董事長歷年講話稿(原稿)

注：本資料為《董事長歷年講話稿精選》的出處，即原稿。董事長歷年講話稿一、核心價值觀eq\a\vs4\al(人才觀：人對了，企業(yè)就對了！)第一層次：東投人，準時、勝任、明辨是非第二層次：東投人才，4E＋1P(即：精力、激勵力、決斷力、執(zhí)行力”＋“激情”)第三層次：東投干部，正直品質、成熟性格、犧牲精神。eq\a\vs4\al(經營觀：舍得態(tài)度、危機意識、創(chuàng)新精神)舍得心態(tài)(有所為有所不為)危機意識(制造危機，迫使員工進化，奔跑)創(chuàng)新精神(創(chuàng)造性地破壞；創(chuàng)造性地借鑒和模仿)eq\a\vs4\al(管理觀：管理就是千萬遍精細化的執(zhí)行！)沒有服從，就沒有執(zhí)行力；沒有培訓，就沒有執(zhí)行力；沒有檢查，就沒有執(zhí)行力；沒有考核，就沒有執(zhí)行力。eq\a\vs4\al(工作觀：員工要三倍地努力，干部要十倍地努力！)勤奮都達不到，那你千萬不要談未來，用力工作，只能稱職；用心工作，才能優(yōu)秀。二、成長、成熟、成功——2009年新春動員大會董事長講話我看了不少關于企業(yè)人物傳記的書，例如馬云的故事等，但那些書更多的是做企業(yè)家應該去看的。在此，我要講一下唐駿的故事，他是一名極其成功的職業(yè)經理人，其經驗值得我們每一個人借鑒、學習。eq\a\vs4\al(人生成功“4＋1”理論)1．“智慧”。光有知識就叫智慧嗎？不是。具備運用知識的能力才叫智慧。2．“機遇”。機遇肯定只給那些有準備的人。3．“勤奮”。唐駿說他沒有其他本事，只有勤奮，一直勤奮！幾年，幾十年如一日的勤奮。成功沒有其他秘密，只有靠勤奮，一點點的聰明，加上十點的努力，就足夠了。領導不會討厭勤奮的人，勤奮在一個人的職業(yè)生涯中比什么都重要。勤奮會影響你的整個命運。在微軟十年，唐駿是這樣做的，在盛大四年，他的一個副總說：唐總每天都是八點五十到，晚上十一點離開。四年如一日堅持這樣做，唐駿自己是這樣認為的：作為一個管理者，每天八個小時一定解決不了問題，當然我也不一定是每天都一定要忙到十一點，而是我還有很多東西要學習，我也要向員工作出表率，我是如何地努力。他認為，勤奮是一個人的品質，踏上社會你不勤奮不努力，取得成功的概率是零。4．“激情”。做什么事都要有熱情。如果你對每一件事都做到全身心地投入，那成功的概率會大很多。唐駿比較喜歡談激情，因為他就是一個很有激情的人。有一類人是自然有激情的，他還有能力去激發(fā)別人的激情。像唐駿這樣的人就是。還有一類人需要激發(fā)，70%的人激情是需要調動起來的。人是需要環(huán)境的，當你在這種環(huán)境下，大家都有激情，你就很容易有激情。5．那個“1”是什么？是性格。你要嘗試改變“性格”。如果你連性格弱點都改不了，你就離成功差得遠了。什么是好的性格？沒有固定定義。其實就是那些公認的性格：熱情、關愛、正直、坦誠……機會會給什么樣的人？一定是給那些性格好的人。我們所說的“性格好”是正直、向上、積極熱情，有愛心，受大家的喜歡。你的性格是否好，可以用一件事檢驗。培養(yǎng)自己讓周圍的人喜歡你，這個非常重要。我是一個經理，我一定會把機會給那些能干的人，下面的機會一定會給那些既能干性格又好的人。所以我們要具備一種能力：和別人交流半小時，就能夠讓別人喜歡我。機會有三種，第一種是別人給的，第二種是爭取的，第三種是運作出來的。當每個機會出現(xiàn)時，靠什么把這個機會變成你的？靠的就是你的性格。性格就是一種習慣，只要你意識到了，不斷自我修煉，告誡自己以積極的態(tài)度看問題，就一定能改變。唐駿自己的人生價值觀：簡單、勤奮——做人簡簡單單，做事勤勤懇懇。三、人才是東投未來發(fā)展的重中之重——2010年12月，金太陽教育的“四五”規(guī)劃報告會議董事長講話eq\a\vs4\al(關于產業(yè)選擇)產業(yè)第一的時代已經到來，國家的競爭在企業(yè)，企業(yè)的競爭在產業(yè)。企業(yè)競爭力的再造，就是產業(yè)的再造。企業(yè)最大的幸福，就是選對產業(yè)。eq\a\vs4\al(關于用人之道)1．用人標準：基層看能力，中層看德行，高層看胸懷。對基層員工來說，評價其是否勝任的標準是能否將上級安排的工作按時間做對做好。對中層來說，不僅要做對事，還要有良好的品行和管理團隊的能力。德：品格，方毅剛勇行：性格，柔忍圓通方毅剛勇的人往往不懂柔忍，沒有柔忍哪來圓通；明明白白的妥協(xié)那是高尚，坦坦蕩蕩的退讓那是英雄！稻谷成熟的時候不就低頭了么？剛柔時代已經變成柔剛的時代，柔比剛更重要！對高層來說，則要有更高的事業(yè)格局，有多大的胸懷則有多大的事業(yè)，并且能夠有胸懷吸引、包容和使用人才。2．用人理念：講文憑更講水平講職稱更講稱職講閱歷更講能力講資歷更講奉獻講道德更講風格3．用人方法：用人疑，疑人用理性疑，感性用公開疑，透明用理性懷疑是對能人最好的保護！“用人要疑”，就是在用一個還不是很了解甚至還不很成熟的人的時候，本著對企業(yè)對這個人負責的態(tài)度，疑問在先，把可能產生的風險降到最低；這個“疑”主要是指約束和監(jiān)督機制。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內行事。企業(yè)管理中，既要有激勵機制，又要有監(jiān)督制約的機制，這是企業(yè)管理不可或缺的“兩個輪子”。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費人才。這是不拘一格的大膽用人觀。4．用人心態(tài)：第一上帝：賞識的部下第二上帝：尊敬的領導第三上帝：忠實的顧客5．用人風尚：六分人才我們不期望使用完美的人才。公司高層崗位人才以內部培養(yǎng)為主渠道，認同東投企業(yè)文化、品行正、能力強的人才作為培養(yǎng)和保留的核心對象。八分使用對內部優(yōu)秀人才可以適當拔高使用，公司愿意給機會，并通過培訓、提供內部晉升機會加快培養(yǎng)的速度。十分待遇我們提倡員工在發(fā)展過程中獲得回報，通過努力和業(yè)績表現(xiàn)提升待遇。6．用人胸懷：多賞識，少譴責用其長，容其短刀子嘴，豆腐心7．用人技巧：善于發(fā)現(xiàn)傾情呵護從容包容慷慨使用8．育人：美國的職業(yè)經理人都是由MBA培養(yǎng)出來的，因為受過同樣的課程和管理理念教育，因此在公司工作時內部溝通更為暢通。東投集團本部和各子公司間，也要創(chuàng)建管理溝通的共同語言和溝通渠道，提高溝通的效率和默契度。9．留人：基層員工——待遇中層干部——感情高層領導——事業(yè)10．換人：合適的人放在合適的崗位上，下屬不合格，不是下屬無能，是領導無能。評價高層領導能力的標準之一是識人和用人的能力。如果在人才使用中，確實用錯人，則要狠心換人或補充人。四、戰(zhàn)略驅動增長人才贏得未來——2011年新春動員大會董事長講話eq\a\vs4\al(衡量人才的標準)衡量人才的標準很多，但我認為以下幾點至關重要。1．正直：正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們尊重游戲規(guī)則，用光明正大的手段爭取勝利。2．智慧：他們有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復雜的世界里與其他優(yōu)秀的人一起工作，或者領導他們。3．成熟：能夠控制怒火，承受壓力與挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。4．不與下級爭利，不準送禮，不準收禮。5．公司的錢不能動，公司的人不能動。這是紅線不是黃線。五、成長與期望——2011年干部會議董事長講話1．對東投集團領導者的定義“領導者是擁有追隨者的人，沒有追隨者就沒有領導者”，陳董事長以德魯克的一句名言作為今后東投集團對于領導者的唯一定義，并指出，我們要求領導干部“管事理人”，而非“管人理事”，即“一個人的任務不是‘管理’別人，而是‘領導’別人”。同時，作為領導的任職資格最重要的是正直，因為組織的精神是自上而下樹立起來的，如果一個員工的人品不能成為其下屬的效仿榜樣，最高領導者就決不應該將他提拔到重要的工作崗位；除此之外，作為領導還要具備真實性(智力成熟、心地正直、情緒穩(wěn)定)，要樹立榜樣(領導者不是人緣好的人)。2．新形勢下對廣大干部員工的要求與期望企業(yè)內部目前存在的兩種錯誤認識：“現(xiàn)在有一種錯誤認識，認為沒有做好要包容，應該認識到包容是包容‘人’，要以人為本；底線是對制度的遵守，制度化管理的底線是對人的尊重，而不是包容‘事’，做事要有結果導向。第二種是關于服從文化，目前的情況，要么不服從，要么是無可奈何地服從。在企業(yè)里，只有是發(fā)自內心地服從，才可能建立和諧的上下級關系。要真正做到領導決策之后，不議論、不抱怨、不結黨。領導要以身作則，干部要真心擁護”。在新形勢下，要求我們建立起一種形成領導力透明、坦誠的文化，要求我們建立起干部的評判標準和任職資格標準，號召干部要“懷菩薩之心，行霹靂之事，有慈母般的關懷、鋼鐵般的紀律”。