沃爾瑪超市物流運作方案的分析與改進

1緒論中國零售業(yè)現(xiàn)狀零售業(yè)是指通過買賣形式將工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者生產(chǎn)的產(chǎn)品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業(yè)。從行業(yè)的生產(chǎn)要素來看，零售行業(yè)是典型的勞動力密集型和資金密集型行業(yè)。而且，隨著零售業(yè)開展水平的提高，行業(yè)生產(chǎn)要素逐漸由典型的勞動密集向典型的資金密集轉(zhuǎn)移。中國實行改革開放以來，國民經(jīng)濟保持了持續(xù)、健康、快速開展的良好態(tài)勢。2001年以后，中國經(jīng)濟進入一個新的快速開展期，GDP增長速度逐年加快，從2001年的8.3%加快到2006年的11.1%。至2006年底，中國限額以上連鎖零售門店數(shù)達123690個，增長17%。其中，超級市場23233個，增長22.8%；專業(yè)店77220個，增長15.2%。2006年限額以上連鎖零售業(yè)零售額為10499億元，增長22.5%，占社會消費品零售總額13.7%，比2005年提高2.1個百分點。2007年上半年全國重點大型零售企業(yè)共完成銷售總額2021.3億元，比2006年同期增長22.44%，其中完成零售額1729.8億元，同比增長23.91%。國民經(jīng)濟的持續(xù)快速開展，為中國零售業(yè)的開展提供了良好的開展環(huán)境。2021年全球金融危機給零售企業(yè)帶來的不僅僅是威脅，而是帶來了更多的并購時機，這意味著零售企業(yè)將面臨大的洗牌，這給了中國零售企業(yè)做大的時機。另一方面，雖然我國零售業(yè)在持續(xù)開展，就總體而言，仍然處在開展中國家的零售業(yè)水平。我國零售業(yè)在對GDP奉獻、增強就業(yè)，促進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、規(guī)模與組織化程度、連鎖化經(jīng)營程度、物流配送水平、人才、經(jīng)營管理能力、現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用水平、業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力以及國際競爭能力等方面，與世界經(jīng)濟興旺國家相比，還有很大差距。除了這些需要在開展中逐步解決的問題外，目前，商業(yè)地產(chǎn)開展過熱、以外資為代表的大型零售商場開展過快、中小零售業(yè)開展艱難，是當前影響我國零售業(yè)健康開展的突出問題。百貨商店在零售業(yè)中不再占有絕對優(yōu)勢與大型百貨商店盲目開展的傾向同時存在。我國零售業(yè)態(tài)已突破以往百貨商店一統(tǒng)天下的格局，出現(xiàn)了超市、折扣店、便利店、倉儲店、專賣店、連鎖店等多種新的業(yè)態(tài)。但是由于90年代初的市場疲軟，大型零售企業(yè)在與生產(chǎn)企業(yè)的交往中進一步占據(jù)了主動，給人們造成了“大型商場不為市場疲軟所動〞的印象；同時，大型百貨商店以其較高的商譽、良好的效勞、先進的設(shè)施、優(yōu)美的購物環(huán)境倍受消費者青睞，成為零售業(yè)中的佼佼者。因此，象某些行業(yè)一度看好造成過度開展一樣，大型零售商店也因一段時間效益較好而成為投資的熱點。近幾年，各城市大型商店的增長速度遠遠超出了社會商品零售總額與城市居民生活費用支出的快速增長，大型百貨商店相對過剩。中國十幾年的經(jīng)濟改革，使得零售業(yè)的面貌煥然一新，業(yè)已成為整個國民經(jīng)濟中開展迅速、初顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)態(tài)勢的行業(yè)。中國市場經(jīng)濟的深入開展，必然要求流通業(yè)的現(xiàn)代化和國際化?？陀^而言，中國的經(jīng)濟學(xué)界還沒有把零售業(yè)作為一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)去研究，已在進行的研究似乎還沒有形成一個體系，其廣度和深度與國際相比差距甚大。本文將以沃爾瑪超市為例介紹和改善現(xiàn)代零售行業(yè)的物流配送體系。沃爾瑪超市在零售行業(yè)的代表意義1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國?幸福?雜志公布的全美效勞行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在?財富?雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且一直保持著強勁的開展勢頭。1999年全球銷售總額到達1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2000年，沃爾瑪公司銷售總額到達1913億美元，超過了通用汽車公司。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王〞的汽車工業(yè)，超過一些大銀行、保險公司等金融機構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟〞的信息企業(yè)，其中的經(jīng)驗值得認真研究。通過低價手段和不懈擴張，沃爾瑪主宰整個零售業(yè)并對美國社會產(chǎn)生重大影響。沃爾瑪從上個世紀七十年代一個阿肯色州鄉(xiāng)間小店迅速崛起為全球零售業(yè)巨擘，并引領(lǐng)了世界商業(yè)格局的巨變。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人之———薩姆·沃爾頓不但把美國人慣出了“價不厭低〞的毛病，還教會了美國企業(yè)如何精打細算。而他的公司不但推動美國生產(chǎn)力向前開展，還在降低通貨膨脹和提高美國人的購置力等方面發(fā)揮了重要作用。沃爾瑪作為零售業(yè)的一支主力軍。它的全球銷售額比世界第二大上市零售商家樂福高出兩倍。它在美國的收入是折扣店運營商TargetCorp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店KrogerCo.的4倍。2006年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷售額就超過了Macy'sInc.的總收入。1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal—Mart)進入中國市場，便在深圳掀起購物旋風(fēng)，使傳統(tǒng)百貨零售業(yè)目瞪口呆。沃爾瑪作為目前世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在50多年的苦心經(jīng)營中，創(chuàng)造并積累了豐富的商業(yè)運作方面的經(jīng)驗，諸如“群眾階層〞的市場定位、“建店小鎮(zhèn)〞戰(zhàn)略、“市場飽和〞戰(zhàn)略、“天天平價〞、“薄利多銷〞、“一站式效勞〞、“沃爾瑪歡呼〞、“直接采購，統(tǒng)一配送〞、“高效分銷〞、“倉儲式會員制〞、“日落原那么〞、“三米微笑原那么〞、“保證滿意〞、“公仆領(lǐng)導(dǎo)〞、“人才本地化〞，以及構(gòu)建私人通訊衛(wèi)星，進行高效的信息管理等。這些獨具特色的經(jīng)營之道隨著我國出版業(yè)改革的深入和分銷市場的開放，成了業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)和部門學(xué)習(xí)的熱點。但現(xiàn)階段的中國現(xiàn)狀，使沃爾瑪在美國具備的很多優(yōu)勢難以發(fā)揮。衛(wèi)星系統(tǒng)無法充分利用,全國戰(zhàn)略伙伴型供給商缺乏,交通系統(tǒng)及整體物流水平低下，使沃爾瑪在中國面臨一個無法施展拳腳的舞臺。通過研究沃爾瑪超市的物流體系，一方面了解目前零售行業(yè)先端的物流開展情況，同時希望結(jié)合中國國情，完善一套具有中國特色的沃爾瑪物流運作體系。沃爾瑪?shù)奈锪鬟\作體系憑借其完善的物流管理系統(tǒng)，沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了本錢，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價〞的最有力的支持。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法〞。這套“不停留送貨〞的供貨系統(tǒng)共包括三局部：1.高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓┙o商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行哪敲簇撠?zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85％都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。2.迅速的運輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比較的優(yōu)勢。在1996年的時候，沃爾瑪就已擁有了30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售本錢因此低于同行業(yè)平均銷售本錢2％～3％，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。3.先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供給商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單〞的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。沃爾瑪集團于2001年榮登世界500強企業(yè)首位。除了其在全世界擁有眾多店鋪進行規(guī)?；_展外，還有一個決定性的因素就是其擁有一個強大的物流配送與支撐系統(tǒng)。這種強大的后勤支撐系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪運營本錢，擴大了其利潤空間，是沃爾瑪?shù)竭_最大銷售量和低本錢存貨周轉(zhuǎn)的核心。