人力資源規(guī)劃相關(guān)知識培訓課件

人力資源規(guī)劃知識培訓主講人：曹敦華

2010年8月27日廣州1一、人力資源規(guī)劃的概念與意義

二、人力資源規(guī)劃的基本程序

三、人力資源需求預(yù)測方法

四、人力資源供給預(yù)測方法

五、人力資源供需平衡的人事政策

六、超前的人力資源規(guī)劃法人力資源規(guī)劃知識培訓主講人：曹敦華1一、人力資源規(guī)劃的概念與1現(xiàn)代人力資源管理的理念人力資源是第一資源——江澤民企業(yè)只有一種資源，就是人——彼得.德魯克企業(yè)首先制造人，其次才制造產(chǎn)品——松下幸之助現(xiàn)代人力資源管理的理念人力資源是第一資源2一、人力資源規(guī)劃的概念與意義

一、人力資源規(guī)劃的概念與意義

3篇首案例人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化大訂單某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓，同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加。具體的方案將在兩天內(nèi)交來討論!”大市場另一案例:余世維博士在暨南大學講過賣珠啤去臺灣的案例篇首案例人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化4正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題（也是人力資源規(guī)劃的目標）：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化?企業(yè)需要多少員工?這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要?是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓?是否需要從企業(yè)外部招募人員?能否招募到企業(yè)需要的人員?何時招募?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工?當企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法?等等。所謂人力資源規(guī)劃:是指組織為了實現(xiàn)其目標，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。人力資源規(guī)劃的概念正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、5規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)，總體上規(guī)劃人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和素質(zhì)結(jié)構(gòu)。預(yù)測人力資源供需狀況，采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃明確需補充人員數(shù)量、類型、層次擬定人員任職資格，擬招募地區(qū)、形式、甄選方式人員配備規(guī)劃規(guī)劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向，確定晉升比例、標準培訓開發(fā)規(guī)劃擬重點培訓項目培訓對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升關(guān)系薪酬績效規(guī)劃進行薪資調(diào)查，進行內(nèi)部工作評價擬定工資制度和獎勵制度，進行績效考核勞資關(guān)系規(guī)劃提高員工滿意度，增進溝通實現(xiàn)全員參與管理，建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策、解聘程度、制定退休、解聘規(guī)定擬定退休、解聘人選人力資源規(guī)劃項目與內(nèi)容規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)，6人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型7企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓方法提供個性素8二、人力資源規(guī)劃的基本程序

二、人力資源規(guī)劃的基本程序

9企業(yè)人力資源規(guī)劃的制訂業(yè)務(wù)發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標下年度具體發(fā)展目標當前業(yè)務(wù)發(fā)展評估分析內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃數(shù)量、質(zhì)量時間內(nèi)部、外部培訓發(fā)展組織設(shè)計與崗位設(shè)置運作成本人力資源分析核心能力與人力資源特點企業(yè)人力資源規(guī)劃的制訂業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外部人力資源狀況人力資源需10調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃人員規(guī)劃的評價與修正規(guī)劃的歸宿制訂人力資源規(guī)劃的基本程序核心—需求、供給、平衡規(guī)劃的起點調(diào)查、收集和考慮影響因素根據(jù)企業(yè)的制定供求協(xié)調(diào)人員規(guī)劃的規(guī)劃11需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。供給預(yù)測是對內(nèi)、外資源補充來源的分析預(yù)測。人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系需求是總數(shù)。凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。原理：根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表人力資源預(yù)測需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是12三、人力資源需求預(yù)測方法

三、人力資源需求預(yù)測方法

13經(jīng)理判斷法德爾菲法（專家判斷法）趨勢分析（回歸分析法）工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測法）比例分析法散點法需求預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測技術(shù)14經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一，這種方法要求經(jīng)理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。最好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。人力資源部提供一個經(jīng)最高管理層批準的人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想，以及預(yù)期所要實現(xiàn)的目標。部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測，并提交報告給最高管理層審批經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一，這種方法要求經(jīng)理15德爾菲法（專家判斷法）這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預(yù)測。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外請的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。

了解德爾菲法的具體操作步驟。

在運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個問題：

（1）為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。

（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要說明原因。

（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題。

（5）爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。

德爾菲法的特點：（1）以匿名問卷的方式征求專家們的意見，可以避免面對面集體討論的缺點；（2）預(yù)測結(jié)果的準確度高。

德爾菲法（專家判斷法）這種方法是由有經(jīng)驗的專16趨勢分析法趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。

銷售量員工人數(shù)趨勢分析法趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力17回歸分析法

該方法根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。其關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。

