招聘與配置課件

人力資源管理師2013年5月1人力資源管理師1概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概述概況三點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況二點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概招聘與配置第二篇3招聘與配置第二篇3第五章招聘準備3第一節(jié)崗位勝任力分析第二節(jié)招聘策略第三節(jié)招聘來源和渠道的分 析與選擇第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法 及其應用第二節(jié)招聘風險的控制目錄第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配第二節(jié)員工晉升第八章員工離職管理 第一節(jié)員工離職問題的處理第二節(jié)降低員工流失率的策略前言一招聘概述

前言二招聘配置分析

4第五章招聘準備第六章招聘實施目錄第七章前言一：招聘概述招聘的目的招聘的前提5前言一：招聘概述5人員招聘？人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，從中選出符合公司發(fā)展要求的人員并予以錄用的過程。包括申請資格審查、考試與初試、面試、其他測評、體檢、個人資料核實等內容。6人員招聘？人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)招聘的目的

招聘的直接目的：獲得企業(yè)需要的人

招聘的間接目的：1.

樹立企業(yè)形象HR必須思考樹立企業(yè)形象的招聘過程應該是怎樣的？2.

履行企業(yè)的社會義務例如：提供見習崗位，為社會培養(yǎng)人才7招聘的目的

招聘的直接目的：7招聘的前提一是人力資源規(guī)劃“我們有什么”？“將來我們要什么”？

8招聘的前提一是人力資源規(guī)劃8招聘的前提二是工作分析與工作說明書。9招聘的前提二是工作分析與工作說明書。9前言二：招聘配置分析

一、招聘環(huán)境分析二、人力資源供需平衡三、組織人力資源配置狀況分析四、人員配置的主要原理五、招聘需求確定六、招聘原則的確定10前言二：招聘配置分析一、招聘環(huán)境分析10一.招聘環(huán)境分析招聘環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析一、技術的變化

(1)

市場狀況對用工量的影響(2)市場預期對勞動力供給的影響(3)市場競爭狀況對工資的影響二、勞動力市場(1)市場的供求關系（需求約束型、資源約束型）(2)市場的地域范圍（局部、區(qū)域、國家和國際的）三、競爭對手等等一、組織戰(zhàn)略

（防御型、探索型、分析型）二、職位的性質

(1)職位的挑戰(zhàn)性和職責(2)職位的發(fā)展和晉升機會三、組織內部的政策與實踐(1)人力資源規(guī)劃(2)內部晉升政策等等11一.招聘環(huán)境分析招聘環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析一、技術二.人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應的人力資源供需平衡方法企業(yè)所在的生命周期對策人力資源狀況成長期外部補充、晉升、接任計劃、管理人員開發(fā)、技術培訓供小于求成熟期接任計劃、技術培訓、外部補充、晉升供需之間存在結構性不平衡衰退期退休、辭職、工作分享供大于求12二.人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應的人力資源供需平三.組織人力資源配置狀況分析招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而獲得理想的人力資源管理結果。內容提要1、人與事總量配置分析涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著組織的發(fā)展而變化。2、人與事結構配置分析指事總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。3、人與事質量配置分析指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。4、人與工作負荷是否合理狀況分析事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康。5、人員使用效果分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關系的重要內容。13三.組織人力資源配置狀況分析招聘工作的核心是實現(xiàn)所招四.人員配置的主要原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用的人，只有沒有用好的人。實際應用：發(fā)掘人員的可用之處，為人員可用創(chuàng)造一切條件。能位對應原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應安排在相應的崗位上?；パa增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標的最優(yōu)化，使人力資源增值。動態(tài)適應原理人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事配置的過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。14四.人員配置的主要原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用的五.招聘需求確定

招聘需求的產生可能的情況有如下三種：

1、組織人力資源自然減員2、組織業(yè)務量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理

15五.招聘需求確定招聘需求的產生可能的情況有如下三種：15六.招聘原則的確定（六條原則）1.效率優(yōu)先原則:根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證招聘質量的基礎上，盡可能地降低招聘成本。2.雙向選擇原則：用人單位根據(jù)自身發(fā)展的需要自主選擇人員，同時勞動者又可根據(jù)自身的能力和意愿，結合市場勞動力供求狀況自主選擇職業(yè)，即單位自主擇人，勞動者自主擇業(yè)。3.公平公正原則：人員招聘必須遵守國家的法律法規(guī)和政策，面向全社會，公開招聘條件，對應聘者進行全面考核，公開考核結果，通過競爭擇優(yōu)錄用。16六.招聘原則的確定（六條原則）1.效率優(yōu)先原則:16六.招聘原則的確定4.確保質量原則:在選聘人員時，要確保用人的質量，就必須根據(jù)單位人力資源規(guī)劃的用人需求，以及工作分析得出的任職資格要求，運用科學的招聘方法和程序開展招聘工作。使每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。5.準確的原則：在招聘過程中能準確地預測應聘者的工作表現(xiàn)，即通過面試和各種測試預測候選人在未來工作中的工作績效和工作表現(xiàn)。6.認同的原則：應聘者和企業(yè)在選拔過程中對相互價值趨向的認識，在選拔過程中，無論做出怎樣的決定，如果應聘者和企業(yè)能達成一致的認識，雙方都將從面試過程中獲益。17六.招聘原則的確定4.確保質量原則:17第五章招聘準備18第五章招聘準備18一、崗位勝任力的概念 崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析19一、崗位勝任力的概念第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知識社會角色自我認知特質動機20冰山模型SocialRoleSkill社會角色20二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別1.研究對象不同2.分析的能力不同3.表現(xiàn)的內容不同4.戰(zhàn)略意義不同第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析21二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別第五章招聘準備第三、崗位勝任力模型的基本內容崗位勝任力模型的基本內容包括以下六個層面：（1）知識－某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；（2）技能－掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；（3）社會角色－個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析22三、崗位勝任力模型的基本內容第五章招聘準備第一節(jié)崗（4）自我認知－對自已身份的知覺和評價（如認為自已是某一領域的權威）；（5）特質－某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；（6）動機－決定外顯行為的內在的穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析23（4）自我認知－對自已身份的知覺和評價（如認為自已是某一領域四、建立崗位勝任力模型的步驟1.定義績效標準2.選取分析績效標準樣本3.獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料4.建立崗位勝任力模型5.驗證崗位勝任力模型第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析24四、建立崗位勝任力模型的步驟第五章招聘準備第一節(jié)崗五、崗位勝任力模型的作用1.在工作分析中的作用2.在人員選拔中的作用3.在績效考評中的作用4.在員工培訓中的作用5.在員工激勵中的作用第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析25五、崗位勝任力模型的作用第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝六、崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題1.將崗位勝任力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質要求2.過分擴大崗位勝任力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用3.崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤區(qū)4.缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬5.人為、主觀因素導致勝任力因素失效(在選擇優(yōu)秀員工的時候)6.人力資源管理者素質水平也是影響崗位勝任力模型應用效果的一個因素第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力分析26六、崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題第五章招聘準一、招聘策略的規(guī)劃1.與企業(yè)戰(zhàn)略相結合2.對現(xiàn)狀進行分析3.對候選人進行分類4.招聘最好的人員5.不要忽略現(xiàn)有的員工第五章招聘準備第二節(jié)招聘策略27一、招聘策略的規(guī)劃第五章招聘準備第二節(jié)招聘策略27二.招聘人員策略