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)?格拉斯曾說過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。〞沃爾瑪物流配送的重要性主要表達在以下幾點：1.物流是沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營活動主要包括兩大局部，一是物流活動，即商品的采購、組織和配送；二是商品銷售，同樣也需要物流配送作堅強的后盾?？梢?，物流配送表達沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?，高度專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化的物流配送探析有助于企業(yè)實現(xiàn)低本錢、低價格的競爭戰(zhàn)略。2.表達集中分揀、配送和倉儲功能。為了獲得一個比較低的采購本錢、運輸本錢和滿足消費者的隨時需要，一般都會要求供給商直接把貨物送到配送中心，然后再根據(jù)各個門店的需求，由配送中心對貨物進行集中分揀和配送，將貨物及時、平安地分送到各個零售店。這種配送中心，既有利于形成規(guī)模運輸效益、降低運輸本錢，又能作為倉儲存貨地，以滿足消費者在不同時段的特殊需求。3.利用網(wǎng)絡(luò)平臺降低運輸本錢。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特點是品種多、批量小、交易頻繁和需求變化大，這就要求物流系統(tǒng)能根據(jù)消費需求把商品及時配送到各銷售點，以滿足消費者的需求。由于沃爾瑪?shù)牡赇佪^多、分布零散，頻繁少量的補貨對配送中心的配送本錢降低造成很大的壓力。而物流配送中心那么利用與各門店的網(wǎng)絡(luò)平臺，及時了解各門店商品的銷售信息，做到一次貨物運送各門店均能補貨，降低了物流本錢?；谖锪髋渌蛯ξ譅柆斢兄e足輕重的作用，同時也決定了零售業(yè)的開展態(tài)勢，本論文將主要介紹沃爾瑪?shù)奈锪髋渌腕w系，并且有針對性的對沃爾瑪超市的物流配送體系進行改善。沃爾瑪超市簡介沃爾瑪超市開展及經(jīng)營狀況沃爾瑪百貨由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的開展，沃爾瑪百貨已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了7,800多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。2005年沃爾瑪全球的銷售額到達3,124億美元，曾連續(xù)多年榮登?財富?雜志全球500強企業(yè)榜首，并上該雜志“最受尊敬企業(yè)〞的排行榜。同時，沃爾瑪還在多個國家被評為“最受贊賞的企業(yè)〞和“最適合工作的企業(yè)〞之一。2005年11月，沃爾瑪再次被?財富?雜志中文版評為“2005年度卓越雇主–中國最適宜工作的公司〞。現(xiàn)在沃爾瑪每一個員工的年銷售額超過18萬美元，這是其他競爭對手難望項背的。它已經(jīng)在它4500多個倉庫和3萬多個供給商之間，締造出世界上最精密、最先進的供給鏈系統(tǒng)，“各地分店和供給商通過聯(lián)網(wǎng)成為一體，制造商及時追蹤商品的銷售狀況，在貨品賣光以前就已經(jīng)運交新貨。這使得沃爾瑪和供給商的庫存都保持在最低點。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十年的開展，目前已經(jīng)在包括北京、哈爾濱、長春、沈陽、大連、天津、濟南、青島、南京、南昌、長沙、武漢、福州、廈門、昆明、深圳、東莞、汕頭、南寧、貴陽、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、無錫、成都34個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店、惠選店四種業(yè)態(tài)。其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，惠選店3家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創(chuàng)造了超過3,3000個就業(yè)時機。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)效勞和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過2,300萬元的物品和資金。到目前為止，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)普及十六個國家：美國、墨西哥、巴西、印度、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加等，根本普及全球。下面為沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)分布圖及業(yè)務(wù)分布表：圖2-1沃爾瑪業(yè)務(wù)分布圖下表為沃爾瑪在全球及中國具體分布數(shù)據(jù)：沃爾瑪全球7899沃爾瑪全球7899美國4264國際部3635沃爾瑪商店886其他國家3489中國146沃爾瑪購物廣場2622山姆會員商店602沃爾瑪社區(qū)店150沃爾瑪購物廣場138山姆會員商店3沃爾瑪社區(qū)店2沃爾瑪惠選店3圖2-2沃爾瑪業(yè)務(wù)統(tǒng)計表與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，效勞于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的效勞。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和效勞質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)時機，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟?jīng)濟的開展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品到達95%以上。迄今為止，沃爾瑪已與近2萬家供給商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供給商為合作伙伴，與供給商共同開展。在2003年至2005年由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的中國零售商和快速消費品企業(yè)共商協(xié)作研究調(diào)查中，沃爾瑪連續(xù)三年排名“快速消費品企業(yè)綜合評價最高的零售商〞第一名。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的?2006年度供給商滿意度調(diào)查報告?中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供給商評為“滿意的連鎖企業(yè)〞。沃爾瑪超市運作模式沃爾瑪?shù)某晒Γ艽蟪潭壬蠚w功于它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價〞法那么。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓1962年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價〞的承諾始終沒有變?！芭澙碚摠暰褪菍ξ譅柆敔I銷策略的最好闡釋：女褲的進價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但去能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。沃爾瑪倡導(dǎo)的是低本錢、低費用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費者的經(jīng)營思想，那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮?.向供給商要利潤。沃爾瑪始終貫徹“從供給商那里為顧客爭取利益〞的采購原那么。首先是對供給商進行資質(zhì)認證。從供給商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標供給商選擇范圍。2.采購業(yè)務(wù)洽談。在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取標準化、標準化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點統(tǒng)一化。與供給商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，躲避商務(wù)談判風(fēng)險，防止業(yè)務(wù)員的投機主義行為。第二，談判內(nèi)容標準化。按公司規(guī)定的?產(chǎn)品采購談判格式?要求進行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤、產(chǎn)品促銷配合、促銷費用分攤等相關(guān)內(nèi)容。3.對供給商管理實行戰(zhàn)略合作伙伴式的運行模式，即把供給商的生產(chǎn)本錢、技術(shù)研發(fā)、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反響信息、內(nèi)部經(jīng)營方案信息等與供給商進行共享，從而降低了外部市場的交易本錢，同時通過及時市場信息反響，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送、既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進貨本錢。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要廉價10%左右。在供給商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司的聲譽。4.精確的市場銷售策略。在零售業(yè)最為關(guān)鍵的銷售環(huán)節(jié)，沃爾瑪公司花了很大的精力，研究到底采取什么樣的經(jīng)營策略和銷售模式，才能最廣泛地吸引消費者來到沃爾瑪，并且在沃爾瑪購物。