我們首先要成為讓員工“感動”的領導，之后嘗試做讓員工“心動”的領導，最后力爭做讓員工“激動”的領導。六、做人像山做事像水——2011年12月MC高管會議董事長講話1．東投的干部，成長、成熟、成功，需要十年磨一劍的韌性！東投的干部要具有犧牲精神，高管要有遠大的理想和抱負。做人像山，任你風吹雨打，我自巍然不動。品性端正，不以權謀私，不拿好處。做事像水，任你萬般阻撓，都可突破。要有勢不可擋、不達目的不罷休的信心和決心。做工作，要有演員的感覺，演員進入角色要做到：不是親人勝似親人，不是仇人勝似仇人，不是好人勝似好人。投入了感情，進入了狀態(tài)，才能演好擔當的角色。工作中，主動管，敢于管，敢抓敢管，善于解決難題。如果能做到這樣，就一定能引領和感染下屬。人的境界決定了最終發(fā)展的高度，往往在意什么就決定了你的格局是什么，就決定了你的未來是怎樣。中高層干部要知道取舍是得失利益，具有大框架和格局。團結能人做大事，團結好人做實事，團結壞人不壞事。我相信，人才就像美麗孕婦，時間久了，一定會凸顯起來。2．建立集團干部管理體系，系統(tǒng)培養(yǎng)干部東投的事業(yè)發(fā)展，外部引進與內部培養(yǎng)雙管齊下，我們在摸索空降兵使用的成功方式。同時，集團的干部培養(yǎng)應重點關注內部干部的培養(yǎng)。集團各部門要具備較子公司更為堅實的理論體系，更系統(tǒng)的思考目前的問題和解決方案。集團人力資源部應逐步建立干部管理體系，如360評估、干部考評、干部溝通制度和流程，開發(fā)各層級干部的培訓體系，從專員晉升為主管，從主管到經理，必須學習哪些課程；如何從現(xiàn)在干部中選拔潛力人才，用哪些方式和培訓課程，培養(yǎng)出總經理、副總經理及各級管理干部。七、立大志創(chuàng)大業(yè)教育有勁旅無贛不成軍——2012年新春動員大會董事長講話1．人才培養(yǎng)與使用問題：要有一顆爹娘心，即做到關愛．嚴格。2．對職業(yè)人的理解存五心(即敬畏心、感恩心、包容心、進取心、平常心)對“感恩心”的強調：①忠誠：不是對個人或對企業(yè)的誓死效忠，而是對職業(yè)的忠誠。把本職崗位的事做好做實，就是忠誠。②行善舉：感恩不單是對善行的回饋，更是對善意的肯定和傳遞。做人不能忘本，要有良知、講善意、行善舉，把善意善心善行傳遞給身邊每個人。③講奉獻：感恩落實到行動上，就是要甘當“服務員”，心要勤，眼要勤，手要勤，腿要勤。多想想“為什么”，多問問“怎么樣”，多說說“怎么辦”，說干就干，干就像樣。八、立德、立言難，可以立功！——2012年12月集團AC會議董事長講話eq\a\vs4\al(企業(yè)發(fā)展的關鍵是兩方面的問題：)一是“錢“的問題——“錢從哪里來，到哪里去”。2013年將有多個融資渠道，但融資平臺和渠道還是要進行拓展，財務部和投資部要主動開拓思路，尋找合作伙伴，增強融資能力。爭取同文化圈、商會圈的其他企業(yè)合作，團結一批股東，做幾個好項目。2013年除了撫州項目、吉安項目和文化產業(yè)園項目的投入，還需要大家打開思路，共同努力，開拓項目。二是“人”的問題——“人從哪里來，到哪里去”。五德“智、信、仁、勇、嚴”，“智”是大多數人很難達到的，那需要通過不斷的學習來彌補，2013年度的培訓將會較多，特別是管理層人員。一次培訓不一定能讓人記住多少東西，它主要是一種思維和理念的拓展，會對人產生潛移默化的影響，而獲得“能力”也正是要求忘掉學過的東西，而形成新的思維模式，是從“具體”到“抽象”、從“感性”到“理性”的過程。培訓之后一定要進行學習討論，要對培訓的內容進行修正和消化，最好是白天學習，晚上組織討論，討論要有人主導。市政和地產公司要做好培訓的學習討論?！靶拧焙唵蔚卣f就是要對內、對外都講誠信，也包括自信。“仁”是比較容易做到的，但也要注意過于“仁”，即要避免“五危”的出現(xiàn)。管理者一定要注意不要成為下屬的秘書，必須要求下屬提供最精準、最優(yōu)的信息和方案?！坝隆奔匆?，要具有開拓精神?！皣馈笔亲钊菀缀鲆暤模侨绻麤]有“嚴”，公司紀律就容易松散，對企業(yè)的發(fā)展和員工的成長都不利，“嚴”實質是另一種關愛。管理者一定要把員工和下屬當成自己的孩子，幫助他們成長，員工的成長是領導力和企業(yè)發(fā)展的關鍵。這“五德”形成了一個領導力模型，如果這些方面都做好了，企業(yè)的發(fā)展和個人的成長都不會成問題。目前公司有一種不好的風氣——喜歡打牌，這是一種“毒瘤”，要從高管開始進行控制，堅決剎住這股風氣，公司員工堅決不允許打牌。打牌不但浪費時間和精力，也容易產生其他問題。管理者一定要把大量時間用于解決比較重要和重大的事情上，用于幫助下屬成長上?！熬又嘛L，小人之德草，草上之風，必偃?！鄙厦娑苏孙L氣，下面自然就會改正。古人說人生三件大事——“立德、立言、立功”，“立德、立言”較難，但可以通過努力做一番事業(yè)來“立功”。目前企業(yè)中的各種問題都是發(fā)展中的問題，小發(fā)展小問題，大發(fā)展大問題，不發(fā)展到處是問題，所以要用發(fā)展去解決問題。2013年公司會發(fā)展得更快，事情也會更多，需要大家共同努力和奮斗。九、夢想的力量——2013年新春動員大會董事長講話eq\a\vs4\al(管理干部強調“三識”：)企業(yè)的經營與發(fā)展越來越受到政治環(huán)境．政策環(huán)境．經濟環(huán)境，甚至是國際環(huán)境的影響與制約。企業(yè)戰(zhàn)略，首先是謀勢?？焖侔l(fā)展．環(huán)境多變，是中國30多年來經濟與社會發(fā)展最突出的特征，未來依然如此。所以，我們的眼光必須放大，格局必須放大。如果說，我們過去的發(fā)展靠的是吃苦．勤勞和業(yè)務能力，那么未來我們企業(yè)發(fā)展中最重要的一點，就是管理干部要具備學識．見識和膽識，并將三者高度統(tǒng)一起來，做到“三識”俱佳。學識，主要是指知識．學問．學養(yǎng)。見識，主要是認識問題．分析問題和解決問題的能力。膽識，主要指膽略和魄力。概而言之，“三識”是我們面向未來，對于全體經營管理干部提出的新要求。這是我們事業(yè)實現(xiàn)新跨越的必然要求，這是我們實現(xiàn)“東投夢”的必然要求。十、董事長在金太陽教育2012~2013年度全員表彰大會上的講話親愛的兄弟姐妹，大家早上好！今天向大家問候“早上好”，別有一番感受。正所謂，體會過才知其中的內涵。17年了，在夢想中探尋，真正知道只有擁有夢想才能不斷成功；17年了，在風雨中前行，真正知道只有風雨過后才會擁有彩虹；17年了，我們一直在用“早上好”的問候聲，一路走過，走過年輕，走到中年，才知道年輕是多么美好，“早上好”是多么動聽。今天，我們又迎來了一個新的早上，這是一個昨天的結束，又是一個新起點和開始。伴著這種心情，今天我們在這里隆重舉行2013屆金太陽教育的年度總結與表彰大會，共同回顧過去一年我們在“教輔新政”困難面前所走過道路，所經歷的艱難，所承受的壓力；共同總結過去一年我們堅定信念，堅持理想，處亂不驚，迎難而上，所取得的成就；共同慶祝和表彰我們每一名員工在信念上，在學習上，在工作經驗上，在業(yè)績，在人生歷練上所取得的進步，所得到的成長，所獲得的成就和成功。這是一個隆重而熱烈的時刻，也是我們事業(yè)中、人生中神圣而又莊嚴的時刻。對于我們企業(yè)而言，這又是一個值得載入發(fā)展史的里程碑；對于在這次大會上表彰的每一名獲獎員工而言，這又是一個值得驕傲、值得歡呼的幸福時刻；對于我們全體員工而言，沒有一個是旁觀者，這將是我們每一個人一年一度的成長禮和紀念日。因此，我代表東投集團，向金太陽教育，向你們表示熱烈的祝賀！祝賀金太陽教育在過去的一年里經受住了壓力、困難和考驗，取得了新成就、新突破!祝賀每一名受表彰員工所取得的驕人業(yè)績，所獲得的無上榮譽，所感受的巨大幸福！祝賀每一名金太陽人，包括老員工、新員工，在市場一線的員工，在研發(fā)一線的員工，在物流一線的員工，在后臺支持的員工，在過去一年的歲月里，所付出的努力，所做出的貢獻，所取得的進步，所得到的收獲，所形成的成長！一個企業(yè)的偉大，在于員工的偉大、團隊的偉大。什么是企業(yè)之本？企業(yè)之本就是“以人為本”。人是企業(yè)之根本，所以我常常講“人對了，企業(yè)就對了”。在每一年的表彰大會上，上臺接受表彰并發(fā)言的人在獲獎感言中都會說很多感恩的話，今天也是如此。有的人感恩公司，有的人感恩領導，有的人感恩同事，有的人感恩客戶，還有的人感恩家人與朋友。這些看似客套的話表達了內心的一份真摯，這些聽起來沒有什么新意的話，其實背后蘊含了一個為人處世的大道理——要懂得感恩。這是為人最起碼的修養(yǎng)，也是成就事業(yè)所要具備的最為難能可貴的品質，更是實現(xiàn)夢想、成為一個大寫的人的成功起點。親愛的兄弟姐妹，新學年已經到來。在你們心懷感恩，即將揚帆新航程時，我愿對大家提幾點希望，與大家共勉：首先，緣于這份深沉的感恩，我希望你們堅持夢想。一個國家，一個民族，要有自己的夢想。我們的國家夢、民族夢就是實現(xiàn)中華民族的偉大復興。