第二章-經(jīng)營管理課件

第二章經(jīng)營管理教學(xué)目的與要求1、熟悉經(jīng)營戰(zhàn)略的特征，掌握經(jīng)營戰(zhàn)略制定的程序；2、掌握經(jīng)營決策的方法；3、理解經(jīng)營計劃的種類及具體內(nèi)容；4、掌握經(jīng)營危機管理的基本內(nèi)容。學(xué)時分配：6學(xué)時第二章經(jīng)營管理教學(xué)目的與要求1第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征1、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念在市場競爭的環(huán)境里，為實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營目標，在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行全面估量與分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)而作出的較長時期的總體性謀劃和活動的綱領(lǐng)。第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征2第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征2、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征①全局性②長遠性③風(fēng)險性④創(chuàng)新性⑤科學(xué)性第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征3第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用1、為企業(yè)指明了奮斗方向，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的性。2、為企業(yè)順利發(fā)展提供保障。3、為企業(yè)管理增強活力。4、為提高企業(yè)經(jīng)營者的管理素質(zhì)提供了可靠的條件。第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用4第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略三、經(jīng)營戰(zhàn)略的分類1、進攻戰(zhàn)略2、防御戰(zhàn)略3、撤退戰(zhàn)略第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略三、經(jīng)營戰(zhàn)略的分類5第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略四、經(jīng)營戰(zhàn)略的體系1、產(chǎn)品戰(zhàn)略2、市場戰(zhàn)略3、投資戰(zhàn)略4、資源戰(zhàn)略5、科技發(fā)展戰(zhàn)略6、聯(lián)合與兼并戰(zhàn)略7、國際經(jīng)營戰(zhàn)略8、文化發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略四、經(jīng)營戰(zhàn)略的體系6第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略五、經(jīng)營環(huán)境分析——SWOT分析（一）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素的發(fā)展趨勢。市場機會指對企業(yè)營銷活動富有利益空間和吸引力的領(lǐng)域，是尚待滿足的需要、欲望和需求。第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略五、經(jīng)營環(huán)境分析——SWOT分析71、威脅分析出現(xiàn)概率大小大小影響程度ⅠⅡⅢⅣ1、威脅分析出現(xiàn)概率大小大小影響81、威脅分析對威脅出現(xiàn)的概率和影響程度都大的，必須特別重視，并制定相應(yīng)對策；對威脅出現(xiàn)的概率和影響程度均小的，企業(yè)不必過于擔心，但應(yīng)注意其發(fā)展變化；對概率小但影響程度大的，必須密切監(jiān)視其出現(xiàn)于發(fā)展；對威脅程度小，但出現(xiàn)概率大的，必須充分重視。1、威脅分析對威脅出現(xiàn)的概率和影響程度都大的，必須特別重視，9應(yīng)對威脅的策略第一，反抗。企業(yè)通過自身努力扭轉(zhuǎn)不利的環(huán)境因素的發(fā)展。第二，減輕。通過調(diào)整營銷策略改善企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，以減輕環(huán)境威脅，降低風(fēng)險程度。第三，轉(zhuǎn)移。將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到風(fēng)險相對較低的市場領(lǐng)域。應(yīng)對威脅的策略第一，反抗。企業(yè)通過自身努力扭轉(zhuǎn)不利的環(huán)境因素102、機會分析第一，認識機會機會是尚待滿足的需要、欲望和需求。人們沒有滿足的需要、欲望和需求；人們未能很好滿足的需要、欲望和需求。①機會的特性——公開性：客觀存在，不同于專利、技術(shù)訣竅等。時限性：機不可失，時不再來。理論上的平等性和實踐中的不平等性：各個企業(yè)具體情況、內(nèi)部條件的差別，利用機會的優(yōu)勢不會相同，表現(xiàn)為利用機會的效果不一樣。2、機會分析第一，認識機會11②環(huán)境機會與企業(yè)機會由于環(huán)境變化，人們的需要、欲望也會隨之變化，客觀上會出現(xiàn)各種尚待滿足的需求。這些環(huán)境的變化形成的機會，稱之為環(huán)境機會。環(huán)境機會并不就是企業(yè)的最佳選擇。只有符合特定企業(yè)的目標、能力，有利于其形成競爭優(yōu)勢的機會，才是屬于它的企業(yè)機會。統(tǒng)一潤滑油在伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)期間的廣告詞：多一點潤滑，少一點摩擦（企業(yè)機會）②環(huán)境機會與企業(yè)機會由于環(huán)境變化，人們的需要、欲望也會隨之變12③顯在的與潛在的機會顯在的機會容易發(fā)現(xiàn)，競爭者較多。一旦超過機會所能提供的市場潛力，就未必能有機會效益——先行進入的優(yōu)勢和超額利潤，機會也就失去價值。潛在的機會隱藏在現(xiàn)有的某種需求之后，不易發(fā)現(xiàn)，識別難度較大，搜尋成本也較高。但是競爭者可能比顯在的機會要少，機會效益也高。③顯在的與潛在的機會顯在的機會容易發(fā)現(xiàn)，競爭者較多。13重視潛在機會：工業(yè)護膚用品80年代以來，我國化妝品市場日趨興旺。陜西的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在調(diào)查、分析之后，找到了一個機會──工業(yè)護膚品。他們認為：目前大家重視的僅是生活護膚，即日常護膚用品。大多數(shù)消費者有1/3的時間在勞動崗位度過，這段時間也需要護膚，而且需要特別保護。各種崗位條件不同，如高溫、有毒、野外作業(yè)，對護膚要求不同，生活護膚需求差異很大?；瘖y品市場也包含這一潛在需求。這家企業(yè)專門生產(chǎn)工業(yè)護膚用品，取得了成功。重視潛在機會：工業(yè)護膚用品80年代以來，我國化妝品市場日趨興14討論：禁止在市中心停車對鋼鐵廠是機會嗎？第二章-經(jīng)營管理課件15④行業(yè)機會與邊緣機會不同企業(yè)技術(shù)、資源和條件不同，通常各有使命和活動領(lǐng)域。出現(xiàn)于領(lǐng)域內(nèi)的機會，即行業(yè)機會——行業(yè)機會能充分利用自身優(yōu)勢和經(jīng)驗，識別難度低。但是會形成行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，失去、減弱機會效益。出現(xiàn)在不同領(lǐng)域之間，如交叉點、結(jié)合部的機會，叫邊緣機會——大多數(shù)企業(yè)重視行業(yè)的主要領(lǐng)域，因而行業(yè)之間出現(xiàn)“隙縫”，形成邊緣機會。④行業(yè)機會與邊緣機會不同企業(yè)技術(shù)、資源和條件不同，通常各有使16重視邊緣機會邊緣機會可發(fā)揮企業(yè)的部分優(yōu)勢，又比較隱蔽，不易被大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)。尋求難度大，需要豐富的想象力和創(chuàng)新精神。例如：冶鐵和繪畫，“中國鐵畫”把它們結(jié)合起來；醫(yī)療和飲食的結(jié)合，出現(xiàn)了藥療食品、藥膳餐館。夏布畫重視邊緣機會邊緣機會可發(fā)揮企業(yè)的部分優(yōu)勢，又比較隱蔽，不易被17⑤目前的與未來的機會目前的機會與未來的機會沒有嚴格界限，區(qū)別在于時間的先后，以及從可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的條件是否具備。目前的機會是市場上已有的、尚待滿足的需求。未來的機會在目前的市場上，并未表現(xiàn)為大量的需求，只是暴露出一種消費意向或少量的需求。以后條件具備了，可能會形成大量需求，轉(zhuǎn)化為該時期的機會。提前把握未來的機會，可以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。⑤目前的與未來的機會目前的機會與未來的機會沒有嚴格界限，區(qū)別18重視未來的機會：日本發(fā)展小型車60年代，西歐及美國企業(yè)還在熱衷于生產(chǎn)大型、豪華轎車。日本汽車業(yè)對未來趨勢進行分析，認為——家庭變小和就業(yè)、閑暇增多，一戶一車會向一戶多車轉(zhuǎn)變；汽車增多會加劇道路擁擠；高速公路上大型車不如小型車靈便；中東局勢將引發(fā)能源危機；小型、耗油低、操縱方便、價格便宜的轎車，會有越來越大的需求。日本汽車業(yè)開始研制小型轎車。70年代進軍西歐和美國，80年代在美國市場取得優(yōu)勢。重視未來的機會：日本發(fā)展小型車60年代，西歐及美國企業(yè)還在熱19討論：你對老年人娛樂市場有什么建議？討論：20⑥全面的機會與局部的機會全面的機會是在大范圍市場，如國際市場、全國市場上出現(xiàn)的機會。全面的機會對各個企業(yè)有普遍意義，它反映環(huán)境變化的一種普遍趨勢。局部的機會是在局部市場，如某個特定地區(qū)出現(xiàn)的尚待滿足的需求。意味著這個市場的變化有別于其他市場。局部機會對進入該市場有重要意義。⑥全面的機會與局部的機會全面的機會是在大范圍市場，如國際市場212、機會分析第二，尋找、發(fā)現(xiàn)營銷機會主要來源與尋找、發(fā)現(xiàn)的途徑：A、分析宏觀環(huán)境；B、分析微觀環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的有關(guān)參與者（供應(yīng)鏈和競爭者）；C、結(jié)合市場細分；D、利用產(chǎn)品/市場矩陣；E、通過大范圍收集意見和征求建議。2、機會分析第二，尋找、發(fā)現(xiàn)營銷機會22利用產(chǎn)品/市場矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場深入市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（多角化發(fā)展）新產(chǎn)品新市場利用產(chǎn)品/市場矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場產(chǎn)品（多角化發(fā)展）新產(chǎn)23市場深入（市場滲透）提高使用率（使用次數(shù)）。如牙膏廠商說服顧客，由每天刷牙兩次改為三次。增加每次的使用量。如生產(chǎn)洗發(fā)精的廠商，向顧客證明每次用其洗發(fā)兩遍，比一遍效果更佳。增加用途。如食品企業(yè)在包裝上，印有該食品多種烹制方法，使顧客了解這種產(chǎn)品的所有用法。市場深入（市場滲透）提高使用率（使用次數(shù)）。24市場開發(fā)轉(zhuǎn)化未使用者，使從未使用過的潛在顧客接受其品牌。如航空公司通過比較廣告，說明空運比陸地運輸有什么優(yōu)勢。進入新的細分市場，說服那些使用該類產(chǎn)品、但未使用該品牌的潛在顧客。如企業(yè)將其嬰兒洗發(fā)精或嬰兒食品改換包裝后，向成年人市場或老年人顧客推出。爭奪對手的顧客，設(shè)法吸引他們改換門庭。如可口可樂與百事可樂的競爭。市場開發(fā)轉(zhuǎn)化未使用者，使從未使用過的潛在顧客接受其品牌。25產(chǎn)品開發(fā)