招聘人員作為組織機構的代表，其素質的高低關系到組織能否吸引優(yōu)秀人才。

1.企業(yè)主管應積極參與招聘活動一個有魅力的企業(yè)主管應該傾注自己的全部精力向應聘者講述自己的人生，從而把應聘者吸引到自己周圍。2.招聘人員的標準之一是熱情招聘者熱情的程度能夠反映出招聘者對于應聘者的關心程度，同時還反映出招聘者對于應聘者為組織做貢獻的潛力是否熱心。3.招聘人員應當是一個公正的人必須有正確的出發(fā)點——公心，堅持公正的原則。

4.招聘人員的其他要求

有豐富的專業(yè)知識、心理學知識和社會經驗之外，還應當具有品德高、舉止儒雅、文明、辦事高效等。28二.招聘人員策略招聘人員作為組織機構的代表，其素三、招聘的地點策略 招聘地點的選擇，應考慮人才分布規(guī)律、求職者活動范圍、組織的位置、人力資源市場狀況以及招聘成本等因素。第五章招聘準備第二節(jié)招聘策略29三、招聘的地點策略第五章招聘準備第二節(jié)招聘策略29四、招聘的時間策略 1.在人才供應高峰期招聘 2.計劃好招聘的時間第五章招聘準備第二節(jié)招聘策略30四、招聘的時間策略第五章招聘準備第二節(jié)招聘策略30五.人才吸引策略

通常情況下，優(yōu)秀的單位具有下列吸引人的優(yōu)勢：1.高工資和福利。2.良好的組織形象。3.單位和職位的穩(wěn)定性和安全感。4.工作本身的成就感。5.更大的責任或權力。6.工作和生活之間的平衡。有出色的上司和同事實現(xiàn)彈性工作時間強調開放的溝通和以人為本的管理風格一個學習性組織；工作本身對社會的貢獻等因素。31五.人才吸引策略通常情況下，優(yōu)秀的單位具有下列吸引人的優(yōu)

作為招聘負責人，除了善于利用各種正式的招聘方法之外，還應該善于利用各種獲得候選人的時機，有效地運用公關策略來吸引人才，提高招聘效率和質量。1.與人才媒介機構保持緊密聯(lián)系。2.留意建立自己的人際關系網。3.向應聘者介紹企業(yè)的真實信息。4.利用廉價的“廣告”機會。5.營造尊重人才的氛圍。6.巧妙地得到候選人的名單。六.公關策略

32作為招聘負責人，除了善于利用各種正式的招聘六.公關七.錄用策略錄用是依據(jù)選擇的結果做出錄用決策并進行安置的活動，其中最關鍵的內容是做好錄用決策。錄用決策是依照人員錄用的原則，避免主觀武斷和不正之風的干擾，把選擇階段多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優(yōu)確定錄用名單。33七.錄用策略錄用是依據(jù)選擇的結果做出錄用決策并進33八.招聘制度的內容與修訂一、招聘制度的（主要）內容

1、制定招聘制度的依據(jù)和目的；2、招聘制度實施辦法（包括制定招聘計劃、招聘準備、組織實施以及錄用等各項內容）；

3、招聘制度的解釋與修訂。二、招聘制度修訂

招聘制度修訂的基本原則必須服從或服務于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。34八.招聘制度的內容與修訂一、招聘制度的（主要）內容34九.招聘程序人員選拔和聘用工作是一個復雜的、系統(tǒng)的而又連續(xù)的程序化操作過程，同時涉及組織內部各個用人部門以及相關環(huán)節(jié)。

35九.招聘程序人員選拔和聘用工作是一個復雜35人力凈需求測評工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息考試應聘者申請初選與發(fā)布面試通知甄選試用體檢與資料核實正式錄用崗前培訓工作安排評估準備階段評估階段招聘選拔錄用評估實施階段十.招聘基本流程36人力凈需求測評工作分析招聘計劃計劃審批發(fā)布招聘信息考試應聘者十一.招聘的具體工作內容主要程序主要內容與步驟具體環(huán)節(jié)與內容招聘準備階段1.招聘需求分析。2.明確招聘工作特征和要求。3.制定招聘計劃和招聘策略。招聘實施階段（狹義的招聘）1.招募。2.選擇。3.錄用。

初步篩選、筆試、面試、情景模擬、心理測驗、體檢、背景調查等。招聘評估階段一是招聘結果的成效評估1．成本效益評估2．錄用人員數(shù)量評估3．錄用人員質量評估4.未被錄用者信息評估二是招聘方法的成效評估1．信度評估2．效度評估

37十一.招聘的具體工作內容主要程序主要內容與步驟具體環(huán)節(jié)與內容十二.招聘主要程序與步驟選拔招聘準備階段招聘實施階段招聘評估階段錄用招募若干的環(huán)節(jié)招聘三階段招聘實施人員招聘廣義的狹義的38十二.招聘主要程序與步驟選拔招聘準備階段招聘實施階段招聘評估1.判斷題從狹義上講，招聘工作包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段。答案：（Ｘ）

