供應鏈管理系列之PMC管理課件

PMC管理供應鏈管理之1PMC管理供應鏈管理之1PART02需求管理PART03計劃管理PART04物控管理目錄/CONTENTSPART05庫存管理PART01常用EXCEL函數(shù)2PART02PART03PART04目錄/CONT常用EXCEL函數(shù)一、關聯(lián)匹配類二、清洗處理類三、計算統(tǒng)計類四、邏輯運算類五、時間序列類六、數(shù)據(jù)處理要點1過渡頁3常用EXCEL函數(shù)一、關聯(lián)匹配類1過3VLOOKUPHLOOKUPINDEX：返回表格或區(qū)域中的值或引用該值MATCH：用于返回指定內容在指定區(qū)域（某行或者某列）的位置RANK：求某一個數(shù)值在某一區(qū)域內一組數(shù)值中的排名ROW：返回單元格所在的行COLUMN：返回單元格所在的列一、關聯(lián)匹配類經常需要的數(shù)據(jù)不在同一個excel表或同一個excel表不同sheet中，數(shù)據(jù)太多，copy麻煩也不準確，如何整合呢？這類函數(shù)就是用于多表關聯(lián)或者行列比對時的場景，而且表越復雜，用得越多。4VLOOKUP一、關聯(lián)匹配類經常需要的數(shù)據(jù)不在同一個exce二、清洗處理類數(shù)據(jù)處理之前，需要對提取的數(shù)據(jù)進行初步清洗，如清除字符串空格，合并單元格、替換、截取字符串、查找字符串出現(xiàn)的位置等。TRIM/LTRIM/RTRIM：清除字符串空格CONCATENATE：合并單元格LEFT/RIGHT/MID：截取字符串REPLACE/SUBSTITUTE：替換單元格中內容FIND/SERCH：查找文本在單元格中的位置5二、清洗處理類5三、計算統(tǒng)計類在利用excel表格統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，常需要使用自帶公式，也是最常使用的一類。MIN函數(shù)：找到某區(qū)域中的最小值MAX函數(shù)：找到某區(qū)域中的最大值AVERAGE函數(shù)：計算某區(qū)域中的平均值COUNT函數(shù)：計算某區(qū)域中包含數(shù)字的單元格的數(shù)目COUNTIF函數(shù)：計算某個區(qū)域中滿足給定條件的單元格數(shù)目COUNTIFS函數(shù)：統(tǒng)計一組給定條件所指定的單元格數(shù)SUM函數(shù)：計算單元格區(qū)域中所有數(shù)值的和SUMIF函數(shù)：對滿足條件的單元格求和SUMIFS函數(shù)：對一組滿足條件指定的單元格求和SUMPRODUCT函數(shù)：返回相應的數(shù)組或區(qū)域乘積的和6三、計算統(tǒng)計類6四、邏輯運算類IF函數(shù):

IF是條件判斷函數(shù),IF(測試條件,結果1,結果2)AND函數(shù):所有參數(shù)的邏輯值為真時,返回TRUE;只要有一個參數(shù)的邏輯值為假,即返回FALSEOR函數(shù):在其參數(shù)組中,任何一個參數(shù)邏輯值為TRUE,即返回TRUE;所有參數(shù)的邏輯值為FALSE,才返回FALSEISERROR函數(shù):主要功能:用于測試函數(shù)式返回的數(shù)值是否有錯。如果有錯，該函數(shù)返回TRUE，反之返回FALSEIFERROR函數(shù):如果公式的計算結果為錯誤，則返回您指定的值；否則將返回公式的結果。7四、邏輯運算類7五、時間序列類專門用于處理時間格式以及轉換。TODAY返回今天的日期，動態(tài)函數(shù)。NOW返回當前的時間，動態(tài)函數(shù)。YEAR功能：返回日期的年份。MONTH功能：返回日期的月份。DAY功能：返回以序列數(shù)表示的某日期的天數(shù)。WEEKDAY功能：返回對應于某個日期的一周中的第幾天語法：=Weekday(指定時間，參數(shù))Datedif功能：計算兩個日期之間相隔的天數(shù)、月數(shù)或年數(shù)。語法：=Datedif（開始日期，結束日期，參數(shù)）8五、時間序列類8六、數(shù)據(jù)處理要點1.數(shù)值：最大數(shù)、最小數(shù)、算術平均數(shù)、眾數(shù)、中位數(shù)，方差等區(qū)別哪些是真數(shù)？哪些是似假數(shù)？哪些是半真數(shù)？2.比率同比與環(huán)比注意特殊時間點的陷阱，哪些時間段是我們的數(shù)據(jù)陷阱點？3.圖形（圖表）1.對比對象一致。就是兩個值基本對象是一致的。2.時間屬性一致。不能一個按月另一個按年度。3.定義和計算方式一致。庫齡定義呆滯，超180天為呆滯還是超360天定義為呆滯，如果不統(tǒng)一，呆滯或滯銷數(shù)據(jù)必定是亂的。4.數(shù)據(jù)源要一致。企業(yè)如有兩套ERP系統(tǒng)賬，你從A系統(tǒng)中讀數(shù)，我從B系統(tǒng)中讀數(shù)，兩套帳不同步，常出現(xiàn)你的數(shù)是對，我的數(shù)也是對的，我們倆的數(shù)就是對不上。這就是數(shù)據(jù)源不同步問題。9六、數(shù)據(jù)處理要點9需求管理一、需求管理主流程二、需求預測方法三、需求管理工具2過渡頁10需求管理一、需求管理主流程2過10制造企業(yè)需求管理主流程一、需求管理主流程11制造企業(yè)需求管理主流程一、需求管理主流程11外部因素現(xiàn)有客戶需求新客戶（包括潛在）市場反饋競爭對手策略經濟環(huán)境政策法規(guī)內部因素新產品價格（采購成本）促銷管理指標歷史數(shù)據(jù)產品生命周期與分類其它需求預測結果合乎邏輯要求適度期望定期修正數(shù)據(jù)轉化銷售數(shù)據(jù)預測流程一、需求管理主流程12外部因素現(xiàn)有客戶需求內部因素新產品預測結果合乎邏輯要求數(shù)據(jù)轉影響銷售預測準確率的因素基礎數(shù)據(jù)預測周期結果評審預測方法過于追求預測準確率1.基礎數(shù)據(jù)不準2.數(shù)據(jù)源缺乏3.異常數(shù)據(jù)未處理（如促銷、新品等）1.未用科學合理的方法與工具2.預測數(shù)據(jù)處理人員水平受限1.預測周期的長短2.未進行定期滾動修正1.數(shù)據(jù)評審未參考定性判斷如產品分析、銷售環(huán)境、政策法規(guī)、特殊銷售策略等一、需求管理主流程13影響銷售預測準確率的因素基礎數(shù)據(jù)預測周期結果評審預測方法過于常用銷售預測方法定性分析法頭腦風暴法領導專家法交叉概率法定量分析法移動平均法加權平均法移動加權法銷售預測結果二、需求預測方法14指數(shù)平滑法線性回歸法常用銷售預測方法定性分析法頭腦風暴法領導專家法交叉概率法定量移動加權平均法銷售預測實例采購下單數(shù)量=日均銷量X需補貨天數(shù)；（海運旺季）需補貨天數(shù)=180天-外倉可用天數(shù)-海外在途可用天數(shù)-本地倉可用天數(shù)-供應商在途可用天數(shù)；（海運淡季）需補貨天數(shù)=150天-外倉可用天數(shù)-海外在途可用天數(shù)-本地倉可用天數(shù)-供應商在途可用天數(shù)；（空運）需補貨天數(shù)=120天-外倉可用天數(shù)-海外在途可用天數(shù)-本地倉可用天數(shù)-供應商在途可用天數(shù)；可用天數(shù)=庫存/日均銷量；日均銷量（海運）=(14天銷售量/14)X25%+(28天銷售量/28)X50%+(56天銷售量/56)X25%日均銷量（空運）=(7天銷售量/7)X25%+(14天銷售量/14)X50%+(28天銷售量/28)X25%二、需求預測方法15移動加權平均法銷售預測實例采購下單數(shù)量=日均銷量X需補貨天數(shù)加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法16方法一：每個月的單價X售價，得出當月銷售額，并匯總全年銷售額，用總銷售額除以總銷量；方法二：每月單價X當月銷量比重（權重），并累計求和。加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法16方法一：移動平均法與移動加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法17備注：移動加權輔助說明：NO.11:50%NO.10.30%NO.09:20%移動平均法與移動加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法17備語法結構FORECAST函數(shù)的語法結構：FORECAST(X計算值，Y值區(qū)間，X值區(qū)間）TREND函數(shù)的語法結構：TREND(Y值區(qū)間，X值區(qū)間，X計算值）

