員工激勵原理與實踐課件

第七章員工激勵原理與實踐第七章員工激勵原理與實踐1從企業(yè)管理的“難題”談起

你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。——美國通用食品公司總裁弗朗克斯從企業(yè)管理的“難題”談起你可以買到一個人的時間2員工激勵原理與實踐課件3

*激勵的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵前的3-4倍。

*激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

員工激勵原理與實踐課件4第一節(jié)激勵和績效一、行為周期的基本模型行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。1、需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。2、動機：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動力，這就是動機。3、目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。第一節(jié)激勵和績效一、行為周期的基本模型54、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動機）消失時的內(nèi)心體驗。5、反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點，即需要導(dǎo)致的心理緊張，使之消失。6、外界刺激：它能加強或削弱動機，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。員工激勵原理與實踐課件6激勵的過程起點是人的各種需要；

當(dāng)需要萌發(fā)而未得到滿足時，會引起生理和心理緊張，從而激發(fā)尋求滿足的動機；

行為結(jié)果實現(xiàn)既定目標(biāo)；需要達到滿足程度；

在動機的驅(qū)使下，人們采取行動；進一步強化原有需要，或促進產(chǎn)生新的需要。需要動機行為目標(biāo)強化滿足程度激發(fā)驅(qū)使實現(xiàn)達到？反饋激勵的過程需要動機行為目標(biāo)強化滿足程度激發(fā)驅(qū)使實現(xiàn)達到？反7二、需要的分類

1）外在性與內(nèi)在性需要

（1）外、內(nèi)在性需要的界定。

（2）外在性需要又可進一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會感情性需要

二、需要的分類

1）外在性與內(nèi)在性需要

（3）內(nèi)在性需要也可進一步地分為兩亞類：過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要和結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要

2）內(nèi)、外在需要與激勵間的關(guān)系外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)。（3）內(nèi)在性需要也可進一步地分為兩亞類：過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要三、需要的測量

1）“工作描述指標(biāo)問卷”

直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發(fā)展機會，與上級的和同級同事的關(guān)系這五方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來描述其感受。

三、需要的測量

1）“工作描述指標(biāo)問卷”

直接2）“波特量表”

調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需要強度，以“工資”方面為例，要測量三個維度：

（1）對你現(xiàn)有工資水平的評價：

（2）對你所期望的工資水平的描述：

（3）工資對你的相對重要性：

將第2項所勾的級數(shù)與第1項級數(shù)之差若是正值，表示確有需要，差額即其強度。若是負值,則表示實際所獲超過期望值,即滿足過度,變成厭惡與抵制了。

2）“波特量表”

調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需四、滿意感與績效

1）工作滿意感與績效的不同組合

（1）高滿意感與高績效。

（2）高滿意感與低績效。

（3）低滿意感與高績效。

（4）低滿意感與低績效。

說明：

①滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；

②激勵是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化。四、滿意感與績效

1）工作滿意感與績效的不同組合

2）三種假設(shè)

（1）滿意感在前是因，高績效在后是果。

（2）績效是因，滿意感是果。

（3）滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。

2）三種假設(shè)

（1）滿意感在前是因，高績效在后是五、滿意感與缺勤和離職：員工對企業(yè)的滿意感，會直接影響到出勤率和離職率。1、缺勤的內(nèi)在含義：反映了員工對工作的冷淡態(tài)度，是員工不滿的征兆；衡量的標(biāo)準(zhǔn)-----缺勤率。

2、影響缺勤的因素：工作滿意感的強弱是主因；與企業(yè)的文化、政策規(guī)章制度等有關(guān)。缺勤的個人因素：價值觀、缺勤的經(jīng)歷等。公共交通、本人體能3、缺勤的控制：要清楚缺勤狀況；要制定獎懲制度；加強敬業(yè)精神教育；

解決員工班車、托兒設(shè)施、可以考慮彈性工作制等五、滿意感與缺勤和離職：離職（跳槽）離職分為兩大類型1、主動型外單位吸引學(xué)習(xí)深造照顧家庭等2、被動型離退年齡意外傷殘長期臥病不稱職被解雇等離職原因：環(huán)境因素組織因素個人因素離職（跳槽）離職分為兩大類型離職原因：第二節(jié)需要與激勵的特點

——激勵理論的發(fā)展1.馬斯洛需求層次理論2.雙因素理論3.期望理論4.公平理論5.強化理論第二節(jié)需要與激勵的特點

——激勵理論的發(fā)展馬斯洛的“需要層次論”

