麥當勞在臺灣的成長策略

麥當勞在臺灣的成長策略報告大綱願景&經(jīng)營理念合夥人&文化傳承SWOT&五力分析成長策略行動方案組織、人力、績效、激勵與訓(xùn)練對本地經(jīng)濟的貢獻及傑出成就品牌策略面臨問題與挑戰(zhàn)建議與結(jié)論What'sintheirmind?臺灣麥當勞的『願景』

成為一個『快速服務(wù)的餐廳(QuickServiceRestaurant)，並提供休閒的飲食經(jīng)驗』臺灣麥當勞的『經(jīng)營理念』就是信守以下的承諾:『百分之百顧客滿意與QSC&V(品質(zhì).服務(wù).衛(wèi)生和價值)』

臺灣麥當勞的『經(jīng)營理念』（續(xù)）品質(zhì):食品的品質(zhì)新鮮、美味、營養(yǎng)、熱騰騰服務(wù):服務(wù)人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的態(tài)度衛(wèi)生:用餐環(huán)境、食物、調(diào)理人員、絕對的清潔和衛(wèi)生價值:合理的價格、高品質(zhì)的餐飲、熱誠親切的服務(wù)、與清潔舒適的用餐環(huán)境臺灣麥當勞的『合夥人』最初(1984年)，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經(jīng)營，雙方採取「合夥經(jīng)營」家族經(jīng)營色彩濃厚1994年，因為經(jīng)營理念的差距，寬達食品退出臺灣麥當勞的經(jīng)營，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當勞總公司接管，成為真正的國際化集團，工作思維的改變

臺灣麥當勞的『文化傳承』

注重品牌-承諾堅持內(nèi)部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的QSC&V

領(lǐng)導(dǎo)行為-以身作則『追求卓越』在快速服務(wù)餐飲業(yè)中一直居於領(lǐng)導(dǎo)地位

核心價值

-以人為本的麥當勞，傳授一生受用的價值觀與技能

What'sthesituation?McDonald’sSWOT分析良好企業(yè)形象、黃金品牌魅力良好的供應(yīng)鍊管理重視訓(xùn)練、重視「人」-全職涯訓(xùn)練規(guī)劃(Career-LongLearning)重視公關(guān)溝通，並以第一線之經(jīng)營夥伴，替代「企業(yè)代言人」-「眾口一聲(ManyVoicesOneMessage)」公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金）優(yōu)勢大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大機會同業(yè)間之企業(yè)形象差距漸小同業(yè)間之產(chǎn)品、服務(wù)水準差距拉近外食業(yè)之進入障礙低、新店擴張迅速國際經(jīng)濟景氣不佳、國內(nèi)政治不安

威脅產(chǎn)品種類單薄、菜單不夠豐富組織日漸龐大、保持活力不易開發(fā)成本較高、資本回收較慢受限品牌印象、多角化較困難黃金品牌魅力形象已日漸鈍化

劣勢McDonald’s最近近半年股股價McDonald’s最近二年年股價S&P500指指數(shù)最最近二年年走勢S&P500指指數(shù)最最近半年年走勢

