阿米巴經(jīng)營(講課資料)課件

阿米巴經(jīng)營體系的構(gòu)造與推行^^^^1第一章是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題？^^^^2面對(duì)21世紀(jì)勞動(dòng)力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征（宏觀問題）勞動(dòng)力素質(zhì)的提高“自由化”傾向經(jīng)濟(jì)的富足，更追求精神和享受注重個(gè)性化受尊重需求年輕勞動(dòng)力相對(duì)短缺人力成本不斷上升市場(chǎng)環(huán)境人力環(huán)境經(jīng)營課題新技術(shù)新產(chǎn)品個(gè)性化需求增多市場(chǎng)周期節(jié)奏加快風(fēng)險(xiǎn)及不可預(yù)期增加個(gè)性化快節(jié)奏柔性制造與生產(chǎn)率的提高矛盾?單位費(fèi)用成本下降與小批量制造矛盾?組織統(tǒng)一性與個(gè)性化矛盾?競(jìng)爭增強(qiáng)與大規(guī)模資源投入風(fēng)險(xiǎn)和有限性?研發(fā)成本極高投入與個(gè)性化小規(guī)模矛盾?持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)逐漸喪失^^面對(duì)21世紀(jì)勞動(dòng)力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征勞動(dòng)力素質(zhì)的提高經(jīng)濟(jì)的3◆企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運(yùn)營效率下降；內(nèi)部搞了多個(gè)項(xiàng)目核算,往往單個(gè)項(xiàng)目盈利。獎(jiǎng)金也發(fā)了，個(gè)人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；◆企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；◆如何在不進(jìn)行較大投入情況下，扭虧為盈？◆老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少?！艄芾沓杀揪痈卟幌?，即使提高了待遇，也提高不了員工的積極主動(dòng)性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；◆投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動(dòng)工作，人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)疲于救火；◆現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動(dòng)性強(qiáng)，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；◆企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不?。弧羧肆Y源內(nèi)耗嚴(yán)重，不為公司創(chuàng)造價(jià)值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沒有圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測(cè)，產(chǎn)生信任危機(jī)；部門小團(tuán)隊(duì)挺和諧，企業(yè)大團(tuán)隊(duì)不協(xié)同。

老板面臨的N件事（微觀問題）是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題^^◆企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運(yùn)營效率下降；內(nèi)部搞了多個(gè)項(xiàng)目核算,4經(jīng)營管理定義“經(jīng)營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對(duì)企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)性的運(yùn)營。管理本質(zhì)定義：

-把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學(xué)定義：

-計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋內(nèi)容經(jīng)營哲學(xué)、理念、經(jīng)營原則、商業(yè)模式、盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等等如何確定組織？如何編制制度、流程？如何安排人事？觀點(diǎn)比較（舉例...）經(jīng)營是方向、方針、策略，經(jīng)營決定生死管理決定效率和利潤高低。經(jīng)營更關(guān)注未來，先看到管理注重現(xiàn)在，把看到的做的合目的、合理、高效、經(jīng)營是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營是主動(dòng)思考，是“疏通”管理是被動(dòng)思考，是“堵”經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則；管理注重工具和方法經(jīng)營注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險(xiǎn)”，假設(shè)前提是“人性本惡”管理（模塊）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別分析：經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則，側(cè)重于理念和策略方面，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經(jīng)營原則的指導(dǎo)，理念、策略又必須遵循經(jīng)營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經(jīng)營和管理的聯(lián)系與區(qū)別。^^經(jīng)營管理定義“經(jīng)營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對(duì)企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)5只有用經(jīng)營才能解決管理問題1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動(dòng)力機(jī)制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力）；2、大部分企業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)制造…等方方面面，紛繁復(fù)雜。如何解決這些問題是對(duì)企業(yè)高層的重大考驗(yàn)，多數(shù)經(jīng)營者往往會(huì)選擇從各職能模塊進(jìn)行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下”。^^只有用經(jīng)營才能解決管理問題1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由6只有用經(jīng)營才能解決管理問題舉例：“人員離職率高”原因分析◆表面原因：大部分管理者會(huì)認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實(shí)這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認(rèn)識(shí)問題。（人力資源管理）◆深層原因：往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運(yùn)營管理）◆解決辦法：要徹底解決人員流動(dòng)性大的問題，經(jīng)營者首先必須轉(zhuǎn)變思路，同時(shí)從提高生產(chǎn)水平、促進(jìn)銷售增長、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解決的問題。◆結(jié)論：員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須從經(jīng)營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。^^只有用經(jīng)營才能解決管理問題舉例：“人員離職率高”原因分析^^7洞穿事物本質(zhì)的思維方式企業(yè)家必須立足原點(diǎn)——“做人何為正確”；以經(jīng)營的原理·原則作為指導(dǎo)，來構(gòu)建符合自己企業(yè)特點(diǎn)的“經(jīng)營+管理體系”。經(jīng)營科學(xué)扇形圖◆就像科學(xué)是按照“原點(diǎn)-原理-原則-基準(zhǔn)-方法”來展開的一樣，企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐也是按照“原點(diǎn)-理念-戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗”來展開的。◆企業(yè)所面對(duì)的顧客市場(chǎng)和內(nèi)部管理，每天都在不斷變化和產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個(gè)方法只能解決1個(gè)問題，一個(gè)基準(zhǔn)（制度）可以解決5個(gè)問題，一個(gè)原則可以解決50個(gè)問題，那么一個(gè)原理（理念）可以解決100個(gè)問題，而從原點(diǎn)出發(fā)就可以解決所有問題。◆企業(yè)經(jīng)營者必須立足原點(diǎn)，遵循經(jīng)營原理、原則來展開經(jīng)營活動(dòng)。^^洞穿事物本質(zhì)的思維方式企業(yè)家必須立足原點(diǎn)——“做人何為正確”8戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型（經(jīng)營創(chuàng)新）經(jīng)營環(huán)境競(jìng)爭越來越激烈客戶要求越來越高改變速度越來越快尋找差異化改變經(jīng)營空間提高組織能力=團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競(jìng)爭對(duì)手、可持續(xù)發(fā)展等等^^戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型經(jīng)營環(huán)境競(jìng)爭越來越激烈尋找差異化提高組織能力9◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)營的高度”出發(fā)，才能將“復(fù)雜的管理問題”實(shí)現(xiàn)簡單、徹底解決；◆用經(jīng)營把管理變簡單；◆從經(jīng)營的高度尋找解決問題的方式；◆只有用經(jīng)營才能解決管理問題。回歸原點(diǎn)，解決經(jīng)營根本問題^^◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)10第二章企業(yè)“做大做強(qiáng)做久”解決之道企業(yè)平臺(tái)化+阿米巴經(jīng)營+合伙人制^^第二章^^11創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)可以歸結(jié)為三類，即“做大”企業(yè)、“做強(qiáng)”企業(yè)和“做久”企業(yè)。每個(gè)企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，都會(huì)考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長青。企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青^^創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)可以歸12企業(yè)平臺(tái)化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。把企業(yè)做成平臺(tái)，企業(yè)才能做大；

