電子商務(wù)績(jī)效考核

經(jīng)典考核方案參考文檔本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，聯(lián)系刪除，謝謝！電子商務(wù)管理實(shí)務(wù)我也說(shuō)說(shuō)電子商務(wù)績(jī)效考核@2010-10-2514:45:51，1845點(diǎn)擊，38回復(fù)這兩天在網(wǎng)上看到了很多關(guān)于電子商務(wù)績(jī)效考核的文章，有些文章確實(shí)不錯(cuò)，也算是順著這幾天看這些文章的思路以及我在實(shí)際管理工作中的一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)談?wù)勎业囊恍┛捶?。我想，在說(shuō)到績(jī)效考核，特別是企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）之前，作為一個(gè)經(jīng)理人，我們需要考慮的是，我們是為了什么樣的目的來(lái)設(shè)置這些績(jī)效考核？從我的角度來(lái)看，績(jī)效考核的目的無(wú)非是為了兩個(gè)。1、通過(guò)員工的績(jī)效考核，來(lái)幫助自己實(shí)現(xiàn)績(jī)效第一個(gè)目的很現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槲蚁嘈胚@里的大部分人并不是什么企業(yè)老總，要搞績(jī)效考核，作為經(jīng)理本身就是其中之一。那么，公司考核你的指標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)？光靠個(gè)人的能力與勤奮絕對(duì)實(shí)現(xiàn)不了，就得讓你的手下與團(tuán)隊(duì)幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這也正是經(jīng)理人的一個(gè)基本素質(zhì)。如果你同意我這兩個(gè)文章，那我覺(jué)得這篇文章你還值得往下看。如果你不認(rèn)同，那也沒(méi)辦法，就到此為止吧。我們返到正題，如果我們的目的，就是為了實(shí)現(xiàn)部門(mén)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)以及激勵(lì)員工的話，那么，對(duì)于績(jī)效制度本身來(lái)說(shuō)，它就必然要具備三個(gè)特性。特征一：績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要有遞進(jìn)性，也就是是一個(gè)層狀遞進(jìn)的結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層的是一個(gè)總目標(biāo)，而主管級(jí)以及員工級(jí)的，則是圍繞經(jīng)理層的績(jī)效目標(biāo)來(lái)拆解的?？偠灾鼤?huì)是一個(gè)金字塔式的結(jié)構(gòu)。員工也不認(rèn)為那個(gè)有意義，他會(huì)覺(jué)得沒(méi)動(dòng)力，因?yàn)樵诳己岁P(guān)系上，他就感覺(jué)自己是被孤立開(kāi)的。特征二：整個(gè)績(jī)效制度要非常的簡(jiǎn)單易懂。為什么要簡(jiǎn)單易懂，因?yàn)榭?jī)效考核制度不是做給領(lǐng)導(dǎo)看的，實(shí)際上就是做給員工看的。從人的記憶思維來(lái)說(shuō)，一般最多只能記住9個(gè)要點(diǎn)，最合理的是五個(gè)。我看到很多人做的績(jī)效制度，動(dòng)輒就是好幾頁(yè)幾十條，這種制度我一直認(rèn)為沒(méi)有意義。而且像這樣的制度多數(shù)都會(huì)執(zhí)行失敗，因?yàn)槲已垡?jiàn)的例子就可以枚不勝舉了。如果想讓員工很容易明白績(jī)效制度，就要做到兩條。