項目管理47個過程輸入工具輸出

PMP測試套路知識領(lǐng)域工程治理過程套路2.組織影響和工程生命周期2.1組織對工程治理的影響1.工程型里沒有職能經(jīng)理、職能型里沒有工程經(jīng)理、兩者都出現(xiàn)一定是矩陣型4.工程整合治理4.1制定工程章程〔啟動過程組〕.新工程、新工程經(jīng)理、質(zhì)疑工程經(jīng)理權(quán)力、高層次、里程碑、制約和假設(shè)條件一一工程章程〔首選〕.工程章程的輸入：工作說明書〔SOW〕、商業(yè)論證、協(xié)議、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn).產(chǎn)品范圍描述、早期階段、表達性描述一一工作說明書〔SOW〕.商業(yè)論證有問題一一找發(fā)起人.里程碑清單包含主要交付成果.是否值得投資、可行性研究分析一一商業(yè)論證或本錢效益分析.章程制定完成,下一步一一找發(fā)起人批準4.2制定工程治理方案〔規(guī)劃過程組〕.范圍、進度、本錢三大基準一一實體方案,告訴我們要做什么.工程治理方案、人力資源治理方案、溝通治理方案、干系人治理方案一一綜合方案.其他10個程序型方案,告訴我們怎么去做.一般變更只更新實體方案和綜合方案,程序型方案不更新.工程治理方案和三大基準方案的更新一一必須在變更批準后.人力資源方案、溝通方案、干系人治理方案一一與人有關(guān)的三個方案可以隨時更新.不知道怎么變更一一找變更治理方案.Kick-offMeeting新一啟動大會,方案批準之后召開,規(guī)劃過程組最后一步,形成階段.團隊成員不了解自己的責任和角色一一RAM矩陣之外可以選開工會.下一步工作、應(yīng)該參考什么文件一一找程序型方案.方案制定完成,下一步一一找發(fā)起人批準4.3指導(dǎo)與治理工程工作〔執(zhí)行過程組〕1.指導(dǎo)變更實施4.4監(jiān)控工程工作〔監(jiān)控過程組〕.項新原方案以符合現(xiàn)實：國家新政策、行業(yè)新標準一一更新.更改現(xiàn)實以符合原方案：事先的、意識到、績效落后、未發(fā)生、預(yù)測一一預(yù)防舉措.更改現(xiàn)實以符合原方案：事后的、進度落后、本錢落后、針對過程一一糾正舉措.更改現(xiàn)實以符合原方案：事后的、可交付成果質(zhì)量缺陷一一缺陷補救.簽發(fā)變更請求一一書面提交變更請求

4.5實施整體變更限制〔監(jiān)控過程組〕.提交變更申請、分析影響、提交CCB審批、記錄變更日志、通知相關(guān)干系人、更新工程治理方案、實施變更、跟蹤監(jiān)控確認變更.誰能提變更一一所有人.新的要求、鍍金、質(zhì)量不符合要求〔范圍變更卜驗收不通過、漏項一一實施整體變更.成員提出、內(nèi)部變更一一先分析、增值活動才提交申請,非增值變更拒絕.增值活動一一過程改良.成增值活動一一過程分析.拒絕變更、忽略變更、下次再說、直接變更、直接更新方案一一五個不能選的變更項.需求遺漏、發(fā)現(xiàn)錯誤、不符合客戶要求、不符合方案、提出新要求一般都是范圍變更.指導(dǎo)變更的治理方案：工程治理方案＞范圍治理方案＞變更治理方案＞配置治理方案.范圍變更首先應(yīng)看程序型方案,如上條.工程即將完成或已完成,客戶提出新需求一一首選建議客戶另立工程,其次走變更.工程完成、發(fā)現(xiàn)錯誤、缺陷、問題一一先走變更流程再分析,無條件修復(fù)、解決.產(chǎn)品不符合要求,缺陷一一實施整體變更限制4.6結(jié)束工程或階段〔收尾過程組〕.資金中斷一一收尾工程.