（格局）組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護(hù)強(qiáng)者的利益。把平臺(tái)做成阿米巴，企業(yè)才能做強(qiáng)；（專業(yè)）員工合伙化：公司的核心員工一定要合伙化，與公司共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機(jī)制）高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：每個(gè)高管負(fù)責(zé)一個(gè)阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活未來公司的發(fā)展趨勢(shì)^^企業(yè)平臺(tái)化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。把13◆內(nèi)容簡述在“為我用＞為我有”的理念下，通過去層級(jí)化、去中心化手段，強(qiáng)化公司“長板”的核心競(jìng)爭力，將業(yè)務(wù)平臺(tái)化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織。◆主要收益平臺(tái)可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚(yáng)長避短而非取長補(bǔ)短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢(shì)者昌；多做經(jīng)營，極大減少管理成本?！襞e例：海爾商業(yè)模式變革：“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。企業(yè)平臺(tái)化簡介^^◆內(nèi)容簡述企業(yè)平臺(tái)化簡介^^14◆內(nèi)容簡述在“利他共贏”的理念指導(dǎo)下，把公司分成若干個(gè)小單元；單元之間實(shí)行企業(yè)內(nèi)部交易，每個(gè)單元獨(dú)立核算。達(dá)到“收入最大化、費(fèi)用最小化”，最終實(shí)現(xiàn)“四方”幸福型企業(yè)?！糁饕找鎻淖鰪?qiáng)各巴切入，做強(qiáng)企業(yè)；從日常瑣事中解放老板；培養(yǎng)經(jīng)營型而非管理型人才；明顯降低成本與費(fèi)用；增加銷售收入。阿米巴經(jīng)營簡介^^◆內(nèi)容簡述阿米巴經(jīng)營簡介^^15◆內(nèi)容簡述在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+股東(有的巴大股東)最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機(jī)制?！糁饕找嬗腥瞬庞锌赡茏鼍闷髽I(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進(jìn)一步擴(kuò)張儲(chǔ)備大量人才；勞動(dòng)性收入+資本性收入=恒產(chǎn)；提升單位利潤率◆案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵(lì)合伙制簡介^^◆內(nèi)容簡述合伙制簡介^^16第三章阿米巴經(jīng)營模式概述^^第三章^^17^^^^18^^^^19^^^^20^^^^21^^^^22^^^^23重點(diǎn)提醒：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)。把企業(yè)分成若干個(gè)小集體組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運(yùn)作。人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。VS分是表象，合才是目的^^重點(diǎn)提醒：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一242抓住經(jīng)營的根本：如何擴(kuò)大銷售額，減少費(fèi)用支出？1企業(yè)基本目標(biāo)：盈利，持續(xù)獲取“高利潤”。3經(jīng)營“三大根本問題”3.1-企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)3.2-培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才3.3-構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營體制系統(tǒng)落地的“工具與方法”44.3-經(jīng)營的系統(tǒng)量化落地工具——“經(jīng)營會(huì)計(jì)體系”4.1-“企業(yè)實(shí)踐經(jīng)營”的系統(tǒng)「原理·原則」：京瓷理念4.2-構(gòu)筑以“理念為基礎(chǔ)的經(jīng)營”，集聚人才，加速企業(yè)做強(qiáng)做大；

-搭建“將大企業(yè)化小”的經(jīng)營體制，實(shí)現(xiàn)員工的“自主經(jīng)營”。經(jīng)營理念阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營“三大根本問題”的思想精髓^^2抓住經(jīng)營的根本：如何擴(kuò)大銷售額，減少費(fèi)用支出？1企業(yè)基本目25楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力員工思維模式組織能力員工治理方式員工能力愿不愿意？會(huì)不會(huì)？容不容許？阿米巴經(jīng)營：從經(jīng)營上，解決‘愿’的問題^^楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力員工思維模式組26阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)整個(gè)公司可以看做一個(gè)最大的“阿米巴單位”公司的各個(gè)SBU（事業(yè)部）是小一點(diǎn)的“阿米巴單位”在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。在“事業(yè)部SBU量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的“Min-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營：集團(tuán)和分權(quán)的統(tǒng)一^^阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)整個(gè)公司可以看做一個(gè)公司的各個(gè)S27阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)流程分權(quán)-對(duì)任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（）解決辦法

[“流程分權(quán)”的嚴(yán)重弊端]-張瑞敏先生如是說：“流程不細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險(xiǎn)；流程太細(xì)致，又把人管死了。”不同層級(jí)根據(jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限。-這種授權(quán)方式下“員工只是對(duì)任務(wù)事件負(fù)責(zé)任”，而沒有真正對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)。-我們認(rèn)為:流程分權(quán)不是真正意義上的分權(quán)。“流程分權(quán)”不是真正的分權(quán)總

經(jīng)

理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任≤2000元≤5000元5000元﹤舉例：業(yè)務(wù)招待流程中規(guī)定的使用權(quán)限報(bào)還是不報(bào)？“為了和大客戶加深感情，拿下大單，那晚我是豁出去了，喝得暈乎乎的，一結(jié)賬發(fā)現(xiàn)消費(fèi)4000多……”在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的同時(shí)下放，要求員工“對(duì)經(jīng)營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)任”。-量化分權(quán)給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權(quán)，是實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的經(jīng)營模式。何謂“量化分權(quán)”總

經(jīng)

理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任相同情況：“量化分權(quán)”的做法①事前：以計(jì)劃作為基礎(chǔ)來審批費(fèi)用；②事中：費(fèi)用使用時(shí)，關(guān)注費(fèi)用的使用“是否符合目的、是否合理”；③事后：根據(jù)費(fèi)用使用所獲得的收益，評(píng)價(jià)費(fèi)用使用效果、效率。目的：徹底化解分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)費(fèi)用使用效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)人才集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度^^阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)流程分權(quán)-對(duì)任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（28^^^^29^^^^30^^^^31阿米巴經(jīng)營落地的5個(gè)自問老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管理。（數(shù)據(jù)）你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給現(xiàn)場(chǎng)了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)。（組織架構(gòu)：海爾的“倒三角”）你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現(xiàn)場(chǎng)教育勝于六星說教。（學(xué)習(xí)型組織）^^阿米巴經(jīng)營落地的5個(gè)自問老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信32阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)和局限

阿米巴的優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會(huì)計(jì)學(xué)使每天現(xiàn)場(chǎng)的成果可以如實(shí)、及時(shí)地顯示出來，這在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)中是不可能的。

3、阿米巴的會(huì)計(jì)結(jié)果可以直接與公司財(cái)務(wù)掛鉤，因此實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)，不允許絲毫懈怠。阿米巴的局限1、易導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競(jìng)爭。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。

3、阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。

使企業(yè)盈利除了靠削減費(fèi)用外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對(duì)盈利的貢獻(xiàn)大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標(biāo)中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個(gè)欠缺。4、阿米巴解決的是動(dòng)力機(jī)制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機(jī)制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力^^阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)和局限

阿米巴的優(yōu)點(diǎn)^^33第四章阿米巴經(jīng)營哲學(xué)^^第四章^^34^^^^35^^^^36^^^^37稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結(jié)果^^稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結(jié)果^^38^^^^39第五章阿米巴的組建^^第五章^^40^^^^41^^^^42^^^^43阿米巴組織劃分四個(gè)基本條件

1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費(fèi)用）

阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰，阿米巴組織必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。

^^阿米巴組織劃分四個(gè)基本條件

1、阿米巴組織收入來源明確（界定44阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐值乃膫€(gè)步驟

一、確定組織結(jié)構(gòu)；二、確定經(jīng)營單元輪廓；（經(jīng)營單元的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門）

三、對(duì)經(jīng)營單元輪廓進(jìn)行細(xì)化分割；（細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：合理劃分的三個(gè)條件）四、對(duì)經(jīng)營單元進(jìn)行合理評(píng)估及判斷；（根據(jù)市場(chǎng)變化和企業(yè)需求對(duì)經(jīng)營單元不斷進(jìn)行重組、合并。）^^阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐值乃膫€(gè)步驟