改進質(zhì)量：完善產(chǎn)品使用性能，如耐用性、可靠性、方便性和口味等等。如果質(zhì)量確能提高，顧客也相信已經(jīng)改進，并有足夠的顧客要求高質(zhì)量產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略就能奏效。如許多企業(yè)向市場推出“改進型”或“新一代”的電視機、洗發(fā)精等，并加之以“更佳”、“更強”、“更大”的說法予以促銷。產(chǎn)品開發(fā)改進質(zhì)量：完善產(chǎn)品使用性能，如耐用性、可靠性26改進特性在產(chǎn)品大小、重量、材料或附加物等方面增加新特性，以擴大產(chǎn)品的適用性。如收音機增加錄音、放音功能，錄放機縮小體積使人們便于隨身攜帶。新特性可樹立不斷創(chuàng)新和市場領(lǐng)先形象，產(chǎn)生更多的宣傳機會，贏得某些顧客的品牌忠誠，刺激推銷人員和中間商的積極性，可以迅速采用、迅速放棄，投資相對要少。容易被競爭者模仿。改進特性27改進款式：增加美感，提高競爭力。如汽車制造商定期推出新車型，服裝業(yè)定期舉辦新款時裝發(fā)布會。能賦予品牌某種個性，吸引顧客忠誠。難以預(yù)測顧客是否喜歡新款式，多少人及哪些人喜歡，常常要放棄原款式，甚至失去喜歡原款式的顧客，承受一定風(fēng)險。改進服務(wù)：如空調(diào)制造商提供安裝，24小時內(nèi)隨叫隨到的維修承諾；家具商送貨上門。改進款式：增加美感，提高競爭力。28廣泛收集意見和建議企業(yè)內(nèi)部各部門，員工。企業(yè)外部：中間商；消費者和用戶；專業(yè)咨詢機構(gòu)；教學(xué)和科研單位；政府部門。廣泛收集意見和建議企業(yè)內(nèi)部各部門，員工。292、機會分析第三、評估機會步驟：分析機會的性質(zhì)：目的在于認定這一機會只是一般的環(huán)境機會，還是獨特的企業(yè)機會（公司機會）？判斷機會的質(zhì)量：目的是明確這一獨特的企業(yè)機會的價值，是否值得開發(fā)和利用，值得在多大程度上開發(fā)、利用？2、機會分析第三、評估機會30分析機會的性質(zhì)A、明確成功利用某一機會的必要條件；B、以利用這一機會的基本要求為參照，分析本企業(yè)從事相關(guān)業(yè)務(wù)的能力，確認利用這一機會的優(yōu)勢與不足，彌補差距的可能性；C、分析每一個最有可能的競爭者；D、比較本企業(yè)與競爭者，各自在成功利用這一機會條件方面的優(yōu)劣，確認本企業(yè)對這一機會是否擁有相對優(yōu)勢，差距大小。分析機會的性質(zhì)A、明確成功利用某一機會的必要條件；31分析機會的質(zhì)量第一，分析這一機會所顯示的，僅僅是人們的需要和欲望，還是已經(jīng)形成市場。暫時條件不允許，或人們不打算經(jīng)由市場滿足的需要，至多只是一個潛在的市場。第二，分析這一市場是否擁有起碼的規(guī)模，即是否有了足夠數(shù)量的顧客。第三，確認本企業(yè)進入這一已有足夠數(shù)量顧客的市場，是否具備必需的能力。分析機會的質(zhì)量第一，分析這一機會所顯示的，僅僅是人們的需要和32機會分析矩陣成功概率大小大小吸引力ⅠⅡⅢⅣ機會分析矩陣成功概率大小大小吸引33潛在吸引力和成功的可能性都大的，應(yīng)把握戰(zhàn)機、全面發(fā)展；潛在吸引力和成功的可能性都小的，企業(yè)可以忽略放棄；對潛在吸引力大而成功的可能性小，企業(yè)需要密切關(guān)注，一旦企業(yè)優(yōu)勢提升，便可以適時利用；對潛在吸引力小而成功可能性大的，一旦潛在的獲利能力達到企業(yè)目標的要求，也必須及時把握。潛在吸引力和成功的可能性都大的，應(yīng)把握戰(zhàn)機、全面發(fā)展；34討論內(nèi)江師院工商管理專業(yè)的學(xué)生有什么機會和威脅？討論內(nèi)江師院工商管理專業(yè)的學(xué)生有什么機會和威脅？35第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略六、經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略制定程序1、樹立正確的戰(zhàn)略思想2、進行戰(zhàn)略環(huán)境分析3、確定戰(zhàn)略宗旨4、制定戰(zhàn)略目標5、戰(zhàn)略類型選擇6、戰(zhàn)略方案設(shè)計7、戰(zhàn)略方案評價與決策第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略六、經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略制定程序36第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念1、定義在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標或解決新遇到的重大問題，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬定出若干個可行方案，從中作出判斷性的選擇，確定一個較優(yōu)方案的過程。授權(quán)與反授權(quán)第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念37第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念2、要點①有明確而合理的目標②有兩個或兩個以上可供選擇的可行方案③每個備選方案都有可能達到預(yù)期的經(jīng)營目標④被選中的方案只能是一個“較佳”的方案⑤謀求目標、環(huán)境、條件三者之間的動態(tài)平衡⑥決策是一門藝術(shù)第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念38第二節(jié)經(jīng)營決策二、經(jīng)營決策程序1、分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件2、確定經(jīng)營目標3、擬定可行方案4、備選方案評估與選擇5、經(jīng)營方案實施與反饋第二節(jié)經(jīng)營決策二、經(jīng)營決策程序39第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法（一）主觀決策法決策者運用相關(guān)專業(yè)知識，結(jié)合自己的經(jīng)驗、能力，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評價與選擇。頭腦風(fēng)暴法德爾菲法第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法40第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法（二）計量決策法運用數(shù)學(xué)模型表達經(jīng)濟變量之間的關(guān)系，求解目標值，供決策參考。確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法411、確定型決策影響決策的因素、條件和目標比較明確，容易運用數(shù)學(xué)模型求解損益值的一種方法。①量本利分析法1、確定型決策影響決策的因素、條件和目標比較明確，容易運用數(shù)42量本利分析法量本利分析法，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)出企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