在單元格C9應用FORECASET函數(shù)：=FORECAST(B9,C2:C7,B2:B7)在單元格C10應用TREND函數(shù)：=TREND(C2:C7,B2:B7,B10)這兩個函數(shù)計算的結果一致，2019年銷售量預測都是18316線性回歸分析法二、需求預測方法18語法結構線性回歸分析法二、需求預測方法18線性回歸分析法在Excel常見的柱形圖、折線圖和散點圖中，都可以添加趨勢線，也能幫助進行數(shù)據(jù)預測，還可以直接顯示公式和相關系數(shù)。

最終得到線性回歸方程y=1233.1x+9684，相關系數(shù)為0.9201，說明當前隨著年份的增長，收入增長穩(wěn)定，呈強正相關關系。利用回歸方程計算出2019年的預計銷售量，與前面用FORECAST和TREND函數(shù)線性預測結果一致，都是18316。二、需求預測方法19線性回歸分析法在Excel常見的柱形圖、折線圖和散點圖中，都指數(shù)平滑法預測開始：從歷史數(shù)據(jù)中的哪一期數(shù)據(jù)開始預測；置信區(qū)間：設置預測值的上限和下限；該值越小，則上下限之間的范圍越小；季節(jié)性：一般周期性的規(guī)律，可以為自動檢測或手動設置，設置一個周期數(shù)，比如12，表示每12個數(shù)據(jù)作為一個周期進行預測，常用于周末數(shù)據(jù)，月度數(shù)據(jù)和年度數(shù)據(jù)等的預測。預測結果將自動在新的工作表中呈現(xiàn)。二、需求預測方法20指數(shù)平滑法預測開始：從歷史數(shù)據(jù)中的哪一期數(shù)據(jù)開始預測；二、需二、需求預測方法定性分析方法頭腦風暴法的關鍵自由思考延遲評判以量求質結合改善交叉概率法的關鍵確定交叉影響方向矩陣確定交叉影響的程度計算校正概率領導專家法的關鍵收集相關勝任素質條目歸納、合并獲得勝任素質條目評定后的項目編制成評價量表實施統(tǒng)計分析得到相應的勝任素質結構模型21二、需求預測方法定性分析方法頭腦風暴法的關鍵交叉概率法的關鍵年度出貨需求計劃（48周版或24周版）三、需求管理工具22年度出貨需求計劃（48周版或24周版）三、需求管理工具22年度（季度）設備需求分析三、需求管理工具23年度（季度）設備需求分析三、需求管理工具238周版生產負荷推移三、需求管理工具248周版生產負荷推移三、需求管理工具248周版生產負荷三、需求管理工具258周版生產負荷三、需求管理工具25訂單變更單三、需求管理工具26訂單變更單三、需求管理工具26遠大方略管理咨詢集團中國制造業(yè)最實效的持續(xù)增長方案解決商

訂單需求評估表三、需求管理工具27遠大方略管理咨詢集團產品ABC分類三、需求管理工具28產品ABC分類三、需求管理工具28需求管理工具的作用年度（半年度出貨計劃）：整體年度資源布置的依據(jù)（包括供應商處）年度設備需求：通過設備稼動率與負荷分析，點檢主設備缺失情況；月度生產負荷：點檢直接作業(yè)人員的缺失；生產負荷推移：解決生產人員加班排班；8周版生產負荷：協(xié)調公司備部門資源；訂單變更單：規(guī)范訂單管理流程；訂單需求評估表：標準化訂單管理要求；產品ABC分類：解決有限的資源，最大限度地達成客戶需求與提升效率；三、需求管理工具29需求管理工具的作用三、需求管理工具29計劃管理一、MRP運算邏輯二、產銷平衡三、計劃管理工具3過渡頁30計劃管理一、MRP運算邏輯3過30一、MRP運算邏輯總需求量（GrossRequirements）：如是成品物料，則總需求由MPS決定；（獨立需求）如是零件物料，則總需求來自于BOM上層物料的計劃發(fā)出訂貨量。（相依需求）現(xiàn)有數(shù)（OnHand）:上期末結轉到本期初可用的庫存量?，F(xiàn)有數(shù)＝上期末現(xiàn)有數(shù)＋本期預計到貨量-本期總需求量。凈需求量（NetRequirements）:當現(xiàn)有數(shù)加上預計到貨不能滿足需求時產和生凈需求。凈需求＝總需求-現(xiàn)有數(shù)-預計到貨凈需求=總需求-現(xiàn)有數(shù)-在途數(shù)31一、MRP運算邏輯總需求量（GrossRequiremen實例：某塑膠公司生產產品快充頭出貨給客戶A獨立需求1000PCS,同時公司自行生產組裝成品出貨給客戶C所需充電器需求5000PCS,并且此充電頭所用的原材料塑膠粒的采購L/T時間為14天，從接單到注塑成型需要2天，組裝需要7天，充電器測試時間需求5天；所有不考慮產能影響。產品單重（包括耗重）50G,注塑不良品率5%，組裝不良率不計，塑膠粒采購在途有200KG，庫存有50KG，塑膠粒的最小起訂量(MOQ)是80KG。且：1.A客戶的出貨時間是2019年9月30日；2.C客戶的出貨時間是2019年10月8日；試問：采購如果合并訂單需要購買多少KG塑膠粒？如果合并訂單請確定什么時候須下采購單？一、MRP運算邏輯32實例：某塑膠公司生產產品快充頭出貨給客戶A獨立需求1000P答案：采購需求購買的塑膠粒=（1000+5000）X50/1000–(200+50)=50(KG)因小于MOQ,故采購量為80KG生產A客戶產品快充頭需要時間=注塑生產時間+采購L/T時間=2+14=16天反推下單時間：要求出貨時間-16天=2019/09/30-16=2019/09/14生產C客戶產品充電器需求時間=注塑生產時間+組裝時間+測試時間+采購L/T時間=2+7+5+14=28天反推下單時間：要求出貨時間-28天=2019/10/8-28=2019/09/10所以：如果合并訂單，則采購最晚須在9月10下采購訂單；注：如果ERP系統(tǒng)把法定假日與周末設為休息日，采購下單時間還須向前提。一、MRP運算邏輯33答案：一、MRP運算邏輯33遠大方略管理咨詢集團中國制造業(yè)最實效的持續(xù)增長方案解決商

二、產銷平衡34遠大方略管理咨詢集團二、產銷平衡產銷協(xié)調會流程整理未來數(shù)周出貨需求生產模擬負荷物料齊套與欠料模擬產銷協(xié)調會議召開結果協(xié)調是否同意交付達成統(tǒng)計生產展開依計劃采購PULLIN物料出貨計劃更新結果發(fā)布YESNO最高境界：產銷平衡（采銷平衡）討論環(huán)節(jié)：分組討論，每個節(jié)點的重點是什么？35二、產銷平衡產銷協(xié)調會流程整理未來數(shù)周出貨需求生產模擬負荷物