回歸分析法有兩種，一種是一元回歸分析；另一種是多元回歸分析。

一元線性回歸方程為：Y=a+bX

式中：X是自變量，Y是因變量，即要預(yù)測的變量，a、b為回歸系數(shù)。例：某企業(yè)產(chǎn)銷量與銷售人員數(shù)量成正相關(guān)關(guān)系，據(jù)歷史資料得到回歸系數(shù)a=8.6，b=12.5。2002年企業(yè)現(xiàn)有銷售人員90名。若2003年企業(yè)計劃實現(xiàn)產(chǎn)銷量8萬噸，則企業(yè)需新招聘銷售人員（）名。

A.29

B.19

C.18

D.21

解析：Y=a+bX=8.6+12.5×8=108.6，已經(jīng)有90人，需招聘109-90=19人。銷售量員工人數(shù)企業(yè)生命周期、業(yè)務(wù)量對人數(shù)的二元回歸關(guān)系回歸分析法

該方法根據(jù)數(shù)學中的回歸原18工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。例題：某企業(yè)計劃某年生產(chǎn)20000件某產(chǎn)品，IE部門根據(jù)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)能確定人員單產(chǎn)標準如下：每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時=5小時一年計劃生產(chǎn)時間=100000小時每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間=2000小時(允許有正常的加班、缺勤和停工)

所需的直接生產(chǎn)人員=？？人這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法使用的前提是完成一項工19比例分析法

比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。當采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量。電子制造業(yè)常用比例：直線部門：經(jīng)理：班長：組長：員工＝1：5：50：750間接部門事務(wù)性人員：直線部門＝1：（100-200）比例分析法20四、人力資源供給預(yù)測方法

四、人力資源供給預(yù)測方法

21內(nèi)部供給預(yù)測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、同行企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模、就業(yè)意識、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動人員在職人員人力資源供給預(yù)測現(xiàn)有人力資源分析員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整上述信息匯得出供給量預(yù)測分析外部供給因素并得出供給預(yù)測匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引力是什么本地區(qū)的人口政策內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測現(xiàn)有人力資源分析22人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給預(yù)測員工流動可能性矩陣圖馬科夫分析矩陣圖技術(shù)調(diào)查法繼任卡法人員/技能清單人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給預(yù)測員工流動可能性馬科夫23人員核查法（技能清單、管理者才能清單）人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查。分析和掌握人力資源擁有量及其利用潛力。評估當前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。

當企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查就應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映人力資源擁有量未來的變化，因此多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。人員核查法（技能清單、管理者才能清單）人員核查法是通過對24員工流失分析服務(wù)年限員工流失率員工流失分析包括：1、流失率分析2、流失原因分析3、員工服務(wù)年限分析4、留存率分析等5、員工保持人事政策分析員工流失分析服務(wù)年限員員工流失分析包括：25管理人員接續(xù)計劃法這種預(yù)測技術(shù)主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進行估計1、該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員2、該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。3、該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量=該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)+可能的人員流入量-可能的流出量。

這種預(yù)測方法主要適用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。管理人員接續(xù)計劃法這種預(yù)測技術(shù)主要是對某一職務(wù)可能的人員26崗位層級最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—現(xiàn)有人員B—可提升人員AB外部招聘將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）管理人員接續(xù)計劃法模型崗位層級2+3412360273699036（23）（9）27馬爾可夫模型法馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時間間隔（如一年）的時間點上，各類人員分布狀況的方法。該方法的基本思路是：找出企業(yè)過去在某兩個職務(wù)或崗位之間的人事變動規(guī)律，以概率確定，以此推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。

現(xiàn)以某企業(yè)的高層領(lǐng)導、部門領(lǐng)導、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員的人事變動為例來說明該方法。

步驟：

（1）做人員變動矩陣，矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。

（2）將計劃期初每個職務(wù)上的人員數(shù)量與變動概率相乘并縱向相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)部的人力資源凈供給量。馬爾可夫模型分析法是一種應(yīng)用廣泛的定量預(yù)測方法。馬爾可夫模型法馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時間間隔（如一年28職位某餐飲企業(yè)2009年1月內(nèi)部可供給人力資源2008年期初人數(shù)大區(qū)總監(jiān)區(qū)域經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員見習員離職大區(qū)總監(jiān)40.75/30.25/1區(qū)域經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營部經(jīng)理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務(wù)主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務(wù)員39600.028/1110.81/32070.162/642見習員119600.38/45450.572/68410.048/574預(yù)計內(nèi)部供給4199430477526841-預(yù)計外部供給012政策控制政策政策控制-馬爾科夫人力資源供給模型職位某餐飲企業(yè)2009年1月內(nèi)部可供給人力資源2008年期初29五、人力資源供需平衡的人事政策