一是指標(biāo)越簡(jiǎn)單越好，越少越好（當(dāng)然，指標(biāo)之間的邏輯性還是必須的）。一般分配到一個(gè)員工或者一個(gè)崗位上的指標(biāo)最好不要超過(guò)三個(gè)，如果可以只有一個(gè)就是一個(gè)。因?yàn)樵缴賳T工越記的住，工作的方向也就會(huì)越明確；二是考核與獎(jiǎng)勵(lì)的方式也越簡(jiǎn)單越好，而且一定要注意的是，考核的指標(biāo)一定要現(xiàn)實(shí)一些，不要設(shè)一些虛無(wú)、很遙遠(yuǎn)的指標(biāo)給員工。這樣做，員工可能迫于壓力嘴上接受，但實(shí)際上在他們心里覺(jué)得這些指標(biāo)完全不現(xiàn)實(shí)，而如果員工有這種心理，那就麻煩了。沒(méi)有人會(huì)為一個(gè)不可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而拼命工作，相信看著這篇文章的你也一樣。特征三：所有的指標(biāo)必須是可以量化的，也就是可以用數(shù)字來(lái)計(jì)算的。如果不能用數(shù)字來(lái)計(jì)算的指標(biāo)，你千萬(wàn)不要列入到績(jī)效考核中，因?yàn)榭?jī)效考核考核的就是數(shù)字，也只有數(shù)字是最明確，也是最能反應(yīng)客觀情況的。在績(jī)效考核中考核什么工作態(tài)度之類的一點(diǎn)意義都沒(méi)有，因?yàn)檫@根本無(wú)法量化，標(biāo)準(zhǔn)全在考核人的心里，不論你給員工打什么樣的分，被考核的員工內(nèi)心里都不會(huì)是滋味。事實(shí)上，如果你做好第一步，將部門(mén)KPI績(jī)效作一個(gè)非常好的拆解，那么第二、三個(gè)問(wèn)題就迎刃而解了，不會(huì)有問(wèn)題。這就是我對(duì)于電子商務(wù)績(jī)效考核的理解，在接下來(lái)的篇幅里，我還會(huì)說(shuō)一下績(jī)效考核幾個(gè)交叉管理思想，然后也會(huì)把我公司目前的績(jī)效制度發(fā)上來(lái)與大家分享一下。關(guān)于KPI績(jī)效體系KPIKPI績(jī)效體系的建立要從部門(mén)KPI開(kāi)始。說(shuō)白了，部門(mén)的KPI就是身為經(jīng)理的你的KPI。我在傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)中工作，我就拿傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)。一般來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)部門(mén)的KPI就圍繞幾方面。至于如何選擇，這就要跟你的整個(gè)電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)系。從傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，一般剛開(kāi)始以市場(chǎng)占有率為核心，進(jìn)行大面積輔貨；其次再以市場(chǎng)份額為核心進(jìn)行庫(kù)存與現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)；最后再轉(zhuǎn)為利潤(rùn)為核心，通過(guò)已占據(jù)的市場(chǎng)以及開(kāi)拓的新市場(chǎng)進(jìn)行盈利。需要注意的是，千萬(wàn)不要胃口太大，在一開(kāi)始你就向老板拍胸脯說(shuō)自己這三個(gè)數(shù)據(jù)全實(shí)現(xiàn)。原因很簡(jiǎn)單，不太現(xiàn)實(shí)，而且這將會(huì)讓你陷入到被動(dòng)之中。更可怕的是，你手上都有三個(gè)指標(biāo)了，那你員工每個(gè)人得分配多少才完的成？整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心都會(huì)受影響的。