一個企業(yè)，也要有自己的夢想，在當前和今后一個時期，我們的“東投夢”包括：第一，由一流教輔企業(yè)轉變?yōu)橐涣鹘逃髽I(yè)和文化企業(yè)；第二，由一般的商業(yè)地產企業(yè)轉變?yōu)榫哂袕姶箝_發(fā)能力和運營能力的住宅地產和產業(yè)地產綜合開發(fā)商；第三，打造收入過百億、基業(yè)過百年的長青企業(yè)；第四，讓東投集團真正成為東投員工的“世上桃園”，讓每一名東投人生活得更加幸福，美好，有尊嚴，有自豪感；第五，通過機制的創(chuàng)新，形成真正自動自發(fā)的優(yōu)秀團隊，塑造出更多優(yōu)秀人才和百萬富翁、千萬富翁。作為金太陽教育大家庭中的一員，每一名員工也要有自己的夢想，并能夠堅持自己的夢想。最近熱播的《中國合伙人》中有句臺詞：“夢想是什么？夢想就是一種讓你感到堅持就是幸福的東西?！背蓶|青說：“我不知道成功的公式，但是我知道當你在夢想的前進的道路上感到挫折，你已經走在了成功的筆直大道上?！逼浯?，緣于這份廣博的感恩，要心懷大愛，敢于擔當。什么樣的人才算是成功？一個成功者起碼要具備三個方面的衡量標準：一是美麗的心靈，二是健康的生活，三是盡量少生病。所以，衡量人生成功的核心標準不是金錢和物質。因為，當你擁有了這三方面的條件和資源后，金錢和物質就會自然獲得。最后，緣于這份凝重的感恩，我希望你們永遠要不停地學習，不斷提升自己。能力永遠是成功最重要的要素。親愛的兄弟姐妹們，無論你今天是站在了獲獎臺上，還是沒有站在獲獎臺上，只要你還擁有夢想，為之做了最大努力，實現(xiàn)了自我的提升，你就是一個成功者，就應該感到幸福和自豪。無論你是在市場、研發(fā)、物流的一線，還是在后臺支持，金太陽教育永遠是你的驛站、后盾和家園。希望你們左手握著夢想、握著希望，右手握著堅強、握著成功，在金太陽教育的舞臺上絢爛起舞，人生之路越走越堅實，生活之路越走越幸福。最后，祝大家在新一學年夢想成真，有更多的人能夠站在來年的領獎臺上！十一、陳董事長在集團2013年三季度干部會議暨“新主人翁精神”文化活動啟動會上的講話原本今天想重點講我們需要一個什么樣的干部，但部分員工對公司發(fā)展還不太了解，思想也不是很統(tǒng)一，所以今天就先來談一談公司的發(fā)展問題，考慮到大家對金太陽、市政、金融方面更容易理解，所以今天側重談談地產這個行業(yè)。

第一部分：東投地產的發(fā)展方向首先說說地產的前世今生：地產到底能走多久？A.城市化率約36%，加上農民工城市常住人口約52%,城市化率一定會超過70%,再緩慢增長到85%左右。B.戶均人口由3.5人逐漸減少到2.5人以下。C.社會的發(fā)展決定了對住宅改善的需求，歐洲國家的人均住房面積為45~50㎡，美國更多，大量的貧民窟要重建。從以上情況來看，這個行業(yè)還有很長的時間要走，直到城市化率完成了，戶均人口達到了，改善需求完成了，才會達到美國的現(xiàn)狀，所以我們還有銀十年、銅十年的發(fā)展之路。第二，投資利潤和投資周期。東投目前制定的標準為：靜態(tài)計算土地投入多少，賺多少錢；給各項目定的正現(xiàn)金流為18個月；考慮到土地升值的關系，動態(tài)利潤一定要高一些。第三，國外房地產的今天就是我們的明天。A.人均GDP0.8萬美元以前，住宅市場為主，這個是國家發(fā)展比較慢的時候，所有國家都經歷過這個階段，階級分化，這是一個發(fā)展規(guī)律，不能強迫不能著急。B.人均GDP0.8萬美元到2.5萬美元，住宅市場接近飽和，商業(yè)不動產為主，其中0.8萬~1.5

萬美元期，社區(qū)型商業(yè)最火，1.5萬~2.5萬美元期，大型酒店與寫字樓商業(yè)即CBD會特別活躍。C.超過2.5萬美元后，商用不動產和金融配合，逐步形成金融引導、支持高端的商用不動產長期持有和在此基礎上形成的金融產品交易。第四，房地產的兩個方向與三種模式。兩個方向：第一個方向：往價值鏈下游發(fā)展，房地產業(yè)變成建筑業(yè)和土地開發(fā)業(yè)，房地產公司變成代建公司、建筑公司、土地整理公司等。以規(guī)模導向、成本導向、速度導向為指引，做到土地行業(yè)就會變成關系導向。第二個方向：往價值鏈上游發(fā)展，房地產公司轉入服務業(yè)和金融業(yè)，以能力導向、品牌導向、品質導向、服務導向為目標；要做到這些，得襟懷坦蕩、理想豐滿，還得刻苦忍耐、努力學習、樂于助人、給予關懷。三種模式：A.地主加工頭模式：特色為有地就能賺錢，以規(guī)模為導向，以成本為導向，以速度為導向。B.廠長加資本家模式：特色為標準化、流程化、規(guī)?；杀究刂埔埠芎?。C.導演加制片模式：導演掙三部分錢：a.干股（權益金）b.制片費c.票房分賬。特色為品牌（能力、品質、服務），只有我能做到。第五，東投地產的現(xiàn)狀。首先，確定我們的現(xiàn)狀，東投地產從2009年開始，還屬于起步（初級）階段、生存階段、原始積累階段。其次，從融資方面看，我們這幾年在融資方面有重大突破，錢從哪里來是第一重要的問題，包括：1.銀行融資、員工福利投資、貿易融資、上下游貸款融資等；2.種子基金模式；3.市政捆綁土地模式；4.與國企合作及借款模式；5.帶資代管代建模式；6.與民企合作模式。最后要說的是，我們現(xiàn)在離規(guī)模突破50億、500億的目標是不遠了。第六，未來的東投地產。舉一個教育地產方面的例子，北京30個名校（中小學），在周邊偏遠地區(qū)辦了分校，附近的房產立刻巨幅漲價。所以如果能辦好教育，那么周邊的房價一定會大幅度上漲。再說基礎教育面臨的情況：民辦教育難，公辦教育難，所以可以走民辦公助或者公辦民助這條路；合作模式上需要政府做標準配置，東投做增量，一所學校大約6年捐贈2000萬~5000萬元。而我們這樣做的目標是什么？a.充滿理想，順便賺錢。b.教育家辦教育，培養(yǎng)一批理念好、方法好、良心好的“三好教育家”，并讓他們有尊嚴地活著。c.培養(yǎng)東投的核心競爭力：具備吸引政府的核心競爭力，讓地方政府熱情擁抱我們。d.東投地產、金太陽教育聯(lián)動發(fā)展。第二部分：我們需要什么樣的干部？這是一個幾乎每次開會都要講到的話題。我一直認為，人對了企業(yè)就對了?，F(xiàn)在，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，越發(fā)感到這個問題的極端重要性。所以，結合集團人力資源部組織的這次“新主人翁精神”活動，就干部問題再次進行強調。什么樣的干部才是我們需要的好干部？用一句最通俗的話講，就是有共同的目標和情懷，能夠真正一起干事業(yè)的干部。先和大家講幾個故事：前段時間，和臨川一中饒校長的夫人一起交談，她抱怨饒校長說，除了一日三餐，基本上都見不到人，家里什么事情都不管，睜開眼睛就想去學校，見到老師和學生心里就高興，到了學校就像打了雞血一樣，兩眼放光。饒夫人的這些話讓我感慨頗深：臨川一中為什么能夠搞好？第一，對教育充滿激情，對老師對學生非常鐘愛，起到了良好的帶頭作用。第二，任何一個企業(yè)或單位，一定是領頭人非常認真，傾注所有的工作，并對此感到特別幸福。第三，任何一個成功者都犧牲了家庭的幸福，把整體的幸福當作自己的幸福，只有這樣才能推動整個企業(yè)、整個國家的發(fā)一個好的校長，能夠成就一所好的學校；一個好的經理，能夠成就一個好的項目或企業(yè)；一個好的領導人，能夠給一方百姓帶來利益和幸福。所以，干部問題極其重要。臺灣有這樣一句話叫作“黨無寧日，官不聊生，百姓幸?！?。只有當官的日子過得不容易，天天小心翼翼、如履薄冰，老百姓才能過得安穩(wěn)、幸福。如果當官的高高在上，安逸悠哉，不體恤民情，不腳踏實地，那么結果一定是民不聊生。這是我們公司員工的一個例子，她先生是碧桂園的一個項目總，白天正常工作后，天天晚上開會至10點、12點，沒有周末，也沒有時間回家。我們應該思考，碧桂園有這么多個項目，他們是如何讓這些項目負責人馬不停蹄、沒日沒夜工作的？而答案就是碧桂園如今發(fā)展如此之好的原因所在。前蘇聯(lián)，在擁有20萬黨員的時候推翻了沙皇，奪取了政權；在200萬黨員的時候，打敗了德國法西斯，建立了牢固的紅色政權；但是在2000萬黨員的時候，卻轟然解體、倒塌。這是為什么？不僅僅是制度的問題，在制度上，中國、越南等同樣都是社會主義，最根本的原因在于官僚階層出現(xiàn)了重大問題，從批判斯大林開始，整個黨就失去了信仰，失去了凝聚力，之后貪污腐敗、官僚作風愈燃愈烈，最終徹底失去了民心。所以，十八大之后，習近平總書記要清理黨員隊伍，要抓“四風建設”和“八項規(guī)定”整頓干部作風，要堅決反對腐敗。不抓這些，就有可能使已經非常尖銳的社會矛盾激化，最終像前蘇聯(lián)一樣出現(xiàn)“亡黨解體”的局面。正如毛主席所說，“路線確定以后，干部是決定性的因素”。作為一個企業(yè)，為什么我們也要特別關注和強調干部問題呢？因為這關系到我們的發(fā)展，關系到我們的未來，關系到我們東投事業(yè)的成敗，關系到我們百年基業(yè)的打造和夢想的實現(xiàn)。歸根結底，一切目標的達成，一切理想和追求的實現(xiàn)，都是腳踏實地干出來的，而成與敗的關鍵就在于干部。