量本利分析法量本利分析法，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，也叫保本分43量本利分析法產(chǎn)品成本=直接材料+直接人工+分攤的間接費用變動成本(V)：總額隨產(chǎn)量變動而變動的成本。固定成本：在一定產(chǎn)量（規(guī)模）范圍內(nèi)，總額不隨產(chǎn)量變動而變動的成本。對單位產(chǎn)品而言，變動成本是不變的，固定成本是可變的。量本利分析法產(chǎn)品成本=直接材料+直接人工+分攤的間接費用44課堂討論談?wù)勀銓σ?guī)模經(jīng)濟的理解。課堂討論談?wù)勀銓σ?guī)模經(jīng)濟的理解。45量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析銷售收入與銷售量，銷售成本與銷售量之間的關(guān)系呈線性關(guān)系。銷售收入=銷售量×單價=PQ銷售成本=固定成本+總變動成本=F+VQ量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析46量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析盈虧平衡點：也叫保本點，即利潤為零時的產(chǎn)銷量。銷售收入=銷售成本PQ=F+VQ盈虧平衡點銷售量Q*=F/(P-V)量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析47量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析盈虧平衡點銷售收入S=Q*P=F/(P-V)×P=F/(1-V/P)盈虧平衡點價格P=V+F/Q*盈虧平衡點單位變動成本V=P-F/Q*經(jīng)營安全率K=(Q-Q*)/Q生產(chǎn)負荷率BEP=Q*/Q考慮稅金的保本點銷售量Q*=F/(P-V-T)量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析48量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析例：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單價2元，單位變動成本1.2元，固定成本1600元/月。保本點銷售量=1600/(2-1.2)=2000（件）保本點銷售額=2000×2=4000（元）假設(shè)企業(yè)正常銷售量是5000件，則經(jīng)營安全率K=(5000-2000)/5000=60%;生產(chǎn)負荷率BEP=2000/5000=40%量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析49（1）線性盈虧平衡分析

練習(xí)：某技術(shù)改造項目有兩個方案可供選擇比較這兩個方案的年最大利潤、產(chǎn)銷盈虧平衡點、生產(chǎn)負荷率和經(jīng)營安全率,對兩個方案的風(fēng)險承受能力進行評價；當價格下降為37元時，上述指標將會發(fā)生怎樣的變化？方案設(shè)計能力（件）產(chǎn)品單價（元）變動成本（元）稅率（元）固定成本（元）方案19000045189810000方案28500045169960000（1）線性盈虧平衡分析