從廣義上講，招聘工作包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段；從狹義上講，招聘工作是指招聘的實施階段，主要包括人員招聘、人員選拔和人員錄用三個環(huán)節(jié)。391.判斷題答案：（Ｘ）392.單選題

（）是整個招聘活動的核心，也是最關鍵的階段。Ａ．準備階段Ｂ．實施階段Ｃ．評估階段Ｄ．面試階段答案：Ｂ402.單選題答案：Ｂ40招聘計劃一般包括：(1)人員需求清單；(2)招聘信息發(fā)布的時間和渠道；(3)招聘團人選；(4)招聘者的選擇方案；(5)招聘的截止日期；(6)新員工的上崗時間；(7)招聘費用預算；(8)招聘工作時間表；(9)招聘廣告樣稿。41招聘計劃一般包括：41招聘廣告42設計原則真實、合法、簡潔；引起注意原則；產生興趣原則；激發(fā)愿望原則；采取行動原則；留下記憶原則；廣告內容廣告題目企業(yè)價值觀、使命、業(yè)務招聘崗位信息崗位要求相關政策需要應聘者提供的信息時間信息和聯(lián)系信息42招聘廣告42設計原則廣告內容42MonitoringEvaluationRoundTableFeedbackImplementationTargetSettingPreDialogPromotion,Succession,Training招聘廣告要點媒體選擇單位情況簡介公司人力資源政策簡介職位情況介紹應聘者任職資格要求應聘者因提供的資料及準備應聘者的聯(lián)系方式招聘廣告的主要內容招聘廣告的注意事項表述方式統(tǒng)一，如，職責描述表述一致沒有語法錯誤在同一廣告內，對專有名詞，特殊稱謂等須用相同的表達使用慣用的職位描述和要求的表達方式

43MonitoringEvaluationRoundTabl案例討論XXX公司招聘廣告本公司因業(yè)務需要急聘一名培訓主管，要求：男性，35歲以下，大學本科，相貌端正，有意者請將簡歷發(fā)至:

對照招聘廣告的要求，指出該在條款、內容上有何不妥之處？44案例討論XXX公司對照招聘廣告的要求，指出該在條款十三.招聘渠道分析與選擇

人員招募的目標，就是要吸引盡可能多的合格應聘者來應聘，使得組織有更大的人員選擇余地，避免出現(xiàn)因應聘人數(shù)過少而降低錄用標準或隨意、盲目挑選的現(xiàn)象。45十三.招聘渠道分析與選擇人員招募的目標，就是要吸引盡一、招聘來源的分析與選擇1.內部招聘 內部招聘就是從組織內部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇46一、招聘來源的分析與選擇第五章招聘準備第三節(jié)招聘來(1)內部招聘的優(yōu)勢1)從招聘的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不存在“逆向選擇”問題，甚至是“道德風險”問題。2)從企業(yè)文化角度來分析，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成的共有價值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責任及整體關系。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇47(1)內部招聘的優(yōu)勢第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和3)從組織的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調，易于削除邊際摩擦，對方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能。4)從激勵方面來分析，內部招聘能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機會，使組織的成長與員工的成長同步，組織有美好的愿景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇483)從組織的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易(2)內部招聘的不足1)內部招聘需要競爭，而競爭的結果就必然會有成功與失敗，且失敗者占多數(shù)。2)同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會出現(xiàn)“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新，有可能會給組織帶來災難性的后果。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇49(2)內部招聘的不足第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和3)內部招聘的依據(jù)有可能是年功序列、人際關系或領導喜好，而非業(yè)績能力，這樣就易形成不正之風，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒。4)有可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”，引發(fā)組織內的“政治集團”斗爭，削弱組織效能。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇503)內部招聘的依據(jù)有可能是年功序列、人際關系或領導喜好，而非2.外部招聘 外部招聘是指從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來。 (1)外部招聘的優(yōu)勢 1)新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 2)外聘人才可以在無形中給組織原有員工以壓力，增強他們的危機意識，激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產生“鯰魚效應”，標桿學習，共同進步，即“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇512.外部招聘第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分3)外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才，這樣可以節(jié)省大量內部培養(yǎng)和培訓的費用。4)外部招聘也是一種很有效的交流方式，企業(yè)可以借此在潛在的員工、客戶和其他外界人士中樹立積極進取、銳意改革的良好企業(yè)形象。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇523)外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺5)從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內優(yōu)化力資源配置，促進人才合理流動，加速全國性的人才市場和職業(yè)經理市場的形成，節(jié)約整個社會的教育和培訓成本，具有明顯的外部經濟性和巨大的社會效益。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇535)從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內優(yōu)化力資源配(2)外部招聘的不足1)篩選難度大，所費成本高。2)對從外部招聘來的組織員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，使其了解自已的崗位職責、工作流程。3)外部招聘容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇54(2)外部招聘的不足第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和4)從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，其個人素質很難融入企業(yè)文化潮流之中，導致人際關系復雜、工作不順，影響員工積極性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。5)“中轉站”的風險。6)“外聘人才”之間、“外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇554)從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，其個人素3.內部招聘與外部招聘的結合 人力資源主管的一項日常工作是填補某些職位的空缺。這不外乎兩種方式，即內部招聘和外部招聘。前者有利于維持現(xiàn)有的強勢組織文化，后者則有利于改善或重塑現(xiàn)有的弱勢組織文化。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇563.內部招聘與外部招聘的結合第五章招聘準備第三節(jié)招二、招聘渠道的分析與選擇1.內部招聘的方法 (1)晉升 (2)職務調動 (3)工作輪換第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇57二、招聘渠道的分析與選擇第五章招聘準備第三節(jié)招聘來2.內部招聘的渠道 (1)職位公告和職位投標 為盡量彌補職位公告的缺陷，在內部進行職位公告時必須注意以下一些問題。1)資格問題。2)職位公告的內容和范圍。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇582.內部招聘的渠道第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠3)職位公告應該在某種固定的發(fā)布渠道上保留一定時間，應給在外人員或處于流動職位中的雇員以明確提示。4)減少對原有雇員的負面影響。5)保證公開性。6)時間安排。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇593)職位公告應該在某種固定的發(fā)布渠道上保留一定時間，應給在外 (2)職位技能檔案 利用技能檔案的優(yōu)點是可以在整個組織內發(fā)掘合適的候選人，同時技能檔案可以作為人力資源信息系統(tǒng)的一部分。如果經過適當?shù)臏蕚?，并且技能檔案包含的信息比較全面，采用這種方法會比較便宜和省時。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇60 (2)職位技能檔案第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和 (3)雇員推薦 一套有效的雇員推薦系統(tǒng)，應該能夠鼓勵雇員積極推薦人選，以協(xié)助公司的人員安排。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇61 (3)雇員推薦第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道3.外部招聘的渠道(1)人才交流中心。(2)招聘洽談會。(3)傳統(tǒng)媒體。(4)校園招聘。(5)網上招聘。(6)員工推薦。(7)人才獵取。第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇623.外部招聘的渠道第五章招聘準備第三節(jié)招聘來源和渠不同招聘渠道適用的招聘對象招聘方法適用工作類型招聘速度適用地理區(qū)域招聘成本內部員工推薦所有快所有低求職者毛遂自薦所有快所有低招工廣告所有快／適度所有適度職業(yè)組織介紹文員適度當?shù)氐退{領工人銷售人員白領職員技術人員低層管理人員獵頭公司經理慢地區(qū)性／全國性高校園招聘大學畢業(yè)生慢地區(qū)性／全國性適度／高網絡招聘除藍領工人及經理之外所有人員快地區(qū)性／全國性適度63不同招聘渠道適用的招聘對象招聘方法適用工作類型招聘速度適用地各種招聘渠道的分析與選擇1、應選擇適合招聘人員的招聘渠道