四周版生產周計劃SUMPRODUCT等函數(shù)應用三、計劃管理工具36四周版生產周計劃SUMPRODUCT等函數(shù)應用三、計劃管理

生產日計劃IF等函數(shù)應用三、計劃管理工具37生產日計劃IF等函數(shù)應用三、計劃管理工具37物控管理一、物控主流程二、庫存齊套三、安全庫存四、經濟訂貨量(EOQ)五、牛鞭效應4過渡頁38物控管理一、物控主流程4過38一、物控主流程預測訂單銷售訂單其它需求主生產計劃物料需求計劃物料BOM庫存信息采購訂單交貨計劃預測計劃訂單預測訂單長周期物料的識別持續(xù)的定期滾動修正與總結預測訂單的評審與獨立處理注：對生產周期不能滿足，需長周期采購物料，也可以建立對應清單，按獨立需求核算，進行預測或采購訂單下達。39一、物控主流程預測訂單銷售訂單其它需求主生產計劃物料需求計劃L/T周期物料備貨策略憑經驗拍板也不差預測了也不準預測錯導致庫存長周期物料太多長周期物料必須由預測驅動，以準備產能、原材料等，沒有預測，供應鏈的各個環(huán)節(jié)就自己整出個預測，結果陷入多重預測的困境。適當設立安全庫存來應對，包括過程庫存，減少異常因素帶來的波動。并持續(xù)滾動更新預測需求，提高預測準確率。比如適當集中采購額，整合供應商把自己做成大客戶，以有效驅動供應商響應和配合；建立與供應商的協(xié)同響應機制。在技術及工藝條件允許的情況下，增大通用物料的使用，對定制件減少可增加多渠道供應方案。一、物控流程40L/T周期物料備貨策略憑經驗拍板也不差預測了也不準預測錯導致手工版MRP報表IF/ISERROR/VLOOKUP等函數(shù)應用二、物料齊套41手工版MRP報表IF/ISERROR/VLOOKUP等函數(shù)應物料齊套分配表（快速分配并確認欠料）二、物料齊套42物料齊套分配表（快速分配并確認欠料）二、物料齊套42安全庫存（SS）SafetyStock

什么是安全存量,如何計算安全存量?安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途。安全庫存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量三、安全庫存43安全庫存（SS）SafetyStock

什么是安全存量,什么是最高庫存量,如何計算最高存量?最高存量是指某固定時期內,某項物料允許庫存的最高數(shù)量。最高庫存量=訂單生產周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量什么是最低庫存量,如何計算最低存量?最低存量是指某固定時期內,能確保配合生產所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。最低庫存量=采購L/T時間×每天使用量+安全庫存量

什么是訂購前置時間,它通常包括哪個部分?下訂單給供應商到物料入庫的這段時間,它通常包括:1.供應商備料時間2.供應商交貨運輸時間3.供應商生產時間4.進貨檢驗時間三、安全庫存44什么是最高庫存量,如何計算最高存量?三、安全庫存44什么是訂購點,并舉例說明如何計算訂購點?訂購點的指在最低存量下,應立即加以訂購補充物料,否則影響生產進行.通?？梢岳斫鉃?在訂購點時訂購等物料消耗到了安全庫存量水平的時候,訂購的物料剛剛入倉。訂購點是一個物料存量基數(shù),而非一個時間含義。訂購點=最低庫存量=采購L/T時間×每天使用量+安全庫存量

三、安全庫存最低庫存量=訂購點45什么是訂購點,并舉例說明如何計算訂購點?三、安全庫存最低庫存例子：

如某公司產品及相關情況如下：每天平均需使用10袋緊急訂貨需要時間為7天正常訂貨需要時間為14天公司生產時間7天三、安全庫存46計算：安全庫存是多少？最高庫存量是多少？最低庫存量是多少？訂購點是多少？例子：

如某公司產品及相關情況如下：三、安全庫存46計算：安三、安全庫存答案安全庫存量＝10袋/天×7天=70袋最高庫存量＝10袋/天×（14+7）天+70袋=280袋最低庫存量＝10袋/天×14天+70袋=210袋訂購點＝10袋/天×14天+70袋＝210袋47三、安全庫存答案47經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuantity

假設條件需求已知、延續(xù)性、不變性存貨單位成本已知，且不變不會出現(xiàn)缺貨情況交貨L/T為零（可以設為供應商處有備貨）只對某一種產品分析（獨立需求不可替代）采購價格和在訂貨成本不隨著訂貨數(shù)量大小而變化（不考量階梯報價）每次運貨均為同一個采購PO發(fā)布訂單與供應商接受訂單沒有間隔，是同一時間點四、經濟訂貨量(EOQ)48經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuan經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuantity

庫存持有成本：(InventoryCarryingCost)是指和庫存數(shù)量相關的成本，由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。庫存持有成本的發(fā)生主要由庫存控制、包裝、呆滯處理等物流活動引起。它是與庫存水平有關的那部分成本，其組成包括庫存商品所占用的資金成本，庫存服務成本(相關保險和稅收)，倉儲空間成本以及庫存風險成本。訂貨成本：是企業(yè)為補充庫存而訂貨時發(fā)生的各種費用之和。通常包括訂貨手續(xù)費、物資運輸裝卸費、驗收入庫費、采購人員差旅費以及通信費等。費用僅與訂貨次數(shù)有關。四、經濟訂貨量(EOQ)總成本=庫存持有成本+庫存訂貨成本49經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuan用戶需求：D件/年單位時間的需求量訂單批量：Q件/次每次下單的數(shù)量，確定最優(yōu)訂單批量運作周期：T年兩次連續(xù)補貨之間的時間，比如0.2年單位成本：UC件/元單位產品的價格再訂貨成本：RC元/次單次訂貨與訂單數(shù)量無關持有成本：HC元/(件*年)每件每年的持有成本四、經濟訂貨量(EOQ)50用戶需求：D件/年單位時間的需求量四、經濟訂貨量(EOQ確定一個存貨周期的總成本把存貨周期的總成本除以存貨周期，得出單位時間總成本求得經濟訂單批量Q0，確訂單位時間最小化的總成本用戶需求：D件/年訂單批量：Q件/次運作周期：T年單位成本：UC件/元再訂貨成本：RC元/次持有成本：HC元/(件*年)訂單批量Q=DXT1.每一個存貨周期的總成本=UCXQ+RC+(HCXQXT)/2總體單位成本+總體再訂貨成本+總體存貨持有成本總體單位成本=單位成本UCX訂單批量Q=UCXQ總體再訂貨成本=再訂貨成本RCX訂貨次數(shù)(1)=RC總體存貨持有成本=持有成本HCX平均存貨水平Q/2X存貨周期T=(HCXQXT)/22.單位時間成本=TC=UCD+(RC

X

D)/Q+(HC

XQ)/2四、經濟訂貨量(EOQ)51確定一個存貨周期的總成本用戶需求：D件/年訂單批量Q=3.求得經濟訂單批量Q0

確訂單位時間最小總成本TC對Q求導數(shù)得出批量Q0

d(TC)/dQ=-(RCXD)/Q2+HC/2=0經濟訂單批量Q0=2XRCXD/HC最佳存貨周期

T0=Q0/D=(2XRC)/(DXHC)單位時間最小可變成本VC0=HCXQ0單位時間最小總成本TC0=UCXD+VC0四、經濟訂貨量(EOQ)523.求得經濟訂單批量Q0確訂單位時間最小總成本TC對Q求條件：某公司每年以每個單位30元的價格采購6000個單位的某種產品處理訂單和組織訂貨要產生125元的費用每個單位的產品所產生的利息費用和存儲成本加起來需要6元問題：針對這種產品的最佳訂貨政策是什么？試題練習需求：6000件/年單位成本：30元/件再訂貨成本：125元/次存貨持有成本：6元/(件/年)四、經濟訂貨量(EOQ)53條件：試題練習需求：6000件/年四、經濟訂貨量(EOQ試題練習把這些已知條件的值代入經濟型訂單批量公式，可以得出：Q0=2XRCXD/HC=（2X125X6000）/6=500個產品單位最佳訂單間隔時間為T0=Q0/D=500/6000=0.083年=1個月相關的可變成本為VC0=HCXQ0=6500=3000元/年通過上述計算，我們得出，總成本為TC0=UCXD+VC0

=30X6000+3000=183000元/年由此我們得出，針對該產品的最佳訂貨政策為，每個月訂購500個產品的單位，每年的總成本為183000元四、經濟訂貨量(EOQ)54試題練習把這些已知條件的值代入經濟型訂單批量公式，可以得出：信息變異用戶客戶訂單中心供應商庫存信息傳遞指需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的一種形象描述。表示訂單處理過程中下游單位向上游單傳導信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產等領域的現(xiàn)象。五、牛鞭效應關鍵詞：1.