練習(xí)：某技術(shù)改造項目有兩個方案可供選50方案1：年最大利潤=90000×（45-18-9）-810000=810000（元）盈虧平衡點=810000/（45-18-9）=45000（件）生產(chǎn)負荷率=45000/90000=50%經(jīng)營安全率=（90000-45000）/90000=50%方案2：年最大利潤=85000×（45-16-9）-960000=740000（元）盈虧平衡點=960000/（45-16-9）=48000（件）生產(chǎn)負荷率=48000/85000=56.5%經(jīng)營安全率=（85000-48000）/85000=43.5%方案2的風(fēng)險承受能力低于方案1。方案1：51價格下降至37元方案1：年最大利潤=90000（元）盈虧平衡點=81000（件）生產(chǎn)負荷率=81000/90000=90%經(jīng)營安全率=（90000-81000）/90000=10%方案2：年最大利潤=60000（元）盈虧平衡點=80000（件）生產(chǎn)負荷率=80000/85000=94.1%經(jīng)營安全率=（85000-80000）/85000=5.9%應(yīng)避免采用方案2價格下降至37元52量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析銷售收入、銷售成本與銷售量之間不呈線性關(guān)系。銷售收入函數(shù)S(Q)=aQ+bQ2銷售成本函數(shù)C(Q)=c+dQ+eQ2根據(jù)盈虧平衡原理，銷售收入與銷售成本曲線有兩個交點，即盈虧平衡點Q1*和Q2*,設(shè)Q1*＜Q2*,只有在Q1*和Q2*之間，項目才能盈利。在利潤最大點的左側(cè)，利潤率上升，在利潤最大點的右側(cè)，利潤率下降。量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析53量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析例：某工業(yè)產(chǎn)品建設(shè)項目，根據(jù)歷史資料預(yù)測產(chǎn)品單位價格p=21000/Q1/2,變動成本v=1000元，固定成本F=100000元，擬定生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)130件，對該項目進行盈虧平衡分析。量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析54銷售收入函數(shù)S(Q)=PQ=21000Q1/2銷售成本函數(shù)C(Q)=F+vQ=100000+1000QQ1*=53;Q2*=188利潤最大點的產(chǎn)量110件。最大利潤=10250元該項目存在兩個盈虧平衡產(chǎn)量53件和188件，項目最大利潤的銷售量為110件，原設(shè)計產(chǎn)量130件處于盈利區(qū)，但處在利潤率的下降區(qū)域，如果適當削減一些產(chǎn)量，可以獲取更多的利潤。銷售收入函數(shù)S(Q)=PQ=21000Q1/2551、確定型決策②邊際貢獻法邊際貢獻=銷售收入-變動成本單位邊際貢獻=單價-單位變動成本只要某產(chǎn)品的單位邊際貢獻為正，說明該產(chǎn)品在彌補了變動成本后還有盈余，該盈余可以繼續(xù)彌補固定成本，企業(yè)可接受該產(chǎn)品的訂貨。1、確定型決策②邊際貢獻法562、風(fēng)險型決策條件：可以估算不同自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；能夠計算出不同自然狀態(tài)下的損益值。（1）損益表法/決策損益矩陣法①期望利潤最大法比較不同方案的期望利潤，取期望利潤最大的方案作為優(yōu)選方案。2、風(fēng)險型決策條件：可以估算不同自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；能夠計算572、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法①期望利潤最大法缺貨成本：即機會成本。包括對顧客信譽的損失與錯過銷售的機會成本。缺貨成本=單價-單位成本過期成本：超儲成本或陳舊成本。是期末剩余庫存發(fā)生的損失，包括超儲費用、價值損耗等。過期成本=原始單位成本-單位殘值2、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法58期望利潤=需求量大于生產(chǎn)量的利潤+需求量小于生產(chǎn)量的利潤需求量大于生產(chǎn)量的利潤=∑生產(chǎn)量×單位缺貨成本×該需求量的概率需求量小于生產(chǎn)量的利潤=∑[（需求量×單位缺貨損失）-生產(chǎn)量超過需求量的差×單位過期損失]×該需求量的概率決策：比較不同訂貨量下的期望利潤，選擇期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量。例：教材P65期望利潤=需求量大于生產(chǎn)量的利潤+需求量小于生產(chǎn)量的利潤592、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法②期望損失最小法期望損失=需求量大于生產(chǎn)量的缺貨損失+需求量小于生產(chǎn)量的過期損失需求量大于生產(chǎn)量的缺貨損失=∑每件缺貨成本×需求量大于生產(chǎn)量的差×該需求量的概率需求量小于生產(chǎn)量的過期損失=∑每件過期成本×需求量小于生產(chǎn)量的差×該需求量的概率決策：通過多種訂貨量的試算，選擇期望損失最小的訂貨量作為最優(yōu)訂貨量。例：教材P652、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法602、風(fēng)險型決策練習(xí)：某禮品商店，在新年期間按照過去圣誕樹的銷售記錄得出的圣誕樹需求分布率如下表。已知：每棵圣誕樹的進價50元，售價80元。若在一個月內(nèi)賣不出去，則每棵圣誕樹只能按30元賣出。分別用期望利潤最大法和期望損失最小法確定該商品應(yīng)購進多少棵圣誕樹為好。需求01020304050概率0.050.150.20.250.20.152、風(fēng)險型決策練習(xí)：某禮品商店，在新年期間按照過去圣誕樹的銷612、風(fēng)險型決策（2）決策樹法用樹形圖來表示決策過程中各種備選方案和各方案可能發(fā)生的自然狀態(tài)概率及其結(jié)果之間的關(guān)系。第一步，繪制樹形圖第二步，從右至左計算各結(jié)點的期望損益值第三步，剪枝2、風(fēng)險型決策（2）決策樹法623、非確定型型決策各種狀態(tài)發(fā)生的概率很難估計，而且究竟會出現(xiàn)哪種狀態(tài)也不能完全確定。通常需要通過獲取信息把不確定型決策轉(zhuǎn)化為風(fēng)險型決策。決策準則：等概率準則、樂觀準則、悲觀準則、擇衷準則、最小后悔值準則。3、非確定型型決策各種狀態(tài)發(fā)生的概率很難估計，而且究竟會出現(xiàn)633、非確定型型決策①等概率準則由于無法判定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，則假定某一狀態(tài)比其他狀態(tài)更可能出現(xiàn)是沒有意義的，所以視每個狀態(tài)出現(xiàn)的概率相等。步驟：計算各方案的平均收益值決策：取平均收益值最大的方案為優(yōu)選方案。3、非確定型型決策①等概率準則643、非確定型型決策②樂觀準則（大中取大）決策人員對方案前景比較樂觀，愿意爭取一切獲得最好結(jié)果的機會。步驟：確定各方案的最大收益值決策：取收益值最大的方案為優(yōu)選方案。3、非確定型型決策②樂觀準則（大中取大）653、非確定型型決策③悲觀準則（小中取大）決策人員對方案前景比較悲觀，小心謹慎，從最壞處著想。步驟：從各方案中選擇最壞的結(jié)局。決策：從最壞的結(jié)局中取收益值最大的方案為優(yōu)選方案。3、非確定型型決策③悲觀準則（小中取大）663、非確定型型決策④折衷準則（悲觀/樂觀混合準則）決策人員對方案前景的態(tài)度介于悲觀和樂觀之間，一般主張折衷平衡，因而引入一個折衷系數(shù)λ，0≦λ

≦1。步驟：計算各方案的折衷收益值。折衷收益值=λ×樂觀值+（1-λ）×悲觀值決策：取折衷值最大的方案為優(yōu)選方案。3、非確定型型決策④折衷準則（悲觀/樂觀混合準則）673、非確定型型決策⑤最小后悔值準則（遺憾準則）由于項目的復(fù)雜性和動態(tài)性，項目管理人員具有不同的風(fēng)險觀念，其最終選擇的方案不一定是最優(yōu)的，最后的項目收益不一定是最好的。項目各方案的收益與項目理想收益之間存在一個差值，這個差值就叫后悔值。步驟：首先確定每一自然狀態(tài)下的最大值，計算各方案該自然狀態(tài)下的預(yù)測值與最大值的差距，該差距的絕對值為后悔值。然后確定各方案最大的后悔值。決策：取后悔值最小的方案為優(yōu)選方案。3、非確定型型決策⑤最小后悔值準則（遺憾準則）683、非確定型型決策練習(xí)：為生產(chǎn)某種產(chǎn)品，有三種建設(shè)方案：建大廠、中廠和小廠。產(chǎn)品利潤不僅和生產(chǎn)規(guī)模有關(guān)，而且還和產(chǎn)品銷售情況有關(guān)。各方案收益值如下表：應(yīng)如何估計項目風(fēng)險以實現(xiàn)科學(xué)決策？方案暢銷銷售一般滯銷建大廠10050-20建中廠753510將小廠402053、非確定型型決策練習(xí)：為生產(chǎn)某種產(chǎn)品，有三種建設(shè)方案：建大69第三節(jié)經(jīng)營計劃一、經(jīng)營計劃的概念及作用1、經(jīng)營計劃的概念企業(yè)根據(jù)社會長遠發(fā)展規(guī)劃和當前市場需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，在計劃期內(nèi)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動作出的全面安排，以實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營目標和提高經(jīng)濟效益而制定的計劃。第三節(jié)經(jīng)營計劃一、經(jīng)營計劃的概念及作用70第三節(jié)經(jīng)營計劃一、經(jīng)營計劃的概念及作用2、經(jīng)營計劃的作用①是社會化大生產(chǎn)的客觀需要②是適應(yīng)市場競爭的需要③是調(diào)動員工積極性的需要第三節(jié)經(jīng)營計劃一、經(jīng)營計劃的概念及作用71第三節(jié)經(jīng)營計劃二、經(jīng)營計劃的種類1、長期計劃：5-10年2、中期計劃：2-5年3、近期計劃：1年以下第三節(jié)經(jīng)營計劃二、經(jīng)營計劃的種類72第三節(jié)經(jīng)營計劃三、經(jīng)營計劃的內(nèi)容1、利潤計劃2、銷售計劃3、科研計劃4、生產(chǎn)計劃5、物資供應(yīng)計劃6、勞動工資計劃7、技術(shù)組織措施計劃8、成本費用計劃9、財務(wù)計劃第三節(jié)經(jīng)營計劃三、經(jīng)營計劃的內(nèi)容73第三節(jié)經(jīng)營計劃四、經(jīng)營計劃的編制1、編制依據(jù)2、編制程序3、編制方法目標分解法滾動計劃法第三節(jié)經(jīng)營計劃四、經(jīng)營計劃的編制74第四節(jié)經(jīng)營危機管理一、企業(yè)經(jīng)營危機的概念及特征由經(jīng)營意外事件引起的企業(yè)經(jīng)營危險或緊急的狀態(tài)。意外性緊急性危險性第四節(jié)經(jīng)營危機管理一、企業(yè)經(jīng)營危機的概念及特征75第四節(jié)經(jīng)營危機管理二、經(jīng)營危機監(jiān)測（一）內(nèi)部危機識別1、董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素。