一、確定組織結(jié)構(gòu)；^^45^^^^46^^^^47◆^^◆^^48第六章阿米巴核算體系^^第六章^^49制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式——京瓷會(huì)計(jì)原則

獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法^^制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式^^50----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會(huì)計(jì)利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：提高單位時(shí)間盈利能力制定核算模式不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎^^----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制提高核算原則阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)51追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)制定核算模式阿米巴只控制自己能夠控制的----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制^^追求“兩化”：制定核算模式阿米巴只控制自己能夠控制的----52結(jié)算收益

一、收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)制造部門銷售部門售價(jià)銷售部門收入制造部門成本訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法----三個(gè)方法制定核算模式^^

一、收入掌握方法制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)制造部門53

售價(jià)----三個(gè)方法制定核算模式制造成本結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)結(jié)算收益銷售成本制造部門銷售部門銷售部門售價(jià)制造部門售價(jià)庫存銷售方式下的結(jié)算方法^^

售價(jià)----三個(gè)方法制定核算模式制造成本結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)54

----三個(gè)方法制定核算模式工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部訂貨物資與資金的流動(dòng)工序A工序B工序C制造科合計(jì)對(duì)外出貨100萬100萬內(nèi)部銷售30萬70萬100萬內(nèi)部采購30萬7萬100萬生產(chǎn)總值30萬40萬30萬100萬公司內(nèi)部購銷^^

----三個(gè)方法制定核算模式工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部55二、費(fèi)用掌握方法在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三、時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部內(nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間----三個(gè)方法制定核算模式^^二、費(fèi)用掌握方法----三個(gè)方法制定核算模式^^56^^^^57第七章阿米巴經(jīng)營落地工具系統(tǒng)-[經(jīng)營會(huì)計(jì)]與[內(nèi)部交易會(huì)計(jì)]^^第七章^^58阿米巴經(jīng)營：樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價(jià)值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價(jià)值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財(cái)務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財(cái)務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實(shí)是對(duì)公司價(jià)值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強(qiáng)。高層、中層和員工都要建立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，有成本意識(shí)，價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財(cái)務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場(chǎng)、定位、成本、內(nèi)部管控等各個(gè)方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。^^阿米巴經(jīng)營：樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)59“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”、“管理會(huì)計(jì)”與“經(jīng)營會(huì)計(jì)”的區(qū)別1.目的性分析：2.報(bào)表中數(shù)據(jù)來源分析：^^“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”、“管理會(huì)計(jì)”與“經(jīng)營會(huì)計(jì)”的區(qū)別1.目的性分60“經(jīng)營會(huì)計(jì)”與“財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)”區(qū)別^^“經(jīng)營會(huì)計(jì)”與“財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)”區(qū)別^^61構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)——

賦予靈魂的工具系統(tǒng)才能促進(jìn)哲學(xué)和經(jīng)營理念的貫穿落地（哲學(xué)共有）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系內(nèi)部交易會(huì)計(jì)經(jīng)營會(huì)計(jì)體系通過簡單量化數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的改善?。?！資產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”落地從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)斗”落地【經(jīng)營會(huì)計(jì)】是阿米巴經(jīng)營體系落地的必備“系統(tǒng)量化工具”運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經(jīng)營的“實(shí)態(tài)”，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)落地。^^構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系內(nèi)部交易會(huì)計(jì)62阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)到底應(yīng)該做哪些工作第一條：經(jīng)營報(bào)表=實(shí)績-目標(biāo)（差距分析與糾偏）