沃爾瑪?shù)纳痰旯芾聿块T通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時地提出經(jīng)營模式和銷售策略，努力使整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高水平，在競爭中處于有利地位。5.消費者定位策略。沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低收入家庭階層消費者而開設(shè)的。山姆會員店是面向小企業(yè)主和其他需要大量購置的個體消費者開設(shè)的倉庫型大商場，運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員，然后根據(jù)一次性消費的多少或?qū)掖卫塾嬒M的多少享受不同的價格折扣。家居商店那么主要針對中上層家庭消費者。6.商品結(jié)構(gòu)策略。沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購置頻次多的中檔商品為主，適度兼顧上下檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低〔1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上〕，利潤來源主要是靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費等所取得的收益。沃爾瑪在商品組合上采取“二八原那么〞，即用20%的主力消費產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物〞效勞，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深、也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3～6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)那么采取窄而深，主要是用日用生活品。7.低價格競爭策略。沃爾瑪在價格競爭策略上，主要采取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。低價滲透策略主要用于新業(yè)務(wù)的商場，給消費者訴求物美價廉的經(jīng)營特色，引起市場的轟動效應(yīng)，來快速獲得較大的市場占有率。而折價滲透策略主要根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品定價和消費者對產(chǎn)品價格的敏感性而使用。8.促銷策略。沃爾瑪“品種繁多、質(zhì)量優(yōu)良、價格低廉〞的商品是最強的賣點，又給消費者創(chuàng)造了“方便的購物時間、免費的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境〞，維系了忠誠的客戶群體。這也是沃爾瑪對消費者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。在具體的商品促銷中更有自己的獨到之外。9.營銷本錢的有效控制。沃爾瑪對營銷本錢的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的1/3，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱瑪特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷本錢僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反響市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改良產(chǎn)品質(zhì)量，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤。此外，沃爾瑪在衛(wèi)星通信數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)運用的根底上，通過信息共享系統(tǒng)的構(gòu)建、物流配送體系和銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使企業(yè)的運行效率得到極大的提高。沃爾瑪憑著自己獨有的比較優(yōu)勢和核心競爭力，給顧客帶來了物美價廉的商品，也給自己帶來了源源不斷的利潤。沃爾瑪超市物流分析沃爾瑪超市的物流手段和方式的局限性毋庸置疑，沃爾瑪在美國的物流運作幾乎可以稱之為完美，沃爾瑪在物流管理、全球化采購、信息化等方面也具有先進的經(jīng)驗，但是它太看重其美國式的文化，盲目推行公司的價值觀，而在對中國市場的把握上欠缺很多。盡管在開張初期就有專家提醒和提出警告，但沃爾瑪并沒有采取措施去適應(yīng)市場，而是期待消費者改變習(xí)慣，適應(yīng)他們的經(jīng)營模式。結(jié)果在中國外鄉(xiāng)零售企業(yè)咄咄逼人的競爭面前，消費者選擇了放棄沃爾瑪，走進更符合本國人習(xí)慣的外鄉(xiāng)超市購物。究其原因主要有以下幾個方面：1.物流系統(tǒng)失靈。靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價〞，很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的。可到了中國以后，沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢似乎變成了劣勢。按照沃爾瑪在美國外鄉(xiāng)的運作模式，它通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，效勞500公里半徑內(nèi)的店面。在中國，沃爾瑪還遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。截至到目前，沃爾瑪在中國才不過設(shè)立三家配送中心、146家分店，而且分店布局極為分散，各家分店經(jīng)營的絕大多數(shù)食品又在本地采購，致使兩個物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模效應(yīng)受到了制約。如四川大局部商品統(tǒng)一由深圳配送中心進行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到四川的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送本錢上升，補貨時間也得不到保證，供給的商品有時并非當?shù)刈罴比?，所以出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就缺乏為怪了。加上政策上的限制使沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國完全失效，高效的物流系統(tǒng)在中國失靈，沃爾瑪只得跟其他的零售商站在同一條起跑線上。2.外鄉(xiāng)經(jīng)驗欠缺。由于沃爾瑪在本國實在是太成功，自然想把其在美國的一些經(jīng)驗搬到中國。比方說嚴守當?shù)胤?；堅持先建立配送中心再建設(shè)門店的擴張方式；先在一些二級城市設(shè)點的方式；大局部門店設(shè)立在城鄉(xiāng)結(jié)合區(qū)；嘗試購物廣場加會員店的交叉業(yè)態(tài)選擇……這些都帶有強烈的美國沃爾瑪痕跡。在運營模式上，沃爾瑪往往看重整體效應(yīng)，強調(diào)規(guī)模取勝,強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性。和家樂福重視通道費用不同的是，沃爾瑪?shù)挠饕峭ㄟ^商品的進銷差價和通過降低供給鏈管理本錢來獲得。但現(xiàn)階段的中國現(xiàn)狀，使沃爾瑪在美國具備的很多優(yōu)勢難以發(fā)揮。全國戰(zhàn)略伙伴型供給商缺乏,交通系統(tǒng)及整體物流水平低下，使沃爾瑪在中國面臨一個無法施展拳腳的舞臺。毫無疑問，沃爾瑪目前在中國面臨的主要問題是外鄉(xiāng)化經(jīng)驗的欠缺和運營模式的刻板。3.與供貨商關(guān)系不暢。最初沃爾瑪對供給商并不收取各式各樣的費用，供給商只需向沃爾瑪提供商品銷售總額1.5％的年度傭金和倉庫傭金，沃爾瑪?shù)淖龇ǐ@得了供給商的一致好評。沃爾瑪認為，向供給商收取進場費后，其產(chǎn)生的本錢最終會攤到商品中，消費者就不能買到廉價的商品。在向供給商擺出寬松條件的同時，沃爾瑪也要求供給商以最低價向其提供商品。然而，沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ谥袊坪跤悬c一廂情愿。對于沃爾瑪提出的最低價提供商品的要求，很多企業(yè)難以接受，在沃爾瑪中國沒有足夠強大的今天，很多供給商不愿意因此得罪其他零售企業(yè)。如果給沃爾瑪最低的價格，這意味著有可能打破企業(yè)在整個市場的定價體系。因此，在南方局部供給商甚至采取了一些偏激的做法：同樣一種商品，銷售給沃爾瑪時用一個牌子，這個牌子只提供給沃爾瑪一家企業(yè)，而對其他零售企業(yè)，那么使用其他商標。這意味著，沃爾瑪很多商品的價格實際上并不比其他競爭對手廉價。況且，在不少供給商看來，借助通道費用，在一定程度上也可以和零售商討價還價，也就意味著可以在某種程度上控制零售商。基于沃爾瑪在中國遇到的種種挫敗，以及之前在韓國失敗的教訓(xùn)，顯然沃爾瑪也意識到了這些缺乏。因此即便是最好的物流配送體系和方案不是到了哪里都能發(fā)揮其最正確效果的。制約沃爾瑪超市開展的因素由于沃爾瑪在美國外鄉(xiāng)已經(jīng)開展的相當出色，這里僅就沃爾瑪在中國遇到的種種原因加以分析。目前看來，令沃爾瑪開店無法提速的最大原因還是水土不服。1.“農(nóng)村包圍城市〞戰(zhàn)略的失效自1962年開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的劇烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的開展路線〞，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市〞的策略。