需求信息，包括了訂單和訂單預測（傳遞源信息）2.

傳遞過程，經過了多個經銷商和供應商的傳遞節(jié)點（傳遞層級）3.

逐級放大，供應鏈條尾部的振幅最大（影響范圍）55信用戶客戶訂單中心供應商庫存信息傳遞指需求信息牛鞭之痛產能預測管理計劃庫存成本占用大量資金產能不足或過剩信息傳遞不斷扭曲掩蓋管理問題計劃頻繁調整增加運營費用五、牛鞭效應牛鞭效應影響之痛56牛鞭產能預測管理計劃庫存成本占用大量資金產能不足或過剩信息傳牛鞭效應主要6大成因當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，各層為了穩(wěn)妥不缺貨，就會層層疊加產生需求放大。需求預測修正為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，各層級往往會按照最佳經濟規(guī)模加量訂貨，或MOQ要求。訂貨批量決策如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等多下達需求。價格波動銷售商或銷售人員為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失。短缺博弈如各級銷售商鋪貨、各單位為避免欠貨，設置的安全庫存，導致庫存或需求累加，實現(xiàn)無法形成有效周轉，影響庫存判斷。庫存管理失衡如政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強市場的不確定性。為了保持有應付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風險轉移給后端。應付環(huán)境變異五、牛鞭效應57牛鞭效應主要6大成因當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作牛鞭效應如何減小信息源信息源準確全面、信息共享、協(xié)同傳遞層級降低傳遞層級、“牛鞭”變短影響范圍業(yè)務或庫存外包，多渠道協(xié)同減少人為過程干擾影響五、牛鞭效應58牛鞭效應如何減小信息源信息源準確全面、信息共享、協(xié)同傳遞層級庫存管理一、物料分類二、存貨周轉三、倉儲進銷存四、庫存與呆滯管控五、VMI管理5過渡頁59庫存管理一、物料分類5過59一、物料分類依物料形態(tài)進行分類原材料（用于加工的鋼材、塑膠粒等）；采購物料；在制品（WIP:WorkInProcess）；半成品；成品；包材等耗材等輔助物料。按庫齡分類呆滯與非呆滯按區(qū)域分類供應商在途本地倉在庫外倉在途外倉在途檢驗狀態(tài)良品與不良品思考：計算運算MRP時要考慮不良品嗎？為什么？計算存貨周轉天數(shù)時是否考慮供應商在途？為什么？60一、物料分類思考：60某人10萬元投資一米店（產品單一品牌大米），利潤透明，假設為10%（暫不考慮稅收），房子租金水電等成本總計為1萬元/月（暫定為月底支付），所有進貨與銷售全部是現(xiàn)金交易。那么A可以用來進貨的金額是10萬元；對比以下幾種方案：1.平均30天則可以銷售完成，則月凈利潤：10萬x10%x（30/30）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=0元；（盈虧平衡點）2.平均20天可售完，月利潤：10萬x10%x（30/20）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=0.5萬元3.平均15天可售完，月利潤：10萬x10%x（30/15）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=1萬元4.平均10天可售完，月利潤：10萬x10%x（30/10）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=2萬元5.平均5天可售完，月利潤：10萬x10%x（30/5）(月進貨量銷售次數(shù))-1萬（管理成本）=5萬元這里的月進貨量銷售次數(shù)就是存貨周轉天數(shù)1.如30銷售完成，則月周轉率=30天/30=12.如20天銷售完成，則月周轉率=30天/20=1.53.如15天銷售完成，則月周轉率=30天/15=24.如10天銷售完成，則月周轉率=30天/10=35.如5天銷售完成，則月周轉率=30天/5=6先以一個例子來看存貨周轉天數(shù)（周轉率）的意義二、存貨周轉61某人10萬元投資一米店（產品單一品牌大米），利潤透明，假設為存貨周轉天數(shù)=360/存貨周轉次數(shù)=平均庫存X30/銷貨成本=(月初庫存+本期庫存)/2X30/(營業(yè)額X物料成本率）本期期末庫存=下期期初庫存（如9月底庫存額=10月初庫存額）周轉率=30/周轉天數(shù)合理庫存=銷貨成本/30*目標周轉天數(shù)*2-月初庫存銷貨成本=營業(yè)收入*物料成本率

討論：1.如何驗證公司的存貨周轉天數(shù)是否合理？有什么方法？二、存貨周轉62存貨周轉天數(shù)=360/存貨周轉次數(shù)=平均庫存X30/銷貨成本CT2R(Circletimetorequirement,需求周期)

CT2R=訂單的處理時間+采購物料的L/T(LeadTime前置時間)時間+制造L/T時間+成品出貨（在庫時間）-采購與制造疊合時間+加權運輸周期時間F集團某事業(yè)處為實例（2009年度）：訂單處理時間即從接到客戶訂單，到訂單交期確認回復，共3天；原材料的采購時間平均7天；采購物料的L/T時間7天，半成品的生產周期平均7天；成品平均在庫時間3天；從深圳出發(fā)船運不同地方的出貨地（加拿大、墨西哥等地出貨期35天，美國28天，東南亞為14天，國內7天）的運期加權計算得出為船運時間為12天；則推算出合理CT2R為39天。想一想：什么意況之下我們要計算運輸時間？什么情況之下我們無須計算運輸時間？為什么？二、存貨周轉（CT2R)63CT2R(Circletimetorequiremen二、存貨周轉(CT2R模型)64二、存貨周轉(CT2R模型)64