阿米巴模式重點(diǎn)不是精細(xì)核算制，而是及時(shí)反饋、差距分析與糾偏措施。第二條：實(shí)績=收入-支出（實(shí)際完成），目標(biāo)=收入-支出（預(yù)算計(jì)劃）第三條：收入=內(nèi)部收入+外部收入第四條：支出=巴內(nèi)支出+分?jǐn)傎M(fèi)用第五條：價(jià)格=定價(jià)方法×交易規(guī)則（阿米巴經(jīng)營的制度保障）第六條：科目（各巴的財(cái)務(wù)科目，一定要界定清楚）“從交付到交易”，成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志。^^阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)到底應(yīng)該做哪些工作第一條：經(jīng)營報(bào)表=實(shí)績-目標(biāo)63第八章阿米巴經(jīng)營在中國海爾自主經(jīng)營體^^第八章^^64^^^^65^^^^66^^^^67^^^^68總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型（員工自主經(jīng)營管理模型）^^總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型^^69第九章阿米巴經(jīng)營在中國某企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算體系^^第九章^^70某企業(yè)集團(tuán)簡介企業(yè)集團(tuán)成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產(chǎn)與銷售；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)10個(gè)營銷大區(qū)、30家代表處。^^某企業(yè)集團(tuán)簡介企業(yè)集團(tuán)成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)71企業(yè)哲學(xué)、文化簡介追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡；股權(quán)多元化，建立了合伙人機(jī)制和利益共享機(jī)制；高管大部分本科以上學(xué)歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學(xué)習(xí)型組織，容忍失敗，及時(shí)修正錯(cuò)誤和偏差；注重管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)的。對(duì)員工高度信任尊重平等和制度授權(quán)，從未拖欠員工工資；員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上；經(jīng)營玻璃透明：1）每月各獨(dú)立核算單位（銷售和生產(chǎn)）經(jīng)營數(shù)據(jù)全部對(duì)外張貼；2）每半年董事會(huì)，所有運(yùn)營高管列席參加；所有半年度預(yù)算和決算材料對(duì)高層公開；反饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。3）每月固定召開各獨(dú)立核算單位財(cái)務(wù)分析會(huì)，營銷全部為訂單式銷售。^^企業(yè)哲學(xué)、文化簡介追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡72獨(dú)立核算、自主經(jīng)營1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨(dú)立核算。將全部營銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進(jìn)行“產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營”，均為利潤中心；2、2009年，進(jìn)一步劃小核算單位，將30家代表處進(jìn)行“獨(dú)立核算”均為利潤中心；3、2009年，將控股集團(tuán)做獨(dú)立核算，為利潤中心；4、2013年，將各代表處升級(jí)成合資公司（50：50）。首席代表成為股東、大區(qū)總經(jīng)理成為區(qū)域董事長；鼓勵(lì)業(yè)務(wù)代表開門店（50：50）；^^獨(dú)立核算、自主經(jīng)營1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨(dú)立核算。73產(chǎn)銷之間獨(dú)立核算生產(chǎn)中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產(chǎn)銷分離、內(nèi)部市場(chǎng)交易、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；產(chǎn)銷分離的運(yùn)營保障：1、內(nèi)部合約手冊(cè)（包括內(nèi)部合約價(jià)、內(nèi)部訂單、排產(chǎn)管理、交貨周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格修改機(jī)制等等），這是產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算的基礎(chǔ)性和綱領(lǐng)性文件；2、應(yīng)收賬款管理（根據(jù)進(jìn)度支付預(yù)付款、進(jìn)度款、提貨款、尾款。交貨完畢，應(yīng)收賬款為零。銷售全部帶款提貨。）3、根據(jù)銷售收入和回款額，生產(chǎn)對(duì)前方進(jìn)行年終返點(diǎn)；4、各代表處可以在三家生產(chǎn)中心自由選擇下單；5、投訴、仲裁、索賠機(jī)制以及簽約的授權(quán)機(jī)制（根據(jù)不同的綜合貢獻(xiàn)毛利率）。6、每月一次前后方溝通會(huì)（集團(tuán)高層參加），一周一次排產(chǎn)會(huì)。^^產(chǎn)銷之間獨(dú)立核算生產(chǎn)中心和營銷大區(qū)（后和代表處）之間：產(chǎn)銷分74生產(chǎn)中心獨(dú)立核算生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧：1、確定內(nèi)部合約價(jià)基礎(chǔ)上，努力擴(kuò)大規(guī)模。對(duì)前方進(jìn)行銷售技術(shù)支持、讓利促銷等措施（根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例），爭取更多訂單，力爭達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（增加收入）2、努力研發(fā)新品，增加銷售炮彈；（增加收入）3、推進(jìn)精益生產(chǎn)，降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨周期（一周）、提高周轉(zhuǎn)率。（降低成本）4、依靠零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)推進(jìn)非標(biāo)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于毛利高的訂單，“小批量、柔性化”（增加收入+降低成本）；5、各生產(chǎn)中心之間既有合作（代加工），又有競(jìng)爭。^^生產(chǎn)中心獨(dú)立核算生產(chǎn)中心授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧：^75營銷大區(qū)（代表處）獨(dú)立核算代表處授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧：1、自主經(jīng)營：確定內(nèi)部合約價(jià)基礎(chǔ)上，努力增加銷售額、銷售收入、回款（應(yīng)收賬款的分級(jí)管理），在訂單規(guī)模和毛利率之間達(dá)到最有平衡；（增加收入）2、根據(jù)定單規(guī)模、淡旺季、回款比例、交貨周期、爭取更多后方返點(diǎn)、讓利；（降低成本）3、精益物流管理、項(xiàng)目管理、安裝管理，降低費(fèi)用；（降低成本）4、協(xié)助后方，推進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)，增加炮彈；；（增加收入）5、降低銷售費(fèi)用、居間費(fèi)用；（降低成本）6、所有對(duì)外合同要經(jīng)過集團(tuán)法務(wù)中心的合約評(píng)審（綜合貢獻(xiàn)毛利率、回款條件、仲裁事宜）；7、在各生產(chǎn)中心之間自由排貨，爭取利益最大化。（降低成本）^^營銷大區(qū)（代表處）獨(dú)立核算代表處授權(quán)條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈76集團(tuán)獨(dú)立核算1、按照前、后方回款額的5%收取集團(tuán)管理費(fèi)；2、對(duì)營銷中心（代表處）進(jìn)行借款支持，借款只能用于支付后方貨款，嚴(yán)禁用來發(fā)工資。借款由借款申請(qǐng)、借款協(xié)議（包括還款期限和年息10%）；3、對(duì)生產(chǎn)中心進(jìn)行借款支持，借款只能用于支付材料款，嚴(yán)禁用來發(fā)工資。借款由借款申請(qǐng)、借款協(xié)議（包括還款期限和年息10%）；4、三家生產(chǎn)中心，賬上現(xiàn)金流達(dá)到某一額度后，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心將保留必要經(jīng)營費(fèi)用后，結(jié)余部分抽走，建立資金池。認(rèn)為生產(chǎn)中心經(jīng)營性現(xiàn)金流；5、集團(tuán)努力協(xié)助各代表處增加銷售收入、回款；6、減少集團(tuán)管理費(fèi)用，盤活集團(tuán)固定資產(chǎn)，增加利潤。^^集團(tuán)獨(dú)立核算1、按照前、后方回款額的5%收取集團(tuán)管理費(fèi)；^^77財(cái)務(wù)管理體系制定各獨(dú)立核算單位銷售額預(yù)算：從上到下、從下到上，要求全集團(tuán)銷售額增長不低于X%，滿足董事會(huì)三年規(guī)劃。確保集團(tuán)利益最大化，避免本位主義；制定各獨(dú)立核算單位銷售收入、回款、費(fèi)用、利用和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量預(yù)算；每月組織財(cái)務(wù)分析會(huì)：重點(diǎn)分析回款、應(yīng)收賬款管理、借款、費(fèi)用控制，提供管理會(huì)計(jì)分析；完全按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)原則，建設(shè)各獨(dú)立核算單位的管理賬套。其中包含稅費(fèi)分?jǐn)偝袚?dān)等。用友ERP軟件的重新修訂開發(fā)。資金池建設(shè)：利息收入+管理費(fèi)收入+結(jié)余現(xiàn)金抽取。^^財(cái)務(wù)管理體系制定各獨(dú)立核算單位銷售額預(yù)算：從上到下、從下到上78人力資源考核與激勵(lì)機(jī)制考核體系（2013年前）：1、利潤的10%、5%、2%分別獎(jiǎng)勵(lì)獨(dú)立核算單位（代表處、大區(qū)、生產(chǎn)中心）第一負(fù)責(zé)人；2、要求利潤和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流之間的比例為1:1(根據(jù)不同比例，設(shè)立不同利潤獎(jiǎng)勵(lì)比例）；3、只承擔(dān)盈利后的虛擬分紅，不承擔(dān)虧損。考核周期為半年度和季度。考核體系（2013年后）：1、

各代表處利潤的50%獎(jiǎng)勵(lì)代表處合資公司負(fù)責(zé)人；同樣有經(jīng)營性凈現(xiàn)金流限制。2、承擔(dān)相應(yīng)單位虧損的50%；考核周期為半年度和季度。考核體系（集團(tuán)）：按照全集團(tuán)銷售額、銷售收入、利潤（半）年度預(yù)算的完成率計(jì)算績效系數(shù)（最高2倍封頂），經(jīng)營性凈現(xiàn)金流做校正?？己藢?duì)象：總監(jiān)級(jí)以上員工。其他員工考核：核算單位部門績效50%（最高2倍封頂）+個(gè)人績效50%；營銷體系個(gè)人績效：員工回款獎(jiǎng)金、KPI，生產(chǎn)體系員工個(gè)人績效：KPI。其他考核：銷售額獎(jiǎng)金（主要對(duì)于三類代表處，新開拓區(qū)域。）年初簽署績效合同，包括預(yù)算指標(biāo)、考核指標(biāo)、績效激勵(lì)。^^人力資源考核與激勵(lì)機(jī)制考核體系（2013年前）：1、利潤的179人力資源管理培訓(xùn)培養(yǎng)體系培訓(xùn)培養(yǎng)體系：1、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的賽馬機(jī)制；2、小企業(yè)主孵化機(jī)制（標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)管控）；3、A+B角制；4、財(cái)務(wù)分析會(huì)：財(cái)務(wù)思維貫穿運(yùn)營的全過程。^^人力資源管理培訓(xùn)培養(yǎng)體系培訓(xùn)培養(yǎng)體系：^^80存在問題內(nèi)部本位主義：本部門利益最大化，不代表一定是公司利益最大化；不同級(jí)別代表處的利益平衡；規(guī)模和利潤之間的平衡；預(yù)算制定過程中的溝通成本；公司的發(fā)展與人才成長速度之間的矛盾；小企業(yè)主的培養(yǎng)與離職創(chuàng)業(yè)之間的矛盾。^^存在問題內(nèi)部本位主義：本部門利益最大化，不代表一定是公司利益81阿米巴經(jīng)營體系的構(gòu)造與推行^^^^82第一章是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題？^^^^83面對(duì)21世紀(jì)勞動(dòng)力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征（宏觀問題）勞動(dòng)力素質(zhì)的提高“自由化”傾向經(jīng)濟(jì)的富足，更追求精神和享受注重個(gè)性化受尊重需求年輕勞動(dòng)力相對(duì)短缺人力成本不斷上升市場(chǎng)環(huán)境人力環(huán)境經(jīng)營課題新技術(shù)新產(chǎn)品個(gè)性化需求增多市場(chǎng)周期節(jié)奏加快風(fēng)險(xiǎn)及不可預(yù)期增加個(gè)性化快節(jié)奏柔性制造與生產(chǎn)率的提高矛盾?單位費(fèi)用成本下降與小批量制造矛盾?組織統(tǒng)一性與個(gè)性化矛盾?競(jìng)爭增強(qiáng)與大規(guī)模資源投入風(fēng)險(xiǎn)和有限性?研發(fā)成本極高投入與個(gè)性化小規(guī)模矛盾?持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)逐漸喪失^^面對(duì)21世紀(jì)勞動(dòng)力的環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境特征勞動(dòng)力素質(zhì)的提高經(jīng)濟(jì)的84◆企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運(yùn)營效率下降；內(nèi)部搞了多個(gè)項(xiàng)目核算,往往單個(gè)項(xiàng)目盈利。獎(jiǎng)金也發(fā)了，個(gè)人賺錢了，但是最后公司整體看不到盈利，老板虧了；◆企業(yè)規(guī)模越來越大，人均產(chǎn)值不升反降；◆如何在不進(jìn)行較大投入情況下，扭虧為盈？◆老板放權(quán)不放心，一放就亂，一收就死。老板總覺得可用的人才少。◆管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了員工的積極主動(dòng)性；員工薪酬越來越高，工作熱情不升反降；◆投入產(chǎn)出低，員工積極性低，出工不出力，員工被動(dòng)工作，人浮于事，領(lǐng)導(dǎo)疲于救火；◆現(xiàn)在年輕人創(chuàng)業(yè)，流動(dòng)性強(qiáng)，比較自我。如何既能發(fā)揮創(chuàng)業(yè)熱情和聰明才智，又能留住他們的心；◆企業(yè)要招的人招不到，要留的人留不??；◆人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重，不為公司創(chuàng)造價(jià)值；好人吃虧、壞人得志；員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)，沒有圍繞客戶轉(zhuǎn)；員工之間互相猜測(cè)，產(chǎn)生信任危機(jī)；部門小團(tuán)隊(duì)挺和諧，企業(yè)大團(tuán)隊(duì)不協(xié)同。