2、應根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道3、使用獵頭公司招聘的技巧

招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員借助中介機構中下級人員熱門、高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員64各種招聘渠道的分析與選擇1、應選擇適合招聘人員的招聘渠道招與獵頭公司合作的注意事項

1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察。有比較好的背景和聲望；操作上嚴謹、規(guī)范；相當?shù)膶I(yè)水準、服務意識和專業(yè)技能；遵守法律法規(guī)和政策規(guī)定；候選人層次也比較高。2、約定雙方的責任與義務。

費用、時限、候選人的標準、保證期的承諾、后續(xù)責任等。3、選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。

愉快合作；理解需求、服務滿意。65與獵頭公司合作的注意事項1、選擇獵頭公司應對其資質進行考察第六章招聘實施66第六章招聘實施66規(guī)劃招聘過程實施招聘過程評價招聘過程設計申請表格參與面試通用能力評估背景調查參與聘用決定給業(yè)務部門經理以適當培訓及咨詢HR職責辨認招聘需要向HR傳達招聘需要招聘會上參與向候選人傳達信息確定所需的能力評估候選人做聘用決定業(yè)務部門經理職責共享業(yè)務結果共享管理員工職責人力資源與業(yè)務部門職責分清達到共贏職責分清，以達共贏67規(guī)劃招聘過程HR職責辨認招聘需要業(yè)務部門經理職責共享業(yè)務結果

人員選擇時應注意的問題1.簡歷并不能代表本人2.工作經歷比學歷更重要3.不要忽視求職者的個性特征4.讓應聘者更多地了解組織5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊人員8.慎重做決定9.面試考官要注意自身的形象68人員選擇時應注意的問題1.簡歷并不能代表本人68招聘產出金字塔501001502001200最終招聘的員工發(fā)出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者69招聘產出金字塔501001502001200最終選擇方法的常見種類和特點筆試——是一種最古老而又最基本的選擇方法通過測試應聘者的基礎知識和素質能力的差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。面試——是最常見的招聘方式。能夠直接接觸應聘者，能夠綜合了解應聘者各方面的素質。情境模擬——是一種非常有效的招聘方法通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。心理測試——是一種比較先進的測試方式,將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。70選擇方法的常見種類和特點筆試——是一種最古老而又最基本的選擇根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法才能——一般指相關知識、技能、能力、動力的“組合”，以及為成功地完成工作所必需的其他要求。

以下列出的是人員素質要求與其相應的最佳測試方法：1.經營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等；2.人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論等；3.智力狀況：筆試方法等；4.工作動機：心理測試、情境模擬、面試等；5.心理素質：心理測試中的投射測驗等；6.工作經驗：資歷審核、面試中的行為描述法等；7.身體素質：體檢等。71根據(jù)崗位和才能要求選擇對應的方法才能——一般指相關知識、簡歷與應聘申請表篩選簡歷的注意事項（1）分析簡歷結構（2）重點看客觀內容（3）判斷是否符合技術和經驗要求（4）審查簡歷中的邏輯性（5）對簡歷的整體印象申請表制作內容（1）個人基本情況（2）求職崗位情況（3）工作經歷和經驗（4）教育與培訓情況（5）生活和家庭情況（6）其他（證書、獲獎）（7）此外還需要了解的情況72簡歷與應聘申請表篩選簡歷的注意事項申請表制作內容72TargetSetting甄選一般流程錄用終試復試初試篩選簡歷電話面試－在篩選候選人的過程中，招聘項目負責人應與部門保持聯(lián)系，及時溝通候選人的情況，并在向部門推薦候選人時提供必要的評估報告?！衅疙椖控撠熑藨鶕?jù)招聘職位及部門的要求制定根據(jù)職位的面試（測評）方案?！獙τ谳^高級別的專業(yè)技術人員或管理人員，推薦聯(lián)合面試方式。73TargetSetting甄選一般流程錄用終試復試初試篩選招聘實施過程中常用選擇方法及其特點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。

筆試74招聘實施過程中常用選擇方法及其特點筆試筆試74招聘實施過程中常用選擇方法及其特點測試測試

通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。

客觀性、確定性、可比較性

行為觀測（個人穩(wěn)定的素質特點）：能力因素、個人風格因素、動力因素；75招聘實施過程中常用選擇方法及其特點測試測試行為觀測（個人穩(wěn)一.面試（面談）

是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網絡的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。76一.面試（面談）是一種在特定的場景下，經過精二.行為面試

面試官將會詢問在過去相同的情況下的行為和反應是怎樣的，這些行為事例基于應聘者過去的工作實踐。77二.行為面試面試官將會詢問在過去相同的情況下的1.STAR原則以下的四個元素是一個有效的行為事例的重要組成要素STAR狀況

Situation目標Target/Task結果Result行動ActionSituation-描述應聘者處理過的一項具體工作時的狀況Target/Task-描述在那個工作中所要完成的目標或任務Action

-描述應聘者為了完成目標采取的行動Result

-描述行動的結果781.STAR原則以下的四個元素是一個有效的行為事例的重要2.面試中的行為事例要

-問具體的直接的問題 -問包含了行為事例的問題

例如:1.哪一項工作的完成是使你最為滿意的？通過什么方式完成？2.你如何完成它的？結果怎樣？3.通常你會如何來說服別人接受你的意見？達到的效果怎樣？792.面試中的行為事例要 -問具體的直接的問題例如:79不要 -問理論性的問題 -問選擇性問題 -問引導性問題2.面試中的行為事例例如:你是否很努力的參與了?你有信心承擔這個工作嗎？如果發(fā)生這種情況,該怎么辦?