所以，根據(jù)電子商務(wù)的階段發(fā)展，給部門(mén)制定不同時(shí)期的KPI指標(biāo)是一項(xiàng)非常重要的工作。做的好，你就可以讓部門(mén)凝聚在一起為同一個(gè)目標(biāo)而工作，如果做的不好，那么你搞的這個(gè)KPI制度就是廢紙一張，最終結(jié)果就會(huì)成這樣：?jiǎn)T工認(rèn)為，他反正再努力也實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效，得不到績(jī)效工資，那我干嘛還要努力，就拿現(xiàn)在這點(diǎn)基本工資湊和過(guò)就行了，大不了，再換份工作。在明確完部門(mén)的KPI后，再去明確員工的KPI，根據(jù)拆解方法，來(lái)明確每個(gè)崗位上的KPI考核指標(biāo)。在下面，我就以我們公司目前第一階段以市場(chǎng)占有率為核心的KPI指標(biāo)組成，給大家作一個(gè)演示，具體鏈接如http://good.gd/782791.htm（績(jī)效考核制度－說(shuō)明版）在這個(gè)制度里，大家看到，我將公司分配給我的全年銷售量指標(biāo)，實(shí)際上進(jìn)行了雙層拆解，第一層，我是直接分配給了我的代理負(fù)責(zé)人與直營(yíng)負(fù)責(zé)人，由于我這還算是小部門(mén)，所以我實(shí)施的是扁平化的管理，他們雖位列主管，不過(guò)沒(méi)有主管名銜，仍是與大家平起平坐的工作。所以，在指標(biāo)方面我把他們與下屬員工寫(xiě)在一起。第二層主要是通過(guò)直營(yíng)渠道而劃分的營(yíng)銷指標(biāo)與銷售指標(biāo)，再結(jié)合基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，有了這些指標(biāo)的保證，我的指標(biāo)自然就能實(shí)現(xiàn)。（公式具體見(jiàn)文章如何提升電子商務(wù)的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率？購(gòu)買轉(zhuǎn)化率公式之我見(jiàn)）但在實(shí)際上，我申請(qǐng)公司考核他們的指標(biāo)并沒(méi)有這么多。我的原則是，基本上只考核他們一個(gè)指標(biāo)，另外一個(gè)則列在輔助指標(biāo)上，作為一個(gè)參考的考核指標(biāo)。從某個(gè)程度來(lái)說(shuō)，這樣做真正的意義在于為將來(lái)公司從銷售量轉(zhuǎn)向銷售額考核作一定的準(zhǔn)備。關(guān)于KPI我最后分享的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是：在你完成這個(gè)績(jī)效制度后，你要盡你百分之三百的努力，一定要讓你這筆錢是他們工資不可分割的一部分（要換成你也會(huì)一樣這么想），那么，在接下來(lái)的日子里，他會(huì)愿意這個(gè)不可分割的一部分來(lái)努力工作！關(guān)于績(jī)效考核與執(zhí)行力考核我相信有人問(wèn)，如果就考核這幾個(gè)數(shù)字的話，真的就把考核體系弄完整了嗎？當(dāng)然不是！績(jī)效考核考核的是目標(biāo)，也就是結(jié)果，但問(wèn)題是，這個(gè)世界上誰(shuí)可以保證自己的績(jī)效目標(biāo)每個(gè)月都會(huì)實(shí)現(xiàn)？所以，你還需要去考核過(guò)程，過(guò)程如何考核，那就是利用執(zhí)行力考核。實(shí)施執(zhí)行力考核，有一點(diǎn)思想一定要先具備，那就是執(zhí)行力考核的目的其實(shí)也是為了能完成績(jī)效。因?yàn)槲覀兏沅N售管理的，就是為了業(yè)績(jī)而工作。公司與老板也現(xiàn)實(shí)的很，他們要看的并不是你給他們多少個(gè)漂亮的管理制度，而就是一個(gè)能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)。