老板面臨的N件事（微觀問題）是管理出了問題還是經(jīng)營出了問題^^◆企業(yè)交易成本增加，系統(tǒng)運(yùn)營效率下降；內(nèi)部搞了多個(gè)項(xiàng)目核算,85經(jīng)營管理定義“經(jīng)營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對(duì)企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)性的運(yùn)營。管理本質(zhì)定義：

-把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科學(xué)定義：

-計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、控制。涵蓋內(nèi)容經(jīng)營哲學(xué)、理念、經(jīng)營原則、商業(yè)模式、盈利模式、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等等如何確定組織？如何編制制度、流程？如何安排人事？觀點(diǎn)比較（舉例...）經(jīng)營是方向、方針、策略，經(jīng)營決定生死管理決定效率和利潤高低。經(jīng)營更關(guān)注未來，先看到管理注重現(xiàn)在，把看到的做的合目的、合理、高效、經(jīng)營是整體思維，是全局性的管理是模塊思維，是局部性的經(jīng)營是主動(dòng)思考，是“疏通”管理是被動(dòng)思考，是“堵”經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則；管理注重工具和方法經(jīng)營注重培養(yǎng)理念一致的“人才”，假設(shè)前提是“以人為根本”管理側(cè)重“控制風(fēng)險(xiǎn)”，假設(shè)前提是“人性本惡”管理（模塊）和經(jīng)營（模式）之間的區(qū)別分析：經(jīng)營注重的是思維模式、原理·原則，側(cè)重于理念和策略方面，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)思考和系統(tǒng)思維。而管理則側(cè)重于工具和方法，更多的屬于制度范疇。制度、工具離不開理念、經(jīng)營原則的指導(dǎo)，理念、策略又必須遵循經(jīng)營的原理展開，依托制度、工具為載體得到有效貫徹。二者不可分割，更不能混淆，這就是經(jīng)營和管理的聯(lián)系與區(qū)別。^^經(jīng)營管理定義“經(jīng)營”是指：使企業(yè)朝著其目的、對(duì)企業(yè)進(jìn)行的繼續(xù)86只有用經(jīng)營才能解決管理問題1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由戰(zhàn)略定位和運(yùn)營配稱兩方面決定的。換句話說：企業(yè)一要解決發(fā)展方向問題，二要解決動(dòng)力機(jī)制問題，缺一不可。（企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力）；2、大部分企業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的問題，企業(yè)人力資源、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)制造…等方方面面，紛繁復(fù)雜。如何解決這些問題是對(duì)企業(yè)高層的重大考驗(yàn)，多數(shù)經(jīng)營者往往會(huì)選擇從各職能模塊進(jìn)行改善，而真正的問題可能隱藏在“冰山之下”。^^只有用經(jīng)營才能解決管理問題1、邁克爾·波特說，企業(yè)的發(fā)展是由87只有用經(jīng)營才能解決管理問題舉例：“人員離職率高”原因分析◆表面原因：大部分管理者會(huì)認(rèn)為是薪酬低下、缺乏晉升空間、人力資源管理制度不佳或是企業(yè)文化出了問題，其實(shí)這都是從模塊化的管理思維來出發(fā)來認(rèn)識(shí)問題。（人力資源管理）◆深層原因：往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏人格魅力、企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力水平的低下、晉升發(fā)展空間有限，或者是企業(yè)收益情況雖然可觀，而員工的待遇卻沒有隨之得到提高。（運(yùn)營管理）◆解決辦法：要徹底解決人員流動(dòng)性大的問題，經(jīng)營者首先必須轉(zhuǎn)變思路，同時(shí)從提高生產(chǎn)水平、促進(jìn)銷售增長、適當(dāng)拓展業(yè)務(wù)范圍等方面同步解決。而這些都是從經(jīng)營的層面才能解決的問題?！艚Y(jié)論：員工流失表面上屬于人力資源管理方面的問題，但是僅僅從人力資源層面上無法徹底解決，最終還必須從經(jīng)營高度的來解決。千萬不要頭痛醫(yī)頭，而是系統(tǒng)治療。^^只有用經(jīng)營才能解決管理問題舉例：“人員離職率高”原因分析^^88洞穿事物本質(zhì)的思維方式企業(yè)家必須立足原點(diǎn)——“做人何為正確”；以經(jīng)營的原理·原則作為指導(dǎo)，來構(gòu)建符合自己企業(yè)特點(diǎn)的“經(jīng)營+管理體系”。經(jīng)營科學(xué)扇形圖◆就像科學(xué)是按照“原點(diǎn)-原理-原則-基準(zhǔn)-方法”來展開的一樣，企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐也是按照“原點(diǎn)-理念-戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-戰(zhàn)斗”來展開的?！羝髽I(yè)所面對(duì)的顧客市場(chǎng)和內(nèi)部管理，每天都在不斷變化和產(chǎn)生許多新的問題。如果說，一個(gè)方法只能解決1個(gè)問題，一個(gè)基準(zhǔn)（制度）可以解決5個(gè)問題，一個(gè)原則可以解決50個(gè)問題，那么一個(gè)原理（理念）可以解決100個(gè)問題，而從原點(diǎn)出發(fā)就可以解決所有問題?！羝髽I(yè)經(jīng)營者必須立足原點(diǎn)，遵循經(jīng)營原理、原則來展開經(jīng)營活動(dòng)。^^洞穿事物本質(zhì)的思維方式企業(yè)家必須立足原點(diǎn)——“做人何為正確”89戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型（經(jīng)營創(chuàng)新）經(jīng)營環(huán)境競(jìng)爭越來越激烈客戶要求越來越高改變速度越來越快尋找差異化改變經(jīng)營空間提高組織能力=團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競(jìng)爭對(duì)手、可持續(xù)發(fā)展等等^^戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型經(jīng)營環(huán)境競(jìng)爭越來越激烈尋找差異化提高組織能力90◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)營的高度”出發(fā)，才能將“復(fù)雜的管理問題”實(shí)現(xiàn)簡單、徹底解決；◆用經(jīng)營把管理變簡單；◆從經(jīng)營的高度尋找解決問題的方式；◆只有用經(jīng)營才能解決管理問題。回歸原點(diǎn)，解決經(jīng)營根本問題^^◆管理的問題其根源不在管理，而是“經(jīng)營出了問題”。唯有從“經(jīng)91第二章企業(yè)“做大做強(qiáng)做久”解決之道企業(yè)平臺(tái)化+阿米巴經(jīng)營+合伙人制^^第二章^^92創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)可以歸結(jié)為三類，即“做大”企業(yè)、“做強(qiáng)”企業(yè)和“做久”企業(yè)。每個(gè)企業(yè)家把企業(yè)做到一定程度的時(shí)候，都會(huì)考慮企業(yè)的長久發(fā)展，探尋企業(yè)存在的意義，希望自己的事業(yè)基業(yè)長青。企業(yè)終極愿景：基業(yè)長青^^創(chuàng)建百年企業(yè)是每一位企業(yè)家的夢(mèng)想。企業(yè)生存和發(fā)展的目標(biāo)可以歸93企業(yè)平臺(tái)化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。把企業(yè)做成平臺(tái)，企業(yè)才能做大；