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進中國市場的第一據(jù)點，此后的網(wǎng)點布局也在延續(xù)這一路線，在長達5年的時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對于中國最大的兩個城市北京和上海，沃爾瑪那么在過去很長時間內(nèi)敬而遠之。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟欠興旺，購置力低下，與興旺國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場時，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營銷運作的家樂福等瓜分。作為第一個被中國政府批準進入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時利用這一優(yōu)勢，提前占領(lǐng)市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福。2.“平價策略〞在華無法實現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的"天天平價"策略在中國遭遇到"中國式低價"時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。中國零售業(yè)的興旺，相比較美國來說其競爭劇烈程度更高。首先，中國從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競爭格局。其次，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價格也可以廉價到"地頭價"。但是在沃爾瑪，絕對沒有這么新鮮和廉價的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個小時，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。3.“制勝物流系統(tǒng)〞在華的無法建立沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點甚至無法模仿。但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。沃爾瑪?shù)臅r間并不多。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。另外國內(nèi)大多數(shù)供給商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的局部，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供給商的配送工作。4.雇員培訓(xùn)的地方差異化在對雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對員工培養(yǎng)出一種類似機械化的效勞態(tài)度，這對沃爾瑪?shù)匿N售也確實起了很大的促進作用。但在中國，許多員工表示對這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的效勞表示出了反感，認為這極不利于個人創(chuàng)新才能的表達，而只能促使人勤奮，辛苦，進而演變成大量的加班和較低的時工資。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？?，這對已開始重視外鄉(xiāng)人才的沃爾瑪?shù)拈L遠開展無疑是很大的危機，對沃爾瑪花十年時間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負面作用。此外，沃爾瑪擴張速度放緩也有自身的原因。在沃爾瑪中國區(qū)公共總監(jiān)董玉國看來，沃爾瑪在中國很難控制整個開店流程，沃爾瑪在美國可以自己建店，而在中國只能“租店〞，因此涉及的因素很多。找好物業(yè)難、選址難、本地化采購難，這些都影響了沃爾瑪?shù)拈_店速度。雖然沃爾瑪竭力想扭轉(zhuǎn)其在華的不利局勢，并加快了全面進軍中國的步伐，但巨大的體制，文化差異卻使沃爾瑪?shù)牟坏貌豢紤]是否需要從根本上改變自己的傳統(tǒng)營銷方式以適應(yīng)中國市場，沃爾瑪未來的中國之路任重道遠。而就目前沃爾瑪在中國的情況來看，外鄉(xiāng)零售商的日益強大，世界知名零售商的大量涌入，競爭無疑是劇烈的，但只要能進行有效的變革，也仍然存在著無限機遇。沃爾瑪超市物流運作方案分析及改善沃爾瑪超市采購模式分析及改良物流采購簡介傳統(tǒng)意義上，采購僅是指一個組織從目標市場取得滿足質(zhì)量、數(shù)量和價格要求的相應(yīng)資源的購置過程，即包括確定采購需求、選定供給商、談妥價格、確定交貨及相關(guān)條件、簽訂合同并按要求收獲付款。在這個過程中，一是要實現(xiàn)將資源的所有權(quán)從供給者手中轉(zhuǎn)移到用戶手上，二是實現(xiàn)要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供給者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中。前者是一個商流過程，后者是一個物流過程。因此，采購實際上是物流和商流相統(tǒng)一的過程。常見的物流采購模式主要有以下幾種：1.訂貨點采購模式。是由采購人員根據(jù)各個品種需求量和訂貨提前期的大小，確定每個品種的訂貨點、訂貨批量或訂貨周期、最高庫存水準等。然后建立起一種庫存檢查機制，當發(fā)現(xiàn)到達訂貨點，就檢查庫存、發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小由規(guī)定的標準確定。2.MRP采購模式。主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)。它由企業(yè)采購人員采用MRP應(yīng)用軟件，指定采購方案而進行采購的。其原理是根據(jù)MPS和BOM以及主產(chǎn)品及其零部件的庫存量，逐步計算求出主產(chǎn)品的各個零部件、原材料所應(yīng)該投產(chǎn)時間、投產(chǎn)數(shù)量，或者訂貨時間、訂貨數(shù)量，然后按照這個采購方案進行采購。3.JIT采購。又稱準時化采購，是一種完全滿足需求為依據(jù)的采購方式。需求方根據(jù)自己的需求，對供給商下達訂貨指令，要求供給商在指定的時間，將指定的品種、指定的數(shù)量送到指定的地點。4.VMI采購。其根本思想是在供給鏈機制下，采購不再由采購者操作，而是由供給商操作。VMI采購是用戶只需要把自己的需求信息向供給商及時傳遞，由供給商自己根據(jù)用戶的需求信息，預(yù)測用戶未來的需求量，并根據(jù)這個預(yù)測需求量制定自己的生產(chǎn)方案和送貨方案，用戶的庫存量大小由供給商自主決策的采購模式。5.電子采購模式。電子采購即網(wǎng)上采購是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購模式。它的根本原理是采購人員通過在網(wǎng)上尋找供給商、尋找所需采購的對象、在網(wǎng)上洽談貿(mào)易、網(wǎng)上訂貨甚至在網(wǎng)上支付貨款，最終實現(xiàn)送貨或進貨作業(yè)，完成全部采購手續(xù)。沃爾瑪超市物流采購模式分析沃爾瑪目前采用的是主要是JIT采購，即完全滿足需求的采購模式。沃爾瑪采購的模型是使用集中化采購〔全球化采購〕，這種采購模型分為本地采購和全球采購兩種形式。在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供給商進口商品，本地采購是指從該國供給商進貨那么由該國沃爾瑪公司的采購部門負責(zé)采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供給商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供給商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進行。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。沃爾瑪采購的模式如下列圖所示：各地資源生產(chǎn)供給各地資源生產(chǎn)供給當?shù)刭Y源生產(chǎn)供給各地資源生產(chǎn)供給當?shù)刭Y源生產(chǎn)供給全球生產(chǎn)采購供給沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)沃爾瑪各賣場直接配送直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員沃爾瑪各地大賣場直接配送圖4-1沃爾瑪采購模式集中采購模式是沃爾瑪之所以能成為世界五百強之首至關(guān)重要的因素之一。但從2007年開始，沃爾瑪?shù)娜虿少徶行木烷_始不斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整，其理由是“全球采購中心沒有表達出價值，其現(xiàn)在的商業(yè)模式不可持續(xù)〞。沃爾瑪中央集中采購在中國的弊端主要表現(xiàn)在：1.直接采購難以實現(xiàn)。為甩開中間商，降低采購本錢，沃爾瑪成立全球采購中心，以管理直接進口業(yè)務(wù)并負責(zé)直接向工廠采購。但其全球采購中心成立至今，真正跳過中間商、直接下訂單到工廠的情況非常少，一直都沒能擺脫對進口商或各類中間商的依賴。2.“外鄉(xiāng)化采購〞水土不服。在中國市場，沃爾瑪通過統(tǒng)一采購的模式降低本錢并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實施“中央控制門店執(zhí)行〞體系；而同行業(yè)對手家樂福，那么采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福那么更多地利用本地決策。全球決策權(quán)無視了中國的外鄉(xiāng)情況，使得決策效率慢，對市場反響速度慢，價風(fēng)格整也經(jīng)常不如競爭對手迅速。1.本地采購沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，銷售的本地產(chǎn)品到達95%以上，至今已與超過1.5萬家供給商建立了合作關(guān)系。同時，沃爾瑪位于深圳的全球采購中心從中國采購大量商品出口到沃爾瑪在全球其它國家的商店。