所以，搞執(zhí)行力考核其根本目的就是要去控制過(guò)程，以讓你的員工幫著你完成每個(gè)既定的績(jī)效目標(biāo)?！肮ぷ饔?jì)劃”與“工作計(jì)劃執(zhí)行”的考核。在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，也只有這員工理解簡(jiǎn)單那是員工的事，作為一個(gè)經(jīng)理，本身要對(duì)這個(gè)制度有更深的理解。如果我們可以把執(zhí)行力看成是一個(gè)員工執(zhí)行工作計(jì)劃的能力的話，那么整個(gè)工作的重點(diǎn)就是“工作計(jì)劃”。因?yàn)檫@是你評(píng)判員工是否按要求完成工作的標(biāo)準(zhǔn)，但工作計(jì)劃是人寫(xiě)的，如果你對(duì)工作計(jì)劃沒(méi)要求，他隨便寫(xiě)幾項(xiàng)不相關(guān)的去做完，也叫有執(zhí)行力的話，你這個(gè)經(jīng)理又情何以堪？前面說(shuō)過(guò)，執(zhí)行力考核也是為了績(jī)效，那么，工作計(jì)劃更是要為了績(jī)效存在。也就是哪怕在工作計(jì)劃里，80%20%足以。關(guān)鍵工作就是圍繞KPI來(lái)進(jìn)行計(jì)劃實(shí)施，在我的實(shí)際管理工作中，我要求他們要將每年度的KPI指標(biāo)很拆解到月，再?gòu)脑虏鸾獾街堋Ｎ覀冏駨牡牟鸾馑季S是“指標(biāo)－－拆解指標(biāo)－－關(guān)鍵工作－－關(guān)鍵工作進(jìn)度”。這四大步要邏輯關(guān)系明確，一環(huán)環(huán)相扣，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以對(duì)一個(gè)沒(méi)完成的指標(biāo)進(jìn)行追溯分析。到底是沒(méi)拆解好，還是關(guān)鍵工作有紕漏，還是進(jìn)度有沒(méi)完成的。員工自己都可以馬上做出總結(jié)與改善，從我執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，現(xiàn)在已基本上不用我這個(gè)經(jīng)理多說(shuō)什么了。但對(duì)于你的團(tuán)隊(duì)合適不合適，我可打不了保票。http://good.gd/782841.htm（員工月工作計(jì)劃）冷無(wú)心2010年10月25日呵呵，樓主應(yīng)該是看了《內(nèi)部絕密：客服KPI考核表80%+20%KPI》帖里我的回復(fù)后，真的分享了出來(lái)哦；那我也繼續(xù)說(shuō)說(shuō)的看法吧。1、你說(shuō)的很有道理。你認(rèn)為：電子商務(wù)部門(mén)的KPI就圍繞幾方面。3、以盈利為核心的KPI，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是銷售利潤(rùn)————我是覺(jué)得不太認(rèn)同的！過(guò)于籠統(tǒng)，只是給人劃了個(gè)大餅而已。電商很多部門(mén)的體系不能這樣一概而論，例如電商部門(mén)應(yīng)該最基本包括有：客服、技術(shù)美工、倉(cāng)庫(kù)、策劃等等。沒(méi)錯(cuò)！他們所有的一切工作KPI？他們直接和銷售掛勾的比例沒(méi)有區(qū)分清楚，他們具體的工作職責(zé)、工作上下游對(duì)接口等都沒(méi)細(xì)分明確，我覺(jué)得做出來(lái)的KPI也是不敢恭維的！