（格局）組織阿米巴化：企業(yè)組織阿米巴化，制度保護(hù)強(qiáng)者的利益。把平臺(tái)做成阿米巴，企業(yè)才能做強(qiáng)；（專業(yè)）員工合伙化：公司的核心員工一定要合伙化，與公司共享紅利。把阿米巴做成合伙制，企業(yè)才能做久。（機(jī)制）高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)化：每個(gè)高管負(fù)責(zé)一個(gè)阿米巴，企業(yè)家未來成為企投家。大企業(yè)做小，小企業(yè)做活未來公司的發(fā)展趨勢(shì)^^企業(yè)平臺(tái)化：公司一定是像航空母艦一樣，成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。把94◆內(nèi)容簡述在“為我用＞為我有”的理念下，通過去層級(jí)化、去中心化手段，強(qiáng)化公司“長板”的核心競(jìng)爭力，將業(yè)務(wù)平臺(tái)化、人才創(chuàng)客化，從而打造整合縱向、橫向資源的無邊界組織?！糁饕找嫫脚_(tái)可以無邊界發(fā)展，做大企業(yè)；快速而且安全地發(fā)展；揚(yáng)長避短而非取長補(bǔ)短；順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，順勢(shì)者昌；多做經(jīng)營，極大減少管理成本?！襞e例：海爾商業(yè)模式變革：“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。企業(yè)平臺(tái)化簡介^^◆內(nèi)容簡述企業(yè)平臺(tái)化簡介^^95◆內(nèi)容簡述在“利他共贏”的理念指導(dǎo)下，把公司分成若干個(gè)小單元；單元之間實(shí)行企業(yè)內(nèi)部交易，每個(gè)單元獨(dú)立核算。達(dá)到“收入最大化、費(fèi)用最小化”，最終實(shí)現(xiàn)“四方”幸福型企業(yè)?！糁饕找鎻淖鰪?qiáng)各巴切入，做強(qiáng)企業(yè)；從日常瑣事中解放老板；培養(yǎng)經(jīng)營型而非管理型人才；明顯降低成本與費(fèi)用；增加銷售收入。阿米巴經(jīng)營簡介^^◆內(nèi)容簡述阿米巴經(jīng)營簡介^^96◆內(nèi)容簡述在“人人成為經(jīng)營者，人人分享經(jīng)營性收益”的理念下，通過阿米巴經(jīng)營模式，把核心人才發(fā)展成為執(zhí)行股東，即經(jīng)理人+股東(有的巴大股東)最大限度發(fā)揮人才創(chuàng)富機(jī)制?！糁饕找嬗腥瞬庞锌赡茏鼍闷髽I(yè)；員工成為企業(yè)家，老板成為資本家；為進(jìn)一步擴(kuò)張儲(chǔ)備大量人才；勞動(dòng)性收入+資本性收入=恒產(chǎn)；提升單位利潤率◆案例：海底撈、萬科跟投制、華為股權(quán)激勵(lì)合伙制簡介^^◆內(nèi)容簡述合伙制簡介^^97第三章阿米巴經(jīng)營模式概述^^第三章^^98^^^^99^^^^100^^^^101^^^^102^^^^103^^^^104重點(diǎn)提醒：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)。把企業(yè)分成若干個(gè)小集體組織，在統(tǒng)一的理念和方針的指引下協(xié)調(diào)運(yùn)作。人體細(xì)胞的科學(xué)協(xié)作企業(yè)內(nèi)部各組織協(xié)作隨著企業(yè)的快速發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)家需要真正擁有一批同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。VS分是表象，合才是目的^^重點(diǎn)提醒：阿米巴經(jīng)營中的“分與合”人體內(nèi)的數(shù)十萬億個(gè)細(xì)胞在一1052抓住經(jīng)營的根本：如何擴(kuò)大銷售額，減少費(fèi)用支出？1企業(yè)基本目標(biāo)：盈利，持續(xù)獲取“高利潤”。3經(jīng)營“三大根本問題”3.1-企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)3.2-培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的人才3.3-構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)營體制系統(tǒng)落地的“工具與方法”44.3-經(jīng)營的系統(tǒng)量化落地工具——“經(jīng)營會(huì)計(jì)體系”4.1-“企業(yè)實(shí)踐經(jīng)營”的系統(tǒng)「原理·原則」：京瓷理念4.2-構(gòu)筑以“理念為基礎(chǔ)的經(jīng)營”，集聚人才，加速企業(yè)做強(qiáng)做大；

-搭建“將大企業(yè)化小”的經(jīng)營體制，實(shí)現(xiàn)員工的“自主經(jīng)營”。經(jīng)營理念阿米巴同步解決企業(yè)經(jīng)營“三大根本問題”的思想精髓^^2抓住經(jīng)營的根本：如何擴(kuò)大銷售額，減少費(fèi)用支出？1企業(yè)基本目106楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力員工思維模式組織能力員工治理方式員工能力愿不愿意？會(huì)不會(huì)？容不容許？阿米巴經(jīng)營：從經(jīng)營上，解決‘愿’的問題^^楊三角理論—如何構(gòu)建組織能力員工思維模式組107阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)整個(gè)公司可以看做一個(gè)最大的“阿米巴單位”公司的各個(gè)SBU（事業(yè)部）是小一點(diǎn)的“阿米巴單位”在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。在“事業(yè)部SBU量化分權(quán)”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的“Min-SBU量化分權(quán)”和“Cell-SBU量化分權(quán)”。阿米巴經(jīng)營：集團(tuán)和分權(quán)的統(tǒng)一^^阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)整個(gè)公司可以看做一個(gè)公司的各個(gè)S108阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)流程分權(quán)-對(duì)任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（）解決辦法