如果說，我們要成為一個怎樣的企業(yè)是“道”的問題，那么干部問題就是企業(yè)之“本”。“道通”之后，還必須“本立”，沒有“本”，“道”也不“道”。所以，我們需要什么樣的干部，我們擁有什么樣的干部，至關重要。在這里，我不想面面俱到地談干部的標準問題，只想就干部要求最核心的層面，談三個方面：第一，良心好。平常我們說到的良心好，大多指我們對待父母、兄弟姐妹，對待孩子，對待客戶，但這只是對一個合格公民的基本要求，而這里說的良心好是指要對上級負責，要幫助下級，長本事，長待遇，長幸福，要全力以赴幫助公司成長。干部要有“情懷”。擁有夢想，充滿理想，激情滿懷，這是對干部的首要要求，也是衡量一個干部具有優(yōu)秀品質最本質的標準。員工和企業(yè)的關系，更多表現(xiàn)的是工作關系，一個員工到一個企業(yè)是為了找一個好的工作崗位，謀求自身的學習發(fā)展；而骨干員工和中下層員工體現(xiàn)的是職業(yè)關系，有一定的職業(yè)理想、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)追求；中高層員工則是事業(yè)關系，有事業(yè)的夢想、事業(yè)的追求，事業(yè)的情懷，發(fā)自內心地熱愛，將人生幸福、理想職業(yè)融為一體，以事業(yè)為榮，以單位為家。就像臨川一中的饒校長一樣，以苦為樂，以勤為樂，以事業(yè)為樂，在生活上犧牲了家庭、孩子的幸福，只能帶給他們金錢和榮耀，而自己的精神世界是豐富的、滿足的，也是快樂的、幸福的。這樣的人，只要把事情交給他，就完全可以放心、放手，不需要督促，不需要擔心，更不需要懷疑。一個企業(yè)，一個事業(yè)要想真正成功，就需要這樣的干部，需要擁有一批具有這樣情懷的干部，這才是我們事業(yè)的希望所在。從時間角度來講，如果8小時工作制，全部做好能得到Ｂ，１０小時認真工作，可以得到Ｂ＋，如果要做到Ａ，一定是不分白天黑夜。要關愛下級，下級有何困難，如何讓下級學習；對上級負責需要思考公司有什么困難，部門有什么困難，這些都需要大量的時間去思考。從擔當的角度來說，和大家分享一個故事，有一個寺廟，藏有一串佛珠，這個寺廟只有一個老住持和他的七個弟子，七個弟子都很有悟性，老住持覺得把他的衣缽傳給其中任何一個人都可以光耀佛法，有一天這佛珠不見了，老住持對他七個弟子說，如果誰拿了請放回原處。過了很多天，都沒有人承認，于是老住持說明天你們都下山吧，如果誰拿了佛珠就留下。第二天，６個弟子都下山了，只留下一個還在寺廟，老住持問他，為什么你要留下背負這偷盜之名，弟子說，我沒有拿佛珠，這幾天我們互相猜忌，有人站出來其他人就能得到解脫，再說佛珠不在了，佛祖還在。老住持笑了笑，從懷里拿出佛珠戴在弟子手上并對他說，能想自己，更能想別人，這就是佛法，你便是這個寺廟的住持了。這個故事很好，愿意成就別人，為別人付出，不惜受到磨難與委屈，心中能時刻想到別人。我們的干部要有這樣的情懷，才能幫助公司、員工共同成長。只有敢于擔當的人，才能為公司分憂解難，分擔壓力，具有主人翁的意識；只有敢于擔當的人，在困難面前才能不畏懼，不退縮，擁有強大的勇氣和正能量；只有敢于擔當的人，才會不推脫責任。擁有這樣的良好品質，才能拒絕誘惑，承受委屈，不怕寂寞。團隊精神對一個新建立的團隊非常重要，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救。團隊一定是一盤棋，是一家人，我們集團各個部門、各個子公司都應該互相幫助，堅決杜絕山頭主義。第二，理念好。干部要有“理念”。要向標桿企業(yè)學習，要用良心好的員工。我們將東投集團定位于教育服務企業(yè)和教育價值的創(chuàng)造者，是基于我們崇尚教育的情懷，是基于我們對于教育的理解，是基于我們在教育服務領域的優(yōu)勢和資源，是基于我們對金太陽教育產業(yè)鏈延伸的現(xiàn)實可行性，是基于我們實現(xiàn)地產與教育融合、鏈接的可能性，是基于我們將各種產業(yè)要素聚集、整合從而使其發(fā)揮更大能量、實現(xiàn)更大目標的期望。每一項事業(yè)、每一個產品的定位也是如此，首先是源于理念的認識。小到一本教輔，大到一個樓盤，如何進行定位？關鍵在于理念，一定是理念在先，定位在后。理念的形成，一定是源于自己對生活的熱愛，對生活的理解源于事業(yè)的發(fā)展。一個有思想、有理念的創(chuàng)造者，應該有三個特性：一是思考在前，行動在后，有目標，有策劃，有計劃步驟；二是善于創(chuàng)造，有獨特的思維方式和自己的觀點，能夠突破現(xiàn)狀看本質，從不盲從，喜歡創(chuàng)造性的工作，標新立異，與眾不同。三是有學習力，善于吸收來自四面八方的信息并加以利用，能夠迅速地融合，融會貫通，舉一反三，善于尋求新的可能性，沒有解決不了的問題。因此希望我們的干部不僅要成為一個行動者，也要成為一個思想者，再是創(chuàng)造者。其次，創(chuàng)意和設計來自于理念。企業(yè)的核心價值是什么？就是創(chuàng)意和設計。有什么樣的創(chuàng)意，就有什么樣的設計；有什么樣的設計，就能夠創(chuàng)造什么樣的價值；有什么樣的價值，就能夠獲得什么樣的回報。所以，理念是價值的源頭，創(chuàng)意和設計是價值的根本，而產品、模式和形態(tài)等都只是價值的呈現(xiàn)?，F(xiàn)在，很多地產公司都出現(xiàn)了同樣的問題，就是產品同質化，戶型幾乎一樣，結構幾乎一樣，園林幾乎一樣，沒有獨特性和差異化，拼的只能是價格。為什么會這樣？就因為地產公司自身沒有獨特的理念，其創(chuàng)意主要依賴設計公司。而設計公司是一幫什么人在進行產品的設計呢？大多數設計公司，都是一幫缺少生活閱歷、缺乏人生體驗的青年人，他們擁有技術，但是嚴重缺乏對生活的理解，缺乏對需求的把握，缺乏對客戶的認識，缺乏對市場的認知，還有一條是至關重要的，就是缺乏對所設計產品的情感投入和人文關注。這只是他們要完成的一個產品設計，而不是傾注心血的生活創(chuàng)造。所以，設計公司要做的就是用最短的時間，用最快的速度，用最高的效率，完成所承擔項目的設計工作。實現(xiàn)這一目標最快的辦法，就是抄襲、模仿，甚至是照搬，而不是融入獨特理念進行個性化、獨特的創(chuàng)意和創(chuàng)造。所以，如果我們的干部沒有理念，沒有獨特的認識和理解，沒有對設計的具體要求和指導，我們的企業(yè)也就不會形成獨特的創(chuàng)造力，更不會形成獨特的競爭力，最終只能流于同質化和平庸。事實上任何一個熱愛生活的人、關注生活的人、有生活體驗的人，都會形成認識、見解和理念。我們到任何一個小區(qū)、樓盤，都能夠挑出許多毛病，都能夠發(fā)現(xiàn)很多不足和問題，都能夠提出許多見解和建議。我們買了房子后，絕大多數人都會進行新的改造，甚至是進行室內結構的調整，會對水電進行重新布局，這說明每個人都擁有對生活的理解，都有自己的生活理念。把這些日積月累的認識和理念匯集起來，形成新的創(chuàng)意，指導新的設計，這就是貼近生活和需求的理念創(chuàng)新，這就是我們的干部所應該做的。還是那句話，理念源于你對生活的熱愛和理解，源于對事業(yè)的責任與情懷。如果你把每一個小區(qū)、每一個樓盤、每一套房子、每一棵樹木，都當作是自己的生活環(huán)境、自己的家園，你就能夠馬上有不同的態(tài)度，也就能夠形成不同的情感，產生不同的認識和理解，新的理念、新的思路、新的創(chuàng)意也就會自然形成。其三，理念就是創(chuàng)新，是新方法的創(chuàng)造和實踐。理念不創(chuàng)新，固守過去的模式和方法，企業(yè)就只能原地踏步，這無異于等死或自殺。從這個意義上看，干部必須承擔起理念創(chuàng)新、方法創(chuàng)造的責任，成為一個創(chuàng)新者、創(chuàng)造者和實踐者。過去我們對干部在理念和方法創(chuàng)新方面的責任強調比較少，今天在這里作為一個重大的責任性問題給我們的干部提出來。干部的責任不僅在于執(zhí)行，更要進行理念創(chuàng)新和方法創(chuàng)造。執(zhí)行只是干部的基本功，是最基本的要求，理念創(chuàng)新和方法創(chuàng)造才是干部的核心價值體現(xiàn)。理念創(chuàng)新不拘形式，方法創(chuàng)造不限范疇，既可以在經營方面，也可以在管理方面，還可以在產品方面，或是在文化方面等等?？傊?，干部要關心和思考企業(yè)的應變問題、發(fā)展問題、未來問題等等，只有我們的干部都成為理念的創(chuàng)新者、方法的創(chuàng)造者，我們的企業(yè)才會上升到一個全新的層次，才會形成核心的競爭力。第三，方法好。干部要體現(xiàn)獨特“價值”。既然是干部，就要體現(xiàn)出獨特的價值，就要能夠創(chuàng)造更大的價值。越是高層管理干部，其擁有的價值也就應該越大、越突出。干部與眾不同的獨特價值體現(xiàn)在什么地方？簡單說應該在三個方面：一是，要能夠看到別人看不到的地方，視角全向，眼光獨特。