自我實現(xiàn)需要：成就、理想、抱負等。

尊重需要：地位、尊重、賞識、尊嚴(yán)、自尊權(quán)力等。

社交需要：友誼、歸屬、愛等。

安全需要：勞動安全、環(huán)境安全、職業(yè)安全、經(jīng)濟安全、社會安全、心理安全等等生理：衣、食、住、行、婚配、生育、陽光、空氣等高級需要低級需要

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馬斯洛將人類的需要分成五個層次，并認為它們由低到高呈階梯狀排列。馬斯洛的“需要層次論”自我實現(xiàn)需該理論的基本論點

（1）需要是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力。（2）人的需要是有層次性的，由低層次需要向高層次需要發(fā)展。（3）人的需要是多種多樣的，在同一時間里，人的行為是由優(yōu)勢需要決定的。（4）低層次需要從外部得到滿足，高層次需要從內(nèi)部得到滿足。（5）高層次需要難以滿足，但激勵作用更大。該理論的基本論點案例分析1李英現(xiàn)已快到40歲了。回首這二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當(dāng)可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。案例分析1李英現(xiàn)已快到40歲了?；厥走@二十幾年的工作有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻。可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

表面看來，李英已功成名就了，但為什么他會覺得困惑和想“跳槽”呢？有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自雙因素理論

美國心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出

基本觀點：在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素），對激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；那些能調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫激勵因素。雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工案例分析2F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。案例分析2F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一23高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人24期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。美國心理學(xué)家佛羅姆1964年提出?；居^點：

人們在預(yù)期的行動將會有助于實現(xiàn)某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現(xiàn)這個目標(biāo)。期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、案例分析3為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎勵一次公司出資到夏威夷旅游。這項措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)?！簦潦且晃幌壬?，這位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效價如果用滿分為1來計算，憑Ａ先生的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的積極性是1乘0．5等于0．5。案例分析3為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開始給Ｂ先生鼓勁，“你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗?，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效價雖然不是1，但也很高，為0．9，憑Ｂ先生的能力，在三個人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的積極性是0．9乘0．7等于0．63?！簦檬且晃慌裕侨恢凶畛錾囊粋€推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價值，因此對于Ｃ小姐而言獎勵夏威夷旅游的效價是0，憑Ｃ小姐的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的積極性是0乘1等于0。◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。公平理論

主管人員的主要職責(zé)就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態(tài)。員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出員工還會進行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過去自己所得/過去自己付出公平理論

主管人員的主要職責(zé)就是運用各種方法和手28不公平導(dǎo)致的心理或行為上的反應(yīng)：（1）改變自己的投入（不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（降低質(zhì)量）

（3）改變自我認知（我不是與別人一樣，而是比其他人更努力）

（4）改變對其他人的看法（別人工作沒有我努力）

（5）選擇另一個不同的參照對象（我起碼比清潔工小李掙錢多）

（6）離開工作場所（辭職）不公平導(dǎo)致的心理或行為上的反應(yīng)：（1）改變自己的投入（不再那美國心理學(xué)家斯金納把饑餓的白鼠放入箱子，讓它自由行動。在木箱中安裝了一個與傳遞食物丸的機械裝置相鉤連的小杠桿。當(dāng)杠桿一被壓動，一粒食物丸即滾進食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿時，一個食物球就掉進來，于是吃到食物；再踩到杠桿時，第二粒食物丸放出，這樣以食物為強化物，如此反復(fù)幾次，條件反射就很快形成了，白鼠將持續(xù)按杠桿，取得食物，直到吃飽為止。撳壓杠桿的反應(yīng)由于停止供應(yīng)食物丸而逐步消退。當(dāng)停止供應(yīng)食物，餓鼠就會主動撥動門閂來得到食物，它把按動門閂和獲得食物暫時聯(lián)系起來。強化理論美國心理學(xué)家斯金納把饑餓的白鼠放入箱子，讓它自由行為定律斯金納得出結(jié)論：一個行為后跟隨一個有利的刺激，會增加這個行為重復(fù)發(fā)生的可能性，即行為是結(jié)果的函數(shù)：B=f（R）（1）人們在行為結(jié)果得到獎勵后會繼續(xù)保持這種工作行為，這就是說，獎勵會強化（加強）在類似情況下再次進行這種行為的可能性。行為定律斯金納得出結(jié)論：一個行為后跟隨一個有利的刺激，會增加（2）人們在行為結(jié)果受到懲罰后會回避這種行為，這就是說，懲罰會減少以后再次發(fā)生這種行為的可能性。（3）人們在行為結(jié)果既無獎勵又無懲罰之后，最終會停止這種行為，即得到中性結(jié)果的行為將遲早會消失。（4）最理想的情況是在人們進行的每一行為之后立即給予強化，這樣會使人們的行為得到鞏固。（2）人們在行為結(jié)果受到懲罰后會回避這種行為，這就是說，強化的具體方式：（1）正強化：行為會伴有某種有利結(jié)果，如提薪、獎金、晉升、表揚、進修。（2）負強化：行為后不再伴有不利結(jié)果，是一種事前行為，如規(guī)章；坦白從寬，不再追究；（3）懲罰：行為后伴有不利結(jié)果，如批評、降級、撤職、扣錢（4）消退：行為后不再伴有利結(jié)果，如做好事后沒被表揚，對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”。強化的具體方式：（1）正強化：行為會伴有某種有利結(jié)果，如提薪１、管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點放在積極的強化而不是簡單的懲罰；２、懲罰雖然在表面上會產(chǎn)生較快的效果，但其作用通常僅是暫時的，而且對員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。３、負強化和忽視對員工行為的影響作用也不應(yīng)該輕視。４、四種行為強化方式應(yīng)該配合起來使用。強化理論的啟示：１、管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點放在積極的強化而員工激勵原理與實踐課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第七章員工激勵原理與實踐第七章員工激勵原理與實踐37從企業(yè)管理的“難題”談起