五、人力資源供需平衡的人事政策

30人力資源政策的制定

對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡，其原因很多，表現(xiàn)也不相同。有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當?shù)恼?，采取相?yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡。人力資源政策的制定31人力資源短缺時的政策制定1．調(diào)崗效率，充分利用現(xiàn)有人力資源．將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位（CASIO全能工概念，1.4億人員工資，通過這一項工作節(jié)省成本5%，每年節(jié)省700萬元。節(jié)省成本的每一份錢都直接變成利潤。人力資源部門是成本部門還是利潤部門？）．對員工進行培訓，使其勝任新崗位的工作．提高員工的工作效率。晉升，替補不足崗位2．加班：在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間3.增加雇傭，補充人力資源的不足．招聘新員工．招聘臨時工或小時工。召回以前的員工3．減少人力資源需求量．業(yè)務(wù)外包：將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)．增加生產(chǎn)設(shè)備，或者提高設(shè)備的效率，用機械生產(chǎn)代替人工勞動4.重新設(shè)計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出5.減少人力資源流失量。（預(yù)防跳槽，減少離職）人力資源短缺時的政策制定1．調(diào)崗效率，充分利用現(xiàn)有人力資源32避免人力資源短缺的各種方法比較方法解決速度可回撤程度加班快高臨時雇傭快高外包快高再培訓后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部招聘慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低避免人力資源短缺的各種方法比較方法33人力資源富余時的政策制定過剩的原因往往在于宏觀環(huán)境，然后是企業(yè)，最后才歸罪于員工個人。一般可以采用的人事政策包括：（1）外部原因：——機構(gòu)調(diào)整，事業(yè)拓展，避免裁員 ——取消加班——取消外包 ——解雇非全日制工、臨時工（2）內(nèi)部原因： ——招聘凍結(jié) ——減少工作時間 ——減少工資或限制工資的增長——工作輪換或工作分享——提前退休計劃 ——末位淘汰 ——降低工資和福利，促使員工外流——解聘或裁員人力資源富余時的政策制定過剩的原因往往在于宏觀環(huán)境，然后是企34減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法速度員工受傷害的程度1．裁員快高2．減薪快高3．降級快高4．工作輪換快中等5．工作分享快中等6．退休慢低7．自然減少慢低8．再培訓慢低減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法3590％的公司希望通過裁員降低成本，只有61％的公司實際降低了成本。85％的公司希望通過裁員提高利潤，只有46％的公司實現(xiàn)了這一目標。58％的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率，只有34％的公司實現(xiàn)了這一目標。61％的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù)，實際上只有31％的公司實現(xiàn)了這一目標。在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位。(例:金融危機前后的卡西歐和貝爾羅斯)通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩90％的公司希望通過裁員降低成本，只有61％的公司實際降低了36企業(yè)高級人才短缺時政策企業(yè)高級人才是企業(yè)的核心人才和核心競爭力之一，包括高級技術(shù)人員和高級經(jīng)營管理人員。一般來說企業(yè)發(fā)展沒有止境，企業(yè)高級人員將始終處于短缺狀態(tài)。這也是高層變動率往往大于員工變動率的原因。一般為適應(yīng)高級人才流動變化率，人力資源超前的規(guī)劃就更顯重要。解決高層短缺的人事政策有：1、管理者清單法（對工作內(nèi)容進行盤點，重新分配和調(diào)整工作內(nèi)容）2、接替計劃，首先從內(nèi)部考慮（建立一、二、三梯隊人才計劃）。3、崗位輪換4、學習培訓5、兼任副職6、開拓新的事業(yè)7、外部引進企業(yè)高級人才短缺時政策企業(yè)高級人才是企業(yè)的37

核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃核心人才培養(yǎng)規(guī)劃核心人才保留規(guī)劃核心人才激勵規(guī)劃高級人才吸引規(guī)劃

核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：高級人才吸引規(guī)劃38高級人才的培養(yǎng)規(guī)劃一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道高級人才的培養(yǎng)規(guī)劃一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管39