80不要 -問理論性的問題2.面試中的行為事例例如:80三種假的STAR

含糊的描述經常,通常,一般來說,我們,負責…主觀意見我認為,我相信…理論性的或不切合實際的敘述我將要,下次,如果…81三種假的STAR應聘者不提供完整的行為事例跟進問題技巧在缺具體工作狀況或目標時如何提跟蹤問題描述什么導致你這樣么做？你可以舉一個采用那種方法的具體情況嗎？是什么促使你這樣做？那時的環(huán)境是……?你為什么作出這種反應？在缺行為時如何跟蹤問題請具體地描述你是怎樣做的？你在項目中的具體角色是什么詳細講述你采取的步驟？在缺結果時如何跟蹤問題結果如何？別人對你的表現(xiàn)有什么評價或意見？由此產生了什么問題/成功的結果？82應聘者不提供完整的行為事例跟進問題技巧在缺具體工作狀況或目標一、結構化面試 1.結構化面試的概念 結構化面試又稱結構化面談或標準化面試，它是指面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用83一、結構化面試第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方 2.結構化面試題目的類型 一般來說，結構化面試題目包括以下六種類型。 (1)背景型。 (2)智能型。 (3)情景型。 (4)行為型。 (5)意愿型。 (6)作業(yè)型。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用84 2.結構化面試題目的類型第六章招聘實施第一節(jié)人員 3.結構化面試的方法和技巧 (1)面試的開始環(huán)節(jié)。 (2)面試的中間環(huán)節(jié)。 在面試過程中，需要遵循STAR原則。 (3)面試的結束環(huán)節(jié)。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用85 3.結構化面試的方法和技巧第六章招聘實施第一節(jié)人 4.結構化面試中的追問策略 (1)追問使招聘人員對應聘人員有更深入的了解。 (2)運用追問的一些具體策略1)營造寬松的面試氛圍。2)學會傾聽。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用86 4.結構化面試中的追問策略第六章招聘實施第一節(jié)人

3)靈活地運用追問方式。一般說來，主要有以下四種追問方式。 第一，態(tài)度型追問。 第二，學習型追問。 第三，假設型追問。 第四，激發(fā)型追問。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用87 3)靈活地運用追問方式。第六章招聘實施第一節(jié)人員 4)追問要適時、適度。所謂適時，指的是面試者能在恰當?shù)臅r候進行追問。所謂適度，指的是面試者在對應聘者進行追問時應考慮應聘者的情感因素，以及所追問的問題的敏感性。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用88 4)追問要適時、適度。第六章招聘實施第一節(jié)人員選面試常見的錯誤與改進在面試中常犯的錯誤有：(一)面試目的不明確(二)不清楚合格者應具備的條件(三)面試缺少整體結構(四)偏見影響面試

1.第一印象（也稱為首因效應）；2.對比效應；3.暈輪效應；4.錄用壓力；消除上述面試中常見的錯誤，提高面試效果的方法是對面試工作人員進行培訓，并盡可能在面試前做好準備，采用結構完整的面試。89面試常見的錯誤與改進在面試中常犯的錯誤有：89二、評價中心技術 1.評價中心簡介 評價中心的主要組成部分以及它的最突出的特點，就是它使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常將被評價者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，有多個評價者觀察和評價被評價者在這種模擬工作情境中的行為表現(xiàn)。因此，這種方法有時也被稱為情境模擬的方法。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用90二、評價中心技術第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要 2.評價中心技術的產生與發(fā)展 (1)評價中心的起源。 (2)評價中心的發(fā)展階段。1)評價中心發(fā)展的第一階段。2)評價中心發(fā)展的第二階段。3)評價中心發(fā)展的第三階段。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用91 2.評價中心技術的產生與發(fā)展第六章招聘實施第一節(jié) 3.評價中心技術的特點(1)模擬性。(2)綜合性。(3)動態(tài)性。(4)預測性。(5)真實性。(6)行為性。(7)標準化。(8)整體互動性。(9)全面性。(10)公正性。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用92 3.評價中心技術的特點第六章招聘實施第一節(jié)人員選 4.評價中心的測試8種方法(1)文件筐測驗 公文處理，按其具體內容可以分為以下三種形式。1)背景模擬。2)公文處理模擬。3)處理過程模擬。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用93 4.評價中心的測試8種方法第六章招聘實施第一節(jié)人 (2)小組討論 (3)角色扮演。 (4)即席演講。 (5)管理游戲。 (6)面談模擬。 (7)書面案例分析。 (8)事實判斷。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用94 (2)小組討論第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要 5.設計評價中心應注意的問題(1)評價維度的選擇和評價標準的確定。(2)根據(jù)評價的維度選擇適當?shù)娜蝿铡?3)評價中心的任務在時間安排上應相對集中。(4)評價中心的各種任務的選擇要遵循經濟性的原則。(5)保證測驗的保密性。(6)對評價者的選擇和培訓也是一個非常重要的問題。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用95 5.設計評價中心應注意的問題第六章招聘實施第一節(jié)6.使用評價中心應注意的問題(1)準確界定測評的維度的標準。(2)應選擇責任感強、能力水平高、有一定管理經驗的人擔任評委。(3)必須考慮成本問題。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用966.使用評價中心應注意的問題第六章招聘實施第一節(jié)三、如何制定人力資源測評方案 1.測評指標的確定 2.測評方法的選擇 (1)常用的測評方法。 常用的測評方法有三種：心理測驗、結構化面試和評價中心技術。(2)選擇人才測評方法的原則。 在實施和選擇人才測評方法時，管理者應時刻銘記的原則有三個：科學原則、人本原則和權變原則。

