，我經(jīng)經(jīng)常跟著媽媽媽到伍爾沃斯斯，在我的記記憶里，那是是個很好玩的的地方，有許許多小孩感興興趣的東西。。然而，長大大后就很少光光顧了，原因因是那里的服服務態(tài)度越來來越差，當人人們需要什么么特別幫助時時，總找不到到人幫忙?！薄边@正是伍爾爾沃斯逐漸走走下坡路的真真正原因，當當它一味追求求價格低廉時時，卻失去了了原先的競爭爭基礎(chǔ)——忠忠實的消費者者。進入20世紀90年代，伍爾沃沃斯年年虧損損，到1997年7月，該公司不不得不宣告破破產(chǎn)。（五）成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略的適適用性1.市場中有有很多對價格格敏感的客戶戶。2.實現(xiàn)產(chǎn)品品差別化的途途徑很少，使使購買者對價價格的差異特特別敏感。3.購買者不不太在意品牌牌間的差別。。4.賣方競爭爭廠商之間的的價格競爭非非常激烈。5.存在大量量討價還價的的購買者。二、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）差異化化戰(zhàn)略的含義義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是是通過設(shè)計一一整套行動，，生產(chǎn)并提供供一種顧客認認為很重要的的與眾不同的的產(chǎn)品或服務務,并不斷地地使產(chǎn)品或服服務升級以具具有顧客認為為有價值的差差異化特征。。成功地采用差差異化戰(zhàn)略可可以使企業(yè)在在激烈的市場場競爭中獲得得超過平均水水平的利潤，，能成功抵抵御五種競爭爭力量。案例：英國羅羅夏百貨公司司英國已有一百百多年歷史的的倫敦羅夏百百貨公司因其其出售商品和和提供服務項項目的多樣化化而聞名于世世。它不僅提提供一般百貨貨商店里所慣慣有的商品，，而且出售一一般商店所沒沒有的五花八八門的商品，，更突出的是是經(jīng)營服務項項目之多為世世界之最。除除了在公司動動物部可買到到多種飛禽走走獸外，在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部可以買買到英國鄉(xiāng)間間的大廈，法法國和瑞典的的別墅；家具具部和裝潢部部曾替泰國前前國王裝潢過過三間大廈，，后又為巴格格達王宮一間間套房布置家家具，價值15萬美元。。該公司可以以替人籌辦婚婚事，代辦喪喪事，以至度度蜜月計劃的的安排都遂人人心愿；還可可以替人補鞋鞋，買人壽保保險，幫人拍拍賣東西，出出售股票，代代管財產(chǎn)；替替人建造房屋屋或網(wǎng)球場，，教人打高爾爾夫球，給顧顧客的兒女找找好學校；等等等?？傊?，他們的經(jīng)營營宗旨是：““顧客需要什什么，就提供供什么商品和和服務。”（二）實現(xiàn)差差異化戰(zhàn)略的的途徑和條件件1、實施差異異化戰(zhàn)略必須須把創(chuàng)造價值值所需的各種種活動有機連連接起來。2、實現(xiàn)差異異戰(zhàn)略可以通通過各種方式式。事實上企企業(yè)可做的能能為顧客創(chuàng)造造價值的一切切都可以作為為差異化的基基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在在于識別能為為顧客創(chuàng)造價價值的特征。。（三）差異化化戰(zhàn)略的風險險1、顧客可能能認為差異者者與成本領(lǐng)導導者的價格之之差過于懸殊殊2、企業(yè)差異異化的方式已已不能為顧客客創(chuàng)造價值，，顧客不愿為為此多付錢。。