[“流程分權(quán)”的嚴(yán)重弊端]-張瑞敏先生如是說：“流程不細(xì)致，造成很多管理風(fēng)險(xiǎn)；流程太細(xì)致，又把人管死了?！辈煌瑢蛹?jí)根據(jù)流程擁有不同的審批或管理權(quán)限。-這種授權(quán)方式下“員工只是對(duì)任務(wù)事件負(fù)責(zé)任”，而沒有真正對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)。-我們認(rèn)為:流程分權(quán)不是真正意義上的分權(quán)。“流程分權(quán)”不是真正的分權(quán)總

經(jīng)

理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任≤2000元≤5000元5000元﹤舉例：業(yè)務(wù)招待流程中規(guī)定的使用權(quán)限報(bào)還是不報(bào)？“為了和大客戶加深感情，拿下大單，那晚我是豁出去了，喝得暈乎乎的，一結(jié)賬發(fā)現(xiàn)消費(fèi)4000多……”在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的同時(shí)下放，要求員工“對(duì)經(jīng)營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)任”。-量化分權(quán)給予了員工更大的過程決策空間，是真正的授權(quán)，是實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的經(jīng)營模式。何謂“量化分權(quán)”總

經(jīng)

理區(qū)域經(jīng)理辦事處主任相同情況：“量化分權(quán)”的做法①事前：以計(jì)劃作為基礎(chǔ)來審批費(fèi)用；②事中：費(fèi)用使用時(shí)，關(guān)注費(fèi)用的使用“是否符合目的、是否合理”；③事后：根據(jù)費(fèi)用使用所獲得的收益，評(píng)價(jià)費(fèi)用使用效果、效率。目的：徹底化解分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)費(fèi)用使用效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)人才集權(quán)有道分權(quán)有序授權(quán)有章用權(quán)有度^^阿米巴授權(quán)的本質(zhì)——量化分權(quán)流程分權(quán)-對(duì)任務(wù)事件負(fù)責(zé)任；（109^^^^110^^^^111^^^^112阿米巴經(jīng)營落地的5個(gè)自問老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信員工的能力，相信員工的智慧，相信員工的人格。（信任）你的企業(yè)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)源嗎？用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)經(jīng)營，用數(shù)據(jù)管理。（數(shù)據(jù)）你的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時(shí)反饋給現(xiàn)場(chǎng)了嗎？這需要建立制度來保障。（反饋）你的組織架構(gòu)符合企業(yè)的工作特性嗎？激發(fā)員工潛力，需要對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)。（組織架構(gòu)：海爾的“倒三角”）你的公司屬于學(xué)習(xí)型企業(yè)嗎？自力更生、艱苦奮斗、精益求精，需要你的率先垂范，現(xiàn)場(chǎng)教育勝于六星說教。（學(xué)習(xí)型組織）^^阿米巴經(jīng)營落地的5個(gè)自問老板，你是真心相信你的員工了嗎？相信113阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)和局限

阿米巴的優(yōu)點(diǎn)1、權(quán)力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性。2、稻盛會(huì)計(jì)學(xué)使每天現(xiàn)場(chǎng)的成果可以如實(shí)、及時(shí)地顯示出來，這在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)學(xué)中是不可能的。

3、阿米巴的會(huì)計(jì)結(jié)果可以直接與公司財(cái)務(wù)掛鉤，因此實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)，不允許絲毫懈怠。阿米巴的局限1、易導(dǎo)致阿米巴之間的漠不關(guān)心甚至惡性競(jìng)爭。2、導(dǎo)入阿米巴要求企業(yè)必須具備一定的基本功。

3、阿米巴的會(huì)計(jì)指標(biāo)的目的主要是削減費(fèi)用。

使企業(yè)盈利除了靠削減費(fèi)用外，還要靠加快速度（提高周轉(zhuǎn)率），而后者對(duì)盈利的貢獻(xiàn)大大超過前者。遺憾的是，在阿米巴的指標(biāo)中，沒有涉及到速度的因素，因此可以算是個(gè)欠缺。4、阿米巴解決的是動(dòng)力機(jī)制與組織能力，而不是戰(zhàn)略機(jī)制。企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力^^阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)和局限

阿米巴的優(yōu)點(diǎn)^^114第四章阿米巴經(jīng)營哲學(xué)^^第四章^^115^^^^116^^^^117^^^^118稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結(jié)果^^稻盛和夫：好的發(fā)心必有好的結(jié)果^^119^^^^120第五章阿米巴的組建^^第五章^^121^^^^122^^^^123^^^^124阿米巴組織劃分四個(gè)基本條件

1、阿米巴組織收入來源明確（界定收入難度大于界定費(fèi)用）

阿米巴組織的收入和費(fèi)用必須清晰，阿米巴組織必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位。為獲取這些收入而產(chǎn)生的支出能夠清晰計(jì)算。2、以企業(yè)整體效益為前提，能夠貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方針。3、阿米巴組織產(chǎn)出明確，具備獨(dú)立完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力，能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。阿米巴組織劃分需要遵循“能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則,即能夠做到:”服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、最大限度劃小、獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、責(zé)權(quán)利一致性”,4、企業(yè)具有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。因此劃分阿米巴組織之前必須有可以被授權(quán)的經(jīng)營管理人才。

^^阿米巴組織劃分四個(gè)基本條件

1、阿米巴組織收入來源明確（界定125阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐值乃膫€(gè)步驟

一、確定組織結(jié)構(gòu)；二、確定經(jīng)營單元輪廓；（經(jīng)營單元的輪廓：直接創(chuàng)造利潤的部門和間接創(chuàng)造利潤的部門）

三、對(duì)經(jīng)營單元輪廓進(jìn)行細(xì)化分割；（細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)：合理劃分的三個(gè)條件）四、對(duì)經(jīng)營單元進(jìn)行合理評(píng)估及判斷；（根據(jù)市場(chǎng)變化和企業(yè)需求對(duì)經(jīng)營單元不斷進(jìn)行重組、合并。）^^阿米巴經(jīng)營單元?jiǎng)澐值乃膫€(gè)步驟

一、確定組織結(jié)構(gòu)；^^126^^^^127^^^^128◆^^◆^^129第六章阿米巴核算體系^^第六章^^130制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式——京瓷會(huì)計(jì)原則

獨(dú)特的單位時(shí)間核算制三個(gè)方法收入掌握方法費(fèi)用掌握方法時(shí)間掌握方法^^制定核算模式區(qū)別于正統(tǒng)的會(huì)計(jì)模式^^131----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會(huì)計(jì)利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)：提高單位時(shí)間盈利能力制定核算模式不拘泥于會(huì)計(jì)常識(shí)，回歸事實(shí)本質(zhì)。一一對(duì)應(yīng)原則物資一流動(dòng)，馬上開具票據(jù)雙重確認(rèn)原則至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護(hù)員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎^^----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制提高核算原則阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)132追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費(fèi)最小化以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標(biāo)和成果每天進(jìn)行核算用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)制定核算模式阿米巴只控制自己能夠控制的----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制^^追求“兩化”：制定核算模式阿米巴只控制自己能夠控制的----133結(jié)算收益

一、收入掌握方法售價(jià)-成本=利潤與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)制造部門銷售部門售價(jià)銷售部門收入制造部門成本訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法----三個(gè)方法制定核算模式^^

一、收入掌握方法制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)制造部門134

售價(jià)----三個(gè)方法制定核算模式制造成本結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)結(jié)算收益銷售成本制造部門銷售部門銷售部門售價(jià)制造部門售價(jià)庫存銷售方式下的結(jié)算方法^^