三、倉儲進銷存SUMIFS、IFERROR等函數(shù)功能65三、倉儲進銷存SUMIFS、IFERROR等函數(shù)功能65及時收發(fā)貨，不良品及時退貨定期（月或季度）盤點，盤點差異及時調整當天有異動物料當天盤點，確保每天數(shù)據(jù)的準確月度實行循環(huán)盤點，減少月底盤點壓力單隨物流，保證物流送單頻高頻率，不積壓單實物異動后數(shù)小時內（2H)內平賬定期（季度或半年度）清理呆滯物料，特別是不合理呆滯物料清理呆滯態(tài)度要堅決三、倉儲進銷存如何提升倉儲的進銷存的準確率66及時收發(fā)貨，不良品及時退貨三、倉儲進銷存如何提升倉儲的進銷存四、庫存與呆滯管控思考：存貨周轉天數(shù)可能通過CT2R驗證期合理性，但為何仍有差異？是否正常？說說您的理由？67四、庫存與呆滯管控思考：67如何通過降低庫存來降低存貨周轉？A、原材料管控方法MOQ(MinimumOrderQuantity最小訂單量)余量合理利用，防止呆滯；采購PO嚴格依采購L/T時間進行，有計劃備料；依實際用量可以分批進貨，錯開月底進貨；不提前儲備專用半成品，可適當儲備原材料（原材料可塑性大，附加產值相對低）關注原材料上游原料期貨價格，應當做原材的儲備增減計劃；（有難度）四、庫存與呆滯管控68如何通過降低庫存來降低存貨周轉？四、庫存與呆滯管控68B、采購物料管控辦法1）整理采購物料L/T進行管理，并定期與供應商檢討是否壓縮；2）盡量要求供應商不設立MOQ（最小訂單量）與MPQ(MinimumPackagingQuantity最小包裝量)；3）因為生產延誤原因，可以溝通協(xié)調要求供應商配合延期交付；4）定期檢討物料的損耗系數(shù)；5）不提前備料，呆滯物料及時處理，包括改材使用。（類似長度計量）物料；6）A類物料（重要物料：高單價、高金額等）的物料重點嚴格管控（比如芯片，主板等）；7）呆滯的物料定期折價返售給供應商；四、庫存與呆滯管控69B、采購物料管控辦法四、庫存與呆滯管控69C、在制品管控方法此類料一般是在線生產而沒有在庫存的物料或加工的半成品。1）降低生產工單結案周期；即要求工單及時結案；有的公司的工單結案限制時間可以是一個月甚至是幾個月，這是很不合理的。一般制造性公司的工單結案周期是幾天至2周；最好是這在1周內；2）不提前開立生產工單；3）生產工單不跨月，即月底盤點前務必結案；四、庫存與呆滯管控70C、在制品管控方法四、庫存與呆滯管控70D、半成品管控辦法1）產銷平衡，提前制定N+X周生產計劃（N為自制制造平均L/T，X一般為2周或4周），依周計劃點檢相關設備人力并確定外包資源等；2）及時盤查不齊套的物料，把差異的物料補齊，優(yōu)先出貨；3）及時清理不良品；4）按生產訂單要求生產半成品，不提前備料或多備料；5）定期檢討B(tài)OM(BillOfMateriel)訂單損耗系數(shù)；四、庫存與呆滯管控71D、半成品管控辦法四、庫存與呆滯管控71如何通過提升營收來降低存貨周轉？1.要提高營收，則需先把月度營收計劃分解成日出貨計劃，只有日出貨計劃達成，則月的出貨計劃才能達成；2.區(qū)分客戶的等級，針對營利較好，營業(yè)額比重大的重戶，投入重點資源；把有限的產能放在重要客戶上；其它有營利可能的客戶訂單可以外包給合作廠商；必要時可以砍去劣質客戶（即訂單少&價格低&品質要求高&付款方式長&成長性較差）。3.產品價值ABC分類，確保AB類產品SKU正常出貨；思考：1.用一句話說說降低存貨周轉天數(shù)最有效的方法是什么？并說說你是的理由？四、庫存與呆滯管控72如何通過提升營收來降低存貨周轉？思考：四、庫存與呆滯管控72呆滯的定義庫齡超過了規(guī)定期限（有企業(yè)是360天，也有180天，也有90天甚到30天）均稱之為呆滯；呆滯分為合理呆否與不合理呆滯；合理呆滯：可以消耗的可以退回供應商可以向客戶索賠除此之外稱之為不合理呆滯控制呆滯的策略是：盡量避免不合理呆滯盡明減少合理呆滯把不合理呆滯改為合理呆滯四、庫存與呆滯管控73呆滯的定義庫齡超過了規(guī)定期限（有企業(yè)是360天，也有180天呆滯處理方法：呆滯以庫齡嚴格定義（避免定義混淆）把不合理呆滯改為合理呆滯（改材、退貨、折價出售等）依訂單下單，避免多下單（PR轉PO時間控制、是否有手工開立PO?)定期維護采購MOQ與采購L/T成立呆滯處理機制（包括供應商處呆滯）依PO收貨，嚴禁無PO入庫做賬處理呆滯決心果斷（F科技公司處理呆滯機臺故事）定期盤點清理四、庫存與呆滯管控74呆滯處理方法：四、庫存與呆滯管控74四、庫存與呆滯管控75四、庫存與呆滯管控75VMI供應商管理庫存(VendorManagedInventory)VMI導入策略高單價﹐交期長的供貨商(AB類供貨商優(yōu)先推動)交易量較大配合度高績優(yōu)供貨商﹐發(fā)展長期合作伙伴關系VMI的原則長期合作精神（合作原則）雙方成本最?。ü糙A原則）目標一致性原則（框架協(xié)議）連續(xù)改進原則（持續(xù)精進）76VMI供應商管理庫存(VendorManagedInvVMI：VendorManagedInventory，供應商管理庫存VMI實施方法1．建立顧客情報信息系統(tǒng)2．建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)3．建立供應商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議4．組織機構的變革VMI的實施效果1．逼近零庫存2．規(guī)避缺貨與滯銷風險思考：為什么建立VMI可以有規(guī)避滯銷風險？五、VMI管理77VMI：VendorManagedInventory，供五、VMI管理各BU每周RunMRP物控定期開出BlankPO每周更新Forecast供貨商備料供貨商依據(jù)Min/Max向Hub補貨Hub收貨作業(yè)收貨信息通過Email/微信實時傳至供應商及各BUVMI運作流程（案例流程一）78五、VMI管理各BU每周物控定期開出BlankPO供貨商備五、VMI管理VMI運作流程（案例流程二）各BU依據(jù)DPS發(fā)出PullSignalHub產生PullList倉管人員在指定BIN位取貨ScanBarcodeLBL產生PickListHub出貨信息通過Website/Email實時傳至供貨商及各BU各BU收貨付款79五、VMI管理VMI運作流程（案例流程二）各BU依據(jù)DPSH五、VMI管理VMI運作實物流（案例）80五、VMI管理VMI運作實物流（案例）80謝謝！81謝謝！81PMC管理供應鏈管理之82PMC管理供應鏈管理之1PART02需求管理PART03計劃管理PART04物控管理目錄/CONTENTSPART05庫存管理PART01常用EXCEL函數(shù)83PART02PART03PART04目錄/CONT常用EXCEL函數(shù)一、關聯(lián)匹配類二、清洗處理類三、計算統(tǒng)計類四、邏輯運算類五、時間序列類六、數(shù)據(jù)處理要點1過渡頁84常用EXCEL函數(shù)一、關聯(lián)匹配類1過3VLOOKUPHLOOKUPINDEX：返回表格或區(qū)域中的值或引用該值MATCH：用于返回指定內容在指定區(qū)域（某行或者某列）的位置RANK：求某一個數(shù)值在某一區(qū)域內一組數(shù)值中的排名ROW：返回單元格所在的行COLUMN：返回單元格所在的列一、關聯(lián)匹配類經常需要的數(shù)據(jù)不在同一個excel表或同一個excel表不同sheet中，數(shù)據(jù)太多，copy麻煩也不準確，如何整合呢？這類函數(shù)就是用于多表關聯(lián)或者行列比對時的場景，而且表越復雜，用得越多。85VLOOKUP一、關聯(lián)匹配類經常需要的數(shù)據(jù)不在同一個exce二、清洗處理類數(shù)據(jù)處理之前，需要對提取的數(shù)據(jù)進行初步清洗，如清除字符串空格，合并單元格、替換、截取字符串、查找字符串出現(xiàn)的位置等。TRIM/LTRIM/RTRIM：清除字符串空格CONCATENATE：合并單元格LEFT/RIGHT/MID：截取字符串REPLACE/SUBSTITUTE：替換單元格中內容FIND/SERCH：查找文本在單元格中的位置86二、清洗處理類5三、計算統(tǒng)計類在利用excel表格統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，常需要使用自帶公式，也是最常使用的一類。MIN函數(shù)：找到某區(qū)域中的最小值MAX函數(shù)：找到某區(qū)域中的最大值AVERAGE函數(shù)：計算某區(qū)域中的平均值COUNT函數(shù)：計算某區(qū)域中包含數(shù)字的單元格的數(shù)目COUNTIF函數(shù)：計算某個區(qū)域中滿足給定條件的單元格數(shù)目COUNTIFS函數(shù)：統(tǒng)計一組給定條件所指定的單元格數(shù)SUM函數(shù)：計算單元格區(qū)域中所有數(shù)值的和SUMIF函數(shù)：對滿足條件的單元格求和SUMIFS函數(shù)：對一組滿足條件指定的單元格求和SUMPRODUCT函數(shù)：返回相應的數(shù)組或區(qū)域乘積的和87三、計算統(tǒng)計類6四、邏輯運算類IF函數(shù):