3、不斷學習習可能降低顧顧客對一家公公司差異化特特征的價值的的評價。4、贗品成為為執(zhí)行差異化化戰(zhàn)略企業(yè)的的風險。（四）差別化化戰(zhàn)略的適用用性1、可以有很很多的途徑創(chuàng)創(chuàng)造公司的產(chǎn)產(chǎn)品與競爭對對手的產(chǎn)品之之間的差異，，而且購買者者認為這些差差異有價值。。2、對產(chǎn)品的的需求和使用用多種多樣。。3、采用類似似差別化戰(zhàn)略略的競爭對手手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新新很快，競爭爭主要集中在在不斷推出新新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略（一）集中化化戰(zhàn)略的含義義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是是通過設(shè)計一一整套行動來來生產(chǎn)并提供供產(chǎn)品或服務務，以滿足某某一較小的、、特定的細分分市場的需求求。企業(yè)可以采用用兩種集中化化戰(zhàn)略：以低低成本為基礎(chǔ)礎(chǔ)的集中成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略和和以差異化為為基礎(chǔ)的集中中差異化戰(zhàn)略略。企業(yè)在一個較較小的細分市市場上獲得較較大的市場份份額。案例：反潮流流購物廣場反潮流購物廣廣場是一個與與一般購物廣廣場完全不同同的MALL，位于美美國加利福尼尼亞州南部。。它所吸引的的是那些18～29歲的年輕人。。在這里，墻墻上是可以亂亂寫亂畫的，，地面上的裂裂縫中雜草叢叢生，標牌破破舊，人們穿穿著截短了的的短褲和便鞋鞋，坐在從舊舊貨店購進的的家具上飲著著咖啡。這家購物廣場場有兩家主力力店，一家是是UrbanOutfitters百貨商店，銷銷售很酷的、、前衛(wèi)大膽的的、可任人自自由思想的服服裝和家庭裝裝飾品。另一一家是TheLab公司，主要要銷售流行樂樂隊的音像制制品。這里沒沒有餐廳，取取而代之的是是供顧客閑坐坐的凸凹不平平的沙發(fā)，出出售健康食品品和特制咖啡啡。案例羅羅技鼠標Logitech公司生生產(chǎn)各種各樣樣的電腦鼠標標，在全球成成功地銷售了了7.5億美美元．它的鼠鼠標有左手和和右手的，采采用電波遙控控的無線鼠標標，鼠標形狀狀象小孩玩的的真實老鼠，，三維鼠標使使用戶感到他他在隨屏幕目目標物移動．．其全球鼠標標壟斷地位使使它擴展到其其他的電腦部部件領(lǐng)域，如如鍵盤，喇叭叭，操縱桿。。（二）集中化化戰(zhàn)略的適用用性企業(yè)實施集中中化戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵是選好戰(zhàn)戰(zhàn)略目標小市市場。在選擇擇之前，企業(yè)業(yè)必須確認：：1.目標市場場足夠大，可可以盈利。2.小市場具具有很好的成成長潛力。3.小市場不不是行業(yè)主要要競爭廠商成成功的關(guān)鍵，，也沒有其他他競爭對手試試圖采取集中中化戰(zhàn)略。4.公司有相相應的資源和和能力，能比比競爭對手更更好地滿足目目標市場的需需求。5.公司能憑憑借其建立的的顧客商譽和和服務來防御御行業(yè)中的挑挑戰(zhàn)者。（三）集中化化戰(zhàn)略的風險險1、由于狹小小的目標市場場難以支撐必必要的市場規(guī)規(guī)模，所以集集中戰(zhàn)略可能能帶來高成本本的風險。