海爾智家專題研究報告

海爾智家專題研究報告1.

前瞻性海外布局，打造全價格帶品牌矩陣1.1.

海外布局基本完成，逐漸進入收獲階段公司戰(zhàn)略定位全球，不斷前瞻性并購海外優(yōu)質資產(chǎn)。2005

年海爾集團提出全球化戰(zhàn)略，并

開啟海外市場布局：2011

年海爾集團通過收購日本三洋電機布局日本和東南亞等地區(qū)白電

業(yè)務；2012

年海爾集團成為斐雪派克電器控股有限公司

90%或超過

90%股份的持有人或控股人，布局澳新市場；2015

年青島海爾收購海爾集團所持有海外家電業(yè)務；2016

年青島

海爾收購

GE下家電業(yè)務，布局北美市場；2019

年青島海爾收購

Candy，進入歐洲市場。自收購以來，海外收入占比快速上升。2011

年公司海外收入僅

77.74

億元，占總收入比重

為

10.65%（總收入為

729.82

億元）。隨著海外市場的不斷布局，截至

2020

年海外收入實

現(xiàn)

1013.52

億元，貢獻總收入的

48.59%（總收入為

2086

億元），其中北美市場收入貢獻海

外總收入的

63%、其次為歐洲市場（16%）、澳新（6%）。海外布局的逐步完善，公司海外盈利能力不斷提升。2011

年公司海外毛利率約

8%，整體

毛利率為

23.6%。隨著

2019

年

Candy的并購完成，2020

年公司海外毛利率上升至

28%，

整體毛利率達到為

29.68%。1.2.

商業(yè)模式：產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品和品牌協(xié)同，實現(xiàn)三維共振海爾通過收購擴張，已完成從上游采購供應到終端觸達消費者的全產(chǎn)業(yè)鏈、全球型覆蓋，

實現(xiàn)多角度共振，成為公司長遠發(fā)展的核心競爭力。產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同：降本增效，加速市場擴張全球采購與供應鏈協(xié)同：公司在采購方面借助全球采購運營平臺，共享采購資源，實現(xiàn)規(guī)

模效應。在供應鏈上，利用可視化、數(shù)字化供應鏈管理體系，高效部署全球產(chǎn)能。全球渠道協(xié)同：公司通過并購品牌切入不同國家，借助本國品牌的成熟渠道，高效且高速

推進旗下品牌矩陣進入市場并做大市場。產(chǎn)品間協(xié)同：實現(xiàn)各品牌間產(chǎn)品互補全球協(xié)同研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)：研發(fā)層面，公司具有全球技術研發(fā)機制，共享通用模塊和復用

技術及在合規(guī)范圍內共享專利。此外，公司自主搭建了海爾開放伙伴關系系統(tǒng)（HOPE平

臺），HOPE平臺已鏈接全球一流資源超過

100

萬、專利成果超過

3000

萬，資源方可參與

到公司以用戶為中心的迭代式研發(fā)流程中。開發(fā)層面，全球產(chǎn)品開發(fā)機制協(xié)調全球產(chǎn)品合

作開發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品類別之間的區(qū)域合作和補充，完善品牌間的產(chǎn)品空缺。品牌協(xié)同：達成各市場矩陣式布局品牌復制、協(xié)同營銷，加速品牌推廣：公司在全球范圍運營多層次品牌組合，可實現(xiàn)全球

協(xié)同品牌推廣。公司也在全球各區(qū)域市場之間互相推廣和引入成功的營銷策略。例如，公

司把在中國三四級市場的銷售及營銷模式成功復制到印度、巴基斯坦、泰國等市場，強化

了公司的品牌形象和區(qū)域市場競爭力。在此模式下，在不同區(qū)域中完成不同層級定位的品

牌矩陣搭建。2.

短中期：三大區(qū)域快速發(fā)展，拓展海外收入空間隨著海外資產(chǎn)收購的完成，海爾在海外布局逐步邁入收獲期。我們基于開篇提到的保有量

情況，以核心大家電保有量為劃分標準，將海外的市場分為成熟市場和新興市場，其中北

美、歐洲、澳新、日本劃入成熟市場，南亞、東南亞劃分為新興市場。2.1.