IF是條件判斷函數(shù),IF(測試條件,結果1,結果2)AND函數(shù):所有參數(shù)的邏輯值為真時,返回TRUE;只要有一個參數(shù)的邏輯值為假,即返回FALSEOR函數(shù):在其參數(shù)組中,任何一個參數(shù)邏輯值為TRUE,即返回TRUE;所有參數(shù)的邏輯值為FALSE,才返回FALSEISERROR函數(shù):主要功能:用于測試函數(shù)式返回的數(shù)值是否有錯。如果有錯，該函數(shù)返回TRUE，反之返回FALSEIFERROR函數(shù):如果公式的計算結果為錯誤，則返回您指定的值；否則將返回公式的結果。88四、邏輯運算類7五、時間序列類專門用于處理時間格式以及轉換。TODAY返回今天的日期，動態(tài)函數(shù)。NOW返回當前的時間，動態(tài)函數(shù)。YEAR功能：返回日期的年份。MONTH功能：返回日期的月份。DAY功能：返回以序列數(shù)表示的某日期的天數(shù)。WEEKDAY功能：返回對應于某個日期的一周中的第幾天語法：=Weekday(指定時間，參數(shù))Datedif功能：計算兩個日期之間相隔的天數(shù)、月數(shù)或年數(shù)。語法：=Datedif（開始日期，結束日期，參數(shù)）89五、時間序列類8六、數(shù)據(jù)處理要點1.數(shù)值：最大數(shù)、最小數(shù)、算術平均數(shù)、眾數(shù)、中位數(shù)，方差等區(qū)別哪些是真數(shù)？哪些是似假數(shù)？哪些是半真數(shù)？2.比率同比與環(huán)比注意特殊時間點的陷阱，哪些時間段是我們的數(shù)據(jù)陷阱點？3.圖形（圖表）1.對比對象一致。就是兩個值基本對象是一致的。2.時間屬性一致。不能一個按月另一個按年度。3.定義和計算方式一致。庫齡定義呆滯，超180天為呆滯還是超360天定義為呆滯，如果不統(tǒng)一，呆滯或滯銷數(shù)據(jù)必定是亂的。4.數(shù)據(jù)源要一致。企業(yè)如有兩套ERP系統(tǒng)賬，你從A系統(tǒng)中讀數(shù)，我從B系統(tǒng)中讀數(shù)，兩套帳不同步，常出現(xiàn)你的數(shù)是對，我的數(shù)也是對的，我們倆的數(shù)就是對不上。這就是數(shù)據(jù)源不同步問題。90六、數(shù)據(jù)處理要點9需求管理一、需求管理主流程二、需求預測方法三、需求管理工具2過渡頁91需求管理一、需求管理主流程2過10制造企業(yè)需求管理主流程一、需求管理主流程92制造企業(yè)需求管理主流程一、需求管理主流程11外部因素現(xiàn)有客戶需求新客戶（包括潛在）市場反饋競爭對手策略經濟環(huán)境政策法規(guī)內部因素新產品價格（采購成本）促銷管理指標歷史數(shù)據(jù)產品生命周期與分類其它需求預測結果合乎邏輯要求適度期望定期修正數(shù)據(jù)轉化銷售數(shù)據(jù)預測流程一、需求管理主流程93外部因素現(xiàn)有客戶需求內部因素新產品預測結果合乎邏輯要求數(shù)據(jù)轉影響銷售預測準確率的因素基礎數(shù)據(jù)預測周期結果評審預測方法過于追求預測準確率1.基礎數(shù)據(jù)不準2.數(shù)據(jù)源缺乏3.異常數(shù)據(jù)未處理（如促銷、新品等）1.未用科學合理的方法與工具2.預測數(shù)據(jù)處理人員水平受限1.預測周期的長短2.未進行定期滾動修正1.數(shù)據(jù)評審未參考定性判斷如產品分析、銷售環(huán)境、政策法規(guī)、特殊銷售策略等一、需求管理主流程94影響銷售預測準確率的因素基礎數(shù)據(jù)預測周期結果評審預測方法過于常用銷售預測方法定性分析法頭腦風暴法領導專家法交叉概率法定量分析法移動平均法加權平均法移動加權法銷售預測結果二、需求預測方法95指數(shù)平滑法線性回歸法常用銷售預測方法定性分析法頭腦風暴法領導專家法交叉概率法定量移動加權平均法銷售預測實例采購下單數(shù)量=日均銷量X需補貨天數(shù)；（海運旺季）需補貨天數(shù)=180天-外倉可用天數(shù)-海外在途可用天數(shù)-本地倉可用天數(shù)-供應商在途可用天數(shù)；（海運淡季）需補貨天數(shù)=150天-外倉可用天數(shù)-海外在途可用天數(shù)-本地倉可用天數(shù)-供應商在途可用天數(shù)；（空運）需補貨天數(shù)=120天-外倉可用天數(shù)-海外在途可用天數(shù)-本地倉可用天數(shù)-供應商在途可用天數(shù)；可用天數(shù)=庫存/日均銷量；日均銷量（海運）=(14天銷售量/14)X25%+(28天銷售量/28)X50%+(56天銷售量/56)X25%日均銷量（空運）=(7天銷售量/7)X25%+(14天銷售量/14)X50%+(28天銷售量/28)X25%二、需求預測方法96移動加權平均法銷售預測實例采購下單數(shù)量=日均銷量X需補貨天數(shù)加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法97方法一：每個月的單價X售價，得出當月銷售額，并匯總全年銷售額，用總銷售額除以總銷量；方法二：每月單價X當月銷量比重（權重），并累計求和。加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法16方法一：移動平均法與移動加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法98備注：移動加權輔助說明：NO.11:50%NO.10.30%NO.09:20%移動平均法與移動加權平均法銷售預測實例二、需求預測方法17備語法結構FORECAST函數(shù)的語法結構：FORECAST(X計算值，Y值區(qū)間，X值區(qū)間）TREND函數(shù)的語法結構：TREND(Y值區(qū)間，X值區(qū)間，X計算值）

在單元格C9應用FORECASET函數(shù)：=FORECAST(B9,C2:C7,B2:B7)在單元格C10應用TREND函數(shù)：=TREND(C2:C7,B2:B7,B10)這兩個函數(shù)計算的結果一致，2019年銷售量預測都是18316線性回歸分析法二、需求預測方法99語法結構線性回歸分析法二、需求預測方法18線性回歸分析法在Excel常見的柱形圖、折線圖和散點圖中，都可以添加趨勢線，也能幫助進行數(shù)據(jù)預測，還可以直接顯示公式和相關系數(shù)。