異常終止工程一一首先調(diào)查提前終止原因,再收尾.項保全完成、驗收最終產(chǎn)品、最終成果移交、組織過程資產(chǎn)更新、釋放一一收尾工作.先結(jié)束采購再收尾.根據(jù)工程治理方案確認工程是否完成.組織過程資產(chǎn)包括模板〔客觀〕、數(shù)據(jù)庫〔客觀〕、經(jīng)驗教訓(xùn)〔主觀選擇有關(guān)〕.工程完成一一首選更新組織過程資產(chǎn),其次更新經(jīng)驗教訓(xùn).改良未來、供未來工程使用一一經(jīng)驗教訓(xùn).公司有過類似工程一一組織過程資產(chǎn).工程完成是指工程方案的所有活動都已完成,可交付成果完成,不包括收尾工作.客戶單方面認為有缺陷,要先根據(jù)范圍說明書、質(zhì)量測量指標確認下.先慶功宴再更新組織過程資產(chǎn)5.工程范圍治理5.1規(guī)劃范圍治理〔規(guī)劃過程組〕.需求暫時無法細分、現(xiàn)在需求不清楚、信息不完整一一滾動式規(guī)劃、漸進明細.需要更詳細的信息時一一分解.多階段一一需求治理方案〔明確各階段之間的關(guān)系〕5.2收集需求〔規(guī)劃過程組〕.需職能、協(xié)調(diào)差異一一引導(dǎo)式研討會.匿名、意見不一致、預(yù)防偏見一一德爾菲.資思廣益、收集大量創(chuàng)意一一頭腦風暴.創(chuàng)意排序、投票排序一一名義小組.大量創(chuàng)意分類、共同屬性一一親和圖.主題專家焦點小組.需求明確但不符合要求一一需求跟蹤矩陣〔過程出問題了〕.資交付成果不滿足要求需求文件〔先明確需求〕5.3定義范圍〔規(guī)劃過程組〕.定義范圍四工具：專家判斷、產(chǎn)品分析、引導(dǎo)式研討會、備選方案生成.范圍說明書六要素：產(chǎn)品范圍描述、可交付成果、驗收標準、制約因素、假設(shè)條件、除外責任.資交付成果詳細描述、范圍邊界、除外責任一一工程范圍說明書

5.4創(chuàng)立WBS〔規(guī)劃過程組〕.分解、滾動式規(guī)劃.最底層是工作包,工作包面向可交付成果.WBS的輸入一一需求文件5.5確認范圍〔監(jiān)控過程組〕.驗收可交付成果、收尾前應(yīng)該做什么一一確認范圍或核實范圍.可交付成果是否符合驗收標準、巡檢一一檢查5.6限制范圍〔監(jiān)控過程組〕1.范圍落后偏差分析6.工程時間治理6.1規(guī)劃進度治理〔規(guī)劃過程組〕6.2定義活動〔規(guī)劃過程組〕1.分解、滾動式規(guī)劃6.3排列活動順序〔規(guī)劃過程組〕.排列活動順序一一緊前關(guān)系繪圖法.依賴另外一個人一一外部依賴.活動之間的依賴關(guān)系一一網(wǎng)絡(luò)圖6.4估算活動資源〔規(guī)劃過程組〕1.無法以合理可行度估算、WBS已完成一一自下而上估算6.5估算活動持續(xù)時間〔規(guī)劃過程組〕.歷史數(shù)據(jù)一一類比估算.歷史數(shù)據(jù)+統(tǒng)計關(guān)系、更精確一一參數(shù)估算.估算的不確定和風險一一三點估算〔三角分布、正態(tài)分布〕6.6制定進度方案〔規(guī)劃過程組〕.驗度靈活性、總時差為零或負一一關(guān)鍵路徑.總時差=本活動最晚開始時一本活動最早開始或本活動最晚完成一本活動最早完成.不考慮資源限制一一關(guān)鍵路徑法,反之不選.概率分布、可能的工期分布一一蒙特卡洛分析.如果怎樣就怎樣一一假設(shè)情景分析.時間不夠了一一進度壓縮、趕工〔首選〕、快速跟進,不改變范圍.資源不夠了一一資源平衡、關(guān)鍵鏈法.緩沖、資源存在風險和不確定一一關(guān)鍵鏈法.已確定資源缺乏、不考慮進度、成員過渡分配一一資源平衡.進度落后、本錢充足、在關(guān)鍵路徑上最小代價一一趕工〔加班、增加資源〕首選.驗度落后,本錢缺乏一一,快速跟進.不能選減少范圍的情況：進度落后了、資源不夠了、團隊士氣低落了等.可以選減少范圍的情況：預(yù)算不夠了、面臨巨大風險