沃爾瑪直接和間接采購中國商品出口數(shù)額逐年遞增，2001年為100億美元，2002年為120億美元，2003年到達150億美元。沃爾瑪本地采購采用的是JIT采購方式，JIT即時化系統(tǒng)流程的關(guān)鍵是以銷定產(chǎn)，從而實現(xiàn)了“零〞庫存并解決庫存難題。JIT采購業(yè)務(wù)工作的橫向流程是：庫房點和POS機核算口平行，通過POS機核算口進行預(yù)估，計算使用量，計算采購訂貨量；另一頭，聯(lián)接庫房點，盡可能的實現(xiàn)庫存的“零〞的及時化管理；其中心由DC〔Decisioncenter〕核實訂貨監(jiān)控。JIT采購流程圖如下圖：圖4-2JIT采購流程圖本地采購比較簡單也便于管理，主要是采購國內(nèi)的商品并且應(yīng)用于國內(nèi)的采購業(yè)務(wù)，本地采購和配送都是統(tǒng)一進行的，在中國目前有三家配送中心，他們分別是深圳、天津和嘉興，他們承當了為全國所有的店面統(tǒng)一采購和配送的任務(wù)。在本地采購中，由國內(nèi)的采購中心負責(zé)尋找供給商，他們最先做的是產(chǎn)品信息采集，主要是各地供給商提供的新產(chǎn)品及報價，這是日常性的工作。在經(jīng)過簡單的分類后，采購中心會用e-mail的方式和國內(nèi)各大店面的采購員溝通，門店采購員確定需要大致的產(chǎn)品，隨后雙方一起對被看上的產(chǎn)品進行價格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價格，由人員通知廠家就細節(jié)和價格談判，在這個過程，門店采購員也根本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采購中心將繼續(xù)負責(zé)跟單，整套流程就根本結(jié)束了。供給商一旦選定，沃爾瑪各大門店的訂貨數(shù)量和時間由沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)自動生成，即沃爾瑪?shù)腜OS單。然后沃爾瑪采購中心將各大門店的訂單匯總起來，統(tǒng)一向供給商訂貨，沃爾瑪?shù)挠唵问欠浅栏竦?，根?jù)JIT的要求需要供給商在規(guī)定的時間將規(guī)定的數(shù)量貨物送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，供給商通常在一天之內(nèi)立即回復(fù)確認是否可以完成任務(wù)，倘假設(shè)不行沃爾瑪就會向其他其他供給商下訂單，從而保證貨物供給。其供給流程圖如下：下采購方案與訂單下采購方案與訂單交付成品下生產(chǎn)方案預(yù)訂單成品資源生產(chǎn)商各大門店物流中心〔匯總〕圖4-3沃爾瑪采購供給操作程序2.全球采購全球采購是利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供給商，尋找質(zhì)量最好，價格合理的產(chǎn)品。其采購活動主要方式有：〔1〕以那些制造企業(yè)為核心的全球的采購活動；〔2〕以貿(mào)易企業(yè)為核心的全球采購體系；〔3〕以大型零售集團為核心的采購活動。在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購，從2月1號開始，沃爾瑪要求全球采購中心接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，全球采購中心不僅如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司那么根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。四大區(qū)域中,大中華及北亞區(qū)的采購量最大,占全部采購量的70％多,其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司。因此,沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。以下為沃爾瑪全球采購結(jié)構(gòu)圖：全球采購總部全球采購總部大中華及北亞區(qū)東南亞及印度次大陸區(qū)美洲區(qū)歐洲中東及非洲區(qū)國別分公司一國別分公司二國別分公司三國別分公司一國別分公司二國別分公司三國別分公司一國別分公司二國別分公司三國別分公司一國別分公司二國別分公司三圖4-4沃爾瑪全球采購結(jié)構(gòu)圖在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供給商之間架起買賣之間的橋梁。沃爾瑪超市采購模式改良基于沃爾瑪在中國的水土不服，我們給出了沃爾瑪兩個最新的采購模式改良。1.引進VMI采購。在傳統(tǒng)的采購中，由于采購方很難參與到供給方的生產(chǎn)和質(zhì)量控制活動中，商品的質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法來解決，控制難度很大。同時，采購方和供給商之間是典型的非信息對稱博弈過程，采購方為從多個競爭性的供給商中選擇最正確的供給商，往往保存大量的信息，這導(dǎo)致采購方的商品需求及時性差、供給方常無法制定生產(chǎn)方案。沃爾瑪和供給商合作后，雙方成立一個協(xié)作團隊，共同控制商品的質(zhì)量。雙方通過結(jié)盟的方式，通過計算機實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享。供給商借助數(shù)據(jù)庫，除迅速知道沃爾瑪物流中心自己所需的商品情況外，還能及時了解自己商品在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量和價格等，這不僅能使供給商及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)方案，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孀龅竭B續(xù)補貨，沃爾瑪只需要決定商品的進貨數(shù)量就可以了。反過來，沃爾瑪向供給商反響市場和消費信息，直接指導(dǎo)供給商調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改良產(chǎn)品質(zhì)量。雙方是一種雙贏的合作聯(lián)盟。因此，沃爾瑪應(yīng)該盡可能尋找優(yōu)秀供給商，并與之建立良好合作關(guān)系。2.嘗試電子商務(wù)采購。網(wǎng)上采購擴大了采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購程序，減少了采購時間，提高了工作效率，因此是一種很有前途的采購模式。沃爾瑪可以和國內(nèi)從事采購業(yè)務(wù)的網(wǎng)站多接觸，以委托商務(wù)網(wǎng)站通過網(wǎng)絡(luò)尋找國內(nèi)優(yōu)秀供給商，采購優(yōu)質(zhì)商品。比方說國內(nèi)的阿里巴巴就是一家很錯的合作對象，沃爾瑪不僅可以直接接觸供給商，還可以通過互聯(lián)網(wǎng)來節(jié)約本錢。阿里巴巴在國內(nèi)外擁有90萬名供給商，產(chǎn)品根本以生活消費類為主，這正好符合沃爾瑪?shù)男枨?。事實上，目前阿里巴巴已通過參加廣交會和順德家電博覽會的方式，幫助沃爾瑪和國內(nèi)的格蘭仕、美的等家電企業(yè)建立了聯(lián)系，這說明電子商務(wù)的手段確實在一定程度上能為沃爾瑪省時省力，因此沃爾瑪在中國未來的采購中可以更多的借助電子商務(wù)的手段。沃爾瑪超市配送模式分析及改良物流配送簡介物流配送是現(xiàn)代流通業(yè)的一種經(jīng)營方式。物流是指物品從供給地向接收地實體流動的過程。在物的流動過程中，根據(jù)實際需要，它包括運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送、信息處理等根本功能活動。配送指在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)里，根據(jù)客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時送達指定地點的物流活動。物流與配送關(guān)系緊密，在具體活動中往往交結(jié)在一起，為此人們習(xí)常把物流配送連在一起表述。根據(jù)經(jīng)營主體不同，現(xiàn)代物流配送主要分為以下幾種模式：1.自營配送。這種配送模式是指企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)的商品配送量、企業(yè)的經(jīng)營策略以及業(yè)務(wù)網(wǎng)點布局等多種條件與因素，在適宜的地點建造一個或多個配送中心，依靠自己構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)體系開展物流配送業(yè)務(wù)，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式。自營配送模式的優(yōu)點為企業(yè)圍繞自己的銷售直接管理和運作商品的配送配送業(yè)務(wù)，能最大限度的滿足去也銷售效勞的要求，提供更靈活、方便的配送業(yè)務(wù)，效勞質(zhì)量和水平較高。但企業(yè)為建立配送體系的投資規(guī)模將會大大增加，特別是現(xiàn)代化的立體倉庫造價昂貴，如果企業(yè)的經(jīng)濟實力與銷售規(guī)模無法產(chǎn)生配送配送規(guī)模時，不但不能降低物流配送費用，反而會導(dǎo)致高額的配送本錢，成為企業(yè)經(jīng)營的負擔(dān)。2.外包配送。企業(yè)不建立配送中心，而以簽訂合同的形式把企業(yè)的配送業(yè)務(wù)委托給專業(yè)化的第三方物流配送公司，并且與第三方物流配送公司形成長期合作的戰(zhàn)略，互贏互利。采用外包配送物流的企業(yè)不用對物流配送投資，可以節(jié)省大量的建設(shè)投資和管理費用。這樣，對于第三方物流配送公司的選擇就顯得十分重要，能力差的物流配送公司不但不能節(jié)省物流費用，反而使商品不能準時送達，形成脫銷，對公司的信譽造成不良的影響。3.共同配送。共同配送是指“在城市里，為使物流合理化，在幾個有定期運貨需求的貨主的合作下，由一個卡車運輸業(yè)者，使用一個運輸系統(tǒng)進行的配送。〞也就是把過去按不同貨主、不同商品分別進行的配送，改為不區(qū)分貨主與商品，統(tǒng)統(tǒng)把貨物裝入同一條線路運行的車輛上，用一臺卡車為更多的顧客效勞，實現(xiàn)貨物及配送的集約化。