原則之一：以績效為導向，意愿相配合原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會形成大材小用的情況，導致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(IndividualDevelopmentProgram)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。原則之三：內(nèi)升為主，外聘為輔不過在特殊情況下，必須認識到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時；（2）企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動力。由外部引進開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。原則之四：多元渠道，多種條件金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制，導致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位”為主要目標，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。（CASIO日本工程師）高級人才培養(yǎng)原則高級人才培養(yǎng)原則401、直接晉升制（晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員）2、水平歷練制（必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對人力運用亦較具彈性，可突破“一個蘿卜一個坑”的保守觀念)3、雙軌交流制（讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。)4、多途晉升制（員工在工作一段時間后，可往三個方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展）高級人才培養(yǎng)方式1、直接晉升制高級人才培養(yǎng)方式41人力資源總體上供需平衡時的決策企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡，不會有質(zhì)量上的平衡。 即使數(shù)量上、質(zhì)量上都平衡，出于激勵的目的，也需要工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、工作再設(shè)計，以及晉升、降級、調(diào)換職位、培訓等。 因此，人力資源的調(diào)整是經(jīng)常性的工作。人力資源總體上供需平衡時的決策企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡42人力資源供需平衡人力資源供需平衡43六、超前的人力資源規(guī)劃法六、超前的人力資源規(guī)劃法44超前人力資源規(guī)劃法（日本）目標：精簡組織工程。（給月亮姑娘做衣裳）1、防止浪費的根本在于節(jié)省人力2、關(guān)健是精簡而不是裁減3、大家都想回避的問題是處理人的問題4、素質(zhì)總是不足，數(shù)目卻是過多5、保持業(yè)務(wù)高增長，保持人員低通脹6、人才總是缺乏，人才的浪費卻從來沒有停止過7、培訓教育投資應(yīng)優(yōu)先于資本投資。機構(gòu)雍腫，人浮于事的原因在于：組織過大、階層過多、編制過繁、專業(yè)培訓不足、傳授不充分、工作評價不徹底，再加上人們習慣分配7成左右的工作量給員工。對員工的能力估計過于保守、工作委托過于保留，一個調(diào)查顯示：1、對員工實際工作能力估計80%；2、對員工的實際工作分派70%3、員工實際的工作量＝56%4、員工的富余時間率＝44%這個簡單的現(xiàn)象中可以看到人力資源作為第一類資源，如此不精確、不珍惜地被人使用著。超前人力資源規(guī)劃法（日本）目標：精簡組織工程。（給月亮姑娘45某日資企業(yè)人力資源中期規(guī)劃（3年）通過行動規(guī)劃3年實現(xiàn)產(chǎn)值倍增，人員總量不變某日資企業(yè)人力資源中期規(guī)劃（3年）通過行動規(guī)劃3年實現(xiàn)產(chǎn)值倍46人力資源規(guī)劃考慮的諸多因素人力資源規(guī)劃考慮的諸多因素47具體到人力資源總數(shù)、各職位人數(shù)、各部人數(shù)的五年計劃具體到人力資源總數(shù)、各職位人數(shù)、各部人數(shù)的五年計劃48充分考慮管理幅度的扁平原則充分考慮管理幅度的扁平原則49細微到最小的人力資源計算單位細微到最小的人力資源計算單位50打破職責與職位的教條式安排人事經(jīng)理一定要以新觀念來配合時間的要求。舉例來說，一般人總是習慣安排經(jīng)理一職責一定要大于非經(jīng)理職位的職責，這種傳統(tǒng)的安排在今日的組織來說是毫無意義、不合理、不切實際的做法，會阻礙組織的整體運作效率，壓抑員工的工作潛能，挫傷員工的積極性。很多沒有經(jīng)理頭銜的員工的工作能力、潛力也不一定會比現(xiàn)任的經(jīng)理差。我們應(yīng)該拋開職銜包袱，不斷賦予員工較大的工作責任，運用這種手段來培養(yǎng)人、成就人。方案一

:打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時期人力不足問題。方案二

:歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費。還是用鄧小平同志一句話作總結(jié)。打破職責與職位的教條式安排人事經(jīng)理一定要以新觀念來配合時間的51學員提問課程回顧，針對今天所學內(nèi)容，歡迎大家提問。對下次人力資源知識培訓的意見：《工作分析-人力資源管理工作基石》《人力資源利用率提高的九大方法》30/30學員提問課程回顧，針對今天所學內(nèi)容，歡迎大家提問。30/3052ThankYou!謝謝各位參與，希望各位能有所收獲！ThankYou!謝謝各位參與，希望各位能有所收獲！53人力資源規(guī)劃知識培訓主講人：曹敦華

2010年8月27日廣州1一、人力資源規(guī)劃的概念與意義

二、人力資源規(guī)劃的基本程序

三、人力資源需求預(yù)測方法

四、人力資源供給預(yù)測方法

五、人力資源供需平衡的人事政策

六、超前的人力資源規(guī)劃法人力資源規(guī)劃知識培訓主講人：曹敦華1一、人力資源規(guī)劃的概念與54現(xiàn)代人力資源管理的理念人力資源是第一資源——江澤民企業(yè)只有一種資源，就是人——彼得.德魯克企業(yè)首先制造人，其次才制造產(chǎn)品——松下幸之助現(xiàn)代人力資源管理的理念人力資源是第一資源55一、人力資源規(guī)劃的概念與意義