第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用97三、如何制定人力資源測評方案第六章招聘實施第一節(jié)人 3.測評程序的設計 人才測評選擇、實施的主要程序如下。(1)進行工作分析。(2)選擇一項專業(yè)的人才測評。(3)對所有相關研究進行分析。(4)進行獨立的評估。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用98 3.測評程序的設計第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的(5)確定成功實施測評的企業(yè)。(6)正確地對測評進行管理。(7)使用正確的標準。(8)進行準確的選擇決策。(9)評估人才測評的投資回報。第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用99(5)確定成功實施測評的企業(yè)。第六章招聘實施第一節(jié)圖：人事測評的程序第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用確定測評目的(根據(jù)職位任職要求確定測評內容)確定測評方法(確定測評的基本形式和工具)實施測評(測評的實施和數(shù)據(jù)采集)分析測評結果(對采集數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并做出報告)人事決策與建議(根據(jù)分析做出決策或對決策提出建議)跟蹤檢查并反饋100圖：人事測評的程序第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主招聘應變方案一、招聘備選方案的提出1、將其他部門的人員調配過來。2、加班。3、轉包。4、尋找大學生等兼職人員。5、租賃員工。6、工作的重新設計?！ぷ鲾U大化?！ぷ髫S富化?！ぷ鳚M負荷。101招聘應變方案一、招聘備選方案的提出101招聘應變方案二、當招聘需求為正值時

1.外部招聘2.內部招聘3.內部晉升4.技能培訓三、當招聘需求為負值時

1.招聘凍結2.提前退休3.增加無薪假期4.裁員102招聘應變方案二、當招聘需求為正值時102針對特殊群體的招聘政策一、禁止未成年人就業(yè)的法律1991年4月15日國務院發(fā)布的《禁止使用童工規(guī)定》明確規(guī)定，童工是指未滿16周歲，與單位或者個人發(fā)生勞動關系從事有經濟收入的勞動或者從事個體勞動的少年兒童。二、照顧特殊群體就業(yè)的政策特殊群體人員指謀求職業(yè)困難或處境不利的人員，包括婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退出現(xiàn)役的軍人等。103針對特殊群體的招聘政策一、禁止未成年人就業(yè)的法律103三.外國人及臺港澳人員就業(yè)外國人在中國就業(yè)實行就業(yè)許可制度申請就業(yè)許可和申辦就業(yè)證(勞動部門)申辦居留證(公安局出入境管理部門）年檢和法律責任104三.外國人及臺港澳人員就業(yè)外國人在中國就業(yè)實行就業(yè)許可制度申一、招聘風險的類別1.招聘成本的回報風險(1)人員甄選的高昂費用。(2)用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實際要求相脫節(jié)。2.招聘渠道的選取風險第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險的控制105一、招聘風險的類別第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險的控3.人才判別的測評風險 在對不同招聘方式的準確性、成本性、競爭價值進行研究的過程中，研究者們總結出了以下幾個在招聘員工過程中常犯的錯誤。 (1)依賴面試評價應聘者。 (2)用成功員工做榜樣。 (3)評價依據(jù)個性。第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險的控制1063.人才判別的測評風險第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險4.招聘回復的速度風險 招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個重要指標，對投遞簡歷的應聘者的反應速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險的控制1074.招聘回復的速度風險第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險二、控制招聘風險的方法1.履歷分析2.背景調查(1)背景調查的必要性。(2)背景調查的時機。(3)背景調查的內容設計。3.背景調查的方法4.調查工作如何取得應聘者的諒解與配合第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險的控制108二、控制招聘風險的方法第六章招聘實施第二節(jié)招聘風險第七章員工調配與晉升109第七章員工調配與晉升109一、員工調配的含義和作用 1.員工調配的含義 員工調配是指經主管部門決定而改變員工的職位或職務、工作單位或隸屬關系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動和在企業(yè)內部的變動。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配110一、員工調配的含義和作用第七章員工調配與晉升第一節(jié) 2.員工調配的作用 員工調配的目的和作用，在根本上講是促進人與事的配合及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)人力資源，實現(xiàn)組織目標。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配111 2.員工調配的作用第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工 具體而言，它有以下五個方面的作用。 (1)員工調配是實現(xiàn)組織目標的保證。 (2)員工調配是人盡其才的手段。 (3)員工調配是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑。 (4)員工調配是激勵員工的有效手段。 (5)員工調配是改善組織氣氛的措施之一。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配112 具體而言，它有以下五個方面的作用。第七章員工調配與二、員工調配的原則和類型 1.員工調配的原則 員工調配事關工作成效和員工個人利益，應該謹慎進行，并遵循下述原則。 (1)因事設人。 (2)用人所長。 (3)協(xié)商一致。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配113二、員工調配的原則和類型第七章員工調配與晉升第一節(jié) (4)照顧差異。 1)性別差異。 2)年齡差異。 3)氣質差異。 4)能力差異。 5)興趣差異。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配114 (4)照顧差異。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調 2.員工調配的類型 對員工進行計劃調配的類型，大體上有以下4種。 (1)工作需要。 (2)調整優(yōu)化。 (3)照顧困難。 (4)落實政策。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配115 2.員工調配的類型第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工 三、員工調配的程序

一般而言，凡因工作需要進行的員工調動，應由人事部門審核決定，進行直接調配。在調配前，單位領導應向員工本人說明情況，做好協(xié)調工作。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配116 三、員工調配的程序第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工凡因個人原因要求組織調動的，一般按下列程序進行：(1)本人提出申請，填寫調動審批表。(2)組織審核。(3)調出調入單位雙方洽商。(4)調入單位發(fā)出調動通知。(5)辦理調動手續(xù)。第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配117凡因個人原因要求組織調動的，一般按下列程序進行：第七章一、員工晉升的意義 1.經常保持人事相宜 2.激勵員工進取 3.使員工隊伍充滿活力第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升118一、員工晉升的意義第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉二、員工晉升的原則 1.國外員工晉升制度(1)美國的“功績晉升制”。(2)日本的“年功序列制”。第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升119二、員工晉升的原則第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉 2.企業(yè)員工晉升原則 借鑒國外有益的經驗，總結改革開放以來我國優(yōu)秀企業(yè)的做法，我們在員工職位升降方面，應遵循以下原則。