Wendy’s最近近半年股股價Wendy’s最近近二年股股價潛在進入入者威脅脅便利商店店(7-11、、萊爾富富等)開開發(fā)熱食食、喫茶茶趣複合合店與哈哈日泡芙芙店等之之興起目前競爭爭情勢競爭業(yè)者者（肯德德基、漢漢堡王、小騎騎士、頂頂呱呱等等）具組織小小、新店店面開發(fā)發(fā)容易、開發(fā)發(fā)成本低低等優(yōu)勢勢競爭業(yè)者者的劣勢勢在品牌牌、人員素質(zhì)質(zhì)、管理理品質(zhì)、、行銷資源(支援)較弱供應(yīng)商議議價能力力1麥當勞勞為全球球性企業(yè)業(yè)，具規(guī)規(guī)模採購優(yōu)勢勢2與供應(yīng)應(yīng)商建立立「夥伴情情誼」的的合作關(guān)係係，雙贏贏互惠替代品威威脅比薩店(達美樂樂、必勝勝客、拿拿坡里)、連鎖鎖咖啡店店(真鍋鍋、丹堤堤、UCC等)競相擴擴店外食業(yè)者者(含中中、西式式)競爭激烈，引引發(fā)價格戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)濟景氣不不佳，業(yè)者者有降價壓力3更為多元元之消費選選擇購買者議價價能力McDonald’’s五力分分析競爭業(yè)者（（肯德基、、漢堡王、、小騎士、、頂呱呱等等）具組織織小、新店店面開發(fā)容容易、開發(fā)發(fā)成本低等等優(yōu)勢競爭業(yè)者的的劣勢在品品牌、人員員素質(zhì)、管管理品質(zhì)、、行銷資源源(支援)較弱McDonald’’s五力分分析－目前前競爭情勢勢麥當勞為全全球性企業(yè)業(yè)，具規(guī)模模採購優(yōu)勢勢與供應(yīng)商建建立「夥伴伴情誼」的的合作關(guān)係係，雙贏互互惠McDonald’’s五力分分析－供應(yīng)應(yīng)商議價能能力外食業(yè)者(含中、西西式)競爭爭激烈，，引發(fā)價格格戰(zhàn)經(jīng)濟景氣不不佳，業(yè)者者有降價壓壓力McDonald’’s五力分分析－購買買者議價能能力便利商店(7-11、萊爾富富等)開發(fā)發(fā)熱食喫茶趣複合合店哈日泡芙店店等之興起起McDonald’’s五力分分析－潛在在進入者威威脅比薩店(達達美樂、必必勝客、拿拿坡里)連鎖咖啡店店(真鍋、、丹堤、UCC等)McDonald’’s五力分分析－替代代品威脅What'stheirintention?臺灣麥當勞勞的成長策策略－進入入期(1984-1993)亮麗的建築築外觀及優(yōu)優(yōu)質(zhì)的用餐餐環(huán)境多重佈點,搶佔商圈圈精華區(qū),吸引消費費者目光塑造整體品品牌形象-歡樂美味味在麥當勞勞臺灣麥當勞勞的成長策策略－轉(zhuǎn)型型期(1994-1996)找消費力高高,租金較較低的次級級商圈主管更換動動盪,造成成人事成本本增加品質(zhì)強化深深耕及思維維的轉(zhuǎn)換臺灣麥當勞勞的成長策策略－擴充充期(1997-2000)進駐衛(wèi)星城城鎮(zhèn),並大大量複製連連鎖「得來速」」大力推動動,提供更更高便利性性將品牌更進進一步擴張張,發(fā)揮-100%顧客滿意意臺灣麥當勞勞的成長策策略－2001新世世紀精耕社區(qū)商商圈完整的麥當當勞經(jīng)驗新世紀品牌牌定位為歡歡聚歡笑每每一刻臺灣麥當勞勞的行銷策策略創(chuàng)造第一品品牌-金色色M型拱門以小孩吸引引大人消費費營造歡樂氣氣氛-兒童童歡聚的場場所創(chuàng)造出消費費者的需求求增加市場佔佔有率臺灣麥當勞勞的公關(guān)策策略競速場上的的漢堡車-贊助NASCAR賽車聯(lián)盟奧運廚師變變身秀-提供高品質(zhì)質(zhì)速食餐飲飲服務(wù),響響應(yīng)奧運會會環(huán)保的主主題結(jié)合世界大大品牌-與迪士尼資資源合作,爭取媒體體注意臺灣麥當勞勞的人力資資源策略成本考量-本來倚靠容容易接受彽彽工資的青青少年,60年代嬰嬰兒潮減退退效應(yīng),產(chǎn)產(chǎn)生雇傭危危機文化考量-選擇退休人人士,有豐豐富的工作作經(jīng)驗,待待人處事十十分圓熟,符合速食食業(yè)建立在在人際關(guān)係係上的運作作所需易於塑造的的工讀生-以強勢文化化.舶來生生活品味,呈現(xiàn)最時時髦打工所所在,吸引引年青在學學學生都會區(qū)的媽媽媽族-青少年逐漸漸減少,雇雇傭愛心媽媽媽減少主主婦聯(lián)盟抗抗議的不利利形象臺灣麥當勞勞邁向21世紀策略略方向多元化的產(chǎn)產(chǎn)品關(guān)懷兒童對社區(qū)的承承諾微笑運動的的推廣想像力及不不斷創(chuàng)新的的精神Whatdotheyhavetodo?行動方案經(jīng)營的信念念價格(Cost)顧客(Customer)溝通(Communication)和顧客建立立親密關(guān)係係加強購買動動機個人行銷(personalselling)顧客的直接接經(jīng)驗(storeexperience)有效的訊息息傳播行動方案（續(xù)）因應(yīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境，以動動制動建構(gòu)網(wǎng)際溝溝通加入WTO後，麥當當勞優(yōu)勢不不減社區(qū)文化的的營造者新世紀的麥麥當勞﹝2001～～﹞新世紀的品品牌定位為為「歡聚歡歡笑每一刻刻」「微笑運動動」的實行行Whatdotheyhave?四個階投的的組織、人人力、績效效、激勵與與訓(xùn)練第一階段：：進入期第二階段：：轉(zhuǎn)型期第三階段：：擴充期第四階段：：新世紀進入期的組組織、人力力、績效、、激勵與訓(xùn)訓(xùn)練時期

