突破性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程

李向陽(yáng)二零一四年二月份第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道。——領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！绹?guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒(méi)人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)人跟隨的人，只是散步而已！5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？

不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。第二部分：10倍速理論我們處在一個(gè)什么樣時(shí)代？1、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來(lái)》2、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國(guó)別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來(lái)是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。3、6C時(shí)代：唯唯一不變變的就是是變4、10倍速變化化成功需要要改變、、改變就就在一瞬瞬間唯一不變變的就是是變，只只有變化化才能帶帶來(lái)變化化5、21世紀(jì)管理理面臨大大挑戰(zhàn)我們是否否需要一一個(gè)新的的管理模模式？如果是，，我們?nèi)缛绾稳ネ谕诰蜻@個(gè)個(gè)模式？？第三部分分：突破破性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)關(guān)系1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜喜歡領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、討厭厭管理最優(yōu)秀的的決策者者并不是是那些掌掌握最豐豐富信息息資源的的人，也也不是那那些殫精精竭慮、、終日冥冥思苦想想的人，，而是在在轉(zhuǎn)瞬之之間便作作出決策策的人。。我是要求求速度的的，盡快快實(shí)施。。我不會(huì)會(huì)說(shuō)花三三個(gè)月來(lái)來(lái)謀劃，，把規(guī)劃劃書連標(biāo)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)號(hào)都改清清楚了，，然后再再去做這這件事情情。我會(huì)會(huì)邊實(shí)施施、邊做做、邊修修正。只只要方向向一旦明明確，有有三分把把握，我我就敢去去做。2、速度VS完美：先先開(kāi)槍、、再瞄準(zhǔn)準(zhǔn)企業(yè)中存存在各種種問(wèn)題，，無(wú)論是是老板不不懂管理理，還是是同事不不配合，，無(wú)論是是產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量有問(wèn)問(wèn)題，還還是市場(chǎng)場(chǎng)不景氣氣，都不不是你不不提供結(jié)結(jié)果，不不創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的理理由。你你提供價(jià)價(jià)值，只只與你做做一個(gè)職職業(yè)化員員工，與與你未來(lái)來(lái)做一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的的商人或或企業(yè)家家有關(guān)。。3、結(jié)果VS過(guò)程：結(jié)結(jié)果第一一、過(guò)程程第二三個(gè)假定定:要假定策策略是不不易執(zhí)行行的，怎怎么辦？？要假定措措施是貫貫徹不好好的，怎怎么辦？？要假定檢檢查也是是沒(méi)有用用的，怎怎么辦？？4、懷疑VS相信：用用人要疑疑、疑人人要用領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在在傳統(tǒng)的的管理思思維中狹狹義理解解：戰(zhàn)略略與執(zhí)行行是兩碼碼事，其其實(shí)他們們是相互互相成、、不可或或缺的；；好的戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要好的執(zhí)執(zhí)行才能能落地，，好的執(zhí)執(zhí)行同樣樣需要好好的戰(zhàn)略略規(guī)劃。。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：第四部分分突突破性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)模型型一、通過(guò)過(guò)愿景喚喚起專注注思想決定定著企業(yè)業(yè)的行為為，左右右著的它它的決策策---該做什么么，不該該做什么么，并且且也決定定了企業(yè)業(yè)會(huì)把什什么看做做是有意意義的結(jié)結(jié)果。---彼得·德魯克愿景是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的商品，，權(quán)力則則是他們們手中的的貨幣人生中最最大的快快樂(lè)，莫莫過(guò)于能能夠?yàn)榱肆艘粋€(gè)你你認(rèn)定為為重大目目標(biāo)而努努力，成成為大自自然中一一支力量量，而非非整日里里為了一一已之私私的此微微不如意意而怨天天尤人，，只恨這這世界未未能傾盡盡一切來(lái)來(lái)討你喜喜歡。