最終得到線性回歸方程y=1233.1x+9684，相關系數(shù)為0.9201，說明當前隨著年份的增長，收入增長穩(wěn)定，呈強正相關關系。利用回歸方程計算出2019年的預計銷售量，與前面用FORECAST和TREND函數(shù)線性預測結果一致，都是18316。二、需求預測方法100線性回歸分析法在Excel常見的柱形圖、折線圖和散點圖中，都指數(shù)平滑法預測開始：從歷史數(shù)據(jù)中的哪一期數(shù)據(jù)開始預測；置信區(qū)間：設置預測值的上限和下限；該值越小，則上下限之間的范圍越??；季節(jié)性：一般周期性的規(guī)律，可以為自動檢測或手動設置，設置一個周期數(shù)，比如12，表示每12個數(shù)據(jù)作為一個周期進行預測，常用于周末數(shù)據(jù)，月度數(shù)據(jù)和年度數(shù)據(jù)等的預測。預測結果將自動在新的工作表中呈現(xiàn)。二、需求預測方法101指數(shù)平滑法預測開始：從歷史數(shù)據(jù)中的哪一期數(shù)據(jù)開始預測；二、需二、需求預測方法定性分析方法頭腦風暴法的關鍵自由思考延遲評判以量求質結合改善交叉概率法的關鍵確定交叉影響方向矩陣確定交叉影響的程度計算校正概率領導專家法的關鍵收集相關勝任素質條目歸納、合并獲得勝任素質條目評定后的項目編制成評價量表實施統(tǒng)計分析得到相應的勝任素質結構模型102二、需求預測方法定性分析方法頭腦風暴法的關鍵交叉概率法的關鍵年度出貨需求計劃（48周版或24周版）三、需求管理工具103年度出貨需求計劃（48周版或24周版）三、需求管理工具22年度（季度）設備需求分析三、需求管理工具104年度（季度）設備需求分析三、需求管理工具238周版生產負荷推移三、需求管理工具1058周版生產負荷推移三、需求管理工具248周版生產負荷三、需求管理工具1068周版生產負荷三、需求管理工具25訂單變更單三、需求管理工具107訂單變更單三、需求管理工具26遠大方略管理咨詢集團中國制造業(yè)最實效的持續(xù)增長方案解決商

訂單需求評估表三、需求管理工具108遠大方略管理咨詢集團產品ABC分類三、需求管理工具109產品ABC分類三、需求管理工具28需求管理工具的作用年度（半年度出貨計劃）：整體年度資源布置的依據(jù)（包括供應商處）年度設備需求：通過設備稼動率與負荷分析，點檢主設備缺失情況；月度生產負荷：點檢直接作業(yè)人員的缺失；生產負荷推移：解決生產人員加班排班；8周版生產負荷：協(xié)調公司備部門資源；訂單變更單：規(guī)范訂單管理流程；訂單需求評估表：標準化訂單管理要求；產品ABC分類：解決有限的資源，最大限度地達成客戶需求與提升效率；三、需求管理工具110需求管理工具的作用三、需求管理工具29計劃管理一、MRP運算邏輯二、產銷平衡三、計劃管理工具3過渡頁111計劃管理一、MRP運算邏輯3過30一、MRP運算邏輯總需求量（GrossRequirements）：如是成品物料，則總需求由MPS決定；（獨立需求）如是零件物料，則總需求來自于BOM上層物料的計劃發(fā)出訂貨量。（相依需求）現(xiàn)有數(shù)（OnHand）:上期末結轉到本期初可用的庫存量?，F(xiàn)有數(shù)＝上期末現(xiàn)有數(shù)＋本期預計到貨量-本期總需求量。凈需求量（NetRequirements）:當現(xiàn)有數(shù)加上預計到貨不能滿足需求時產和生凈需求。凈需求＝總需求-現(xiàn)有數(shù)-預計到貨凈需求=總需求-現(xiàn)有數(shù)-在途數(shù)112一、MRP運算邏輯總需求量（GrossRequiremen實例：某塑膠公司生產產品快充頭出貨給客戶A獨立需求1000PCS,同時公司自行生產組裝成品出貨給客戶C所需充電器需求5000PCS,并且此充電頭所用的原材料塑膠粒的采購L/T時間為14天，從接單到注塑成型需要2天，組裝需要7天，充電器測試時間需求5天；所有不考慮產能影響。產品單重（包括耗重）50G,注塑不良品率5%，組裝不良率不計，塑膠粒采購在途有200KG，庫存有50KG，塑膠粒的最小起訂量(MOQ)是80KG。且：1.A客戶的出貨時間是2019年9月30日；2.C客戶的出貨時間是2019年10月8日；試問：采購如果合并訂單需要購買多少KG塑膠粒？如果合并訂單請確定什么時候須下采購單？一、MRP運算邏輯113實例：某塑膠公司生產產品快充頭出貨給客戶A獨立需求1000P答案：采購需求購買的塑膠粒=（1000+5000）X50/1000–(200+50)=50(KG)因小于MOQ,故采購量為80KG生產A客戶產品快充頭需要時間=注塑生產時間+采購L/T時間=2+14=16天反推下單時間：要求出貨時間-16天=2019/09/30-16=2019/09/14生產C客戶產品充電器需求時間=注塑生產時間+組裝時間+測試時間+采購L/T時間=2+7+5+14=28天反推下單時間：要求出貨時間-28天=2019/10/8-28=2019/09/10所以：如果合并訂單，則采購最晚須在9月10下采購訂單；注：如果ERP系統(tǒng)把法定假日與周末設為休息日，采購下單時間還須向前提。一、MRP運算邏輯114答案：一、MRP運算邏輯33遠大方略管理咨詢集團中國制造業(yè)最實效的持續(xù)增長方案解決商

二、產銷平衡115遠大方略管理咨詢集團二、產銷平衡產銷協(xié)調會流程整理未來數(shù)周出貨需求生產模擬負荷物料齊套與欠料模擬產銷協(xié)調會議召開結果協(xié)調是否同意交付達成統(tǒng)計生產展開依計劃采購PULLIN物料出貨計劃更新結果發(fā)布YESNO最高境界：產銷平衡（采銷平衡）討論環(huán)節(jié)：分組討論，每個節(jié)點的重點是什么？116二、產銷平衡產銷協(xié)調會流程整理未來數(shù)周出貨需求生產模擬負荷物

四周版生產周計劃SUMPRODUCT等函數(shù)應用三、計劃管理工具117四周版生產周計劃SUMPRODUCT等函數(shù)應用三、計劃管理

生產日計劃IF等函數(shù)應用三、計劃管理工具118生產日計劃IF等函數(shù)應用三、計劃管理工具37物控管理一、物控主流程二、庫存齊套三、安全庫存四、經濟訂貨量(EOQ)五、牛鞭效應4過渡頁119物控管理一、物控主流程4過38一、物控主流程預測訂單銷售訂單其它需求主生產計劃物料需求計劃物料BOM庫存信息采購訂單交貨計劃預測計劃訂單預測訂單長周期物料的識別持續(xù)的定期滾動修正與總結預測訂單的評審與獨立處理注：對生產周期不能滿足，需長周期采購物料，也可以建立對應清單，按獨立需求核算，進行預測或采購訂單下達。120一、物控主流程預測訂單銷售訂單其它需求主生產計劃物料需求計劃L/T周期物料備貨策略憑經驗拍板也不差預測了也不準預測錯導致庫存長周期物料太多長周期物料必須由預測驅動，以準備產能、原材料等，沒有預測，供應鏈的各個環(huán)節(jié)就自己整出個預測，結果陷入多重預測的困境。適當設立安全庫存來應對，包括過程庫存，減少異常因素帶來的波動。并持續(xù)滾動更新預測需求，提高預測準確率。比如適當集中采購額，整合供應商把自己做成大客戶，以有效驅動供應商響應和配合；建立與供應商的協(xié)同響應機制。在技術及工藝條件允許的情況下，增大通用物料的使用，對定制件減少可增加多渠道供應方案。一、物控流程121L/T周期物料備貨策略憑經驗拍板也不差預測了也不準預測錯導致手工版MRP報表IF/ISERROR/VLOOKUP等函數(shù)應用二、物料齊套122手工版MRP報表IF/ISERROR/VLOOKUP等函數(shù)應物料齊套分配表（快速分配并確認欠料）二、物料齊套123物料齊套分配表（快速分配并確認欠料）二、物料齊套42安全庫存（SS）SafetyStock