2、你分享出來(lái)的2個(gè)文檔，第一個(gè)DOC問(wèn)題可以看到，，第二個(gè)文檔解壓后是一堆的XML文件，看不》，，或許是說(shuō)明版本，我很不太明白你們（XX個(gè)服裝渠道，年出貨量X萬(wàn)）直營(yíng)渠道指標(biāo)X個(gè)穩(wěn)定直營(yíng)渠道（淘寶X萬(wàn)件，拍拍X千件）電子商務(wù)K完成全年X全年操作X次促銷活動(dòng)個(gè)產(chǎn)品單位產(chǎn)品包裝指標(biāo)產(chǎn)品拍攝數(shù)量達(dá)成率XX%客戶人均訪問(wèn)頁(yè)面X頁(yè)客戶忠誠(chéng)指標(biāo)客戶回頭率（三個(gè)月內(nèi)）XX%發(fā)貨能力XX件/天，錯(cuò)發(fā)率X%3、記得你說(shuō)可以做到怎樣怎樣“完全有辦法具體量化”KPI，這帖內(nèi)容看不出來(lái)，都是理論，框架；再討論上面：客服專員的指標(biāo)，顧客回頭率怎么也壓都客服那一塊，整個(gè)網(wǎng)站是否有回頭率，責(zé)任找客服嗎？促銷活動(dòng)指標(biāo)，全年X次促銷活動(dòng)怎樣壓到銷售主管，那你們那個(gè)策劃專員不是負(fù)責(zé)策劃的？或許每個(gè)公司的崗位職責(zé)都不一樣吧！4、有個(gè)冒昧請(qǐng)求，把你們公司某個(gè)具體崗位的KPI分享出來(lái)，如：客服KPI、推廣員KPI或策劃員KPI。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)！我也是拋磚引玉，套取干貨，呵呵！說(shuō)話直接了，希望不見(jiàn)怪！5、你提到的年度KPI拆分月、周等，，我覺(jué)得應(yīng)該要區(qū)分好：目標(biāo)或任務(wù)和KPI的定義??！兩者不能混為一談，個(gè)人意見(jiàn)。這位仁兄看的認(rèn)真，回的也專業(yè)，我也樂(lè)意和你溝通一下。首先要明確的是，我的這套KPI體系是建立在我之前所說(shuō)的金字塔結(jié)構(gòu)之上。所謂金字塔，也就是我身上的KPI指標(biāo)就是整個(gè)金字塔的塔尖。后續(xù)的指標(biāo)都是為了我這個(gè)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的。這一點(diǎn)在做KPI前一定要先明確。而在金字塔體系的KPI指標(biāo)中，并不會(huì)出現(xiàn)你所說(shuō)的KPI“權(quán)重”問(wèn)題，因?yàn)槲覀兊闹笜?biāo)每個(gè)人都是環(huán)環(huán)相扣的，有一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，整個(gè)部門(mén)的KPI就會(huì)出問(wèn)題，為什么會(huì)這樣，我這就給你解答。事實(shí)上，你還沒(méi)有看清楚我對(duì)于KPI的指標(biāo)說(shuō)明，當(dāng)然這跟我給的表比較籠統(tǒng)，并且把重要數(shù)據(jù)隱去有點(diǎn)關(guān)系。這份表事實(shí)上是我們的年度指標(biāo)KPI表，在我的貼子里有說(shuō)過(guò)，由于我們現(xiàn)在是扁平化管理的，所以，有些邏輯關(guān)系在這個(gè)表上看不出來(lái)。從金字塔的KPI體系來(lái)說(shuō)，在我的指標(biāo)下一級(jí)，其實(shí)就是兩個(gè)指標(biāo)，一為招商銷售指標(biāo)，二為直營(yíng)銷售指KPI我的指標(biāo)自然就達(dá)成。讓你產(chǎn)生困惑的其實(shí)是第三層的KPI從整個(gè)KPI的邏輯關(guān)系來(lái)說(shuō)，招商與直營(yíng)都可以進(jìn)行拆解，這也就得到部門(mén)其它員工的對(duì)應(yīng)指標(biāo)。我們來(lái)看看，招商的指標(biāo)根本影響在于他的客戶數(shù)量與客戶質(zhì)量。但由于我們招商人員目前就一個(gè)，而且能夠完成既定工作，所以我并沒(méi)有把這兩個(gè)復(fù)雜的考核方式加在他身上，他需要做的就是每個(gè)月完成招商銷售任務(wù)；比較復(fù)雜的就是直營(yíng)指標(biāo)這一塊，因?yàn)橹睜I(yíng)就涉及到了你所說(shuō)的產(chǎn)品、營(yíng)銷策劃、店面推廣、客服服務(wù)以及倉(cāng)儲(chǔ)物流這些環(huán)節(jié)。