當(dāng)我死去去的時(shí)候候，我希希望自己己已經(jīng)鞠鞠躬盡瘁瘁，因?yàn)闉槲易龅玫迷脚α?，就是是活得越越久。我我因?yàn)樯旧砩矶鴼g欣欣喜悅。。在我看看來(lái)，生生命并非非是什么么“短短短的蠟燭燭”，而而是一支支由我暫暫時(shí)掌握握的輝煌煌燦爛的的火炬，，在將它它交與后后來(lái)者之之前，我我要讓它它發(fā)出盡盡可能多多的光亮亮。－－－蕭蕭伯納《人與超人人》1、你的團(tuán)團(tuán)隊(duì)屬于于哪一種種呢？案例：愿愿意為斯斯巴達(dá)克克斯獻(xiàn)身身的奴隸隸2、使命、、愿景、、價(jià)值觀觀愿景可以以激勵(lì)人人!愿景可以以團(tuán)結(jié)人人、吸引引人才?。≡妇笆瞧笃髽I(yè)困難難時(shí)或不不斷變化化時(shí)的方方向舵??！愿景是在在競(jìng)爭(zhēng)中中取勝的的有力武武器！愿景能夠夠把企業(yè)業(yè)凝聚成成一個(gè)共共同體。。愿景概括括了企業(yè)業(yè)的未來(lái)來(lái)目標(biāo)、、使命及及核心價(jià)價(jià)值，是是企業(yè)哲哲學(xué)中最最核心的的內(nèi)容，，是企業(yè)業(yè)最終希希望實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的圖景景。它就像燈燈塔一樣樣，始終終為企業(yè)業(yè)指明前前進(jìn)的方方向，指指導(dǎo)著企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略、產(chǎn)品品技術(shù)、、薪酬體體系甚至至商品的的擺放等等所有細(xì)細(xì)節(jié)---企業(yè)的靈靈魂拉力Tension現(xiàn)況愿愿景景vision你的員工工看到愿愿景了嗎嗎？清楚楚還是模模糊？！！塑造愿景景是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作的的基本兵兵法，但但它不過(guò)過(guò)是一張張寫了字字的廢紙紙，除非非你能經(jīng)經(jīng)常同員員工交流流，并以以獎(jiǎng)賞來(lái)來(lái)強(qiáng)化它它。只有有這樣，，夢(mèng)想才才能從紙紙張上跳跳出來(lái)，，進(jìn)入企企業(yè)的生生活。二、通通過(guò)溝溝通賦賦予意意義如何傳傳遞愿愿景？？如何讓讓人們們?yōu)榱肆私M織織的最最高目目標(biāo)而而協(xié)力力工作作？如何讓讓聽(tīng)眾眾認(rèn)同同并接接受一一個(gè)想想法？？有效溝溝通策策略調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)：：大部部分人人沒(méi)有有高效效工作作5％的人不不但看看不出出來(lái)在在工作作，反反而是是在制制造矛矛盾。。缺乏乏合理理的績(jī)績(jī)效管管理，，對(duì)工工作對(duì)對(duì)上級(jí)級(jí)的公公平性性充滿滿抱怨怨，無(wú)無(wú)事必必生非非=破壞性性的做做；10％的人正正在等等待著著什么么=不想做做，沒(méi)沒(méi)有工工作激激情；；10％的人沒(méi)沒(méi)有對(duì)對(duì)公司司做出出貢獻(xiàn)獻(xiàn)=在做，，但卻卻是負(fù)負(fù)績(jī)效效勞動(dòng)動(dòng)；20％的人正正在為為增加加庫(kù)存存而工工作=蠻做、、盲做做、糊糊做，，沒(méi)有有經(jīng)過(guò)過(guò)有效效培訓(xùn)訓(xùn)與學(xué)學(xué)習(xí)，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)與管管理缺缺乏科科學(xué)性性與合合理性性；40％的人正正在按按照低低效的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或方方法工工作=想做，，但不不會(huì)做做；15％的人屬屬于正正常范范圍，，但績(jī)績(jī)效仍仍然不不高=做不好好。最大的的浪費(fèi)費(fèi)三、通通過(guò)激激勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)造執(zhí)執(zhí)行1、激勵(lì)勵(lì)關(guān)鍵鍵：即即時(shí)性性2、激勵(lì)勵(lì)策略略：創(chuàng)造感感動(dòng)、、制造造危機(jī)機(jī)3、迫使進(jìn)進(jìn)化：：沒(méi)有有緊迫迫感、、就沒(méi)沒(méi)有行行動(dòng)思考：：焦點(diǎn)點(diǎn)放在在優(yōu)秀秀員工工還是是末位位員工工身上上四、通通過(guò)教教導(dǎo)帶帶來(lái)長(zhǎng)長(zhǎng)青一個(gè)杰杰出的的個(gè)人人和一一個(gè)世世界級(jí)級(jí)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者之間間最大大的區(qū)區(qū)別在在于教教導(dǎo)他他人的的能力力。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者不能能只有有內(nèi)在在的知知識(shí)，，還要要能夠夠?qū)⑦@這些知知識(shí)傳傳達(dá)出出來(lái)，，以便便讓他他人理理解并并促進(jìn)進(jìn)他人人的成成長(zhǎng)。。