別人洞察不了的商機，你能夠洞察；別人察覺不了的變化，你能夠察覺；別人發(fā)現(xiàn)不了的問題，你能夠發(fā)現(xiàn)；別人看不透的現(xiàn)象，你能夠看透；別人忽視的角度，你能夠詮釋。這些，都體現(xiàn)一個干部的水平、境界、學識、頭腦和洞察力，是干部價值的重要體現(xiàn)。二是，要能夠算別人算不清楚的賬，目標明確，頭腦清晰，懂得區(qū)分和選擇。企業(yè)干部有三件事要做好：第一件是懂得算經營賬，企業(yè)歸根結底是一個經營性單位，所有目標、所有行為最終都是為了謀求更大的利潤，創(chuàng)造更大的價值。因此，企業(yè)的干部不僅要懂業(yè)務，懂管理，更要懂經營，具有經營頭腦，要心里裝著投入產出比，要思考對企業(yè)有利還是沒有利。關系到企業(yè)戰(zhàn)略性問題，可能看不清眼前利益，也可能要犧牲近期利益，但是一定要算清長遠利益這筆賬，這就是我們作為經營者所必需的做事原則和思維習慣。第二件事是懂得區(qū)分，區(qū)分也是算賬。區(qū)分主次，區(qū)分輕重，區(qū)分急緩。如果一天有10件事要做，哪些事是緊急而不重要的，哪些是重要而不緊急的，哪些是既緊急又重要的，哪些事是要用全部的精力親自去做的，哪些事是可以交給別人去做的等等，要進行區(qū)分、算賬。第三件事是懂得選擇。就是能夠緊緊抓住最關鍵的事情，一抓到底，抓到最好，抓到極致，抓出最大價值，抓出最大成果。這就是干部所要具備的獨特的算賬能力和判斷能力。三是，干部要能夠做別人做不了的事情。什么是別人做不了的事情？首先是要做員工層面做不了的事情。員工層面做不了的事情，解決不了的問題，需要干部去做，需要干部親自去解決，在這方面干部不能夠發(fā)號施令，不能夠高高在上做甩手掌柜，一定要親力親為，在行動中給員工做出表率，給員工做出示范，不僅動腦、動嘴，而且有過人的行動和能力，這才是干部的價值所在，這樣的干部才能得到員工的擁戴，才會有威信和凝聚力。其次是干部要做老板做不了的事情。老板是決策者，但老板不是全才，更不是專家。在專業(yè)領域，在業(yè)務層面，干部要能夠“扛起來”，要具有較高水平的專業(yè)知識和專業(yè)技能，成為所在領域的專家，成為職業(yè)高手。老板可以不懂專業(yè)性知識，但是從事具體經營管理的干部和骨干，不能不懂或一知半解，更不能等著老板給你想辦法，這是對企業(yè)干部起碼的要求。總之，對干部的要求和干部對自身的要求，不能夠等同于或略高于員工，而要擁有獨特的能力，體現(xiàn)出獨特的價值。用干部的三條線來做簡單的總結：“黃線”是我們對干部的“警示線”。沒有個人想法，老板讓干什么就干什么；沒有獨特能力，能干成什么樣子就干成什么樣子；沒有突出成績，也沒有明顯缺點；不求優(yōu)秀和卓越，只求完成任務；沒有理想和抱負，只求安穩(wěn)工作；8小時內不遲到、不早退、按時上下班，8小時之外把工作完全拋到腦外，工作和生活分得清清楚楚。這樣的干部往往是最值得警惕的，因為這樣的干部最容易使公司陷入渾渾噩噩之中，缺乏進取，貽誤戰(zhàn)機，甚至喪失戰(zhàn)斗力和競爭力。所以，我們要將這樣的干部列入“黃線”警示的范疇，在思想意識上把這些庸庸碌碌、無所作為的“老好人”與優(yōu)秀干部、合格干部區(qū)分開來，在干部管理上警示和預防這樣群體的存在。

“紅線”是對干部要求的“底線”，是高壓線。觸碰了“紅線”，突破了“底線”，就要出局。東投集團的“紅線”就是我們一直強調的兩條：一是“公司的錢不能碰”，二是“公司的人不能碰”。今天，在這里對這兩條紅線再次進行重申，希望引起所有干部的警惕和自律。公司員工之間要樹立親情，像一家人一樣互相幫助，而不是樹立友情，更不能樹立愛情。如果員工之間不能像家人一樣相處，那么公司就會出現(xiàn)山頭主義，這正是我們需要堅決杜絕的?，F(xiàn)在我們公司的干部整體是好的，都是比較有原則的人，在這兩條線面前是比較理性和能夠自律的。但是，要警鐘長鳴，如果連這兩條都不能自律，那么只能是自甘墮落，這樣的人決不符合我們公司的用人原則，不具有共同的目標和價值觀，只能堅決清除出我們的干部隊伍?！熬G線”是我們對干部的“倡導線”，是我們認可的優(yōu)秀干部的標準。在工作的時間上，如果我們把每天工作8小時設定為B，把每天工作10小時設定為B+，把忘我工作、沒有休息日設定為A的話，達到“綠線”標準的干部就是那些以公司為家，以事業(yè)為重，忘我工作、沒有休息日和時間概念的人。在團隊的理念上，則表現(xiàn)為“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”，而不是勝則爭功，敗則不救。這樣的干部是我們最值得珍惜和褒獎的人，這也是我們最應該給予高薪回報和激勵的人。最后，我想用“大樹理論”來結束我今天的講話，并給大家推薦一篇文章?！按髽淅碚摗备嬖V我們，要成為一棵大樹，必須具備4個條件：第一個條件是“時間”。沒有一棵大樹是種下樹苗，馬上就變成大樹的，一定是歲月刻畫著年輪，一圈圈往外長而形成的，這給我們的啟示是“要給自己時間，時間就是經驗的積累”。成為大樹的第二個條件是“不動”。沒有一棵大樹第一年種在這里，第二年種在那里，一定是千百年來經風霜、歷風雨，屹立不動，最終成就大樹，這給我們的啟示是“要經風霜、歷雨露而不悔”。成為大樹的第三個條件是“根基”。樹有成百上千條根，粗根、細根、微根，深入土壤，忙碌而不停地吸收營養(yǎng)，使自己成長，絕對沒有一棵大樹沒有根。這給我們的啟示是“要不斷學習，不斷充實自己，自己扎好根，事業(yè)才能基業(yè)長青”。成為大樹的第四個條件是“向上長”。沒有一棵大樹只向旁邊長，長胖不長高，一定是先長主干再長細枝，一直向上長。這給我們的啟示是“要向上，不斷向上才會有更大空間”。希望我們的企業(yè)能夠像大樹一樣根基深厚，不斷向上，歷經年輪和風霜雨露，不斷積淀、成長、屹立不倒。也希望我們每一名干部，都能夠成長為一棵棵大樹，和我們的企業(yè)共同成長，最終匯集成一片茂密的森林。希望“大樹理論”能夠給大家?guī)砣松膯⑹竞统砷L的幫助。有情懷，有理念，有價值，這就是我今天對干部提出的三項標準和要求。用句通俗的話，就是干部要“良心好”“理念好”“方法好”。打造好我們的“三好”干部團隊，使我們的事業(yè)朝更好、更快、更強、更高的方向發(fā)展，將東投集團打造成受人尊敬的集團，我們共同打造出美好幸福的生活。最后，給大家推薦一篇文章——一個組織部長總結的仕途的“十悟”，相信他的親身感受和發(fā)自內心的感悟，能夠給我們帶來一些有益的啟迪。十二、2014年干部會議董事長講話2014年5月24日18點30分，東投集團人力行政中心組織召開了2014年度上半年干部會議，來自集團本部及各子公司共計52名中高層干部參與了本次會議。會議開始，東投集團戰(zhàn)略運營中心總經理楊昊坤就2014年上半年的經營動態(tài)作工作報告，他將2014年東投集團上半年的經營動態(tài)總結為七個方面，分別是謀大勢、定戰(zhàn)略、調結構、建體系、鎖目標、抓項目、促發(fā)展，并就這七個方面進行了深入的解讀，報告最后對集團本部及各子公司上半年的重點工作進行了回顧，旨在讓所有中高層干部深層次地了解集團的運營情況。隨后，東投集團人力行政中心總經理鄢瓊就2014年上半年的干部管理工作作報告，她簡要介紹了2014年上半年的干部數據和上半年集團在干部管理方面采取的一些關鍵舉措，并結合2013年所做的“我心里的話”調研問卷結果分析怎樣才能成為員工心中的好干部。會議的最后，陳董事長發(fā)表了重要講話，他的此次講話一改以往講話的單一方式，而是拿起了筆，用上了白板，以授課的形式向所有的中高層干部解讀現(xiàn)階段企業(yè)的情況及下一步怎么發(fā)展的問題。陳董事長首先提出，現(xiàn)階段的管理當中，應該關注三點，即科學、人文和道德，科學解決的是高效，人文是探討如何讓員工高高興興地工作，道德是要“做正確的事”。而管理的本質是要實現(xiàn)“三高”，即高妙、高效和高興。隨后，陳董事長簡要分析了企業(yè)如何才能生存發(fā)展，并強調因為“特色”、“取舍”及“組合”，東投集團才一路發(fā)展到現(xiàn)在。在分析完地產所面臨的的形勢之后，陳董事長著重講了我們應該采取的對策，首先，要將“特色”放大，努力找到教育地產的規(guī)律，找出營銷方法和思路，尋找特色客戶、做特色宣傳、干特色營銷；第二，做好組合與取舍；第三，成本要清晰；第四，設計要重新定位；第五，干部要練好管理基本功；第六，要正確認識子公司與集團、項目與公司的關系，共下一盤棋，擰成一股繩，警惕單打獨斗、各自不通氣的傾向。最后，陳董事長希望所有干部要對企業(yè)發(fā)展充滿信心，共同尋找規(guī)律、方法、出路，始終牢記理念好、方法好、良心好，早日成為真正的管理大師。十三、關于企業(yè)經營的三個關鍵問題——從哪里來，到哪里去企業(yè)經營最關鍵的問題是什么？最關鍵的就是三個問題：第一，人從哪里來？第二，錢從哪里來？第三，錢往哪里去？這是企業(yè)經營的三大核心問題，也是三大戰(zhàn)略問題。想清楚了這三大問題，解決了這三大問題，企業(yè)的發(fā)展問題也就解決了。一、人從哪里來？