而前述的這些，其實(shí)也正是直營(yíng)指標(biāo)的組成部門(mén)，作為直營(yíng)的負(fù)責(zé)人，他指標(biāo)能否達(dá)成就完全要靠后面幾個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)保障。這也正是這張表上可能看不到的東西。在我們的電子商務(wù)管理工作里，我們把直營(yíng)指標(biāo)的關(guān)鍵放在購(gòu)買轉(zhuǎn)化率的穩(wěn)定之上。我們都知道，如果我們有一個(gè)非常穩(wěn)定的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率的話，那么，我我們的銷售工作就變得簡(jiǎn)單，只要加強(qiáng)推廣手段就行了。人越多，購(gòu)買轉(zhuǎn)化率又穩(wěn)定，那么自然銷售量就會(huì)穩(wěn)步增長(zhǎng)，我相信這一點(diǎn)也非常好理解。而我們目前采取的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率公式是二跳率產(chǎn)品滿意度價(jià)格滿意度*咨詢轉(zhuǎn)化率來(lái)表示。關(guān)于這個(gè)公式我不解釋太多，我給你鏈接，看看我的博文就行了。（）對(duì)應(yīng)的，我們針對(duì)購(gòu)買轉(zhuǎn)化率這一個(gè)公司，將二跳率的責(zé)任歸到推廣專員身上，產(chǎn)品滿意度歸到產(chǎn)品策劃的身上，價(jià)格滿意度是根據(jù)我們的產(chǎn)品來(lái)計(jì)算，而咨詢轉(zhuǎn)化率，自然是客服的責(zé)任。到這里，我就解釋了絕大部分的指標(biāo)組成了，而這些指標(biāo)，你看一下我提供的鏈接，每一個(gè)都可以計(jì)算。（而且不論我這個(gè)公式對(duì)不對(duì)，但至少，我們?cè)诠芾砼c考核上做到了可量化與可執(zhí)行）至于另外的幾個(gè)考核指標(biāo)怎么解釋？首先入店人數(shù)也就是推廣指標(biāo)本身就是推廣專員應(yīng)該要做的事，這個(gè)不用解釋；為什么回頭率是客服的事？因?yàn)檫@是我們回頭率的評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)的，我們的回頭率，是指三個(gè)月內(nèi)有在店里進(jìn)行過(guò)第二次消費(fèi)的人員占總?cè)藬?shù)的一個(gè)比例。而消費(fèi)過(guò)的客服，毫無(wú)疑問(wèn)是由客服來(lái)管理的，那么，這一項(xiàng)指標(biāo)就一定要交給客服來(lái)負(fù)責(zé)。因?yàn)槌丝头](méi)有人能負(fù)責(zé)了，那為什么要考核這個(gè)回頭率呢？最大的原因是他可以給直營(yíng)主管直接攤派掉壓力。不管你要求回頭率是30%還是多少，這一人數(shù)比例本身就代表著你產(chǎn)品的銷售數(shù)量，難道不是這樣嗎？（也就是說(shuō)，直營(yíng)的銷售主管在制定本月的銷售指標(biāo)之時(shí)，他可以直接分成兩部分，一是客戶重復(fù)購(gòu)買的數(shù)量與新客戶購(gòu)買的數(shù)量?jī)纱髩K，后者就是通過(guò)轉(zhuǎn)化率公式來(lái)解決銷量的量化問(wèn)題）關(guān)于運(yùn)營(yíng)指標(biāo)就不提了。最后需要補(bǔ)充的是，這個(gè)表的確是有不完善的地方。不過(guò)，原因說(shuō)來(lái)也好笑，因?yàn)檫@張表一定要讓我們的老板看懂。非常復(fù)雜與專業(yè)的，我搞過(guò)，但老板就是看不明白。最后我聽(tīng)了人力資源部經(jīng)理的意見(jiàn)，就搞成這么簡(jiǎn)單的，他反而馬上看懂了。這中間也是包含著儲(chǔ)多無(wú)奈啊。