6.7限制進度〔監(jiān)控過程組〕1.進度落后一一偏差分析7.工程本錢治理7.1規(guī)劃本錢治理〔規(guī)劃過程組〕7.2估算本錢〔規(guī)劃過程組〕.不使用歷史信息、精確估算、沒有合理可信度、WBS已完成一一自下而上估算.使用不具體的歷史信息、主題專家、某人很有經(jīng)驗、做過的工程經(jīng)理一一專家判斷.使用1個歷史信息、類似的工程、早期、詳細信息缺乏一一類比估算.使用數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)計方法、模型一一參數(shù)估算.最悲觀、最樂觀、最可能、不確定性、風險一一三點估算7.3制定預(yù)算〔規(guī)劃過程組〕7.4限制本錢〔監(jiān)控過程組〕.本錢落后偏差分析.工程績效測量方法、范圍進度本錢偏差的程度一一掙值治理EVM.SV=EV-PV>0或SPI=EV/PV>1成一進度提前,反之進度落后.CV=EV-AC>0或CPI=EV/AC>1——本錢節(jié)約,反之本錢超支.SPI>1、信息不全無法判斷一一考慮關(guān)鍵路徑上的總時差.ETC=BAC-EV或〔BAC-EV〕/CPI已完工尚需估算.EAC=BAC-CV或BAC/CPI——完工估算8.工程質(zhì)量治理8.1規(guī)劃質(zhì)量治理〔規(guī)劃過程組〕.七種質(zhì)量工具.值不值得做一一本錢效益分析.哪些因素有影響一一實驗設(shè)計.運行偏差、測試方法、測量方法一一質(zhì)量測試指標在質(zhì)量治理方案中.與競爭對手產(chǎn)品比擬一一標桿對照8.2實施質(zhì)量保證〔QA〕〔執(zhí)行過程組〕.針對過程的限制、保證、預(yù)防、預(yù)防一一實施質(zhì)量保證〔質(zhì)量審計、過程改良〕.最正確實踐、經(jīng)驗教訓(xùn)的積累、批量可交付成果問題、錯誤重復(fù)出現(xiàn)一一質(zhì)量審計.如何過程改良、找根本原因一一魚骨圖.客戶擔憂、不放心一一首選質(zhì)量保證,其次質(zhì)量治理方案.質(zhì)量變更都屬于范圍變更.版本問題一一配置治理、配置庫

8.3限制質(zhì)量〔QC〕〔監(jiān)控過程組〕.七種質(zhì)量工具.發(fā)現(xiàn)可交付成果缺陷、發(fā)現(xiàn)缺陷一一限制質(zhì)量.產(chǎn)品、可交付成果是否符合標準、部件缺陷一一檢查.由客戶發(fā)現(xiàn)、外部驗收發(fā)現(xiàn)——非一致性本錢的-外部失敗本錢.廢品、返工——非一致性本錢的-內(nèi)部失敗本錢.破壞性測試、測試——一致性本錢的-評價本錢.培訓(xùn)——一致性本錢的-預(yù)防本錢.根本原因、可能原因一一因果圖、石川圖、魚骨圖.排序、主要原因、優(yōu)先解決哪個、確定缺陷類型一一帕累托圖.識別何時、什么地方會出現(xiàn)質(zhì)量問題一一流程圖.收集質(zhì)量問題一一檢查表、核查表.過程是否穩(wěn)定、改良是否有效、檢測產(chǎn)品是否超出規(guī)格線、監(jiān)測批次質(zhì)量一一限制圖.發(fā)個點超出限制線,或連續(xù)七個點在均值一側(cè)——失控.