你可以買到一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些。——美國通用食品公司總裁弗朗克斯從企業(yè)管理的“難題”談起你可以買到一個人的時間38員工激勵原理與實踐課件39

*激勵的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵前的3-4倍。

*激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。

員工激勵原理與實踐課件40第一節(jié)激勵和績效一、行為周期的基本模型行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。1、需要：感知某種（些）必要的生活與發(fā)展條件匱乏時的心理狀態(tài)。2、動機：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動力，這就是動機。3、目標(biāo)：行為是指向一定目標(biāo)的，那就是能夠滿足其需要的資源。第一節(jié)激勵和績效一、行為周期的基本模型414、滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動機）消失時的內(nèi)心體驗。5、反饋：內(nèi)心體驗到滿意感，會反饋至行為周期的起點，即需要導(dǎo)致的心理緊張，使之消失。6、外界刺激：它能加強或削弱動機，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。員工激勵原理與實踐課件42激勵的過程起點是人的各種需要；

當(dāng)需要萌發(fā)而未得到滿足時，會引起生理和心理緊張，從而激發(fā)尋求滿足的動機；

行為結(jié)果實現(xiàn)既定目標(biāo)；需要達到滿足程度；

在動機的驅(qū)使下，人們采取行動；進一步強化原有需要，或促進產(chǎn)生新的需要。需要動機行為目標(biāo)強化滿足程度激發(fā)驅(qū)使實現(xiàn)達到？反饋激勵的過程需要動機行為目標(biāo)強化滿足程度激發(fā)驅(qū)使實現(xiàn)達到？反43二、需要的分類

1）外在性與內(nèi)在性需要

（1）外、內(nèi)在性需要的界定。

（2）外在性需要又可進一步分為兩亞類：物質(zhì)性需要和社會感情性需要

二、需要的分類

1）外在性與內(nèi)在性需要

（3）內(nèi)在性需要也可進一步地分為兩亞類：過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要和結(jié)果導(dǎo)向的內(nèi)在性需要

2）內(nèi)、外在需要與激勵間的關(guān)系外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。內(nèi)在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)。（3）內(nèi)在性需要也可進一步地分為兩亞類：過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要三、需要的測量

1）“工作描述指標(biāo)問卷”

直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發(fā)展機會，與上級的和同級同事的關(guān)系這五方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來描述其感受。

三、需要的測量

1）“工作描述指標(biāo)問卷”

直接2）“波特量表”

調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需要強度，以“工資”方面為例，要測量三個維度：

（1）對你現(xiàn)有工資水平的評價：

（2）對你所期望的工資水平的描述：

（3）工資對你的相對重要性：

將第2項所勾的級數(shù)與第1項級數(shù)之差若是正值，表示確有需要，差額即其強度。若是負值,則表示實際所獲超過期望值,即滿足過度,變成厭惡與抵制了。

2）“波特量表”

調(diào)查人們在與工作有關(guān)的重要方面的需四、滿意感與績效

1）工作滿意感與績效的不同組合

（1）高滿意感與高績效。

（2）高滿意感與低績效。

（3）低滿意感與高績效。

（4）低滿意感與低績效。

說明：

①滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；

②激勵是復(fù)雜的多因現(xiàn)象，不能把它簡單化。四、滿意感與績效

1）工作滿意感與績效的不同組合

2）三種假設(shè)