PS：促銷次數(shù)只是年指標(biāo)的組成部門(mén)，事實(shí)上在真正涉及到績(jī)效考核的月考核里，沒(méi)有這一項(xiàng)考核。至于說(shuō)崗位名稱就不用去深究了，每個(gè)公司起的崗位名稱都不一樣，職責(zé)也可能不一樣，就是這么簡(jiǎn)單。不知道這樣答復(fù)滿意不滿意，如果有不明的地方，我們可以接著探討。（我們的月KPI指標(biāo)考核組成經(jīng)理：部門(mén)月銷售量招商：代理銷售量直營(yíng)：直營(yíng)銷售量推廣：推廣總?cè)藬?shù)（二跳率作為輔助考核）策劃：平均用戶訪問(wèn)頁(yè)數(shù)客服：三個(gè)月內(nèi)客服二次消費(fèi)比例（咨詢轉(zhuǎn)化率作為輔助考核）運(yùn)營(yíng)：發(fā)貨能力，錯(cuò)發(fā)率）我再補(bǔ)充一下，在這個(gè)KPI考核體系下電子商務(wù)部門(mén)的人應(yīng)該從幾個(gè)方面來(lái)努力才會(huì)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)就更好理解了。1、首先就是我，我想要實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，就得不停的去抓負(fù)責(zé)招商與直營(yíng)兩個(gè)的工作進(jìn)度，對(duì)于我來(lái)說(shuō)，就可以這么簡(jiǎn)單。（當(dāng)然我更多的工作就是在培訓(xùn)與管理之上）2、招商要完成他的指標(biāo)，他要做的事就只能有兩件。一是繼續(xù)拓展代理渠道，渠道越多，他的指標(biāo)也越有保證；二是他要努力去培養(yǎng)高質(zhì)量客戶，所謂高質(zhì)量客戶就是消化能力強(qiáng)的客戶。如果他能利用自己的公關(guān)能力形成幾個(gè)穩(wěn)定有保障的客戶，那么他更不用擔(dān)心自己的指標(biāo)了。也正是因?yàn)檫@樣，一般像招商很關(guān)心的就是產(chǎn)品定價(jià)、促銷產(chǎn)品以及代理利潤(rùn)的問(wèn)題，這些政策越松，他工作起來(lái)就越容易。3、直營(yíng)要完成他的工作就要做到兩點(diǎn)。一是協(xié)調(diào)策劃、客服、推廣三方的工作，讓他們按時(shí)、按質(zhì)完成既定的工作任務(wù)，這無(wú)疑對(duì)他來(lái)說(shuō)是最重要的，因?yàn)橹挥幸粋€(gè)人脫節(jié)，這個(gè)月的銷售就沒(méi)譜掉；二是他還要根據(jù)本月的重要節(jié)日與事件安排促銷活動(dòng)，以更大程度的保證銷售指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4、推廣要做的事就簡(jiǎn)單，一是要發(fā)展推廣渠道，提升渠道質(zhì)量，來(lái)保證他推廣總?cè)藬?shù)指標(biāo)的達(dá)成；同時(shí)他與要利用一些手段，來(lái)保證推廣人數(shù)的質(zhì)量，特別是在推廣渠道的選擇上，要符合我們的細(xì)分市場(chǎng)，這樣二跳率自然就可以得到保證。5、產(chǎn)品策劃要想實(shí)現(xiàn)他的KPI指標(biāo)，就要從產(chǎn)品豐富度、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品鏈接、產(chǎn)品專題策劃這幾方面入手。因?yàn)橹挥羞@樣，二跳后的客戶才會(huì)被產(chǎn)品內(nèi)容所吸引，就更愿意去點(diǎn)擊他所感興趣的產(chǎn)品，而后產(chǎn)生購(gòu)買欲望轉(zhuǎn)而進(jìn)行咨詢。6、客服要想完成他的指標(biāo)，就必須去建立與完善一個(gè)客服體系。對(duì)于客戶資料要進(jìn)行日常的統(tǒng)計(jì)與分析。在我們的電子商務(wù)客服關(guān)系管理中，我們對(duì)客服提的要求是當(dāng)一個(gè)老