2、競爭對手手可能會集中中在一個更加加狹窄的細分分市場上而使使本來的集中中不再集中。。3、細分市場場與總體市場場之間在產(chǎn)品品或服務的需需求上差別變變小，細分市市場中的顧客客需求可能會會與一般顧客客需求趨同。。4、雞蛋放在在一個籃子里里，風險大；；市場領(lǐng)導者——擁有最大市市場份額的企企業(yè)市場挑戰(zhàn)者——奮力爭取提提高市場份額額的亞軍企業(yè)業(yè)市場追隨者——只想保持其其市場份額而而不想破壞產(chǎn)產(chǎn)業(yè)格局的亞亞軍企業(yè)市場補充者——服務于其他他企業(yè)不追求求的狹小細分分市場領(lǐng)先者40%挑戰(zhàn)者30%追隨者20%補缺者10%根據(jù)公司在目目標市場所處處的地位，把把公司分為：：第三節(jié)、同一一行業(yè)不同競競爭地位的競競爭戰(zhàn)略一、市場領(lǐng)導導者的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)業(yè)都有一個被被公認的市場場領(lǐng)導者，這這個公司在相相關(guān)的產(chǎn)品市市場中占有最最大的市場份份額。市場領(lǐng)導者通通常在價格變變化,新產(chǎn)品品引進,分銷銷覆蓋和促銷銷強度上,在在行業(yè)中起著著領(lǐng)導作用.除非一個占統(tǒng)統(tǒng)治地位的公公司享有合法法的獨占權(quán)利利,否則必然然會面臨競爭爭者無情的挑挑戰(zhàn)。（一）擴大總總需求1、開發(fā)新用用戶轉(zhuǎn)變未使用者者地理擴展2、尋找新用用途例如：凡士林林、杜邦公司司的尼龍3、增增加產(chǎn)產(chǎn)品的的使用用量增加使使用頻頻率增加每每次的的使用用量增加使使用場場所（二））保護護市場場份額額進攻者者（1））正面面反擊擊（2））側(cè)面面反擊擊（3））鉗形形反擊擊（4））圍魏魏救趙趙防御者者1、以以攻為為守3、收收縮防防御2、反反擊式式防御御1、以以攻為為守：：是比較較積極極的防防御戰(zhàn)戰(zhàn)略，，是在在敵人人進行行攻擊擊前挫挫傷它它。（1））發(fā)出出市場場信號號，告告誡競競爭對對手不不要進進攻。?？巳R斯勒勒擁有深深受歡迎迎的微型型汽車的的最大的的市場份份額，但但定價高高，屬高高獲利產(chǎn)產(chǎn)品。其其CEO知道競競爭者會會以更低低的價格格試圖進進入該市市場，因因此在《《今日美美國》對對其訪談談中，他他表明克克萊斯勒勒正考慮慮推出新新款的更更低價位位的微型型車。這這個信號號是為了了傳遞給給那些自自認為可可以靠低低價進入入市場獲獲勝的潛潛在競爭爭者。（2）實實施多元元化生產(chǎn)產(chǎn)：寶潔潔公司2、反擊擊式防御御：大多多數(shù)領(lǐng)導導者受到到攻擊時時，必須須向?qū)κ质肿龀龌鼗貞?。?）正正面反擊擊：與競爭對對手采取取相同的的競爭策策略，迎迎接對手手的正面面進攻。。開展大規(guī)規(guī)模的降降價開展大規(guī)規(guī)模的促促銷霍波林品牌占美美國23%的伏伏特加市市場，但但它受到到另一個個品牌沃兒夫切切米特的沖擊，，這種品品牌定價價每瓶不不足1美美元?；舨譀]有把價價格降到到1美元元，而是是升高了了1美元元。同時時，把增增加的銷銷售收入入投入廣廣告，推推出另一一個價位位相同的的品牌萊斯嘉與沃兒夫切切米特競爭，以以及一種種售價比比沃兒夫切切米特更便宜的的品牌波波夫。