人的問題，是企業(yè)發(fā)展的首要問題。人對了，企業(yè)就對了。在我看來，人的問題比錢的問題更重要。用對了人，沒有錢可以有錢，沒有資源可以有資源，企業(yè)的一切問題都是需要人去解決的。而如果用錯了人，則有可能把你創(chuàng)業(yè)積累的成果葬送掉，有可能把企業(yè)經營垮。人的問題是企業(yè)最大的問題，也是最難解決的問題，因為世界上最復雜的、最難識別的、最難控制和管理的是人，而不是其他。那么人從哪里來呢？第一，首先要搞清楚企業(yè)需要什么樣的人。如果用一句話概括，企業(yè)需要的是“對的人”，而不是所謂的“能人”。如果“能人”與企業(yè)不匹配，那么越能，則對企業(yè)帶來的危害可能就越大，這是任何一個搞企業(yè)的人都應該警惕的。所謂“對的人”，就是與企業(yè)匹配的人、適合的人，也正是企業(yè)所需要的人。首先，是企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要不同類型的人。譬如企業(yè)在初創(chuàng)和弱小階段，最需要能夠與員工打成一片，能夠深入基層，吃苦耐勞，親自跑市場、跑客戶、找資源的人，而不需要坐在辦公室里指揮、用PPT布置工作的人，也不需要那些來自500強企業(yè)的高大上人才。其次，在不同的崗位，需要不同類型的人，把握戰(zhàn)略運營的人、負責財務的人、市場營銷的人、整合資源和外部關系的人、搞技術的人、搞企業(yè)文化的人，都需要有不同的特質。不要試圖用全才型的人，這個世界上沒有完人，極少有全才型的人，每個人都有其特長、專長和擅長。發(fā)揮每個人的長處，就是用人的原則。人的長處與崗位需要相吻合，就是匹配。其三，是需要關鍵性人才。不同的企業(yè)需要不同的關鍵性人才，不同的時期需要不同的關鍵性人才，不同的團隊和崗位需要不同的關鍵性人才。關鍵性人才，就是能夠發(fā)揮關鍵性作用的人才，就是能夠解決關鍵性問題的人才。五個手指不可能一樣長，一個企業(yè)也不可能也不需要人人都是關鍵性人才，解決關鍵性人才問題，也就是企業(yè)用人的關鍵問題。其四，是很多企業(yè)往往產生誤區(qū)的一個問題，就是企業(yè)用人要重視經營型人才，而不要偏重于管理型人才。因為企業(yè)在本質上就是經營性單位。很多企業(yè)往往有一個理念上的誤區(qū)，就是把問題歸結于管理上，認為管理出現(xiàn)了問題。所以，在發(fā)展到一定規(guī)模之后，就在管理上下功夫。搞制度，搞流程，搞規(guī)范，搞模板，最后就是搞“固化”。但是，在搞這些的同時，往往忽略了一個本質的問題，那就是企業(yè)是搞經營的?！爸毓芾?，輕經營”是工業(yè)化時代的企業(yè)理念。在工業(yè)化的企業(yè)中，流程是第一位的，制度是行為的保證，規(guī)范是質量的保證，而固化的模板則是效率的保證。這些無疑是工業(yè)化企業(yè)中最重要的，也是經過檢驗的真理。但是，我們已經進入了信息化時代，進入了創(chuàng)意經濟時代，過于強調管理，必定會嚴重束縛人的創(chuàng)造性，必定會陷入僵化的機制中，必定會在過于注重工程之中而忽略經營的結果。尤其是我們今后面臨的人才，大都來自于90后乃至00后，這些自幼接觸互聯(lián)網長大的孩子，具有鮮明的個性、自由的天性與追求，充滿想象力，但是抗拒束縛，不喜歡循規(guī)蹈矩，這都是信息化時代企業(yè)經營所需要的，而如果用工業(yè)化時代的理念去管理他們，必定扼殺其能力，并導致企業(yè)的人才危機。注重結果，能夠透過現(xiàn)象抓住本質，具有辯證的思維，這就是經營型人才的特質。第二，如何解決人才問題。企業(yè)選擇人才，人才也選擇企業(yè)。從人才選擇企業(yè)的角度看，人才對企業(yè)的選擇往往衡量企業(yè)的三個方面：一是選擇老板。對于一個人來說，跟對了人很重要。諸葛亮隆中高臥，就是在等待和選擇對的老板。所以，解決企業(yè)用人問題首先取決于老板。怎樣的老板才能吸引來優(yōu)秀的人才呢？孔子說“近者悅，遠者來”。如果一個老板能夠把現(xiàn)有的人、周圍的人、距離最近的人都凝聚在身邊和團隊中，就能夠吸引更多的、更大范圍的人才。所以，老板的格局、胸懷、人才觀乃至價值觀非常重要。二是選擇行業(yè)。女怕嫁錯郎，男怕入錯行。不同的行業(yè)創(chuàng)造不同的事業(yè)，造就不同的人生。三是選擇發(fā)展平臺、發(fā)展機會?；谌瞬艑ζ髽I(yè)的這三方面的選擇，我認為要真正解決好企業(yè)的用人問題，重點在于做好以下三個方面：第一是“留人”問題，要讓“近者悅”。企業(yè)如何“留人”？關鍵是三句話：待遇留人，感情留心，事業(yè)留魂。待遇留人，在于機制，用結果說話，讓那些真正能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，獲得應有的分配和價值。所以，必須打破大鍋飯，必須構建合理的評價系統(tǒng)，必須以價值體現(xiàn)能力，必須讓創(chuàng)造價值的人獲得對等的報酬。感情留心，在于溝通。從談心，到交心，再到信任。互相信任是留住人的基礎和關鍵。尤其是企業(yè)的老板，每年都要與企業(yè)的高管、中層和骨干員工進行面對面的溝通與交流，在認識上溝通，在思想上互通，在感情上融通。人與人的距離在于心，心拉近了，人就近了。事業(yè)留魂，在于平臺。隨著人才的培養(yǎng)與成長，要不斷調整人才的平臺，形成匹配，而不是固化在原有的平臺上。是個老虎就給他一個山頭守著，是個猴子就給他一棵樹抱著。如果長期沒有合適的事業(yè)平臺，就會形成人心思走，也就等于為別人甚至是競爭對手培養(yǎng)了人才。有的企業(yè)一方面缺乏人才，到處招人，另一方面卻留不住人才，這是最危險的。把留人問題解決好了，招人問題也就解決了一大半。第二是“招人”問題，要讓“愿者來”。所謂“愿者”，一是有強烈內心意愿的人，渴望加盟，渴望進入，而不是來看看、來試試，更不是來做一個跳板和過渡?！霸刚摺迸c“非愿者”的區(qū)別在于，他在選擇企業(yè)之前，往往都會對企業(yè)的老板，尤其是老板的人格、老板的特點、老板的追求等方方面面做非常詳細具體的了解；二是往往對企業(yè)的文化、經營狀況、發(fā)展前景，甚至企業(yè)的問題都有比較全面的了解和認識，知道自己對于企業(yè)的價值所在；三是對自己與企業(yè)的契合度有比較清晰的判斷，有融入企業(yè)的心理準備和意愿。所以，這樣的“愿者”是企業(yè)最需要的。一定要善于發(fā)現(xiàn)這樣的愿者，做留住千里馬的伯樂。企業(yè)在“招人”問題上，還往往糾結于一個矛盾：是培養(yǎng)還是外聘！單純重培養(yǎng)，總感覺人才匱乏；單純重外聘，又總感覺融合困難。在這個方面，不同的企業(yè)可以根據需要進行不同的考量。但是，從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度，應以培養(yǎng)為主，外聘為輔。首先要確信，每個人都有成長的軌跡，不是天生的人才。由于成長的環(huán)境不同，每個人所形成的理念也不同。所以，如果外聘人才太多，企業(yè)往往難以形成統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的價值觀和目標，這對企業(yè)有著極大的危害。另外，還會產生一個嚴重的后果，就是外來的和尚會念經，對企業(yè)自身培養(yǎng)的人才形成壓制，從而破壞企業(yè)的根基。所以，企業(yè)的經營管理團隊，應以培養(yǎng)為主，而關鍵性技術崗位、創(chuàng)新性崗位和新事業(yè)崗位，可以重點通過外聘專業(yè)人才，解決關鍵崗位需求的匹配問題。一個以外招人才為主的企業(yè)，必定是一個人才大進大出、流動性大的企業(yè)，階段性可以，長此以往則危及事業(yè)。因而，企業(yè)要建立人才培養(yǎng)、儲備、選拔系統(tǒng)。第三是“管人”問題，要有“爹娘心”。企業(yè)就像一個家庭，員工的絕大部分時間都是在這個家庭里生活和工作。所以，要讓員工在這個家庭里體會到溫暖、安全、信賴和幸福。歸根到底，這是時代的進步和發(fā)展所致。如果看不到這一點，還停留在5年前甚至10年前的用人管人理念，那是行不通的。1997年前，中國還處在人均GDP300美元的生活和工作狀態(tài)，人們需要的是有工作；2006年前，中國還處在人均GDP2000美元的水平，人們滿足于有一份收入比較高的工作；現(xiàn)在中國已經達到人均GDP6500美元的時代，人們開始追求工作的快樂和生活的幸福。企業(yè)的發(fā)展也必須與當前乃至未來的社會生活狀態(tài)相一致，與時俱進。所以，在管人的理念上，要具有“爹娘心”，像父母對待兒女一樣，全方位關心員工的工作、成長、生活和幸福。留人、招人、管人三者是一體的。做好了這三點，企業(yè)就不需要擔心人才問題，也就解決了企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸問題。二、錢從哪里來？