失控需要使用魚骨圖找根本原因,然后才能過程改良.限制線位置一一正負3個西格瑪.分析兩者之間關(guān)系一一散點圖.對質(zhì)量擔憂、沒信心一一質(zhì)量治理方案9.工程人力資源治理9.1規(guī)劃人力資源治理〔規(guī)劃過程組〕.角色責任一一責任分配矩陣〔RAM〕或RACI.人員什么時候可以給下個工程使用一一人員遣散方案或人員配備方案.人員技能、培訓(xùn)、獎勵一一人員配備方案.人員角色責任一一人力資源方案.人員人離職一一人員配備治理方案,其次人力資源治理方案9.2組建工程團隊〔執(zhí)行過程組〕.工程沒開始就有人了一一預(yù)分派.組件工程團隊的輸出、人什么時候可用,可用多久一一資源日歷,受人員離職影響.工程單位時間內(nèi)所需要的人員數(shù)量一一資源直方圖,不受人員離職影響,受進度變化9.3建設(shè)工程團隊〔執(zhí)行過程組〕.工程剛開始、大家剛熟悉一一形成階段.成員間意見不一致、爭吵、爭論一一震蕩階段.建立根本規(guī)那么、開始互相合作、開始信任一一標準階段.互相信任、互相依靠、精誠合作、組織有序一一成熟階段.結(jié)束一一解散階段

9.4治理工程團隊〔執(zhí)行過程組〕.讓別人處理、未來處理、不搭理一一回避、撤退.只強調(diào)一致性而非差異一一緩解、包容.一定程度上的滿意一一妥協(xié)、調(diào)解.解決緊急問題一一強迫、命令.預(yù)防不好的、沒根據(jù)約定、會議上沖突、不一致、可接受行為一一制定規(guī)那么〔底線〕.促進好的、為了大家團結(jié)合作、互相低評一一團隊建設(shè).長期、最好的、正面的、全部方案都考慮分析、公開對話、面對面一一合作、解決.職能經(jīng)理不提供資源一一先使用影響力,不行再找發(fā)起人.成員不配合一一單獨溝通、開會了解原因,不行再找職能經(jīng)理.團隊成員請假、辭職一一首先更新人力資源治理方案.重要的資源辭職、請假、嚴重影響時一一視為風險,記錄、分析影響或直接應(yīng)對.員工提出在家辦公一一先分析影響,再做決定.兩個團隊直接的矛盾、沖突——直接找兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)面對面解決問題.團隊成員水平缺乏一一提供培訓(xùn)、找老員工指導(dǎo)、調(diào)整崗位、改變方案.內(nèi)部資源〔人員〕缺乏一一招募、聘請外部資源.團隊績效差一一因果圖找根本原因10.工程溝通治理10.1規(guī)劃溝通治理〔規(guī)劃過程組〕.溝通渠道計算一一N〔N-1〕/2,主意是否包含工程經(jīng)理本身.讓識、同意、批準、反應(yīng)、關(guān)鍵干系人一一交互式溝通.電子郵件、信件、發(fā)送、特定接收方一一推式溝通.大量信息、受眾多、隨時查看一一拉式溝通.更新工程狀態(tài)屬于信息問題、溝通問題一一溝通治理方案10.2治理溝通〔執(zhí)行過程組〕.讓溝通不滿意一一審查并更新溝通治理方案.虛擬團隊問題一一審查溝通治理方案.績效報告包括工程的過去、現(xiàn)在、未來信息.建立起會議模板一一建立起會議規(guī)那么.信息問題、通知問題一一溝通治理方案10.3限制溝通〔監(jiān)控過程組〕11.工程風險治理11.1規(guī)劃風險治理〔規(guī)劃過程組〕1.制定風險登記冊的格式11.2識別風險〔規(guī)劃過程組〕.新風險、任何風險發(fā)生變化一一首選更新風險登記冊〔首選〕.新風險的查閱一一風險治理方案.識別風險的工具：文檔審查、頭腦風暴、德爾菲、核對單分析、假設(shè)分析、專家判斷、SWOT分析.風險識別了：識別、定性、定量、規(guī)劃應(yīng)對、監(jiān)控.風險發(fā)生了：采取應(yīng)急舉措或權(quán)變舉措、提交變更申請〔先應(yīng)對再提申請〕.背靠背〔不開會〕、匿名、重復(fù)屢次、達成一致一一德爾菲11.3實施定性風險分析〔規(guī)劃過程組〕.風險概率和影響評估、概率影響矩陣、優(yōu)先排序一一定性分析.定性分析后要更新風險登記冊.多個風險、資源有限一一定性風險分析〔先排序〕