2、組織機構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素。

3、研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等自主創(chuàng)新因素。

4、財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素。

5、營運安全、員工健康、環(huán)境保護等安全環(huán)保因素。第四節(jié)經(jīng)營危機管理二、經(jīng)營危機監(jiān)測76第四節(jié)經(jīng)營危機管理二、經(jīng)營危機監(jiān)測（二）外部風(fēng)險識別1、經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給等經(jīng)濟因素。2、法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素。3、安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。4、技術(shù)進步、工藝改進等科學(xué)技術(shù)因素。5、自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。第四節(jié)經(jīng)營危機管理二、經(jīng)營危機監(jiān)測77第四節(jié)經(jīng)營危機管理三、經(jīng)營危機預(yù)控1、加強危機意識教育2、建立危機監(jiān)控系統(tǒng)3、制定危機預(yù)控措施4、建立經(jīng)營風(fēng)險分析制度第四節(jié)經(jīng)營危機管理三、經(jīng)營危機預(yù)控78第四節(jié)經(jīng)營危機管理四、經(jīng)營危機應(yīng)對

1、風(fēng)險規(guī)避是企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。

2、風(fēng)險降低是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準備采取適當?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。

第四節(jié)經(jīng)營危機管理四、經(jīng)營危機應(yīng)對79第四節(jié)經(jīng)營危機管理四、經(jīng)營危機應(yīng)對3、風(fēng)險分擔是企業(yè)準備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。