采用共同配送可以提高效率，降低本錢；可以實現(xiàn)社會資源共享。但是在我國開展共同配送涉及許多細節(jié)問題，如各企業(yè)的產(chǎn)品、規(guī)模、商圈、客戶、經(jīng)營意識等差異問題。組織協(xié)調(diào)難度大，因為各個貨主對自己的貨物的配送都有一定的要求，包括時間、地點、平安、數(shù)量都存在差導(dǎo)，要把這些要素統(tǒng)一起來，是一件不容易的事情；利益分配上的矛盾，由于共同配送所實現(xiàn)的利益在各貨主之間進行分配時缺乏客觀的標準，難以做到公平、合理地分配；各經(jīng)營主體的商業(yè)秘密由于共同配送不易保密，有此貨主不愿參加出于對自己商業(yè)秘密的保護。沃爾瑪物流配送模式分析沃爾瑪根據(jù)自身需求選擇了自營配送的模式，作為零售企業(yè)的老大，沃爾瑪主要依賴于強大的物流配送系統(tǒng)。根據(jù)上面對物流配送模式的分類與分析，我們可以分析出沃爾瑪選擇自營配送模式有兩個最主要的原因：一方面沃爾瑪公司具備了足夠的經(jīng)濟實力和銷售規(guī)模，另一方面沃爾瑪強大的市場對物流配送有一定的需求，配送配送的規(guī)劃能為沃爾瑪公司節(jié)約大量的物流本錢。基于這個原因，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人在1970年大力投資建立了專業(yè)的物流配送中心。獲得成功后，又迅速復(fù)制該運營模式。由于在美國沃爾瑪有數(shù)以千計的商場，因此產(chǎn)品的要求量是非常大的。沃爾瑪每一個配送中心都是非常大的，平均面積約有11萬平方米。在這些配送中心，每個月的產(chǎn)品價值超過兩億美元。沃爾瑪降低配送本錢的一個方法就是把這種配送本錢和供給商伙伴們一起來進行分擔(dān)。這些供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以送到一百家商店當中。這兩者進行比較，如果供貨商們采用這種集中式的配送方式，這樣可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把他省下來的這局部利潤，讓利于消費者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費用。所有這些做法最終目的是為向消費者進行讓利。通過這樣的方法，沃爾瑪就從整個供給鏈中，將這筆配送中心的本錢費用節(jié)省下來。沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈敶蟮模叶嘉挥谝粯?。配送中心之所以都在一樓，是因為沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠滾動，希望產(chǎn)品能夠從一個門進另一個門出。如果有電梯或其他物體，就會阻礙流動過程。因此，沃爾瑪都是以一個非常巨大的地面建筑作為配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復(fù)進行，都是一次性的。采用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低本錢。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個Unix的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式的平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補發(fā)系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當多的本錢。配送中心的職能1.轉(zhuǎn)運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉(zhuǎn)運配送的過程叫轉(zhuǎn)運，大多是在一天當中完成進出作業(yè)。2.提供增值效勞。沃爾瑪配送中心還提供一些增值效勞，例如在服裝銷售前，需要加訂標簽，為了不損害產(chǎn)品的質(zhì)量，加訂標簽需要在配送中心采用手工進行比較細致的操作。3.調(diào)劑商品余缺，自動補進。每個商品都需要一定的庫存，比方軟飲料、尿布等。在沃爾瑪?shù)呐渌椭行目梢宰龅竭@一點，每一天或者每一周它們根據(jù)這種穩(wěn)定的庫存量的增減來進行自動的補進。這些配送中心可以保持8000種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運配送。4.訂單配貨。沃爾瑪配送中心在對于新商場開業(yè)的訂單處理上，采取這樣的方法：在這些新商場開業(yè)之前，沃爾瑪要對這些產(chǎn)品進行最后一次的檢查，然后運輸?shù)竭@些新商場，沃爾瑪把它稱為新商場開業(yè)的訂單配貨。沃爾瑪配送體系的特色沃爾瑪公司作為全美零售業(yè)年銷售收入位居第一的著名企業(yè)，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)并實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關(guān)，因為它確保了公司在效率和規(guī)模本錢方面的最大競爭優(yōu)勢，也保證了公司順利地擴張。沃爾瑪現(xiàn)代化的物流配送體系，表現(xiàn)在以下幾個方面：1.設(shè)立了運作高效的配送中心從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司到達最大銷售量和最低本錢的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供給商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨。2.采用先進的配送作業(yè)方式沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供給商處購置的商品，這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量的資金。3.實現(xiàn)配送中心自動化的運行及管理沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。4.具備完善的配送組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪公司為了更好地進行配送工作，非常注意從自己企業(yè)的配送組織上加以完善。其中一個重要的舉措便是公司建立了自己的車隊進行貨物的配送，以保持靈活性和為一線商店提供最好的效勞。這使沃爾瑪享有極大競爭優(yōu)勢，其運輸本錢也總是低于競爭對手。沃爾瑪物流配送體系的運作1.注重與第三方物流公司形成合作伙伴關(guān)系在美國外鄉(xiāng)，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的后勤和物流方面的團隊。但是在國際上的其他地方沃爾瑪就只能求助于專門的物流效勞提供商了，奔馳公司就是其中之一。奔馳公司是一家專門提供物流效勞的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。奔馳成為了沃爾瑪大家庭的一員，并百分之百獻身于沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)，奔馳公司同沃爾瑪是一種合作伙伴的關(guān)系，它們共同的目標就是努力做到最好。2.挑戰(zhàn)“無縫點對點〞物流系統(tǒng)為顧客提供快速效勞。在物流方面，沃爾瑪盡可能降低本錢。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個“無縫點對點〞的物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的效勞。這種“無縫〞的意思指的是，使整個供給鏈到達一種非常順暢的鏈接。3.自動補發(fā)貨系統(tǒng)沃爾瑪之所以能夠取得成功,還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發(fā)貨系統(tǒng)。每一個商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國的商店。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，有多少貨物正在運輸過程中，有多少是在配送中心等。同時補發(fā)貨系統(tǒng)也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預(yù)測將來的銷售情況。4.零售鏈接系統(tǒng)沃爾瑪還有一個非常有效的系統(tǒng)，叫做零售鏈接系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統(tǒng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天、今天、上一周、上個月和去年賣得怎么樣，可以知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時內(nèi)就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關(guān)情況。沃爾瑪物流配送模式選擇與改良在改善沃爾瑪在中國的物流模式之前，我們先看看沃爾瑪在美國和中國的條件區(qū)別。門店數(shù)量眾多的沃爾瑪目前美國外鄉(xiāng)有4000多家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現(xiàn)代配送中心的巨額費用。在門店數(shù)量缺乏時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復(fù)制了美國的運營模式，在廣東、天津與嘉興分設(shè)了三個配送中心。經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認為與其完全照搬美國外鄉(xiāng)的運營模式有關(guān)。美國外鄉(xiāng)的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國開的店大都位于中心城市，大量的供給商可以提供專業(yè)化效勞，集中配送反而難以表達高效率。