售價(jià)----三個(gè)方法制定核算模式制造成本結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費(fèi)135

----三個(gè)方法制定核算模式工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部訂貨物資與資金的流動(dòng)工序A工序B工序C制造科合計(jì)對(duì)外出貨100萬100萬內(nèi)部銷售30萬70萬100萬內(nèi)部采購30萬7萬100萬生產(chǎn)總值30萬40萬30萬100萬公司內(nèi)部購銷^^

----三個(gè)方法制定核算模式工序A工序B工序C對(duì)外出貨內(nèi)部136二、費(fèi)用掌握方法在采購時(shí)計(jì)入經(jīng)費(fèi)由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細(xì)化經(jīng)費(fèi)（比如：水電費(fèi)，細(xì)化成“水費(fèi)”和“電費(fèi)”）三、時(shí)間掌握方法關(guān)注總的時(shí)間總的時(shí)間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時(shí)間=∑（員工正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）+部內(nèi)公共時(shí)間+間接公共時(shí)間----三個(gè)方法制定核算模式^^二、費(fèi)用掌握方法----三個(gè)方法制定核算模式^^137^^^^138第七章阿米巴經(jīng)營落地工具系統(tǒng)-[經(jīng)營會(huì)計(jì)]與[內(nèi)部交易會(huì)計(jì)]^^第七章^^139阿米巴經(jīng)營：樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)向，從企業(yè)管理發(fā)展沿革來看，最初是產(chǎn)品導(dǎo)向，后來是銷售導(dǎo)向，亦還沒做到股東價(jià)值導(dǎo)向。好的做法，應(yīng)當(dāng)是在價(jià)值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，用財(cái)務(wù)思維將業(yè)務(wù)管理牽引起來，如果沒有財(cái)務(wù)的牽引，業(yè)務(wù)的膨脹和過度其實(shí)是對(duì)公司價(jià)值的損害，例如過度促銷、過分提升銷量，導(dǎo)致的結(jié)果便是有規(guī)模沒效益，大而不強(qiáng)。高層、中層和員工都要建立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向，有成本意識(shí)，價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)，關(guān)注投入產(chǎn)出比。這種財(cái)務(wù)思維不同于業(yè)務(wù)思維，在總利潤的概念下，綜合產(chǎn)品、市場(chǎng)、定位、成本、內(nèi)部管控等各個(gè)方面去進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，在現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金的過程中快速地轉(zhuǎn)換和增值。^^阿米巴經(jīng)營：樹立財(cái)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向目前很多企業(yè)都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向和職能導(dǎo)140“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”、“管理會(huì)計(jì)”與“經(jīng)營會(huì)計(jì)”的區(qū)別1.目的性分析：2.報(bào)表中數(shù)據(jù)來源分析：^^“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”、“管理會(huì)計(jì)”與“經(jīng)營會(huì)計(jì)”的區(qū)別1.目的性分141“經(jīng)營會(huì)計(jì)”與“財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)”區(qū)別^^“經(jīng)營會(huì)計(jì)”與“財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)”區(qū)別^^142構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)——

賦予靈魂的工具系統(tǒng)才能促進(jìn)哲學(xué)和經(jīng)營理念的貫穿落地（哲學(xué)共有）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系內(nèi)部交易會(huì)計(jì)經(jīng)營會(huì)計(jì)體系通過簡單量化數(shù)據(jù)分析經(jīng)營問題，實(shí)現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的改善?。。≠Y產(chǎn)、收益及現(xiàn)金流從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”落地從“戰(zhàn)術(shù)”到“戰(zhàn)斗”落地【經(jīng)營會(huì)計(jì)】是阿米巴經(jīng)營體系落地的必備“系統(tǒng)量化工具”運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)系統(tǒng)工具，把握企業(yè)經(jīng)營的“實(shí)態(tài)”，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)落地。^^構(gòu)建企業(yè)自己的阿米巴量化落地工具系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系內(nèi)部交易會(huì)計(jì)143阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)到底應(yīng)該做哪些工作第一條：經(jīng)營報(bào)表=實(shí)績-目標(biāo)（差距分析與糾偏）

阿米巴模式重點(diǎn)不是精細(xì)核算制，而是及時(shí)反饋、差距分析與糾偏措施。第二條：實(shí)績=收入-支出（實(shí)際完成），目標(biāo)=收入-支出（預(yù)算計(jì)劃）第三條：收入=內(nèi)部收入+外部收入第四條：支出=巴內(nèi)支出+分?jǐn)傎M(fèi)用第五條：價(jià)格=定價(jià)方法×交易規(guī)則（阿米巴經(jīng)營的制度保障）第六條：科目（各巴的財(cái)務(wù)科目，一定要界定清楚）“從交付到交易”，成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志。^^阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)到底應(yīng)該做哪些工作第一條：經(jīng)營報(bào)表=實(shí)績-目標(biāo)144第八章阿米巴經(jīng)營在中國海爾自主經(jīng)營體^^第八章^^145^^^^146^^^^147^^^^148^^^^149總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型（員工自主經(jīng)營管理模型）^^總結(jié)：阿米巴經(jīng)營模型^^150第九章阿米巴經(jīng)營在中國某企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算體系^^第九章^^151某企業(yè)集團(tuán)簡介企業(yè)集團(tuán)成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)商的高科技中外合資企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍涉及高端金屬門、鋼木門、玻璃幕墻、安防五金、高檔金屬型材的生產(chǎn)與銷售；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)北京、上海和廣東三家生產(chǎn)基地；企業(yè)集團(tuán)下設(shè)10個(gè)營銷大區(qū)、30家代表處。^^某企業(yè)集團(tuán)簡介企業(yè)集團(tuán)成立于1999年，是一家服務(wù)于專業(yè)地產(chǎn)152企業(yè)哲學(xué)、文化簡介追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡；股權(quán)多元化，建立了合伙人機(jī)制和利益共享機(jī)制；高管大部分本科以上學(xué)歷，受過正規(guī)MBA教育；創(chuàng)新、打造學(xué)習(xí)型組織，容忍失敗，及時(shí)修正錯(cuò)誤和偏差；注重管理者培養(yǎng)：大部分中高層管理者是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)培養(yǎng)的。對(duì)員工高度信任尊重平等和制度授權(quán)，從未拖欠員工工資；員工離職率低，獲得五年金牌員工占比：高層100%，中層80%，基層30%以上；經(jīng)營玻璃透明：1）每月各獨(dú)立核算單位（銷售和生產(chǎn)）經(jīng)營數(shù)據(jù)全部對(duì)外張貼；2）每半年董事會(huì)，所有運(yùn)營高管列席參加；所有半年度預(yù)算和決算材料對(duì)高層公開；反饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做偏差分析。3）每月固定召開各獨(dú)立核算單位財(cái)務(wù)分析會(huì)，營銷全部為訂單式銷售。^^企業(yè)哲學(xué)、文化簡介追求美國式民主治理結(jié)構(gòu)，相互支持、相互制衡153獨(dú)立核算、自主經(jīng)營1、2008年，推行：產(chǎn)銷分離，獨(dú)立核算。將全部營銷大區(qū)和生產(chǎn)中心進(jìn)行“產(chǎn)銷分離、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營”，均為利潤中心；2、2009年，進(jìn)一步劃小核算單位，將30家代表處進(jìn)行“獨(dú)立核算”均為利潤中心；3、2009年，將控股集團(tuán)做獨(dú)立核算，為利潤中心；