一、人力資源規(guī)劃的概念與意義

56篇首案例人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化大訂單某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上，銷售經(jīng)理說：“我有一個好消息，我們得到一個大訂單，但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r，人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進行培訓，同時還需要到社上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認為我們應(yīng)該對這一項目再進行一些詳細分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目，我們的人力資源成本將大幅度增加，項目成本也將增加。具體的方案將在兩天內(nèi)交來討論!”大市場另一案例:余世維博士在暨南大學講過賣珠啤去臺灣的案例篇首案例人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化57正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使它的人力資源管理面臨一系列的問題（也是人力資源規(guī)劃的目標）：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)是否會發(fā)生變化?企業(yè)需要多少員工?這些員工應(yīng)該具備哪些知識、技能和經(jīng)驗?企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足這種需要?是否需要對現(xiàn)有人員進行進一步培訓?是否需要從企業(yè)外部招募人員?能否招募到企業(yè)需要的人員?何時招募?企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工?當企業(yè)人力資源過剩時，有什么好的解決辦法?等等。所謂人力資源規(guī)劃:是指組織為了實現(xiàn)其目標，不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。人力資源規(guī)劃的概念正如我們從案例中看到的，當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、58規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)，總體上規(guī)劃人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和素質(zhì)結(jié)構(gòu)。預(yù)測人力資源供需狀況，采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃明確需補充人員數(shù)量、類型、層次擬定人員任職資格，擬招募地區(qū)、形式、甄選方式人員配備規(guī)劃規(guī)劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向，確定晉升比例、標準培訓開發(fā)規(guī)劃擬重點培訓項目培訓對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升關(guān)系薪酬績效規(guī)劃進行薪資調(diào)查，進行內(nèi)部工作評價擬定工資制度和獎勵制度，進行績效考核勞資關(guān)系規(guī)劃提高員工滿意度，增進溝通實現(xiàn)全員參與管理，建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策、解聘程度、制定退休、解聘規(guī)定擬定退休、解聘人選人力資源規(guī)劃項目與內(nèi)容規(guī)劃項目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)，59人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型人力資源規(guī)劃內(nèi)部過程模型60企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓方法提供個性素61二、人力資源規(guī)劃的基本程序

二、人力資源規(guī)劃的基本程序

62企業(yè)人力資源規(guī)劃的制訂業(yè)務(wù)發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)中期發(fā)展戰(zhàn)略目標下年度具體發(fā)展目標當前業(yè)務(wù)發(fā)展評估分析內(nèi)外部人力資源狀況內(nèi)外部人力市場供給競爭對手狀況人員流失率人力資源需求計劃數(shù)量、質(zhì)量時間內(nèi)部、外部培訓發(fā)展組織設(shè)計與崗位設(shè)置運作成本人力資源分析核心能力與人力資源特點企業(yè)人力資源規(guī)劃的制訂業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外部人力資源狀況人力資源需63調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃人員規(guī)劃的評價與修正規(guī)劃的歸宿制訂人力資源規(guī)劃的基本程序核心—需求、供給、平衡規(guī)劃的起點調(diào)查、收集和考慮影響因素根據(jù)企業(yè)的制定供求協(xié)調(diào)人員規(guī)劃的規(guī)劃64需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。供給預(yù)測是對內(nèi)、外資源補充來源的分析預(yù)測。人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系需求是總數(shù)。凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。原理：根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表人力資源預(yù)測需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是65三、人力資源需求預(yù)測方法

三、人力資源需求預(yù)測方法

66經(jīng)理判斷法德爾菲法（專家判斷法）趨勢分析（回歸分析法）工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測法）比例分析法散點法需求預(yù)測技術(shù)需求預(yù)測技術(shù)67經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一，這種方法要求經(jīng)理們坐下來認真分析他們未來一段時期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時，由一線經(jīng)理提交人力資源需求預(yù)測方案，上級管理部門審批。采用“自上而下”的形式，由最高管理層預(yù)測公司及其各部門人力資源的需求情況，人事部門參與討論，提出建議。預(yù)測結(jié)果要與部門經(jīng)理討論，并征得部門經(jīng)理的同意。最好的預(yù)測方法是將“自下而上”和“自上而下”兩種形式結(jié)合起來。人力資源部提供一個經(jīng)最高管理層批準的人力資源規(guī)劃指南，該指南明確了公司未來經(jīng)營活動的基本設(shè)想，以及預(yù)期所要實現(xiàn)的目標。部門經(jīng)理根據(jù)規(guī)劃指南對本部門的人力資源需求進行預(yù)測，人事部門要為業(yè)務(wù)部門的人力資源需求預(yù)測提供咨詢和幫助。同時，人事部門要對公司整體的人力資源需求進行預(yù)測，并提交報告給最高管理層審批經(jīng)理判斷法經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一，這種方法要求經(jīng)理68德爾菲法（專家判斷法）這種方法是由有經(jīng)驗的專家依賴自己的知識、經(jīng)驗和分析判斷能力，對企業(yè)的人力資源需求進行直覺判斷與預(yù)測。專家可以是來自基層的管理人員或有經(jīng)驗的員工，也可以是中高層管理者；既可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以是企業(yè)外請的。專家的選擇基于他們對所研究問題的了解程度。