這一戰(zhàn)戰(zhàn)略有效效的回擊擊了沃兒夫切切米特，而且保保護了霍波林的原有市市場。案例（2）側(cè)側(cè)面反擊擊領(lǐng)導者不不僅應該該保衛(wèi)好好它的領(lǐng)領(lǐng)域，而而且應該該建立一一些側(cè)翼翼或前哨哨陣地，，以保護護一個薄薄弱的前前哨陣地地或作為為在必要要時可能能進行返返攻的出出擊基地地。（3）圍圍魏救趙趙：在對方方攻擊我我方主要要市場區(qū)區(qū)域時攻攻擊對方方的主要要市場區(qū)區(qū)域，迫迫使對方方撤銷進進攻以保保衛(wèi)自己己的大本本營。格蘭仕微微波爐在在巔峰時時期曾占占據(jù)全球球微波爐爐70%的市場場份額，，進入21世紀紀，當格格蘭仕與與LG為為爭奪微微波爐市市場份額額而短兵兵相接時時，美的的集團攜攜巨資挺挺進微波波爐市場場，與同同城兄弟弟格蘭仕仕進行PK，當當年就從從格蘭仕仕手中搶搶走10%的市市場份額額。案例格蘭仕開開始反擊擊：宣布布以20億進入入空調(diào)市市場，直直指美的的心臟，，美的集集團不是是空調(diào)業(yè)業(yè)的領(lǐng)導導者，但但絕對是是一個重重要的參參與者，，格蘭仕仕在空調(diào)調(diào)市場上上發(fā)力，，讓美的的集團如如芒刺在在背。更更可怕的的是，格格蘭仕還還高調(diào)地地從美的的集團的的隊伍中中挖墻腳腳，更讓讓美的集集團寢室室不安。。格蘭仕和和美的為為爭奪市市場份額額開展了了一連串串的進攻攻與反擊擊戰(zhàn)，從從后來的的市場效效果看，，格蘭仕仕空調(diào)盡盡管沒有有如預期期那樣在在市場上上熱銷，，但美的的微波爐爐的發(fā)展展卻嚴重重受制，，并且空空調(diào)業(yè)務務也受到到威脅。。案例3、收縮縮防御：有計劃劃收縮不不是放棄棄市場，，而是放放棄較弱弱的領(lǐng)域域和把力力量集中中重新分分配到較較強的領(lǐng)領(lǐng)域。例如：IBM收收縮PC機二、市場場挑戰(zhàn)者者戰(zhàn)略競爭對手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略攻擊市場領(lǐng)導者攻擊規(guī)模相當資金不足的公司攻擊規(guī)模較小經(jīng)營不善的公司正面進攻側(cè)翼進攻包抄進攻迂回進攻游擊進攻（一）正正面進攻攻在一個純純粹的正正面進攻攻中，攻攻擊者針針對對手手的產(chǎn)品品、廣告告、價格格等發(fā)起起攻擊。。當進攻者者比對手手擁有更更大的實實力和持持久力時時才能采采取這種種戰(zhàn)略。。當對方占占有防守守優(yōu)勢時時，進攻攻者必須須具有3：1的的優(yōu)勢才才有把握握取得勝勝利。常用價格格拉鋸戰(zhàn)戰(zhàn)進攻案例挑戰(zhàn)者百百事可樂樂如何從從領(lǐng)導者者可口可可樂手中中搶占市市場份額額在第二次次世界大大戰(zhàn)之前前，可口口可樂統(tǒng)統(tǒng)治著美美國的軟軟飲料行行業(yè)。那那時的確確沒有值值得一提提的第二二位的公公司。““在可口口可樂的的意識下下，百事事很難有有一點被被認知的的火花。?！卑偈驴蓸窐肥且环N種新飲料料，制造造成本比比較低，，與可樂樂相比口口味較差差一些。。百事主要要的銷售售宣傳要要點是用用同樣的的價格可可以得到到更多的的飲料。。百事在在它的廣廣告中強強調(diào)“五五分錢可可買雙倍倍的飲料料”。百事的瓶瓶子不美美觀，瓶瓶上貼著著紙制標標簽，搬搬運中經(jīng)經(jīng)常被污污損，從從而造成成一種印印象，認認為百事事可樂事事第二流流的軟飲飲料。