1984-1993進入期

組織

家族/人治（中央集權(quán)）人力

員工5000人

績效

35億營業(yè)額、73家店

激勵

計時員工比照一般員工待遇、每週工作5天、公正考核制度

訓(xùn)練

作計時人員及經(jīng)理人員的訓(xùn)練

轉(zhuǎn)型期的組組織、人力力、績效、、激勵與訓(xùn)訓(xùn)練時期

1994-1996轉(zhuǎn)型期

組織

個人價值/國際資源→地方分權(quán)（矩陣式組織）

人力

員工達10000人

績效

163家店，75億營業(yè)額激勵

打開國際化的視野訓(xùn)練

有計劃的落實本地人力資源發(fā)展策略擴充期的組組織、人力力、績效、、激勵與訓(xùn)訓(xùn)練時期

1997-2000擴充期組織

地方平權(quán)（支援性組織）扁平多元化組織人力

員工達15000人績效

163家店，75億營業(yè)額激勵

走動式的溝通管理訓(xùn)練

有計劃的落實本地人力資源發(fā)展策略新世紀的組組織、人力力、績效、、激勵與訓(xùn)訓(xùn)練時期

2001新世紀組織

加盟/社區(qū)化第一資源整合/臺灣經(jīng)驗人力

2001年員工達19502人績效

2001年達到345家店，2010年前達到全世界50000家店激勵

全世界的每個社區(qū)裏的最佳雇主。訓(xùn)練

提供世界級的人員發(fā)展和訓(xùn)練Whathavetheygot?麥當勞對本本地經(jīng)濟的的貢獻推廣彈性性工作時時制推動與革革新飲食食文化累積創(chuàng)造造184,000工作作機會引進美式式餐飲管管理與標標準作業(yè)業(yè)帶動餐飲飲上游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展(食品城城、低溫溫生鮮加加工、物物流配銷銷?…)339家家門市，，140億營業(yè)業(yè)額麥當勞的的傑出成成就90年度度評鑑為為服務(wù)業(yè)業(yè)排行榜榜第一名名全世界麥麥當勞經(jīng)經(jīng)營績效效第八名名89年獲獲企業(yè)職職業(yè)訓(xùn)練練績優(yōu)金金商獎89年國國際企業(yè)業(yè)家雜誌誌評比加加盟系統(tǒng)統(tǒng)第一90年全全球黃金金品牌排排名第九九，價值值253(30億)美美元90年亞亞洲最佳佳企業(yè)僱僱主臺灣灣區(qū)第二二名四個發(fā)展展階段的的成果

1984~1993進入期1994~1996轉(zhuǎn)型期1997~2000擴充期2001~新世紀總店數(shù)1~7374~163163~338營業(yè)額35億75億140億員工數(shù)>5,000>10,000>15,000獲利能力力與股利利政策

1976~19801981~19851986~19901991~19951996~200010.0250.250.20.0850.067520.050.220.1250.09250.082530.090.250.140.10750.0940.140.290.07750.120.048550.20.2250.0850.06750.215subaverage0.1010.2470.12550.09450.1007average0.13374parvalue29eps0.46%Whatimagedotheywanttohave?麥當勞的的廣告表表現(xiàn)多文化的的產(chǎn)品訊訊息-新產(chǎn)品品-用餐時時段區(qū)隔隔消費者者善盡企業(yè)業(yè)公民的的責任--關(guān)關(guān)懷兒童童公益活活動100%的顧客客滿意度度微笑歡笑笑的氣氛氛麥當勞歡歡聚歡笑笑每一刻刻How'stheirfuture?現(xiàn)階段面面臨問題題「本土化化」vs.「非非本土化化」「米食文化化」vs.「速食文化化」「得來速速」成「「速不得得」惹惹民怨組織僵化化、官僚僚--失失去原動動力與創(chuàng)創(chuàng)意--失失去對顧顧客服務(wù)務(wù)的承諾諾過度標準準化，可可能導(dǎo)致致衰退景氣不佳佳，裁員員關(guān)店風風聲不斷斷現(xiàn)階段面面臨問題題(續(xù))爆炸案頻頻傳--911事事件後全全球性恐恐怖主義義籠罩--美國國跨國企企業(yè)成為為洩憤對對象校園推行行優(yōu)質(zhì)餐餐飲理念念--重視視低熱量量、營養(yǎng)養(yǎng)之健康康食品McChina仿冒冒案--法院院宣判麥麥當勞敗敗訴--品牌牌備受挑挑戰(zhàn)未來衝擊擊與挑戰(zhàn)戰(zhàn)3e－“e”化化－entertainment－entrepreneurship3i－information－imagination－innovationLossFocusExecutionGap未來衝擊擊與挑戰(zhàn)戰(zhàn)(續(xù))全球飲食食文化的的多元化化產(chǎn)品線之之廣度--產(chǎn)產(chǎn)品組合合過於簡簡單新產(chǎn)品研研發(fā)之速速度加盟店過過多美國國內(nèi)內(nèi)市場之之競爭美國速食食成長趨趨遲緩可口可樂樂危害人人體健康康--未未來可能能轉(zhuǎn)型經(jīng)經(jīng)營其他他產(chǎn)品2000年美國國速食店店營運狀狀況資料來源源:美美國食食品顧問問機構(gòu)Technomic公司產(chǎn)品銷售額成長率炸雞114億美元5﹪漢堡460億美元4.7﹪披薩245億美元