錢的問題，是企業(yè)永遠繞不出來的話題，越是大企業(yè)就越缺錢，越是發(fā)展快的企業(yè)也就越缺錢，這是現(xiàn)代企業(yè)共同的命題。錢也就是資本。企業(yè)的一切經營行為，就是圍繞資本而展開的，所不同的，只是資本的投資方向、資本的經營形態(tài)不同而已，而最終的本質都一樣，以資本的性質進入，最終又以資本的性質回歸。所以，有多大的資本，就能夠做多大的事業(yè)；能夠撬動和支配多大的資本，就能夠創(chuàng)造多大的財富。從這個意義上講，企業(yè)經營的關鍵，不在于自己擁有多大資本，而在于能夠撬動和支配多大的資本。那么，資本從哪里來呢？第一，首先是用好自己的錢。企業(yè)的理念是，錢不是用來做事的，而是用來賺錢的。所以，一定要最大限度地把錢用好、用對。對于市場而言錢是用來流通的，對于經營而言錢是用來周轉的。這兩個概念都告訴我們，資本的本質是“活”而不是“死”，是“流”而不是“停”。中國的許多企業(yè)經營者，在賺得了一定的錢后，都喜歡買房或購置財產，以示自己的財富和成功。把本來有限的資本變成了“死錢”，一方面造成負債增加、管理成本加大；另一方面造成可周轉資金減少，可投入資金不足。這樣做的直接后果就是競爭力的降低，這是競爭對手最歡迎的。李嘉誠有句名言“不要和企業(yè)談戀愛”。企業(yè)的一切都是用來經營的，都是用來獲取最大財富的，包括企業(yè)自身都是可以用來交換的。小的企業(yè)是以產品交換，而世界級的大企業(yè)互相交換的則是資本和企業(yè)，通過股市、企業(yè)重組、企業(yè)的投資包裝上市來賺錢的。所以，用好、用活自己所擁有的有限資金，防止資本沉淀，這是解決錢的問題首要方法之一。第二，就是最大限度地用足自己的錢。在企業(yè)經營中往往有個誤區(qū)，就是把借貸看成是用銀行的錢、用借貸公司的錢。所以，有些人錯誤地認為貸款多是企業(yè)自身沒有錢、實力弱的表現(xiàn)。實際上中國的銀行和借貸公司是最苛刻的，尤其對民營企業(yè)。企業(yè)貸款的前提是用自己的資產進行抵押，包括固定資產或是其他被金融機構認定為可以用來進行抵押的財產等，而且抵押額要遠遠高于借貸額。因而，從本質上講企業(yè)用的都是自己的錢。運用財產抵押進行借貸，只是通過借貸的方式用活自己的錢而已。所以，對于經營者而言，必須想辦法把自己的固定資產這些“死錢”變活，最大限度地用足，而不是讓其躺在那里沉睡。第三，就是撬動和支配資本。除了資金、財產外，還有哪些可以撬動和支配資本的要素和方式呢？從要素來講，有很多方面值得重視：一是品牌，響亮的品牌本身就具有投資價值；二是信譽，信譽可以帶來合作，信譽也可以吸引投資；三是項目，好的項目可以吸引金融機構、風險投資和政府支持；四是合同，被金融機構認可的應收款合同以及其他合同等，也可以用來抵押撬動貸款。從撬動和支配方式來講，則可以通過吸引投資的方式、合作的方式、控股的方式、發(fā)行企業(yè)債券的方式等吸引資本、撬動資本、支配資本?？傊F(xiàn)代企業(yè)經營，已經不再是如何用錢的問題，而是要形成一套融資、投資、資本運營的體系，想辦法撬動和支配更多、更大的資本，這才是企業(yè)經營的本質。三、錢到哪里去？這是企業(yè)的投資戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的選擇問題。不同的選擇，會帶來不同的結果，產生不同的效益。18年前，我們選擇了教輔行業(yè)，在這個領域我們一直執(zhí)著地奮斗、堅守和前行。通過18年的努力，我們的公司達到了1500多人，建立了全國最大的民營出版產業(yè)園，年度銷量和利潤做到了全國民營行業(yè)的最前列，成為了這個行業(yè)中的領軍企業(yè)。但是，我們于2012年成立的小額貸款公司，成立僅僅一年的時間，12個人創(chuàng)造的利潤，就相當于教輔公司年利潤的1/2，這就是行業(yè)的差異。從大的產業(yè)投資領域講，業(yè)態(tài)的層級很重要。從基本業(yè)態(tài)類型看，可以大體劃分為五個不同的層級：第一層是靠苦力賺錢，譬如勞動密集型的加工企業(yè)等；第二層是靠產品賺錢，譬如大多數教輔類圖書企業(yè)；第三層是靠品牌賺錢，比產品擁有更大的附加值；第四層是靠資本賺錢，包括地產業(yè)、金融業(yè)、投資業(yè)等，屬于資本密集型業(yè)態(tài)，擁有更大的利潤空間；第五層是靠標準賺錢，譬如肯德基、麥當勞等，不需要自己投資，運用品牌影響力和標準化的流程與規(guī)范，就可以獲取財富。所以，當我們在教輔圖書領域賺得錢后，有的人建議我們搞印刷廠，我們沒有這樣做，而是運用資本進入到了資本密集型的行業(yè)。道理很簡單，如果把做產品賺來的錢用于做苦力的行業(yè)，我們的企業(yè)走向只能是越來越低，只有往更高的層級走，才會有更大的前途。當然，每個層級中也有差異，這包括不同領域的差異、不同地域的差異、不同項目的差異乃至不同企業(yè)的差異。所以，也面臨著不同的選擇。選擇的標準：一是自身能力，包括對行業(yè)的熟悉程度、人才的匹配程度、對項目的把控能力等。二是資源支撐，沒有資源的支撐，再好的選擇也難以推動。所以，企業(yè)自身是否能夠撬動關于項目的關鍵性資源，包括政策資源、政府資源、人脈資源、市場資源等。三是核心競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在我們已經處在一個高度競爭的時代，競爭無處不在，競爭無處不飽和，企業(yè)不怕競爭，但是怕沒有自己獨特的核心競爭優(yōu)勢。如果沒有優(yōu)勢，進去就意味著掙扎和死亡。所以，對于任何一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略的研究、戰(zhàn)略的選擇至關重要，在沒有充分的把握之前，不要把錢輕易撒出去，因為我們正處在一個充滿機會但又吞食資本的時代。十四、合作：把辛苦留給自己，把光彩讓給伙伴一、資源，戰(zhàn)略的本質什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是選擇方向、確定目標。如何選擇戰(zhàn)略？選擇戰(zhàn)略的依據和導向，就是確定可以支撐戰(zhàn)略的關鍵資源。有多大的資源，就有多大的戰(zhàn)略；能夠撬動、整合、支配多大的資源，就可以確定多大的戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略的本質就是資源，誰能夠贏得最廣泛的戰(zhàn)略資源，誰就是戰(zhàn)略的贏家，誰最早意識到這一點，誰就是戰(zhàn)略大師。毛澤東最早認識到了這一點，所以由他帶領的中國共產黨專注于做兩件事，一是長期專注于最廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線，二是長期專注于最廣泛地發(fā)動群眾。整合了中國各個民主黨派的擁護，整合了中國大眾和民心的支持，弱小的、散落在貧窮山區(qū)的“共匪”，打敗了實力強大的國民黨及其政府和軍隊。這是典型的戰(zhàn)略資源整合的勝利。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國也最早認識到了這一點，在國際政治舞臺上，美國整合了有共同價值觀和強大經濟能力的資本主義國家，構建了全球化的政治聯(lián)盟，并主導成立了聯(lián)合國，至今影響著全球的意識形態(tài)；在軍事領域，美國主導了世界上最強大的軍事聯(lián)盟——歐洲的北約和亞洲的美日韓聯(lián)盟，左右著世界范圍的安全形勢；在經濟領域，美國建立了以美元作為全球結算的美元市場和美元金融體系，并通過石油戰(zhàn)爭，控制著全球的主要石油資源。政治、軍事、經濟三大全球化戰(zhàn)略資源的主導與掌控，使美國成為唯一的霸權國家。這也是美國全方位資源戰(zhàn)的成功與勝利。日本、新加坡，都是缺乏資源的島國，靠什么成為具有影響力的發(fā)達國家？日本靠全球化市場資源的整合與撬動，新加坡靠全球化海運中轉與結算資源的聚集與利用。國家如此，企業(yè)也如此。能夠撬動和整合多大資源，就能夠成為多大的企業(yè)。國外企業(yè)做強做大的模式是，通過整合全球化人才資源，以構建創(chuàng)新能力；通過整合全球化領先的技術資源，以形成領先能力；通過整合全球化的金融資源，以形成發(fā)展能力；通過整合全球化的勞動力資源，以形成產業(yè)能力；通過整合全球化的市場資源，以形成競爭能力。國內大企業(yè)做強做大的模式是，通過撬動政府的政策資源，以獲取壟斷性資源；通過撬動政府的人脈資源，以獲取不對稱的項目資源、機會資源；通過打造平臺，整合人才資源、金融資源；通過創(chuàng)新模式，整合產業(yè)資源；通過構建渠道，整合市場資源、客戶資源。馬云的阿里巴巴和淘寶，就是通過創(chuàng)新模式整合產業(yè)資源的典型。一個淘寶，沒有建實體商城，卻通過模式創(chuàng)新整合成為了中國最大的網絡商城；通過模式構建了中國最大的支付平臺，通過電子商務聚集了中國最大的物流網絡。