4、風(fēng)險承受是企業(yè)對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后，不準備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。第四節(jié)經(jīng)營危機管理四、經(jīng)營危機應(yīng)對80經(jīng)營危機控制案例分享1、三株口服液2、蒙牛對“三聚氰胺”的應(yīng)對3、美國CNN電視臺的風(fēng)險應(yīng)對經(jīng)營危機控制案例分享1、三株口服液81第二章經(jīng)營管理教學(xué)目的與要求1、熟悉經(jīng)營戰(zhàn)略的特征，掌握經(jīng)營戰(zhàn)略制定的程序；2、掌握經(jīng)營決策的方法；3、理解經(jīng)營計劃的種類及具體內(nèi)容；4、掌握經(jīng)營危機管理的基本內(nèi)容。學(xué)時分配：6學(xué)時第二章經(jīng)營管理教學(xué)目的與要求82第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征1、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念在市場競爭的環(huán)境里，為實現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營目標，在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行全面估量與分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)而作出的較長時期的總體性謀劃和活動的綱領(lǐng)。第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征83第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征2、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征①全局性②長遠性③風(fēng)險性④創(chuàng)新性⑤科學(xué)性第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征84第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用1、為企業(yè)指明了奮斗方向，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的性。2、為企業(yè)順利發(fā)展提供保障。3、為企業(yè)管理增強活力。4、為提高企業(yè)經(jīng)營者的管理素質(zhì)提供了可靠的條件。第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用85第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略三、經(jīng)營戰(zhàn)略的分類1、進攻戰(zhàn)略2、防御戰(zhàn)略3、撤退戰(zhàn)略第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略三、經(jīng)營戰(zhàn)略的分類86第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略四、經(jīng)營戰(zhàn)略的體系1、產(chǎn)品戰(zhàn)略2、市場戰(zhàn)略3、投資戰(zhàn)略4、資源戰(zhàn)略5、科技發(fā)展戰(zhàn)略6、聯(lián)合與兼并戰(zhàn)略7、國際經(jīng)營戰(zhàn)略8、文化發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略四、經(jīng)營戰(zhàn)略的體系87第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略五、經(jīng)營環(huán)境分析——SWOT分析（一）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素的發(fā)展趨勢。市場機會指對企業(yè)營銷活動富有利益空間和吸引力的領(lǐng)域，是尚待滿足的需要、欲望和需求。第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略五、經(jīng)營環(huán)境分析——SWOT分析881、威脅分析出現(xiàn)概率大小大小影響程度ⅠⅡⅢⅣ1、威脅分析出現(xiàn)概率大小大小影響891、威脅分析對威脅出現(xiàn)的概率和影響程度都大的，必須特別重視，并制定相應(yīng)對策；對威脅出現(xiàn)的概率和影響程度均小的，企業(yè)不必過于擔心，但應(yīng)注意其發(fā)展變化；對概率小但影響程度大的，必須密切監(jiān)視其出現(xiàn)于發(fā)展；對威脅程度小，但出現(xiàn)概率大的，必須充分重視。1、威脅分析對威脅出現(xiàn)的概率和影響程度都大的，必須特別重視，90應(yīng)對威脅的策略第一，反抗。企業(yè)通過自身努力扭轉(zhuǎn)不利的環(huán)境因素的發(fā)展。第二，減輕。通過調(diào)整營銷策略改善企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，以減輕環(huán)境威脅，降低風(fēng)險程度。第三，轉(zhuǎn)移。將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到風(fēng)險相對較低的市場領(lǐng)域。應(yīng)對威脅的策略第一，反抗。企業(yè)通過自身努力扭轉(zhuǎn)不利的環(huán)境因素912、機會分析第一，認識機會機會是尚待滿足的需要、欲望和需求。人們沒有滿足的需要、欲望和需求；人們未能很好滿足的需要、欲望和需求。①機會的特性——公開性：客觀存在，不同于專利、技術(shù)訣竅等。時限性：機不可失，時不再來。理論上的平等性和實踐中的不平等性：各個企業(yè)具體情況、內(nèi)部條件的差別，利用機會的優(yōu)勢不會相同，表現(xiàn)為利用機會的效果不一樣。2、機會分析第一，認識機會92②環(huán)境機會與企業(yè)機會由于環(huán)境變化，人們的需要、欲望也會隨之變化，客觀上會出現(xiàn)各種尚待滿足的需求。這些環(huán)境的變化形成的機會，稱之為環(huán)境機會。環(huán)境機會并不就是企業(yè)的最佳選擇。只有符合特定企業(yè)的目標、能力，有利于其形成競爭優(yōu)勢的機會，才是屬于它的企業(yè)機會。統(tǒng)一潤滑油在伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)期間的廣告詞：多一點潤滑，少一點摩擦（企業(yè)機會）②環(huán)境機會與企業(yè)機會由于環(huán)境變化，人們的需要、欲望也會隨之變93③顯在的與潛在的機會顯在的機會容易發(fā)現(xiàn)，競爭者較多。一旦超過機會所能提供的市場潛力，就未必能有機會效益——先行進入的優(yōu)勢和超額利潤，機會也就失去價值。潛在的機會隱藏在現(xiàn)有的某種需求之后，不易發(fā)現(xiàn)，識別難度較大，搜尋成本也較高。但是競爭者可能比顯在的機會要少，機會效益也高。③顯在的與潛在的機會顯在的機會容易發(fā)現(xiàn)，競爭者較多。94重視潛在機會：工業(yè)護膚用品80年代以來，我國化妝品市場日趨興旺。陜西的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在調(diào)查、分析之后，找到了一個機會──工業(yè)護膚品。他們認為：目前大家重視的僅是生活護膚，即日常護膚用品。大多數(shù)消費者有1/3的時間在勞動崗位度過，這段時間也需要護膚，而且需要特別保護。各種崗位條件不同，如高溫、有毒、野外作業(yè)，對護膚要求不同，生活護膚需求差異很大。化妝品市場也包含這一潛在需求。這家企業(yè)專門生產(chǎn)工業(yè)護膚用品，取得了成功。重視潛在機會：工業(yè)護膚用品80年代以來，我國化妝品市場日趨興95討論：禁止在市中心停車對鋼鐵廠是機會嗎？第二章-經(jīng)營管理課件96④行業(yè)機會與邊緣機會不同企業(yè)技術(shù)、資源和條件不同，通常各有使命和活動領(lǐng)域。出現(xiàn)于領(lǐng)域內(nèi)的機會，即行業(yè)機會——行業(yè)機會能充分利用自身優(yōu)勢和經(jīng)驗，識別難度低。但是會形成行業(yè)內(nèi)部激烈競爭，失去、減弱機會效益。出現(xiàn)在不同領(lǐng)域之間，如交叉點、結(jié)合部的機會，叫邊緣機會——大多數(shù)企業(yè)重視行業(yè)的主要領(lǐng)域，因而行業(yè)之間出現(xiàn)“隙縫”，形成邊緣機會。④行業(yè)機會與邊緣機會不同企業(yè)技術(shù)、資源和條件不同，通常各有使97重視邊緣機會邊緣機會可發(fā)揮企業(yè)的部分優(yōu)勢，又比較隱蔽，不易被大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)。尋求難度大，需要豐富的想象力和創(chuàng)新精神。例如：冶鐵和繪畫，“中國鐵畫”把它們結(jié)合起來；醫(yī)療和飲食的結(jié)合，出現(xiàn)了藥療食品、藥膳餐館。夏布畫重視邊緣機會邊緣機會可發(fā)揮企業(yè)的部分優(yōu)勢，又比較隱蔽，不易被98⑤目前的與未來的機會目前的機會與未來的機會沒有嚴格界限，區(qū)別在于時間的先后，以及從可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的條件是否具備。目前的機會是市場上已有的、尚待滿足的需求。未來的機會在目前的市場上，并未表現(xiàn)為大量的需求，只是暴露出一種消費意向或少量的需求。以后條件具備了，可能會形成大量需求，轉(zhuǎn)化為該時期的機會。提前把握未來的機會，可以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。⑤目前的與未來的機會目前的機會與未來的機會沒有嚴格界限，區(qū)別99重視未來的機會：日本發(fā)展小型車60年代，西歐及美國企業(yè)還在熱衷于生產(chǎn)大型、豪華轎車。日本汽車業(yè)對未來趨勢進行分析，認為——家庭變小和就業(yè)、閑暇增多，一戶一車會向一戶多車轉(zhuǎn)變；汽車增多會加劇道路擁擠；高速公路上大型車不如小型車靈便；中東局勢將引發(fā)能源危機；小型、耗油低、操縱方便、價格便宜的轎車，會有越來越大的需求。日本汽車業(yè)開始研制小型轎車。70年代進軍西歐和美國，80年代在美國市場取得優(yōu)勢。重視未來的機會：日本發(fā)展小型車60年代，西歐及美國企業(yè)還在熱100討論：你對老年人娛樂市場有什么建議？討論：101⑥全面的機會與局部的機會全面的機會是在大范圍市場，如國際市場、全國市場上出現(xiàn)的機會。全面的機會對各個企業(yè)有普遍意義，它反映環(huán)境變化的一種普遍趨勢。局部的機會是在局部市場，如某個特定地區(qū)出現(xiàn)的尚待滿足的需求。意味著這個市場的變化有別于其他市場。局部機會對進入該市場有重要意義。⑥全面的機會與局部的機會全面的機會是在大范圍市場，如國際市場1022、機會分析第二，尋找、發(fā)現(xiàn)營銷機會主要來源與尋找、發(fā)現(xiàn)的途徑：A、分析宏觀環(huán)境；B、分析微觀環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的有關(guān)參與者（供應(yīng)鏈和競爭者）；C、結(jié)合市場細分；D、利用產(chǎn)品/市場矩陣；E、通過大范圍收集意見和征求建議。2、機會分析第二，尋找、發(fā)現(xiàn)營銷機會103利用產(chǎn)品/市場矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場深入市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)（多角化發(fā)展）新產(chǎn)品新市場利用產(chǎn)品/市場矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場產(chǎn)品（多角化發(fā)展）新產(chǎn)104市場深入（市場滲透）提高使用率（使用次數(shù)）。如牙膏廠商說服顧客，由每天刷牙兩次改為三次。增加每次的使用量。如生產(chǎn)洗發(fā)精的廠商，向顧客證明每次用其洗發(fā)兩遍，比一遍效果更佳。增加用途。如食品企業(yè)在包裝上，印有該食品多種烹制方法，使顧客了解這種產(chǎn)品的所有用法。市場深入（市場滲透）提高使用率（使用次數(shù)）。105市場開發(fā)轉(zhuǎn)化未使用者，使從未使用過的潛在顧客接受其品牌。如航空公司通過比較廣告，說明空運比陸地運輸有什么優(yōu)勢。進入新的細分市場，說服那些使用該類產(chǎn)品、但未使用該品牌的潛在顧客。如企業(yè)將其嬰兒洗發(fā)精或嬰兒食品改換包裝后，向成年人市場或老年人顧客推出。爭奪對手的顧客，設(shè)法吸引他們改換門庭。如可口可樂與百事可樂的競爭。市場開發(fā)轉(zhuǎn)化未使用者，使從未使用過的潛在顧客接受其品牌。106產(chǎn)品開發(fā)