了解德爾菲法的具體操作步驟。

在運用德爾菲法進行人力資源需求預(yù)測時，企業(yè)應(yīng)注意以下幾個問題：

（1）為專家提供詳盡且完善的有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使他們能夠準確判斷企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。

（2）保證所有專家能夠從同一角度去理解有關(guān)人力資源管理方面的術(shù)語和概念，避免造成誤解和歧義。（3）問題的回答不要求太精確，但要說明原因。

（4）提問過程盡可能簡化，所提問題必須是與預(yù)測有關(guān)的問題。

（5）爭取高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。

德爾菲法的特點：（1）以匿名問卷的方式征求專家們的意見，可以避免面對面集體討論的缺點；（2）預(yù)測結(jié)果的準確度高。

德爾菲法（專家判斷法）這種方法是由有經(jīng)驗的專69趨勢分析法趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力資源的需求。采用這種方法的關(guān)鍵是選擇一個對員工人數(shù)有重要影響的預(yù)測變量，最常用的預(yù)測變量為銷售量。銷售量與員工人數(shù)之間的關(guān)系為正相關(guān)。

銷售量員工人數(shù)趨勢分析法趨勢分析法是利用過去的員工人數(shù)預(yù)測未來人力70回歸分析法

該方法根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。其關(guān)鍵在于找出與人力資源需求高度相關(guān)的變量。

回歸分析法有兩種，一種是一元回歸分析；另一種是多元回歸分析。

一元線性回歸方程為：Y=a+bX

式中：X是自變量，Y是因變量，即要預(yù)測的變量，a、b為回歸系數(shù)。例：某企業(yè)產(chǎn)銷量與銷售人員數(shù)量成正相關(guān)關(guān)系，據(jù)歷史資料得到回歸系數(shù)a=8.6，b=12.5。2002年企業(yè)現(xiàn)有銷售人員90名。若2003年企業(yè)計劃實現(xiàn)產(chǎn)銷量8萬噸，則企業(yè)需新招聘銷售人員（）名。

A.29

B.19

C.18

D.21

解析：Y=a+bX=8.6+12.5×8=108.6，已經(jīng)有90人，需招聘109-90=19人。銷售量員工人數(shù)企業(yè)生命周期、業(yè)務(wù)量對人數(shù)的二元回歸關(guān)系回歸分析法

該方法根據(jù)數(shù)學中的回歸原71工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數(shù)量是可以測定的。在生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用這種方法時首先要確定企業(yè)計劃的生產(chǎn)量或者每個部門的任務(wù)量，然后根據(jù)直接生產(chǎn)工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數(shù)量。例題：某企業(yè)計劃某年生產(chǎn)20000件某產(chǎn)品，IE部門根據(jù)設(shè)備生產(chǎn)產(chǎn)能確定人員單產(chǎn)標準如下：每件產(chǎn)品的標準生產(chǎn)工時=5小時一年計劃生產(chǎn)時間=100000小時每年每個生產(chǎn)工人正常的作業(yè)時間=2000小時(允許有正常的加班、缺勤和停工)

所需的直接生產(chǎn)人員=？？人這種方法和下面將要介紹的比例分析法結(jié)合使用可以計算所需的間接生產(chǎn)人員的數(shù)量。工作分析法（生產(chǎn)率預(yù)測）工作分析法使用的前提是完成一項工72比例分析法

比例分析法是通過分析過去直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員的比例，并且在考慮未來組織或生產(chǎn)方式可能變化的基礎(chǔ)上，預(yù)測未來直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員的比例。當采用工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量。電子制造業(yè)常用比例：直線部門：經(jīng)理：班長：組長：員工＝1：5：50：750間接部門事務(wù)性人員：直線部門＝1：（100-200）比例分析法73四、人力資源供給預(yù)測方法