運用龐大的客戶資源、數據資源，馬云又開啟了他的余額寶等資本運營大構想、大戰(zhàn)略。所以，馬云的成功就是模式創(chuàng)新和撬動資源、整合資源的成功?？梢哉f，現(xiàn)代企業(yè)已經由經營單位向資源運營平臺轉換和升級，競爭已經由產品競爭向資源競爭轉換和升級。企業(yè)自身擁有什么并不重要，企業(yè)能夠撬動什么、獲取什么、支配什么、整合到什么才更加重要。二、格局，資源的杠桿資源對于企業(yè)如此重要，資源對于戰(zhàn)略如此重要，但是如何才能獲取更大的資源？關鍵在于格局。只有大格局，站在更高的層面上，才能獲取更大的資源。所以，企業(yè)要做大，關鍵在于把自身的格局做大。格局就是布局，格局就是眼界，格局就是胸懷，格局就是層次。有多大格局，就會有多大成就。平臺決定格局。平臺就像一個籃子，有多大的籃子就能盛下多少雞蛋，要盛下更多的雞蛋就要有更大的籃子或者多個籃子。所以，要形成更大的事業(yè)，就要構建和打造大集團、大事業(yè)的平臺，這樣才能改變“一馬獨行”的局面，形成“駟馬難追”的突破。思維決定格局。不能將自己困陷于固化的圍墻內，更不能將自己局限在傳統(tǒng)的經驗條框之中，要眼睛向外，以外向思維看世界，以新的思維去認識新的事物、新的現(xiàn)象、新的變化，去開掘新的領域，撬動更大的資源。布局決定格局。我們以試卷和全國大聯(lián)考起家，但是如果沒有圖書的布局和《金太陽導學案》的成功，就不會躋身于全國民營書業(yè)的一流行列；沒有傳媒的布局和《當代中學生報》的成功，就不會有全國民營行業(yè)領先的地位；沒有東投地產和市政的布局，就不會有東投集團的構建；沒有智信小貸和金開世紀的布局，就不會有向金融和投資領域拓展的全新局面。同樣，如果沒有“名校金太陽”戰(zhàn)略的布局，也就不會有我們教育地產的未來成功。圈子決定格局。過去的成功源于我們在出版圈子、教輔圈子、學校圈子中的拓展和資源整合，隨著地產、市政、小額貸款事業(yè)的發(fā)展，我們的圈子得到了進一步的拓展，我們所擁有的資源也空前擴大，尤其是近幾年通過在經開區(qū)商會、南昌市文化產業(yè)協(xié)會、江西省文化企業(yè)協(xié)會、江西省出版物發(fā)行協(xié)會、江西省工商聯(lián)等行業(yè)性商會協(xié)會中地位的大幅提升，給我們帶來了前所未有的榮譽、資源和條件。位置也會決定格局。從新余到南昌、從上海路到太陽城，位置的變化塑造出了今天的金太陽教育，要想在現(xiàn)代傳媒領域、數字出版領域、教育地產領域形成大布局、實現(xiàn)大突破，也必須配套新要素、整合大資源，走出南昌，走出江西，走向全國，走進北京、上海、深圳這些資源最集中的地方，在產業(yè)鏈最配套的位置上落子，收八面來風，聚八面力量，才能有夢想實現(xiàn)。三、合作，把格局放大放大格局，是每一個企業(yè)發(fā)展的愿望。但是，如何實現(xiàn)格局的放大？最佳途徑就是“合作”。企業(yè)自身擁有的資源，永遠是渺小的；企業(yè)能夠支配的資源，永遠是受局限的?？孔陨淼姆e累，把盤子做大，慢慢成長，來逐步聚集資源，可以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與壯大。但是，現(xiàn)代的競爭環(huán)境，對于任何一個企業(yè)來說都是殘酷的，都有難以靠自身發(fā)展彌補的短板。戰(zhàn)略資源永遠是稀缺的、有限的，如果不能夠快速占據資源優(yōu)勢，在資源的占據、擁有、掌控和支配中獲取優(yōu)勢地位，那么企業(yè)的慢慢發(fā)展就有可能陷入越來越難的境地?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，本質上就是價值鏈的競爭，而價值鏈則是建立在產業(yè)鏈的基礎之上。每一個企業(yè)，都是產業(yè)鏈上的一部分，體現(xiàn)著產業(yè)鏈的不同價值。譬如地產類企業(yè)，很難想象一個地產公司自己既擁有設計公司，又擁有運營公司、施工企業(yè)和銷售公司，靠自身構建一個比較完整的產業(yè)鏈，這樣既不可能，同時也永遠做不大。只有鎖定在產業(yè)鏈中自身最優(yōu)勢的領域，整合產業(yè)鏈的上下游資源，才能把企業(yè)做大。產業(yè)鏈思維，是現(xiàn)代企業(yè)必須確立的產業(yè)發(fā)展思維、產業(yè)戰(zhàn)略思維。產業(yè)鏈思維告訴我們兩個關鍵：一是構建自身的產業(yè)優(yōu)勢，確立在產業(yè)鏈中的正確的位置；二是重視合作，達成產業(yè)鏈的互補與聯(lián)通，從而形成戰(zhàn)略發(fā)展的支撐性資源。從這個意義上講，不懂得合作，就無法把企業(yè)做大。合作的本質，就是放大格局，就是站在產業(yè)鏈、價值鏈的高度來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。四、理念，合作的根本合作是雙向的，合作的本質是交換，以優(yōu)勢交換優(yōu)勢，而不可能以劣勢交換優(yōu)勢。作為民營企業(yè)，東投集團和金太陽教育經過18年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，在江西省已經成為知名企業(yè)，尤其是金太陽教育，在全國民營書業(yè)領域成為了領軍企業(yè)。但是，我們還不能說已經成為大企業(yè)，距離做強做大的目標還很遙遠。就企業(yè)的目標、理想而言，我們已經做出了規(guī)劃，我們的目標是通過10～15年努力，成為中國一流的教育集團、一流的投資集團。我們的優(yōu)勢是具有靈活經營機制，具有良好的品牌影響力，具有高效務實的經營團隊，具有在教育、地產、市政和金融領域的項目操盤能力。但是，我們知道僅有這些是不夠的，要達成未來的遠大目標，必須能夠撬動、整合更大的資源，包括金融資源、政策資源、政府資源等等，這些恰恰是民營企業(yè)普遍性的短板。彌補這些短板的最佳途徑，就是與國有大型企業(yè)合作，實現(xiàn)優(yōu)勢的互補和資源的整合與共享，因為這恰是國營大企業(yè)所擁有的獨特優(yōu)勢與豐富資源。實現(xiàn)這種合作、達成優(yōu)勢互補、撬動戰(zhàn)略資源的根本，在于以下三條：第一，雙方擁有同樣的志向、目標、理念和愿望；第二，誠信、互信原則，按照游戲規(guī)則辦事；第三，踐行東投集團的合作理念：“把辛苦留給自己，把光彩留給伙伴”。這是我們東投集團和金太陽教育對外合作的核心理念。這是一種自信，我們相信擁有這樣的能力，把事情做好，讓合作者放心；這是一種態(tài)度，我們愿意做出更大的付出；這是一種原則，就是決不讓合作伙伴吃虧；這是一種擔當，我們敢于擔當責任，把麻煩、辛苦留給自己；這也是一種合作文化，合作才能共贏，合作才能發(fā)展，合作才有前途，合作是最明智的戰(zhàn)略。在這樣的溝通志向、目標和原則下，我們與江西出版集團、江西新華書店、南昌水利投資集團等國有大型企業(yè)集團實現(xiàn)了良好的、愉快的合作。我們同樣期待著與更多具有同樣志向的伙伴實現(xiàn)新的合作、更大的合作，奔向更大的目標和理想。十五、品牌的力量——董事長在東投集團宣傳工作會議上的講話摘要一、關于企業(yè)戰(zhàn)略與品牌東投集團自1996年創(chuàng)業(yè)至今，已經18個年頭了。這18年，我們的金太陽教育創(chuàng)造了中國民營書業(yè)的輝煌，成為了江西民營企業(yè)的驕傲。近5年來，我們成功實現(xiàn)多元化發(fā)展，拓展了地產、市政、金融等新的產業(yè)領域，并實現(xiàn)了集團化平臺的構建。可以說，今天，我們的金太陽教育和我們東投集團，已經站在了一個新的高度、一個新的起點上。在過去的18年中，我們一貫的發(fā)展思維是低調做人，埋頭做事，內斂發(fā)展，韜光養(yǎng)晦，聚集能量，不事張揚。由此，注定了我們企業(yè)的內斂性格、內斂文化，注定了我們對于宣傳工作的低調態(tài)度。我們金太陽教育的對外宣傳工作是從2009年以后開始的。2009年《金太陽導學案》研發(fā)成功并上市發(fā)行。圍繞《金太陽導學案》的推廣，我們在業(yè)內創(chuàng)造了全新的營銷模式。近5年的堅持宣傳、堅持推廣，使我們真正進入了全國民營書業(yè)的一流行列，使我們的金太陽教育有了今天的品牌知名度和品牌影響力?？梢哉f，金太陽教育的成功，在很大程度上是宣傳的成功、推廣的成功、品牌的成功。我們到今天為止，所獲得的所有企業(yè)榮譽、社會地位，包括能夠成為江西省文化企業(yè)協(xié)會會長單位、南昌市文化產業(yè)協(xié)會會長單位、南昌市新聞出版發(fā)行協(xié)會會長單位、南昌市經開區(qū)商會會長單位，都是基于金太陽教育的成就和品牌影響力。2014年,無論是教育行業(yè)、出版發(fā)行行業(yè)，還是地產行業(yè)，都在經歷著或正開始經歷著前所未有的新變化。為此，我們的企業(yè)戰(zhàn)略也做出了新的調整和部署。新戰(zhàn)略的核心就是推動東投集團的升級和突破。新戰(zhàn)略的關鍵，就是三個新的“