供給商直供的物流模式中央集中配送物流模式供給商分店供給商分店12341234123412341234配送中心上圖是兩種典型的物流配送模式比照，也是目前兩個零售巨頭家樂福和沃爾瑪分別采用的策略，根本代表了目前國內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營思想。我們通過圖片可以簡單看到，沃爾瑪采用的中央集中配送物流模式，即自營配送模式，減輕了供給商的配送壓力，一定程度上可以節(jié)約本錢，但是也有可能增加配送過程。在家樂福的直供式物流中，商品的配送根本都以供給商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便由于供給商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷本錢大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場根本都采取“小批量，多頻次〞的訂貨原那么，同城供給商能更有效地幫助此原那么的實現(xiàn)。因此不是任何情況下自營配送模式都能發(fā)揮其優(yōu)點的。究竟選擇怎樣的模式適宜呢？下面我們將通過層次分析法具體分析。1.明確問題：沃爾瑪超市是一家大型連鎖商業(yè)公司，公司的核心競爭力為商品的價格定位低，即“天天平價〞，屬于零售系統(tǒng)，因此對配送要求比較高，一般不允許缺貨，希望建立較好的物流配送體系，提高客戶滿意程度，獲得良好效益。2.建立層次結(jié)構(gòu)模型。因素分類：一為目標類，改良公司的配送能力；二為準那么類，這是衡量目標能否實現(xiàn)的標準；三為措施類，是指實現(xiàn)目標的方案、方法、手段等。按目標到措施自上而下地將各類因素之間的直接影響關(guān)系排列于不同層次，用層次框圖說明層次的遞階結(jié)構(gòu)及其要素間的附屬關(guān)系。如下列圖所示：建立合理的物流配送中心A目標層G建立合理的物流配送中心A總投資額C5企業(yè)核心競爭力C4企業(yè)配送能力C3庫存量C2客戶滿意程度C1總投資額C5企業(yè)核心競爭力C4企業(yè)配送能力C3庫存量C2客戶滿意程度C1準那么層C自營配送模式P4共同配送P3混合配送模式P2外包配送模式P1措施層P自營配送模式P4共同配送P3混合配送模式P2外包配送模式P1圖4-6配送模式因素結(jié)構(gòu)層次圖3.建立判斷矩陣。建立判斷矩陣式層次分析法中最關(guān)鍵的一步，所謂判斷矩陣是以矩陣的形式來表述每一層次中各要素相對其上層要素的相對重要程度。假定層次中的要素與其下一層次中的要素的關(guān)系，要分析各要素間相對而言的相對重要程度，可以構(gòu)造判斷矩陣。首先建立目標層與準那么層的判斷矩陣G-C,判斷矩陣矩陣的值是根據(jù)一般性零售超市的標準來設(shè)置的。A=再建立準那么層與措施層的判斷矩陣如下：B1=B2=B3=B4=B5=4.層次單排序。判斷矩陣式針對上一層某要素，進行兩兩比較的評比數(shù)據(jù)。層次單排序就是把本層所有要素針對上一層某要素，排出評比的次序，這種次序以相對數(shù)值的大小來表示。這就要在判斷矩陣上進行計算。計算常用的方法有求和法與方根法，這里主要介紹求和法〔1〕將判斷矩陣的每一列做歸一處理，即ij=(i,j=1，2，…，n)〔2〕然后求出每一行各元素的和，即i=(i=1,2,…,n)〔3)對其進行歸一化處理，即Wi=(i=1,2,…,n)表4-1G-C矩陣單排序初步計算GC1C2C3C4C5iWiC13/206/373/1615/1195/29C21/202/372/165/1192/29C31/201/371/169/1192/29C49/2018/375/1645/11910/29C56/2010/375/1645/11910/29〔4〕一致性檢驗。max=CI=(max-n當CR≤0.10時，認為判斷矩陣具有滿意的一致性，因此此判斷矩陣具有滿意的一致性。根據(jù)類似的方法我們可以求出其他5個G-P矩陣也滿足一致性檢驗?！?〕層次總排序。所謂層次總排序就是針對最高層目標而言，本層次各要素的重要性的次序排序。根據(jù)計算出來的結(jié)果，我們可以給出沃爾瑪?shù)目偱判蛉缦拢罕?-2層次總排序C層P層因素及權(quán)值組合權(quán)重C10.15960.06800.05680.3944P1P2P3P4由此可見，沃爾瑪企業(yè)的物流配送模式的優(yōu)劣次序依次為P4、P3、P1、P2，即自營配送模式最優(yōu)，共同配送次之，外包配送模式第三，而混合配送模式最差。而目前沃爾瑪超市采用的正是自營配送模式，和計算的結(jié)果吻合，因此沃爾瑪仍然應(yīng)以自營配送模式為主，但是介于中國地大物廣，且沃爾瑪目前在中國配送中心數(shù)量不多的情況，我認為沃爾瑪可以從以下幾個方面改善：1.中心城市宜直送：我國現(xiàn)階段物流行業(yè)開展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟開展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，局部地區(qū)地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對外資開發(fā)，加之門店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進行全國性的商品分撥與配送會產(chǎn)生低效率。家樂福目前成為中國市場開展最快、效益最好的零售商，核心競爭力就是以店長經(jīng)營績效為中心的管理體制，由此而產(chǎn)生的能迅速適應(yīng)市場變化的外鄉(xiāng)化經(jīng)營方式。目前根本所有國內(nèi)中心城市的商業(yè)競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當?shù)夭少彛唐返牟町惢瘜㈦y以表達。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應(yīng)適當保持局部中央采購的商品，這局部商品可占到商品總量的20％-30％之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應(yīng)季商品為主。2.二線城市宜集中配送：二線城市的供給商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供給商為主。如果大局部商品不能從中心城市配送，該門店商品對當?shù)叵M者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯(lián)華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供給商資源較為成熟后，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結(jié)構(gòu)上確保連鎖經(jīng)營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，由于沃爾瑪公司具備一定的資金實力以及豐富的物流管理經(jīng)驗，有足夠的資金建設(shè)倉庫及運輸車隊，自營效率高，業(yè)務(wù)多，并擁有相關(guān)成熟經(jīng)驗，因此宜選擇自營模式。3.山姆會員店、折扣店須有高效配送中心：會員店、折扣店一般面積較小，主要經(jīng)營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的根底，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由于面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構(gòu)成了這類商店成功的關(guān)鍵。為了到達此工程標，通?？梢圆捎靡韵率侄危赫_的配送中心選址，可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。沃爾瑪進軍中國市場已經(jīng)數(shù)年，對于其超強的物流配送體系是無與倫比的，不過在目前的中國情況下，顯然暫時不能發(fā)揮其優(yōu)勢，因此采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實際不同條件下的配送本錢及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，做好與供給商的溝通工作，采用何種配送方式并不重要，關(guān)鍵是能節(jié)約本錢，再將節(jié)約的本錢讓利給消費者，從而獲得真正的優(yōu)勢。沃爾瑪配送中心選址的分析與改良配送中心選址的原那么和方法物流配送中心是物流領(lǐng)域中社會分工、專業(yè)分工進一步細化之后產(chǎn)生的。配送中心的運營、建設(shè)和規(guī)劃在企業(yè)物流系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用，特別是連鎖企業(yè)物流活動配送中心化對企業(yè)物流集約化、實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營效益，有著十分重要的意義。而配送中心選址應(yīng)該是首先考慮的問題。任何一個生產(chǎn)系統(tǒng)或效勞系統(tǒng)都存在于一定的環(huán)境之中，外界環(huán)境對系統(tǒng)輸人原材料、資金、人力、能源和其他社會化因素等；系統(tǒng)又向外輸出其產(chǎn)品、勞務(wù)、效勞和廢棄物等。因此，生產(chǎn)或效勞系統(tǒng)必然不斷地受到外界環(huán)境的影響而調(diào)整自身的活動，同時系統(tǒng)的輸出結(jié)果也不斷改變其周圍環(huán)境。這就說明，生產(chǎn)或效勞系統(tǒng)所在的地區(qū)條件對系統(tǒng)的運營與開展是非常重要的。特別是物流中心這樣效勞性的系統(tǒng)，它的存在幾乎完全決定于外界環(huán)境。位置的選擇對超市物流配送中心至關(guān)重要，它直接決定了物流運輸?shù)谋惧X。具體而言，選址應(yīng)該滿足如下要求：1.選擇進出商品快捷的地區(qū)：交通運輸量越來越大，因此應(yīng)該選擇交通比較便利的地方，如港口、公路、鐵路等地方，這樣能夠使商品順利的運往超市。2.選在超市效勞對象的周圍：超市就是為附近居民提供商品和效勞，因此，配送中心應(yīng)該在離超市不能太遠的地方，用汽車配貨的往返時間兩三個小時為宜。3.選擇預(yù)測將來有開展的地區(qū)：超市隨著規(guī)模的擴大對物流配送中心的要求也是越來越高，因此，物流配送中心的建設(shè)應(yīng)該與超市未來的開展結(jié)合起來。