四、人力資源供給預(yù)測方法

74內(nèi)部供給預(yù)測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、同行企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模、就業(yè)意識、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動人員在職人員人力資源供給預(yù)測現(xiàn)有人力資源分析員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整上述信息匯得出供給量預(yù)測分析外部供給因素并得出供給預(yù)測匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測影響人力資源供給的因素本地區(qū)的人口密度及就業(yè)狀況目前市場上最搶手的專業(yè)人才目前和將來參與這些專業(yè)人才爭奪的公司各類院校畢業(yè)的學生人數(shù)及專業(yè)情況作為生活地點該地區(qū)吸引人才的地方是什么作為工作單位本公司或企業(yè)的吸引力是什么本地區(qū)的人口政策內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測現(xiàn)有人力資源分析75人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給預(yù)測員工流動可能性矩陣圖馬科夫分析矩陣圖技術(shù)調(diào)查法繼任卡法人員/技能清單人力資源供給的預(yù)測技術(shù)人力資源供給預(yù)測員工流動可能性馬科夫76人員核查法（技能清單、管理者才能清單）人員核查法是通過對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查。分析和掌握人力資源擁有量及其利用潛力。評估當前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計劃與職業(yè)設(shè)計。

當企業(yè)規(guī)模較小時，進行人員核查相對容易；而如果企業(yè)的規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查就應(yīng)建立人力資源信息系統(tǒng)。人員核查法是一種靜態(tài)的方法，不能反映人力資源擁有量未來的變化，因此多用于短期的人力資源擁有量預(yù)測。人員核查法（技能清單、管理者才能清單）人員核查法是通過對77員工流失分析服務(wù)年限員工流失率員工流失分析包括：1、流失率分析2、流失原因分析3、員工服務(wù)年限分析4、留存率分析等5、員工保持人事政策分析員工流失分析服務(wù)年限員員工流失分析包括：78管理人員接續(xù)計劃法這種預(yù)測技術(shù)主要是對某一職務(wù)可能的人員流入量和流出量進行估計1、該職務(wù)可能的人員流入量主要包括可提升的人員和新招聘的人員2、該職務(wù)可能的人員流出量包括提升、退休、辭職、解聘、降職的人員等。3、該職務(wù)的內(nèi)部人力資源供給量=該職務(wù)的現(xiàn)職人員數(shù)+可能的人員流入量-可能的流出量。

這種預(yù)測方法主要適用于對管理人員和工程技術(shù)人員的供給預(yù)測。管理人員接續(xù)計劃法這種預(yù)測技術(shù)主要是對某一職務(wù)可能的人員79崗位層級最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—現(xiàn)有人員B—可提升人員AB外部招聘將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）管理人員接續(xù)計劃法模型崗位層級2+3412360273699036（23）（9）80馬爾可夫模型法馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時間間隔（如一年）的時間點上，各類人員分布狀況的方法。該方法的基本思路是：找出企業(yè)過去在某兩個職務(wù)或崗位之間的人事變動規(guī)律，以概率確定，以此推測未來企業(yè)中這些職務(wù)或崗位的人員狀況。

現(xiàn)以某企業(yè)的高層領(lǐng)導、部門領(lǐng)導、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)員的人事變動為例來說明該方法。

步驟：

（1）做人員變動矩陣，矩陣中的每一個元素表示員工流動概率。

（2）將計劃期初每個職務(wù)上的人員數(shù)量與變動概率相乘并縱向相加，就可以得出企業(yè)內(nèi)部的人力資源凈供給量。馬爾可夫模型分析法是一種應(yīng)用廣泛的定量預(yù)測方法。馬爾可夫模型法馬爾可夫模型是用來預(yù)測具有時間間隔（如一年81職位某餐飲企業(yè)2009年1月內(nèi)部可供給人力資源2008年期初人數(shù)大區(qū)總監(jiān)區(qū)域經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員見習員離職大區(qū)總監(jiān)40.75/30.25/1區(qū)域經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營部經(jīng)理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務(wù)主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務(wù)員39600.028/1110.81/32070.162/642見習員119600.38/45450.572/68410.048/574預(yù)計內(nèi)部供給4199430477526841-預(yù)計外部供給012政策控制政策政策控制-馬爾科夫人力資源供給模型職位某餐飲企業(yè)2009年1月內(nèi)部可供給人力資源2008年期初82五、人力資源供需平衡的人事政策