11.4實施定量風險分析〔規(guī)劃過程組〕.最大影響一一敏感性分析、龍卷風圖.不確定的多項選擇方案、可能或不可能發(fā)生的平均值一一預(yù)期貨幣價值分析〔EMV〕.凈路彳5值=收益-本錢11.5規(guī)劃風險應(yīng)對〔規(guī)劃過程組〕.改變方案、完全消除、取得專有技能、終止工程、延長工期一一回避.最保險、采購、外包——轉(zhuǎn)移.更多測試、建立原型、冗余部件〔備份〕、更穩(wěn)定的供給商、緩解一一減輕.最厲害的專家、最新的技術(shù)、最有水平的資源一一開拓.找第三方介入、聯(lián)盟、聘請、合作一一分享.增強一一提升.不管風險,繼續(xù)執(zhí)行一一接受.接受風險一一預(yù)留應(yīng)急儲藏.風險發(fā)生一一更新風險登記冊、使用應(yīng)急方案.風險應(yīng)對效果不佳一一彈回方案〔備用方案〕.沒有應(yīng)對完一一剩余風險.應(yīng)對后的新風險一一次生風險.風險具體應(yīng)對策略一一找風險登記冊.實施風險應(yīng)對舉措后,下一步工作、應(yīng)該參考什么一一風險治理方案11.6限制風險〔監(jiān)控過程組〕.先分析風險發(fā)生、未發(fā)生、識別、未識別.如何識別新風險、刪除過時風險一一風險再評估.儲藏是否夠用、應(yīng)急儲藏是否夠用一一儲藏分析或偏差與趨勢分析.儲藏分析包含應(yīng)急儲藏分析+治理儲藏分析.風險應(yīng)對是否有效、風險治理過程是否有效一一風險審計.風險、應(yīng)急方案、彈回方案、備用方案一一應(yīng)急儲藏.未知風險、權(quán)變舉措一一治理儲藏.風險比擬客觀,偏重于天災(zāi),有不可抗拒性.問題一般與人的責任、水平、人的主動性有關(guān).重復(fù)犯同樣的錯誤一一問題日志,人的失職問題12.工程采購治理12.1規(guī)劃采購治理〔規(guī)劃過程組〕.范圍清楚、風險最小、甲方最喜歡、減少風險一一固定總價合同.合同周期很長、不受外界因素影響一一總價加經(jīng)濟價風格整合同.范圍無法準確定義、利潤一一本錢補償合同.沒有范圍或無法快速定義范圍、人工費率、材料費率一一工料合同.決定或考慮采購的下一步一一進入規(guī)劃采購過程,然后自制外購分析12.2實施采購〔執(zhí)行過程組〕.公平、一致、一視同仁、讓潛在賣方充分了解需求一一投標人大會.賣方有疑問,買方解答并告知所有潛在賣方,而且更新采購文件.復(fù)雜采購一一建議書評價技術(shù).標點對照、供給商報價差異大、疑心潛在賣方報價一一獨立估算12.3限制采購〔監(jiān)控過程組〕.范同有變更、供給商價格浮動較大一一合同變更限制系統(tǒng).預(yù)防賣方低績效、賣方履約情況、預(yù)防賣方有問題一一采購績效審查.賣方的可交付成果符合度、過程符合度一一檢查和審計.買賣雙方對變更補償有爭議一一索賠治理〔首選談判、其次ADR、最后訴訟〕.應(yīng)合同條款存在爭議一一采購談判.雙方有爭議、質(zhì)量不滿意、采購變更一一先查看合同或在PMIS〔或記錄系統(tǒng)〕里找合同

12.4結(jié)束采購〔收尾過