4.根底設(shè)施完備的地方：物流配送中心要順利運營必須具備一定的根底設(shè)施。目前關(guān)于物流中心的選址已經(jīng)有很多方法，大致可分為定性和定量兩大類。定性方法是指憑借個人或集體的經(jīng)驗來做出決策，它的執(zhí)行步驟一般是先根據(jù)經(jīng)驗確定評價指標，對各待選中心利用評價指標進行優(yōu)劣性檢驗，根據(jù)檢驗結(jié)果作出決策。定性方法的優(yōu)點是注重歷史經(jīng)驗、簡單易行，其缺點是容易犯經(jīng)驗主義和主觀主義的錯誤，并且當可選地點較多時不易做出理想的決策。定量方法根據(jù)各種約束條件和所要到達的目標，把選址問題轉(zhuǎn)化為函數(shù)，再利用適宜的算法進行求解，求出最符合條件的解〔即具體的地點〕作為將建物流中心的位置。下面是幾種目前使用較多的選址方法。1.重心法。重心法是單個設(shè)施選址最常用的方法，重心法是一種靜態(tài)的方法，將運輸本錢作為唯一的選址決策因素，給定供給點與需求點的坐標及節(jié)點之間的運輸量，那么單設(shè)施選址的目標是使運輸總本錢最小。模型為：總運費＝設(shè)施與客戶之間的直線距離×需求量，采用不動點算法求得最優(yōu)解。也可以用幾何實驗法，將需求點看成是分布在某一平面范圍內(nèi)的物體系統(tǒng)，各點的需求量和資源量分別看成是物體的重量，物體系統(tǒng)的重心點將作為物流網(wǎng)點的最正確設(shè)置點。2.交叉中值法。中值法將加權(quán)的城市距離和最小作為目標函數(shù)，即總費用＝設(shè)施到需求點的折線距離×需求量。求解函數(shù)最后得到最好位置可能是一個點或一條線段或一個區(qū)域。3.加權(quán)評分法。選址時的許多重要因素難以精確的量化，而對這些因素與指標缺乏一定程度的量化就難以對各種選址方案作比照分析，常用的處理方法就是加權(quán)評分法。加權(quán)平分法就是選定幾個因素并給出權(quán)重，對欲確定的地址求加總分得出該選址方案的最后評分，以得分最多的作為最優(yōu)的選址方案。常作為離散型選址的常用方法，常需考慮的因素有：建設(shè)本錢、運輸本錢、能源情況、勞動力環(huán)境、生活條件、交通情況、供水、氣候、政策等。4.P－中值法。P－中值法可以解決需求集合和一個候選設(shè)施位置的數(shù)量和位置，確定設(shè)施的位置并指派每個設(shè)施到一個特定的設(shè)施，使設(shè)施和需求點之間的運輸費用最低?？捎秘澙啡∽邌l(fā)式算法來計算。5.網(wǎng)絡(luò)覆蓋模型。可用于解決對于需求的一些需求點，如何確定一組效勞設(shè)施來滿足這些需求點的需求，也就是需要確定效勞設(shè)施的最小數(shù)量和適宜的位置，可分為兩種不同的模型：集合覆蓋模型〔用最小數(shù)量的設(shè)施去覆蓋所有的需求點〕和最大覆蓋模型〔在給定數(shù)量的設(shè)施下，覆蓋盡可能多的需求點〕。前者常用啟發(fā)式算法，后者常用貪婪算法。6.系統(tǒng)模擬法。物流管理系統(tǒng)與外部環(huán)境或其各環(huán)節(jié)之間存在著一定的數(shù)學(xué)或邏輯的關(guān)系，因此可以用定性分析和定量分析的方法，通過一定的數(shù)學(xué)邏輯模型去描述這些數(shù)學(xué)的或邏輯的關(guān)系，反映系統(tǒng)的本質(zhì)。模擬法就是建立數(shù)學(xué)邏輯模型，通過計算機實驗，對一個系統(tǒng)按照一定的作業(yè)規(guī)那么由一個狀態(tài)變換為另一個狀態(tài)的動態(tài)行為進行描述或分析。7.遺傳算法。遺傳算法是模擬自然進化過程，利用簡單的編碼技術(shù)和繁殖機制來解決十分復(fù)雜的問題。它通過適當?shù)倪z傳操作和反復(fù)迭代，最后可得到最優(yōu)解，即物流實施的合理位置。8.最短路徑法。采用圖論中的最短路徑算法來建立物流中心選址模型。它的主要思想是從代表兩個頂點的距離的權(quán)矩陣開始，每次插入一個頂點比較任意兩點間的最短路徑和插入頂點作為中間頂點時可能產(chǎn)生的路徑距離，然后取較小值以得到新的距離權(quán)矩陣。當所有的頂點均作為頂點時，得到的最后的權(quán)矩陣就反映了所有頂點間的最短距離信息。最短距離者作為費用最小者，即最正確的選址位置。正因為物流中心選址的重要性，以致有許多人致力于該領(lǐng)域的研究，物流中心的選址方法除了以上的方法之外，還有人把離散型和連續(xù)型相結(jié)合采用遺傳算法來求解選址問題，還有基于逆向物流系統(tǒng)的物流中心動態(tài)選址方法等。沃爾瑪配送中心選址分析沃爾瑪總是先設(shè)置配送中心，圍繞著配送中心一天車程的運輸半徑，再設(shè)計門店的選址；沃爾瑪總是要求供給商，先送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，再由配送中心派送到各門店，這是沃爾瑪歷來的開店策略。所以，早在1996年，沃爾瑪就在深圳建立了鹽田配送中心，在天津也建立了配送中心，在2021年年底，沃爾瑪在浙江嘉興開了中國第三家配送中心，這就解決了江浙、上海一帶的門店供貨問題。在進行了充分的論證和調(diào)研之后，將它的第一個物流配送中心選在了天津。這個配送中心是美國沃爾瑪公司在我們注冊的第一家獨資配送企業(yè)，負責(zé)長江以北地區(qū)沃爾瑪商店的物流配送。隨著沃爾瑪在北方地區(qū)商店的不斷增加，配送中心也將逐步擴大，沃爾瑪現(xiàn)有的30000多家供給商將陸續(xù)進入配送中心附件地區(qū)，提供的商品達1萬余種，以滿足對物流方面的需求。通過沃爾瑪將配送中心選擇在天津，可以清楚地看到沃爾瑪在配送中心選址方面的特點：1.天津是一個很好的港口城市，具有吞吐量很大的塘沽港，遠洋及沿海運輸有得天獨厚的優(yōu)勢。2.鐵路交通四通八達，是多條鐵路的樞紐。3.公路交通方面，天津也是處于長江以北的中心位置，向東南可覆蓋山東、江蘇；向南可覆蓋河南、湖北；向北可覆蓋東北三省，而與北京、河北更是咫尺之遙。且與這些省份都有高等級的高速公路，十分適合汽車的公路運輸。4.公路可直達北京、石家莊、濟南、鄭州；鐵路可直達沈陽、長春、哈爾濱、南京、武漢、西安、呼和浩特等城市；而船運可抵達大連、青島、煙臺、連云港等城市‘而這些城市本領(lǐng)都是人口眾多具備大型消費的城市，同時他們向下覆蓋著更多的、具備一定消費能力的中小城市。5.天津是一個直轄市，有良好的投資環(huán)境，有大量具備專業(yè)水平的物流人才。而早年天津就是一個貨物集散地，擁有大量的物流運輸、倉儲設(shè)施和設(shè)備，根底建設(shè)、能源建設(shè)中國內(nèi)都屬一流水平。6.勞動力的工資水平也是物流配送中心選址的重要因素。天津雖是大城市，但勞動力本錢在國內(nèi)相對適中，這對今后業(yè)務(wù)的長期開展十分有利。深圳作為沃爾瑪在中國的另一家配送中心，主要原因是沃爾瑪?shù)娜虿少徶行囊苍O(shè)在深圳，同時沃爾瑪在中國的本地供給商也大多集中在珠三角一帶，這就意味著對于沃爾瑪?shù)墓┙o商來說，將貨物只送到深圳配送中心即可，大大的節(jié)約了運送本錢。而沃爾瑪最新開的第三家配送中心選在浙江嘉興，主要原因是浙江、上海、江蘇門店眾多，并且這一帶門店均離其他兩個配送中心距離較遠，這樣可以減少大量的貨物回流情況，從而降低了物流配送本錢。除此之外，深圳、嘉興均與天津配送中心一樣，具備交通，地理位置、環(huán)境、人才等均佳的條件。通過對沃爾瑪三個配送中心的分析，我們可以看到沃爾瑪在選址的策略上，不僅考慮到門店的需要，同時也考慮到供給商分布問題，綜合兩者距離進行最正確選址。沃爾瑪配送中心的選擇與改良為了優(yōu)化沃爾瑪在我國的配送體系，我們首先來了解一下沃爾瑪購物廣場在中國業(yè)務(wù)涉及情況，到目前為止，沃爾瑪一共在中國擁有81家購物廣場，他們分別分布在廣東、云南、四川、重慶、福建、湖南、湖北、浙江、江蘇、安徽、江西、河南、河北、遼寧、吉林、黑龍江、山東、天津、廣西、貴州、山西、北京、上海、陜西等24個省和直轄市。同時，從1996年進入中國到2021年沃爾瑪在中國開店速度呈直線上升。圖4-7沃爾瑪與家樂福門店分布圖4-8沃爾瑪歷年開店數(shù)量統(tǒng)計圖從以上兩張圖我們可以得出這樣的結(jié)論：第一，沃爾瑪?shù)拈T店主要集中在中國的東部地區(qū)；第二，沃爾瑪開店的速度，除了2021年受金融危機影響有所下降外，幾乎每一年都是呈直線上升。因此，我們可以預(yù)估在不久的將來，沃爾瑪?shù)拈T店也會越來越多，其覆蓋區(qū)域也會越來越廣。但是，從前面的分析我們可以知道，到目前為止沃爾瑪在中國總共只有三個配送中心，它們承載了沃爾瑪在中國所有門店供貨的任務(wù)。根據(jù)沃爾瑪?shù)闹醒爰信渌湍Ｊ?，即每開設(shè)一個配送中心，立即在其周邊進行圓規(guī)式的劃分，然后在劃定的范圍內(nèi)大量的開店，以發(fā)揮其配送優(yōu)勢。但是中國地大物博，我們從地圖上顯然可以看到，每一個配送中心輻射的范圍都比較廣，有時候甚至一天時間都無法到達，這樣其配送優(yōu)勢反而無法發(fā)揮，另一方面由于配送中心數(shù)量有限，從而限制了開店的速度，這也是制約沃爾瑪在中國開展進程的一大因素。綜上所述，增開第四家配送中心從沃爾瑪長遠開展來看很有必要。我們已經(jīng)知道，沃爾瑪已經(jīng)在深圳、天津和嘉興開了三家配送中心，因此首先將根據(jù)沃爾瑪?shù)膱A規(guī)原那么給這三家配送中心根據(jù)地理位置分別分配任務(wù)。我們根據(jù)地理位置以及沃爾瑪目前的任務(wù)分配情況給三個配送中心的任務(wù)分別分配如下：注：紅色為嘉興配送區(qū)域，綠色為天津配送區(qū)域，紫色為深圳配送區(qū)域，黃色為最新配送區(qū)域圖4-9沃爾瑪配送中心配送區(qū)域劃分深圳配送中心配送區(qū)域：廣東、福建、湖南、江西、廣西；天津配送中心配送區(qū)域：河南、河北、遼寧、吉林、黑龍江、山東、天津、山西、北京；嘉興配送中心配送區(qū)域：浙江、江蘇、安徽、上海。經(jīng)過這樣的分配之后，在沃爾瑪中國的整個網(wǎng)絡(luò)中，還剩下云南、四川、重慶、湖北、貴州和陜西這幾個省沒有覆蓋，因此第四個配送中心必須能夠為這些地區(qū)提供效勞，要求運輸路線最小，從而節(jié)約物流本錢?，F(xiàn)在我們來看看沃爾瑪在這些地區(qū)的門店分布情況：表4-3各省分布開店情況區(qū)域云南四川重慶湖北貴州陜西門店數(shù)量955453在計算出配送中心的初始位置時，我們可以采用精確重心法或數(shù)值分析法，我們選址的是精確重心法，它在評價的過程中使用的是歐幾米得距離，它使選址變得復(fù)雜