未來(lái)的的成功功才是是判斷斷領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者是是否成成功的的最終終標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。如如果你你是一一個(gè)成成功的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，那你你應(yīng)該該記住住的事事情是是你曾曾培養(yǎng)養(yǎng)過(guò)多多少接接班人人。只只有打打造一一支薪薪火相相傳的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者隊(duì)隊(duì)伍，，才能能使企企業(yè)走走向最最終的的成功功。做教練練式的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做教練練6點(diǎn)注意意事項(xiàng)項(xiàng)：1.言言傳身身教2.教教練的的目的的在于于幫助助下屬屬學(xué)習(xí)習(xí)3.協(xié)協(xié)助下下屬解解決特特定的的問(wèn)題題4.直直接運(yùn)運(yùn)用在在工作作上5.了了解下下屬的的需求求6.不不要一一視同同仁34領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”別讓猴猴子跳跳回你你的背背上：：管理理猴子子3L法布置Layout猴子只只有一一個(gè)主主人，，寧愿愿殺死死也不不要餓餓死把猴子子給下下屬并并讓之之妥善善處理理，不不能出出現(xiàn)無(wú)無(wú)人照照看的的或二二個(gè)主主人以以上的的猴子子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與與啟發(fā)發(fā)下屬屬懂得得照顧顧猴子子的方方法不要直直接告告訴屬屬下養(yǎng)養(yǎng)猴子子的方方法，，否則則，養(yǎng)養(yǎng)猴子子的責(zé)責(zé)任會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)移移到上上級(jí)的的身上上。猴子始始終在在下屬屬肩上上，別別替屬屬下養(yǎng)養(yǎng)猴子子無(wú)論屬屬于什什么問(wèn)問(wèn)題，，下屬屬才是是解決決問(wèn)題題的執(zhí)執(zhí)行者者。即即下一一步應(yīng)應(yīng)該做做的人人是下下屬而而不是是管理理者。。教導(dǎo)下下屬：：“離離場(chǎng)””管理理告訴他他該做做什么么（職責(zé)）；告訴他他做好好的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是是什么么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他他如何何做好好（培訓(xùn)）；讓他去去做（（授權(quán)）；反復(fù)修修正，，直到到你可可以離離場(chǎng)（（檢討）；去做更更應(yīng)該該做的的事（（開(kāi)拓）；讓他也也學(xué)會(huì)會(huì)并實(shí)實(shí)踐1-7步驟（（復(fù)制）！五、通通過(guò)創(chuàng)創(chuàng)新推推動(dòng)變變革不創(chuàng)新新，則則死亡亡。一些國(guó)國(guó)家在在生產(chǎn)產(chǎn)力水水平與與美國(guó)國(guó)存在在差距距，不不僅英英國(guó)，，包括括整個(gè)個(gè)歐洲洲，工工業(yè)生生產(chǎn)水水平比比較低低的原原因，，主要要不是是技術(shù)術(shù)與工工藝上上落后后于美美國(guó)，，而是是組織織與管管理方方面的的落后后?！F(xiàn)現(xiàn)代管理學(xué)學(xué)之父父：彼彼得·德魯克克1.突破管管理思思維：：挑戰(zhàn)戰(zhàn)先例例、質(zhì)質(zhì)疑傳傳承管理創(chuàng)創(chuàng)新不不是一一個(gè)6個(gè)月就就結(jié)束束的項(xiàng)項(xiàng)目，，而是是永無(wú)無(wú)止境境地探探索更更好地地解放放和組組合人人類能能力的的方法法，它它是以以最簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的“為為什么么”開(kāi)開(kāi)始。。2.管理創(chuàng)創(chuàng)新的的本質(zhì)質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來(lái)自組織地位和信息擁有，而是來(lái)自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來(lái)自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的3.分解創(chuàng)創(chuàng)新管管理問(wèn)問(wèn)題第五部部分突突破性性領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)策略略策略一一：造造物先先造人人許多人人并未未做自自己喜喜歡的的和擅擅長(zhǎng)的的事，，尤其其在工工作中中存在在管理理、溝溝通的的問(wèn)題題，許許多人人都沒(méi)沒(méi)有全全力以以赴地地發(fā)揮揮自己己的潛潛能，，有的的甚至至在制制造矛矛盾與與浪費(fèi)費(fèi)。人才浪浪費(fèi)與與人才才缺失失為什么么劉備備時(shí)代代呈現(xiàn)現(xiàn)五虎虎叱咤咤風(fēng)云云的景景象，，而諸諸葛亮亮?xí)r代代卻是是蜀中中無(wú)大大將的的尷尬尬境地地呢？？