五、人力資源供需平衡的人事政策

83人力資源政策的制定

對人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測進行比較后發(fā)現(xiàn)，許多組織的人力資源存在著供給與需求的不平衡，其原因很多，表現(xiàn)也不相同。有些是人力資源供求總量的不平衡，有些是人力資源供求結(jié)構(gòu)方面的不平衡。因此，人力資源規(guī)劃的一個任務(wù)就是要制定適當?shù)恼?，采取相?yīng)的措施調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡。人力資源政策的制定84人力資源短缺時的政策制定1．調(diào)崗效率，充分利用現(xiàn)有人力資源．將員工從人員過剩的部門或崗位調(diào)到人員短缺的部門或崗位（CASIO全能工概念，1.4億人員工資，通過這一項工作節(jié)省成本5%，每年節(jié)省700萬元。節(jié)省成本的每一份錢都直接變成利潤。人力資源部門是成本部門還是利潤部門？）．對員工進行培訓，使其勝任新崗位的工作．提高員工的工作效率。晉升，替補不足崗位2．加班：在法律允許的范圍內(nèi)增加工作時間3.增加雇傭，補充人力資源的不足．招聘新員工．招聘臨時工或小時工。召回以前的員工3．減少人力資源需求量．業(yè)務(wù)外包：將生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)．增加生產(chǎn)設(shè)備，或者提高設(shè)備的效率，用機械生產(chǎn)代替人工勞動4.重新設(shè)計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出5.減少人力資源流失量。（預(yù)防跳槽，減少離職）人力資源短缺時的政策制定1．調(diào)崗效率，充分利用現(xiàn)有人力資源85避免人力資源短缺的各種方法比較方法解決速度可回撤程度加班快高臨時雇傭快高外包快高再培訓后換崗慢高減少流動數(shù)量慢中等外部招聘慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低避免人力資源短缺的各種方法比較方法86人力資源富余時的政策制定過剩的原因往往在于宏觀環(huán)境，然后是企業(yè)，最后才歸罪于員工個人。一般可以采用的人事政策包括：（1）外部原因：——機構(gòu)調(diào)整，事業(yè)拓展，避免裁員 ——取消加班——取消外包 ——解雇非全日制工、臨時工（2）內(nèi)部原因： ——招聘凍結(jié) ——減少工作時間 ——減少工資或限制工資的增長——工作輪換或工作分享——提前退休計劃 ——末位淘汰 ——降低工資和福利，促使員工外流——解聘或裁員人力資源富余時的政策制定過剩的原因往往在于宏觀環(huán)境，然后是企87減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法速度員工受傷害的程度1．裁員快高2．減薪快高3．降級快高4．工作輪換快中等5．工作分享快中等6．退休慢低7．自然減少慢低8．再培訓慢低減少預(yù)期人力資源過剩的方法比較方法8890％的公司希望通過裁員降低成本，只有61％的公司實際降低了成本。85％的公司希望通過裁員提高利潤，只有46％的公司實現(xiàn)了這一目標。58％的公司希望通過裁員提高生產(chǎn)效率，只有34％的公司實現(xiàn)了這一目標。61％的公司希望通過裁員改善公司的服務(wù)，實際上只有31％的公司實現(xiàn)了這一目標。在被調(diào)查的企業(yè)中一半以上的企業(yè)在一年內(nèi)又重新添滿了被取消的崗位。(例:金融危機前后的卡西歐和貝爾羅斯)通過解雇員工調(diào)節(jié)人力資源過剩90％的公司希望通過裁員降低成本，只有61％的公司實際降低了89企業(yè)高級人才短缺時政策企業(yè)高級人才是企業(yè)的核心人才和核心競爭力之一，包括高級技術(shù)人員和高級經(jīng)營管理人員。一般來說企業(yè)發(fā)展沒有止境，企業(yè)高級人員將始終處于短缺狀態(tài)。這也是高層變動率往往大于員工變動率的原因。一般為適應(yīng)高級人才流動變化率，人力資源超前的規(guī)劃就更顯重要。解決高層短缺的人事政策有：1、管理者清單法（對工作內(nèi)容進行盤點，重新分配和調(diào)整工作內(nèi)容）2、接替計劃，首先從內(nèi)部考慮（建立一、二、三梯隊人才計劃）。3、崗位輪換4、學習培訓5、兼任副職6、開拓新的事業(yè)7、外部引進企業(yè)高級人才短缺時政策企業(yè)高級人才是企業(yè)的90

核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：核心人才吸納規(guī)劃核心人才培養(yǎng)規(guī)劃核心人才保留規(guī)劃核心人才激勵規(guī)劃高級人才吸引規(guī)劃

核心人才隊伍建設(shè)策略規(guī)劃：高級人才吸引規(guī)劃91高級人才的培養(yǎng)規(guī)劃一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道高級人才的培養(yǎng)規(guī)劃一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管92

原則之一：以績效為導向，意愿相配合原則之二：循序倫理，例外管理在健全職位