（1）滿意感在前是因，高績效在后是果。

（2）績效是因，滿意感是果。

（3）滿意感與績效間不存在直接的因果關(guān)系。

2）三種假設(shè)

（1）滿意感在前是因，高績效在后是五、滿意感與缺勤和離職：員工對企業(yè)的滿意感，會直接影響到出勤率和離職率。1、缺勤的內(nèi)在含義：反映了員工對工作的冷淡態(tài)度，是員工不滿的征兆；衡量的標(biāo)準(zhǔn)-----缺勤率。

2、影響缺勤的因素：工作滿意感的強弱是主因；與企業(yè)的文化、政策規(guī)章制度等有關(guān)。缺勤的個人因素：價值觀、缺勤的經(jīng)歷等。公共交通、本人體能3、缺勤的控制：要清楚缺勤狀況；要制定獎懲制度；加強敬業(yè)精神教育；

解決員工班車、托兒設(shè)施、可以考慮彈性工作制等五、滿意感與缺勤和離職：離職（跳槽）離職分為兩大類型1、主動型外單位吸引學(xué)習(xí)深造照顧家庭等2、被動型離退年齡意外傷殘長期臥病不稱職被解雇等離職原因：環(huán)境因素組織因素個人因素離職（跳槽）離職分為兩大類型離職原因：第二節(jié)需要與激勵的特點

——激勵理論的發(fā)展1.馬斯洛需求層次理論2.雙因素理論3.期望理論4.公平理論5.強化理論第二節(jié)需要與激勵的特點

——激勵理論的發(fā)展馬斯洛的“需要層次論”

自我實現(xiàn)需要：成就、理想、抱負等。

尊重需要：地位、尊重、賞識、尊嚴(yán)、自尊權(quán)力等。

社交需要：友誼、歸屬、愛等。

安全需要：勞動安全、環(huán)境安全、職業(yè)安全、經(jīng)濟安全、社會安全、心理安全等等生理：衣、食、住、行、婚配、生育、陽光、空氣等高級需要低級需要

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馬斯洛將人類的需要分成五個層次，并認為它們由低到高呈階梯狀排列。馬斯洛的“需要層次論”自我實現(xiàn)需該理論的基本論點

（1）需要是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力。（2）人的需要是有層次性的，由低層次需要向高層次需要發(fā)展。（3）人的需要是多種多樣的，在同一時間里，人的行為是由優(yōu)勢需要決定的。（4）低層次需要從外部得到滿足，高層次需要從內(nèi)部得到滿足。（5）高層次需要難以滿足，但激勵作用更大。該理論的基本論點案例分析1李英現(xiàn)已快到40歲了?；厥走@二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當(dāng)可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。案例分析1李英現(xiàn)已快到40歲了?；厥走@二十幾年的工作有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

表面看來，李英已功成名就了，但為什么他會覺得困惑和想“跳槽”呢？有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自雙因素理論

美國心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出

基本觀點：在實際工作中，存在兩類不同的因素（保健因素和激勵因素），對激發(fā)員工的工作熱情，提高勞動效率起著不同的作用。那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發(fā)員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；那些能調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫激勵因素。雙因素理論美國心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代后期提出雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工案例分析2F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。案例分析2F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一59高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人60期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V——效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。美國心理學(xué)家佛羅姆1964年提出?；居^點：

人們在預(yù)期的行動將會有助于實現(xiàn)某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以實現(xiàn)這個目標(biāo)。期望理論M=V×EM——激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、案例分析3為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績排在最靠前的兩位同仁獎勵一次公司出資到夏威夷旅游。這項措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)?！簦潦且晃幌壬@位先生從來沒有去過夏威夷，聽到這項措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效價如果用滿分為1來計算，憑Ａ先生的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的積極性是1乘0．5等于0．5。案例分析3為了激勵推銷員更好地完成營銷指標(biāo)，營銷主管發(fā)布了這◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。他的夫人不知道從什么渠道得知營銷主管有這項政策，開始給Ｂ先生鼓勁，“你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗?，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效價雖然不是1，但也很高，為0．9，憑Ｂ先生的能力，在三個人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的積極性是0．9乘0．7等于0．63?！簦檬且晃慌?，是三位中最出色的一個推銷員，她也去過夏威夷。2003年冬天她與她的未婚夫要結(jié)婚，并打算到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對她已經(jīng)失去了價值，因此對于Ｃ小姐而言獎勵夏威夷旅游的效價是0，憑Ｃ小姐的能力，在三個人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的積極性是0乘1等于0?！簦乱彩且晃幌壬?，Ｂ先生去過夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過。公平理論

主管人員的主要職責(zé)就是運用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態(tài)。員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的