改進質(zhì)量：完善產(chǎn)品使用性能，如耐用性、可靠性、方便性和口味等等。如果質(zhì)量確能提高，顧客也相信已經(jīng)改進，并有足夠的顧客要求高質(zhì)量產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略就能奏效。如許多企業(yè)向市場推出“改進型”或“新一代”的電視機、洗發(fā)精等，并加之以“更佳”、“更強”、“更大”的說法予以促銷。產(chǎn)品開發(fā)改進質(zhì)量：完善產(chǎn)品使用性能，如耐用性、可靠性107改進特性在產(chǎn)品大小、重量、材料或附加物等方面增加新特性，以擴大產(chǎn)品的適用性。如收音機增加錄音、放音功能，錄放機縮小體積使人們便于隨身攜帶。新特性可樹立不斷創(chuàng)新和市場領(lǐng)先形象，產(chǎn)生更多的宣傳機會，贏得某些顧客的品牌忠誠，刺激推銷人員和中間商的積極性，可以迅速采用、迅速放棄，投資相對要少。容易被競爭者模仿。改進特性108改進款式：增加美感，提高競爭力。如汽車制造商定期推出新車型，服裝業(yè)定期舉辦新款時裝發(fā)布會。能賦予品牌某種個性，吸引顧客忠誠。難以預(yù)測顧客是否喜歡新款式，多少人及哪些人喜歡，常常要放棄原款式，甚至失去喜歡原款式的顧客，承受一定風(fēng)險。改進服務(wù)：如空調(diào)制造商提供安裝，24小時內(nèi)隨叫隨到的維修承諾；家具商送貨上門。改進款式：增加美感，提高競爭力。109廣泛收集意見和建議企業(yè)內(nèi)部各部門，員工。企業(yè)外部：中間商；消費者和用戶；專業(yè)咨詢機構(gòu)；教學(xué)和科研單位；政府部門。廣泛收集意見和建議企業(yè)內(nèi)部各部門，員工。1102、機會分析第三、評估機會步驟：分析機會的性質(zhì)：目的在于認定這一機會只是一般的環(huán)境機會，還是獨特的企業(yè)機會（公司機會）？判斷機會的質(zhì)量：目的是明確這一獨特的企業(yè)機會的價值，是否值得開發(fā)和利用，值得在多大程度上開發(fā)、利用？2、機會分析第三、評估機會111分析機會的性質(zhì)A、明確成功利用某一機會的必要條件；B、以利用這一機會的基本要求為參照，分析本企業(yè)從事相關(guān)業(yè)務(wù)的能力，確認利用這一機會的優(yōu)勢與不足，彌補差距的可能性；C、分析每一個最有可能的競爭者；D、比較本企業(yè)與競爭者，各自在成功利用這一機會條件方面的優(yōu)劣，確認本企業(yè)對這一機會是否擁有相對優(yōu)勢，差距大小。分析機會的性質(zhì)A、明確成功利用某一機會的必要條件；112分析機會的質(zhì)量第一，分析這一機會所顯示的，僅僅是人們的需要和欲望，還是已經(jīng)形成市場。暫時條件不允許，或人們不打算經(jīng)由市場滿足的需要，至多只是一個潛在的市場。第二，分析這一市場是否擁有起碼的規(guī)模，即是否有了足夠數(shù)量的顧客。第三，確認本企業(yè)進入這一已有足夠數(shù)量顧客的市場，是否具備必需的能力。分析機會的質(zhì)量第一，分析這一機會所顯示的，僅僅是人們的需要和113機會分析矩陣成功概率大小大小吸引力ⅠⅡⅢⅣ機會分析矩陣成功概率大小大小吸引114潛在吸引力和成功的可能性都大的，應(yīng)把握戰(zhàn)機、全面發(fā)展；潛在吸引力和成功的可能性都小的，企業(yè)可以忽略放棄；對潛在吸引力大而成功的可能性小，企業(yè)需要密切關(guān)注，一旦企業(yè)優(yōu)勢提升，便可以適時利用；對潛在吸引力小而成功可能性大的，一旦潛在的獲利能力達到企業(yè)目標的要求，也必須及時把握。潛在吸引力和成功的可能性都大的，應(yīng)把握戰(zhàn)機、全面發(fā)展；115討論內(nèi)江師院工商管理專業(yè)的學(xué)生有什么機會和威脅？討論內(nèi)江師院工商管理專業(yè)的學(xué)生有什么機會和威脅？116第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略六、經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略制定程序1、樹立正確的戰(zhàn)略思想2、進行戰(zhàn)略環(huán)境分析3、確定戰(zhàn)略宗旨4、制定戰(zhàn)略目標5、戰(zhàn)略類型選擇6、戰(zhàn)略方案設(shè)計7、戰(zhàn)略方案評價與決策第一節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略六、經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略制定程序117第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念1、定義在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，為實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標或解決新遇到的重大問題，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬定出若干個可行方案，從中作出判斷性的選擇，確定一個較優(yōu)方案的過程。授權(quán)與反授權(quán)第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念118第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念2、要點①有明確而合理的目標②有兩個或兩個以上可供選擇的可行方案③每個備選方案都有可能達到預(yù)期的經(jīng)營目標④被選中的方案只能是一個“較佳”的方案⑤謀求目標、環(huán)境、條件三者之間的動態(tài)平衡⑥決策是一門藝術(shù)第二節(jié)經(jīng)營決策一、經(jīng)營決策的概念119第二節(jié)經(jīng)營決策二、經(jīng)營決策程序1、分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件2、確定經(jīng)營目標3、擬定可行方案4、備選方案評估與選擇5、經(jīng)營方案實施與反饋第二節(jié)經(jīng)營決策二、經(jīng)營決策程序120第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法（一）主觀決策法決策者運用相關(guān)專業(yè)知識，結(jié)合自己的經(jīng)驗、能力，提出決策意見，并作出相應(yīng)的評價與選擇。頭腦風(fēng)暴法德爾菲法第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法121第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法（二）計量決策法運用數(shù)學(xué)模型表達經(jīng)濟變量之間的關(guān)系，求解目標值，供決策參考。確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策第二節(jié)經(jīng)營決策三、經(jīng)營決策方法1221、確定型決策影響決策的因素、條件和目標比較明確，容易運用數(shù)學(xué)模型求解損益值的一種方法。①量本利分析法1、確定型決策影響決策的因素、條件和目標比較明確，容易運用數(shù)123量本利分析法量本利分析法，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)出企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

量本利分析法量本利分析法，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，也叫保本分124量本利分析法產(chǎn)品成本=直接材料+直接人工+分攤的間接費用變動成本(V)：總額隨產(chǎn)量變動而變動的成本。固定成本：在一定產(chǎn)量（規(guī)模）范圍內(nèi)，總額不隨產(chǎn)量變動而變動的成本。對單位產(chǎn)品而言，變動成本是不變的，固定成本是可變的。量本利分析法產(chǎn)品成本=直接材料+直接人工+分攤的間接費用125課堂討論談?wù)勀銓σ?guī)模經(jīng)濟的理解。課堂討論談?wù)勀銓σ?guī)模經(jīng)濟的理解。126量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析銷售收入與銷售量，銷售成本與銷售量之間的關(guān)系呈線性關(guān)系。銷售收入=銷售量×單價=PQ銷售成本=固定成本+總變動成本=F+VQ量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析127量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析盈虧平衡點：也叫保本點，即利潤為零時的產(chǎn)銷量。銷售收入=銷售成本PQ=F+VQ盈虧平衡點銷售量Q*=F/(P-V)量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析128量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析盈虧平衡點銷售收入S=Q*P=F/(P-V)×P=F/(1-V/P)盈虧平衡點價格P=V+F/Q*盈虧平衡點單位變動成本V=P-F/Q*經(jīng)營安全率K=(Q-Q*)/Q生產(chǎn)負荷率BEP=Q*/Q考慮稅金的保本點銷售量Q*=F/(P-V-T)量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析129量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析例：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單價2元，單位變動成本1.2元，固定成本1600元/月。保本點銷售量=1600/(2-1.2)=2000（件）保本點銷售額=2000×2=4000（元）假設(shè)企業(yè)正常銷售量是5000件，則經(jīng)營安全率K=(5000-2000)/5000=60%;生產(chǎn)負荷率BEP=2000/5000=40%量本利分析法（1）線性盈虧平衡分析130（1）線性盈虧平衡分析