(1)德才兼?zhèn)湓瓌t。 (2)機會均等原則。 (3)民主監(jiān)督原則。 (4)“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則。 (5)有計劃替補和晉升原則。第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升120 2.企業(yè)員工晉升原則第七章員工調配與晉升第二節(jié)員三、員工晉升方式 無論是員工調配還是職位升降，都應通過一定的人事任用方式來實現(xiàn)，我國目前常見的有以下幾種方式。1.選任制2.委任制3.聘任制4.考任制第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升121三、員工晉升方式第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升四、建立和完善員工晉升的內部機制和外部環(huán)境 1.員工晉升的內部機制 員工晉升的內部機制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內外部流動創(chuàng)造條件。第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升122四、建立和完善員工晉升的內部機制和外部環(huán)境第七章員工調 2.員工流動的外部環(huán)境 完善員工流動的外部環(huán)境就是要培育和完善社會主義人力資源市場，尤其是人才交流市場。社會主義人力資源市場的功能有兩點：第一，實現(xiàn)社會各種勞動服務的交換；第二，實現(xiàn)人力資源的流動，即人力資源使用的支配權(企業(yè)層次)的轉移。第七章員工調配與晉升第二節(jié)員工晉升123 2.員工流動的外部環(huán)境第七章員工調配與晉升第二節(jié)第八章員工離職管理124第八章員工離職管理124一、離職員工仍是公司的人力資源 離職員工之所以仍是公司的人力資源，是因為他們的作用主要表現(xiàn)在：一是給公司傳遞市場信息，提供合作機會；二是介紹現(xiàn)供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；三是他們在新崗位上的出色表現(xiàn)，會折射出公司的企業(yè)文化之光。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理125一、離職員工仍是公司的人力資源第八章員工離職管理第一節(jié)二、離職員工的關系管理 1.建立程序化溝通 事實表明，留住高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，它需要人力資源經理以及共同承擔人員管理職能的直線經理們鉚足熱情在提升個人管理、領導力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬的身上，與部屬保持良好的溝通習慣、建立彼此充分信任的關系。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理126二、離職員工的關系管理第八章員工離職管理第一節(jié)員工 2.分析關鍵因素 全球著名的人力資源咨詢公司HEWITT調查發(fā)現(xiàn)導致員工離職的關鍵要素集中體現(xiàn)在如下7個方面：(1)領導層。(2)工作/任務。(3)人際關系。(4)文化與目的。(5)生活質量。(6)成長機會。(7)全面薪酬。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理127 2.分析關鍵因素第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職 3.值得關注的問題 人力資源經理的工作是要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的因素上，擬定持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計劃，并付諸實踐，而不再是將寶貴的時間花在無窮無盡的日常人事處理上。此時，人力資源經理應重點關注以下九個方面：第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理128 3.值得關注的問題第八章員工離職管理第一節(jié)員工離 (1)檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值文化的認同，以及此前公司是否已經做出一套明確的、可描述性的價值文化手冊。 (2)公司是否已經建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導程序，人力資源部是否有專(兼)職人員在督導該程序的執(zhí)行及效果評估。 (3)推動公司目標管理，并促成互動式匯報渠道，對員工職位進行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理129 (1)檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時

(4)公司是否有一套清晰的績效管理程序，績效管理能否有效地促進公司經營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤。 (5)公司的分配體系是否公平、公正，是否具有與公司戰(zhàn)略相匹配的外部競爭力。 (6)公司能否針對員工的學習需求保持合理的資源投入，是否能夠鼓勵員工學習，為員工學習創(chuàng)造機會和環(huán)境。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理130 (4)公司是否有一套清晰的績效管理程序，績效管理能否有效地 (7)是否考慮福利細分策略，滿足員工多元化需求。 (8)積極推動建立開放的管理文化，協(xié)助并創(chuàng)造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景。 (9)關愛員工，關心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理131 (7)是否考慮福利細分策略，滿足員工多元化需求。第八章三、員工離職的原因分析 一般來說，員工離職的原因是多方面的、復雜的，綜合起來，可以概括為三類。 1.個人原因 個人原因是指個人追求特質利益最大化、追求良好的人際關系、尋求自我價值的實現(xiàn)等原因導致員工離職，也可能有個人職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和職位要求有差距的原因，如個人的能力或健康狀況不適合從事現(xiàn)在的工作，現(xiàn)在的工作不符合自已的職業(yè)取向等。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理132三、員工離職的原因分析第八章員工離職管理第一節(jié)員工 2.組織內部原因 組織內部原因是指組織內部存在的制度上和管理上的問題，這些問題不但延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定程度上對離職者產生了一種“推力”。組織內部原因，一般包括薪酬福利不佳、不滿上司的領導風格、缺乏晉升機會、工作負荷過重壓力大、不受重視無法發(fā)揮才能等。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理133 2.組織內部原因第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職 3.組織外部原因 組織外部原因是指組織外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經濟、交通等。這些因素不為組織所決定，卻對組織的生存發(fā)展有重大影響。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理134 3.組織外部原因第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職四、離職面談 1.員工提出辭職時需要注意的問題 員工提出辭職時，管理者要注意以下幾個問題。