人才資資源發(fā)發(fā)揮的的最大大限度度是其其自身身能力力的90%，另外外的10%是其在在管理理與開(kāi)開(kāi)發(fā)過(guò)過(guò)程中中必要要的損損耗。。而在在我國(guó)國(guó)，人人才資資源總總體能能力發(fā)發(fā)揮程程度僅僅為61.9%，這一一比例例在西西部地地區(qū)甚甚至更更低。。外企““掠奪奪”人人才的的7種方式式吸引留留學(xué)人人員，，收割割人才才兼并購(gòu)購(gòu)買企企業(yè)，，連鍋鍋端才才雇傭獵獵頭搜搜索，，專獵獵英才才國(guó)外設(shè)立立機(jī)構(gòu)，，就地取取才修改移民民法規(guī)，，開(kāi)門迎迎才高層出國(guó)國(guó)訪問(wèn)，，順手牽牽才合作辦學(xué)學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，，養(yǎng)育人人才人才復(fù)制制四步曲曲員工導(dǎo)師師制1新員工的的導(dǎo)師不不能是其其所在部部門的直直接或間間接上司司，所溝溝通的內(nèi)內(nèi)容不進(jìn)進(jìn)行備案案，視情情況與其其上司溝溝通。崗位流動(dòng)動(dòng)制2自家愿去去，下家家愿接，，上家要要放。解解決職業(yè)業(yè)倦怠與與人才斷斷層的問(wèn)問(wèn)題，自自由自愿愿的工作作氛圍，，隨時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)真正正人才。?！疤嫠拦怼薄敝?若想升遷遷須自動(dòng)動(dòng)培養(yǎng)好好接班人人，否則則就沒(méi)有有升遷的的機(jī)會(huì)。。培訓(xùn)快餐餐制4成立內(nèi)部部商學(xué)院院，構(gòu)建建人才培培訓(xùn)體系系，為員員工創(chuàng)造造成長(zhǎng)的的環(huán)境，，搭乘企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的快車車。美國(guó)蓋普普洛公司司重在他的的才干重在界定定正確結(jié)結(jié)果重在發(fā)揮揮優(yōu)勢(shì)通過(guò)幫助助他找到到合適的的位置根據(jù)他的的經(jīng)驗(yàn)、、智力和和決心通過(guò)規(guī)定定正確操操作步驟驟通過(guò)幫助助識(shí)別和和克服弱弱點(diǎn)通過(guò)幫助助他學(xué)習(xí)習(xí)而獲得得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理理人一般經(jīng)理理人世界著名名的“蓋蓋洛普””公司調(diào)調(diào)查了全全球400余家跨國(guó)國(guó)企業(yè)、、超過(guò)80000名職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人，，告訴你你世界頂頂級(jí)管理理者與眾眾不同的的做法。。策略二：：修人先先修路3R修路原則則：人沒(méi)沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)錯(cuò)了；員員工沒(méi)錯(cuò)錯(cuò)管理錯(cuò)錯(cuò)了。出現(xiàn)問(wèn)題題不要只只抱怨司司機(jī)問(wèn)題題；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題立立即修路路；設(shè)置置企業(yè)紅紅綠燈和和斑馬線線；企業(yè)業(yè)同樣需需要交通通警察；；考核讓讓人人成成為優(yōu)秀秀司機(jī)。。原因Reason修路Road設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行三化化：制度度化、查查核化、、獎(jiǎng)懲化化制度化1每天花30分鐘檢查查部屬工工作；每每周召開(kāi)開(kāi)檢查例例會(huì)；成成立檢查查小組和和設(shè)計(jì)查查檢表；；布置工工作安排排檢查人人；設(shè)置置“紅綠綠燈”協(xié)協(xié)助檢查查；重新新檢查發(fā)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題；對(duì)對(duì)檢查的的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行公布布和考核核。查核化2獎(jiǎng)懲化3制度必須須明確獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，是精精確的量量詞而不不是形容容詞。時(shí)時(shí)間：即即時(shí)獎(jiǎng)罰罰，決不不過(guò)夜；；安排：：采取現(xiàn)現(xiàn)金罰款款制，不不從工資資里扣；；效果：：罰要膽膽戰(zhàn)心驚驚、獎(jiǎng)要要感動(dòng)淚淚流。對(duì)出現(xiàn)的的問(wèn)題及及時(shí)檢討討制度與與程序；；制度并并不是要要一次完完善，而而是日積積月累的的問(wèn)題總總結(jié)；將將管理問(wèn)問(wèn)題變成成制度流流程書；；將操作作問(wèn)題變變成作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書書；將技技術(shù)問(wèn)題題變成作作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書；策略三、、育人先先育魂：：化愚昧為為智慧化腐朽為為神奇化平庸為為高貴化干戈為為玉帛第5級(jí)經(jīng)理人人的推動(dòng)動(dòng)第1級(jí)經(jīng)理人人第5級(jí)經(jīng)理人人第