練習(xí)：某技術(shù)改造項目有兩個方案可供選擇比較這兩個方案的年最大利潤、產(chǎn)銷盈虧平衡點、生產(chǎn)負荷率和經(jīng)營安全率,對兩個方案的風(fēng)險承受能力進行評價；當價格下降為37元時，上述指標將會發(fā)生怎樣的變化？方案設(shè)計能力（件）產(chǎn)品單價（元）變動成本（元）稅率（元）固定成本（元）方案19000045189810000方案28500045169960000（1）線性盈虧平衡分析

練習(xí)：某技術(shù)改造項目有兩個方案可供選131方案1：年最大利潤=90000×（45-18-9）-810000=810000（元）盈虧平衡點=810000/（45-18-9）=45000（件）生產(chǎn)負荷率=45000/90000=50%經(jīng)營安全率=（90000-45000）/90000=50%方案2：年最大利潤=85000×（45-16-9）-960000=740000（元）盈虧平衡點=960000/（45-16-9）=48000（件）生產(chǎn)負荷率=48000/85000=56.5%經(jīng)營安全率=（85000-48000）/85000=43.5%方案2的風(fēng)險承受能力低于方案1。方案1：132價格下降至37元方案1：年最大利潤=90000（元）盈虧平衡點=81000（件）生產(chǎn)負荷率=81000/90000=90%經(jīng)營安全率=（90000-81000）/90000=10%方案2：年最大利潤=60000（元）盈虧平衡點=80000（件）生產(chǎn)負荷率=80000/85000=94.1%經(jīng)營安全率=（85000-80000）/85000=5.9%應(yīng)避免采用方案2價格下降至37元133量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析銷售收入、銷售成本與銷售量之間不呈線性關(guān)系。銷售收入函數(shù)S(Q)=aQ+bQ2銷售成本函數(shù)C(Q)=c+dQ+eQ2根據(jù)盈虧平衡原理，銷售收入與銷售成本曲線有兩個交點，即盈虧平衡點Q1*和Q2*,設(shè)Q1*＜Q2*,只有在Q1*和Q2*之間，項目才能盈利。在利潤最大點的左側(cè)，利潤率上升，在利潤最大點的右側(cè)，利潤率下降。量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析134量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析例：某工業(yè)產(chǎn)品建設(shè)項目，根據(jù)歷史資料預(yù)測產(chǎn)品單位價格p=21000/Q1/2,變動成本v=1000元，固定成本F=100000元，擬定生產(chǎn)規(guī)模為年產(chǎn)130件，對該項目進行盈虧平衡分析。量本利分析法（2）非線性盈虧平衡分析135銷售收入函數(shù)S(Q)=PQ=21000Q1/2銷售成本函數(shù)C(Q)=F+vQ=100000+1000QQ1*=53;Q2*=188利潤最大點的產(chǎn)量110件。最大利潤=10250元該項目存在兩個盈虧平衡產(chǎn)量53件和188件，項目最大利潤的銷售量為110件，原設(shè)計產(chǎn)量130件處于盈利區(qū)，但處在利潤率的下降區(qū)域，如果適當削減一些產(chǎn)量，可以獲取更多的利潤。銷售收入函數(shù)S(Q)=PQ=21000Q1/21361、確定型決策②邊際貢獻法邊際貢獻=銷售收入-變動成本單位邊際貢獻=單價-單位變動成本只要某產(chǎn)品的單位邊際貢獻為正，說明該產(chǎn)品在彌補了變動成本后還有盈余，該盈余可以繼續(xù)彌補固定成本，企業(yè)可接受該產(chǎn)品的訂貨。1、確定型決策②邊際貢獻法1372、風(fēng)險型決策條件：可以估算不同自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；能夠計算出不同自然狀態(tài)下的損益值。（1）損益表法/決策損益矩陣法①期望利潤最大法比較不同方案的期望利潤，取期望利潤最大的方案作為優(yōu)選方案。2、風(fēng)險型決策條件：可以估算不同自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；能夠計算1382、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法①期望利潤最大法缺貨成本：即機會成本。包括對顧客信譽的損失與錯過銷售的機會成本。缺貨成本=單價-單位成本過期成本：超儲成本或陳舊成本。是期末剩余庫存發(fā)生的損失，包括超儲費用、價值損耗等。過期成本=原始單位成本-單位殘值2、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法139期望利潤=需求量大于生產(chǎn)量的利潤+需求量小于生產(chǎn)量的利潤需求量大于生產(chǎn)量的利潤=∑生產(chǎn)量×單位缺貨成本×該需求量的概率需求量小于生產(chǎn)量的利潤=∑[（需求量×單位缺貨損失）-生產(chǎn)量超過需求量的差×單位過期損失]×該需求量的概率決策：比較不同訂貨量下的期望利潤，選擇期望利潤最大的訂貨量作為最佳訂貨量。例：教材P65期望利潤=需求量大于生產(chǎn)量的利潤+需求量小于生產(chǎn)量的利潤1402、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法②期望損失最小法期望損失=需求量大于生產(chǎn)量的缺貨損失+需求量小于生產(chǎn)量的過期損失需求量大于生產(chǎn)量的缺貨損失=∑每件缺貨成本×需求量大于生產(chǎn)量的差×該需求量的概率需求量小于生產(chǎn)量的過期損失=∑每件過期成本×需求量小于生產(chǎn)量的差×該需求量的概率決策：通過多種訂貨量的試算，選擇期望損失最小的訂貨量作為最優(yōu)訂貨量。例：教材P652、風(fēng)險型決策（1）損益表法/決策損益矩陣法1412、風(fēng)險型決策練習(xí)：某禮品商店，在新年期間按照過去圣誕樹的銷售記錄得出的圣誕樹需求分布率如下表。已知：每棵圣誕樹的進價50元，售價80元。若在一個月內(nèi)賣不出去，則每棵圣誕樹只能按30元賣出。分別用期望利潤最大法和期望損失最小法確定該商品應(yīng)購進多少棵圣誕樹為好。需求01020304050概率0.050.150.20.250.20.152、風(fēng)險型決策練習(xí)：某禮品商店，在新年期間按照過去圣誕樹的銷1422、風(fēng)險型決策（2）決策樹法用樹形圖來表示決策過程中各種備選方案和各方案可能發(fā)生的自然狀態(tài)概率及其結(jié)果之間的關(guān)系。第一步，繪制樹形圖第二步，從右至左計算各結(jié)點的期望損益值第三步，剪枝2、風(fēng)險型決策（2）決策樹法1433、非確定型型決策各種狀態(tài)發(fā)生的概率很難估計，而且究竟會出現(xiàn)哪種狀態(tài)也不能完全確定。通常需要通過獲取信息把不確定型決策轉(zhuǎn)化為風(fēng)險型決策。決策準則：等概率準則、樂觀準則、悲觀準則、擇衷準則、最小后悔值準則。3、非確定型型決策各種狀態(tài)發(fā)生的概率很難估計，而且究竟會出現(xiàn)1443、非確定型型決策①等概率準則由于無法判定各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，則假定某一狀態(tài)比其他狀態(tài)更可能出現(xiàn)是沒有意義的，所以視每個狀態(tài)出現(xiàn)的概率相等。步驟：計算各方案的平均