什么是安全存量,如何計算安全存量?安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途。安全庫存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量三、安全庫存124安全庫存（SS）SafetyStock

什么是安全存量,什么是最高庫存量,如何計算最高存量?最高存量是指某固定時期內,某項物料允許庫存的最高數(shù)量。最高庫存量=訂單生產周期的天數(shù)×每天使用量+安全存量什么是最低庫存量,如何計算最低存量?最低存量是指某固定時期內,能確保配合生產所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。最低庫存量=采購L/T時間×每天使用量+安全庫存量

什么是訂購前置時間,它通常包括哪個部分?下訂單給供應商到物料入庫的這段時間,它通常包括:1.供應商備料時間2.供應商交貨運輸時間3.供應商生產時間4.進貨檢驗時間三、安全庫存125什么是最高庫存量,如何計算最高存量?三、安全庫存44什么是訂購點,并舉例說明如何計算訂購點?訂購點的指在最低存量下,應立即加以訂購補充物料,否則影響生產進行.通?？梢岳斫鉃?在訂購點時訂購等物料消耗到了安全庫存量水平的時候,訂購的物料剛剛入倉。訂購點是一個物料存量基數(shù),而非一個時間含義。訂購點=最低庫存量=采購L/T時間×每天使用量+安全庫存量

三、安全庫存最低庫存量=訂購點126什么是訂購點,并舉例說明如何計算訂購點?三、安全庫存最低庫存例子：

如某公司產品及相關情況如下：每天平均需使用10袋緊急訂貨需要時間為7天正常訂貨需要時間為14天公司生產時間7天三、安全庫存127計算：安全庫存是多少？最高庫存量是多少？最低庫存量是多少？訂購點是多少？例子：

如某公司產品及相關情況如下：三、安全庫存46計算：安三、安全庫存答案安全庫存量＝10袋/天×7天=70袋最高庫存量＝10袋/天×（14+7）天+70袋=280袋最低庫存量＝10袋/天×14天+70袋=210袋訂購點＝10袋/天×14天+70袋＝210袋128三、安全庫存答案47經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuantity

假設條件需求已知、延續(xù)性、不變性存貨單位成本已知，且不變不會出現(xiàn)缺貨情況交貨L/T為零（可以設為供應商處有備貨）只對某一種產品分析（獨立需求不可替代）采購價格和在訂貨成本不隨著訂貨數(shù)量大小而變化（不考量階梯報價）每次運貨均為同一個采購PO發(fā)布訂單與供應商接受訂單沒有間隔，是同一時間點四、經濟訂貨量(EOQ)129經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuan經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuantity

庫存持有成本：(InventoryCarryingCost)是指和庫存數(shù)量相關的成本，由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。庫存持有成本的發(fā)生主要由庫存控制、包裝、呆滯處理等物流活動引起。它是與庫存水平有關的那部分成本，其組成包括庫存商品所占用的資金成本，庫存服務成本(相關保險和稅收)，倉儲空間成本以及庫存風險成本。訂貨成本：是企業(yè)為補充庫存而訂貨時發(fā)生的各種費用之和。通常包括訂貨手續(xù)費、物資運輸裝卸費、驗收入庫費、采購人員差旅費以及通信費等。費用僅與訂貨次數(shù)有關。四、經濟訂貨量(EOQ)總成本=庫存持有成本+庫存訂貨成本130經濟型訂單量（EOQ）EconomicOrderQuan用戶需求：D件/年單位時間的需求量訂單批量：Q件/次每次下單的數(shù)量，確定最優(yōu)訂單批量運作周期：T年兩次連續(xù)補貨之間的時間，比如0.2年單位成本：UC件/元單位產品的價格再訂貨成本：RC元/次單次訂貨與訂單數(shù)量無關持有成本：HC元/(件*年)每件每年的持有成本四、經濟訂貨量(EOQ)131用戶需求：D件/年單位時間的需求量四、經濟訂貨量(EOQ確定一個存貨周期的總成本把存貨周期的總成本除以存貨周期，得出單位時間總成本求得經濟訂單批量Q0，確訂單位時間最小化的總成本用戶需求：D件/年訂單批量：Q件/次運作周期：T年單位成本：UC件/元再訂貨成本：RC元/次持有成本：HC元/(件*年)訂單批量Q=DXT1.每一個存貨周期的總成本=UCXQ+RC+(HCXQXT)/2總體單位成本+總體再訂貨成本+總體存貨持有成本總體單位成本=單位成本UCX訂單批量Q=UCXQ總體再訂貨成本=再訂貨成本RCX訂貨次數(shù)(1)=RC總體存貨持有成本=持有成本HCX平均存貨水平Q/2X存貨周期T=(HCXQXT)/22.單位時間成本=TC=UCD+(RC

X

D)/Q+(HC

XQ)/2四、經濟訂貨量(EOQ)132確定一個存貨周期的總成本用戶需求：D件/年訂單批量Q=3.求得經濟訂單批量Q0

確訂單位時間最小總成本TC對Q求導數(shù)得出批量Q0

d(TC)/dQ=-(RCXD)/Q2+HC/2=0經濟訂單批量Q0=2XRCXD/HC最佳存貨周期

T0=Q0/D=(2XRC)/(DXHC)單位時間最小可變成本VC0=HCXQ0單位時間最小總成本TC0=UCXD+VC0四、經濟訂貨量(EOQ)1333.求得經濟訂單批量Q0確訂單位時間最小總成本TC對Q求條件：某公司每年以每個單位30元的價格采購6000個單位的某種產品處理訂單和組織訂貨要產生125元的費用每個單位的產品所產生的利息費用和存儲成本加起來需要6元問題：針對這種產品的最佳訂貨政策是什么？試題練習需求：6000件/年單位成本：30元/件再訂貨成本：125元/次存貨持有成本：6元/(件/年)四、經濟訂貨量(EOQ)134條件：試題練習需求：6000件/年四、經濟訂貨量(EOQ試題練習把這些已知條件的值代入經濟型訂單批量公式，可以得出：Q0=2XRCXD/HC=（2X125X6000）/6=500個產品單位最佳訂單間隔時間為T0=Q0/D=500/6000=0.083年=1個月相關的可變成本為VC0=HCXQ0=6500=3000元/年通過上述計算，我們得出，總成本為TC0=UCXD+VC0

=30X6000+3000=183000元/年由此我們得出，針對該產品的最佳訂貨政策為，每個月訂購500個產品的單位，每年的總成本為183000元四、經濟訂貨量(EOQ)135試題練習把這些已知條件的值代入經濟型訂單批量公式，可以得出：信息變異用戶客戶訂單中心供應商庫存信息傳遞指需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的一種形象描述。表示訂單處理過程中下游單位向上游單傳導信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產等領域的現(xiàn)象。五、牛鞭效應關鍵詞：1.

需求信息，包括了訂單和訂單預測（傳遞源信息）2.

傳遞過程，經過了多個經銷商和供應商的傳遞節(jié)點（傳遞層級）3.

逐級放大，供應鏈條尾部的振幅最大（影響范圍）136信用戶客戶訂單中心供應商庫存信息傳遞指需求信息牛鞭之痛產能預測管理計劃庫存成本占用大量資金產能不足或過剩信息傳遞不斷扭曲掩蓋管理問題計劃頻繁調整增加運營費用五、牛鞭效應牛鞭效應影響之痛137牛鞭產能預測管理計劃庫存成本占用大量資金產能不足或過剩信息傳牛鞭效應主要6大成因當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，各層為了穩(wěn)妥不缺貨，就會層層疊加產生需求放大。需求預測修正為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，各層級往往會按照最佳經濟規(guī)模加量訂貨，或MOQ要求。訂貨批量決策如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等多下達需求。價格波動銷售商或銷售人員為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失。