(1)快速做出反應。 (2)保密。 (3)為員工解決困難，把他們爭取回來。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理135四、離職面談第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的 2.離職面談的內容和技巧 管理者要想做好與員工的離職面談，應把握好以下幾個方面。 (1)面談前的準備工作。 (2)面談時的咨詢技巧。 (3)面談結束后的作業(yè)。第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理136 2.離職面談的內容和技巧第八章員工離職管理第一節(jié)五、尊重離職員工，為再次合作做準備 面對員工的流動，企業(yè)應舍棄這是“個人行為”個案處理的模式，不妨以正式的章程來規(guī)范“離職管理”，通過制度讓人員的流動更為公開與透明?！爸灰侨瞬?，大家都可以到最適合的地方工作”的觀念應該得到提倡，因為只有每個人都發(fā)揮了最大的效力，企業(yè)才會是最后的獲利者。人力運用的最高境界就是適才適用!第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理137五、尊重離職員工，為再次合作做準備第八章員工離職管理第一、員工穩(wěn)定性分析模型 在對提供有保障就業(yè)的公司進行研究的基礎上，戴爾、福特曼、米科維奇等學者提出了企業(yè)向員工提供有保障就業(yè)的一些基本條件：第一個條件是企業(yè)最高領導層的承諾。第二個條件是企業(yè)要保證能夠向員工提供有保障就業(yè)，必須有長期營利的能力。第三個條件是企業(yè)的靈活性。第八章員工離職管理第二節(jié)降低員工流失率的策略138一、員工穩(wěn)定性分析模型第八章員工離職管理第二節(jié)降低二、控制員工流動從招聘開始 1.因事設崗 2.應聘資格的確定與考察 3.工作環(huán)境適應性培訓 4.合理利用試用期 5.轉正考評第八章員工離職管理第二節(jié)降低員工流失率的策略139二、控制員工流動從招聘開始第八章員工離職管理第二節(jié)三、減少員工流失的物質激勵措施 一般來說，常見的穩(wěn)定人才的物質激勵措施主要包括以下兩個方面。1.支付高工資2.改善福利措施第八章員工離職管理第二節(jié)降低員工流失率的策略140三、減少員工流失的物質激勵措施第八章員工離職管理第二節(jié)四、減少員工流失的精神激勵措施 企業(yè)穩(wěn)定員工的辦法有很多，如改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實現(xiàn)自我價值的機會等。第八章員工離職管理第二節(jié)降低員工流失率的策略141四、減少員工流失的精神激勵措施第八章員工離職管理第二節(jié)1.滿足干事業(yè)的需要 良好的企業(yè)環(huán)境將把員工的希望和夢想與企業(yè)更高目標聯(lián)系在一起，其結果是，員工致力于實現(xiàn)企業(yè)目標，真心實意地為自已的成功、同事的成功和作為一個整體的企業(yè)的成功而努力。在管理職能上，成功企業(yè)領導的觀念往往也發(fā)生了變化，他們認為，管理不再是控制，而是服務；管理者的工作實質不再是控制員工的行為，使其完全按管理層的意思完成工作，而是確定企業(yè)發(fā)展方向，同時給員工提供完成工作所需的一切資源。第八章員工離職管理第二節(jié)降低員工流失率的策略1421.滿足干事業(yè)的需要第八章員工離職管理第二節(jié)降低員提問與解答環(huán)節(jié)Questionsandanswers提問與解答環(huán)節(jié)添加標題添加標題添加標題添加標題此處結束語點擊此處添加段落文本.您的內容打在這里，或通過復制您的文本后在此框中選擇粘貼并選擇只保留文字添加標題添加添加添加標題此處結束語點擊此處添加段落文本.感謝您的觀看與聆聽本課件下載后可根據(jù)實際情況進行調整感謝您的觀看與聆聽本課件下載后可根據(jù)實際情況進行調整人力資源管理師2013年5月146人力資源管理師1概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概述概況三點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況二點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容概況一點擊此處輸入相關文本內容點擊此處輸入相關文本內容整體概招聘與配置第二篇148招聘與配置第二篇3第五章招聘準備3第一節(jié)崗位勝任力分析第二節(jié)招聘策略第三節(jié)招聘來源和渠道的分 析與選擇第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法 及其應用第二節(jié)招聘風險的控制目錄第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配第二節(jié)員工晉升第八章員工離職管理 第一節(jié)員工離職問題的處理第二節(jié)降低員工流失率的策略前言一招聘概述

前言二招聘配置分析

149第五章招聘準備第六章招聘實施目錄第七章前言一：招聘概述招聘的目的招聘的前提150前言一：招聘概述5人員招聘？人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，從中選出符合公司發(fā)展要求的人員并予以錄用的過程。包括申請資格審查、考試與初試、面試、其他測評、體檢、個人資料核實等內容。151人員招聘？人員招聘是指為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，根據(jù)招聘的目的

招聘的直接目的：獲得企業(yè)需要的人

招聘的間接目的：1.

樹立企業(yè)形象HR必須思考樹立企業(yè)形象的招聘過程應該是怎樣的？2.

履行企業(yè)的社會義務例如：提供見習崗位，為社會培養(yǎng)人才152招聘的目的

招聘的直接目的：7招聘的前提一是人力資源規(guī)劃“我們有什么”？“將來我們要什么”？

153招聘的前提一是人力資源規(guī)劃8招聘的前提二是工作分析與工作說明書。154招聘的前提二是工作分析與工作說明書。9前言二：招聘配置分析

一、招聘環(huán)境分析二、人力資源供需平衡三、組織人力資源配置狀況分析四、人員配置的主要原理五、招聘需求確定六、招聘原則的確定155前言二：招聘配置分析一、招聘環(huán)境分析10一.招聘環(huán)境分析招聘環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析一、技術的變化

(1)

市場狀況對用工量的影響(2)市場預期對勞動力供給的影響(3)市場競爭狀況對工資的影響二、勞動力市場(1)市場的供求關系（需求約束型、資源約束型）(2)市場的地域范圍（局部、區(qū)域、國家和國際的）三、競爭對手等等一、組織戰(zhàn)略

（防御型、探索型、分析型）二、職位的性質

(1)職位的挑戰(zhàn)性和職責(2)職位的發(fā)展和晉升機會三、組織內部的政策與實踐(1)人力資源規(guī)劃(2)內部晉升政策等等156一.招聘環(huán)境分析招聘環(huán)境分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析一、技術二.人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應的人力資源供需平衡方法企業(yè)所在的生命周期對策人力資源狀況成長期外部補充、晉升、接任計劃、管理人員開發(fā)、技術培訓供小于求成熟期接任計劃、技術培訓、外部補充、晉升供需之間存在結構性不平衡衰退期退休、辭職、工作分享供大于求157二.人力資源供需平衡企業(yè)所在的生命周期和相應的人力資源供需平三.組織人力資源配置狀況分析招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而獲得理想的人力資源管理結果。內容提要1、人與事總量配置分析涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著組織的發(fā)展