第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)間，百百事和可可口都隨隨著美國國國旗飄飄揚在世世界各地地而同時時增加了了銷售量量。戰(zhàn)后后，百事事的銷售售與可口口可樂相相比開始始下降。。百事可可樂的問問題是有有很多因因素造成成的，包包括它的的不良形形象、較較差的口口味、馬馬虎的包包裝和差差勁的質(zhì)質(zhì)量管理理。而且且，由于于成本增增加，百百事不得得不提高高售價，，這使它它的成交交條件不不如從前前。在40年代代末期，，百事的的士氣相相當?shù)吐渎?。在這關(guān)頭頭上，商商界素享享盛譽的的艾爾弗弗雷德··N·斯斯蒂爾出出任百事事可樂的的總經(jīng)理理。他和和他的同同僚認為為，他們們的主要要希望是是在于把把百事可可樂從可可口可樂樂的廉價價仿制品品轉(zhuǎn)變?yōu)闉榈谝涣髁鞯能涳嬶嬃?。他他們也承承認這個個轉(zhuǎn)變需需要若干干年的時時間。他他們設(shè)想想了一個個向可口口可樂發(fā)發(fā)動的大大攻勢，，這個攻攻勢分兩兩個階段段進行。。第一個階階段，從從1950年到到1955年，，采取下下列步驟驟：第一，改改進百事事的口味味。第二，重重新設(shè)計計和統(tǒng)一一百事的的瓶子和和商標。。第三，重重新設(shè)計計廣告活活動以提提高百事事的形象象。第四，斯斯蒂爾決決定集中中進攻可可口可樂樂所忽視視的“購購回家””市場。。最后，斯斯蒂爾選選定25個城市市進行特特別的推推銷以爭爭取市場場份額。。到1955年，，百事可可樂所有有的主要要缺點都都被克服服，銷售售大量上上升，于于是斯蒂蒂爾準備備了第二二階段的的進攻計計劃。第二階段段計劃包包括向可可口可樂樂的“堂堂飲”市市場發(fā)動動直接進進攻，特特別是對對迅速成成長的自自動售貨貨機和冷冷瓶細分分市場的的進攻。。另一個決決策是引引入新規(guī)規(guī)格的瓶瓶子，使使購回家家市場和和冷瓶市市場的顧顧客更感感方便。。最后，百百事可樂樂對想要要購買和和安裝百百事可樂樂自動售售貨機的的裝瓶商商提供財財務幫助助。從1955年到到1960年，，百事的的這些行行動大幅幅度地增增加了銷銷售量。。十年之之中，百百事的銷銷售已增增長了四四倍。（二）側(cè)側(cè)翼進攻攻方法一是地理上上的進攻攻，在地地理上選選擇對手手經(jīng)營薄薄弱的區(qū)區(qū)域。方法二是將市場場定位于于尚未被被領(lǐng)導者者占據(jù)的的細分市市場。湖南衛(wèi)視視打造品品牌節(jié)目目，挑戰(zhàn)戰(zhàn)中央電電視臺，，并取得得一定成成效。“UP新新勢力””VS““動感地地帶”2005年，聯(lián)聯(lián)通推出出“UP新勢力力”直接接挑戰(zhàn)移移動的““動感地地帶”。。廣告宣宣傳和定定位方面面：動感感地帶的的傳播主主題是““我的地地盤”，，定位于于“新奇奇”，時時尚、好好玩和探探索成了了該品牌牌的主要要屬性；；服務于于中低端端大中學學生及時時尚青年年，聘請請周杰倫倫作為代代言人，，進行廣廣告大轟轟炸。提提供多種種創(chuàng)新性性的個性性化服務務，幫助助客戶利利用短信信通道，，通過空空中下載載方式實實時、便便捷地使使用多種種業(yè)務菜菜單。資資費靈活活，提供供多類套套餐，配配合套餐餐有短信信、彩信信、通話話時間等等方面的的優(yōu)惠；；UP新勢勢力的賣賣點背靠靠聯(lián)通GSM和和CDMA兩網(wǎng)網(wǎng)的資源源，在動動感地帶帶基礎(chǔ)上上增加了了一些更更好玩的的功能，，其品牌牌