成熟市場之北美：并購

GEA，協(xié)同發(fā)力2016

年，海爾并購北美家電巨頭

GEA，開啟北美市場的戰(zhàn)略布局。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2015

年美國大家電市場銷量占比前三品牌分別為

GEA、惠而浦和美泰克（惠而浦收購品牌），

此輪海爾通過收購

GEA，深度布局北美市場。GEA品牌布局完善，收入與利潤提升空間較大。一方面，GEA品牌布局完善，通過多元化

子品牌設立，定位不同層級消費人群，品牌矩陣較為完善。另一方面，GEA被收購前相較

于北美龍頭惠而浦，在收入與利潤上均有顯著提升空間：從收入角度看，2014

年被收購前

GEA收入規(guī)模約為

59.08

億美元，同期惠而浦收入規(guī)模約

106.34

億美元，兩者規(guī)模相差約

80%；從毛利角度看，2014

年

GEA毛利雖高于同期惠而浦（北美），但

EBIT率差距較為明

顯：2014

年

GEA的

EBIT/Sales為

3.39%，而惠而浦（北美）為

10.57%，相差約

7

個點。2.1.1.

GEA的收入與利潤提升空間從何而來？被海爾收購后的

GEA，收入與利潤提升空間從何而來？我們從收入與費用支出兩個角度進

行分析，并認為最終

GEA收入規(guī)模的提升是核心驅動因素。收入端：惠而浦各品類發(fā)展均衡，GEA洗衣類產(chǎn)品偏弱2014

年，惠而浦（北美）收入為

106.34

億美元，而

GEA僅為

59.08

億美元，收入規(guī)模差

距較大。從兩者旗下的細分品類情況來看，2015

年惠而浦收入占比最高的單品為洗衣類產(chǎn)

品，占其收入比重在

29%，第二大品類為制冷產(chǎn)品，占收入比重

28%；而

GEA第一大品類

為廚電產(chǎn)品，占其當年收入比重在

34%，第二大品類為制冷產(chǎn)品，占其收入比重在

29%。從主要單品的市占率表現(xiàn)來看，惠而浦在北美市場表現(xiàn)更為均衡：根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2015

年惠而浦衣洗產(chǎn)品在美國市場銷量占比達

43%，較大幅度領先

GEA的

14%市占率；而

GEA自身體量最大的廚電產(chǎn)品，2015

年在美國市場廚電銷量占比

25%，惠而浦的廚電占比為

21%，

差距相對較小。除大家電外，小家電產(chǎn)品布局上，惠而浦也強于

GEA，其

2015

年收入體量中有

8%來自家庭護理類產(chǎn)品。因此，部分品類上的偏弱，是

GEA在被收購前收入規(guī)模

較小的主要原因。費用端：渠道合作模式和運營效率導致費用支出存在差異惠而浦與

GEA在北美市場渠道結構差異導致兩者費用支出水平不同。根據(jù)惠而浦

2014

年年報，其主要銷售對象為大零售商。由于惠而浦北美銷售呈現(xiàn)低毛利率、高

EBIT率的特征

（根據(jù)報表數(shù)據(jù)，相對

GEA），我們推測惠而浦憑借自身規(guī)模優(yōu)勢，與北美大零售商很可

能采用買斷包銷的形式與其合作，銷售效率較高。反觀

GEA，據(jù)

2014

年報，其部分家電

產(chǎn)品通過大零售商售賣，部分產(chǎn)品售賣通過建筑承包商，與大零售商的合作占比預計低于

惠而浦的水平。因此

GEA在產(chǎn)品具有高毛利率的同時，EBIT率反而較低，背后實際的原

因可能依然主要是來自銷售體量差異帶來的渠道合作模式上的差異。除此之外，GEA的經(jīng)營效率可能也受到其在被收購前與

GE集團其他業(yè)務之間關聯(lián)度較低

的影響。被收購前，GEA從屬于

GE集團下的家用電器與照明業(yè)務，為集團收入規(guī)模占比

較小的業(yè)務（據(jù)集團

2015

年年報披露，家電及照明業(yè)務收入占比為

7.35%），而彼時

GE集團的主要業(yè)務為航空業(yè)、能源業(yè)和油氣類等

2B為主的業(yè)務。在此業(yè)務分布下，一方面

GE集團對家電業(yè)務的資源分配上可能存在不足；另一方面

GEA本身與集團其他業(yè)務的協(xié)

同效應上也有缺失，運營效率并沒有在集團層面優(yōu)化。相比之下，惠而浦則為單一家電主

業(yè)企業(yè)，資源更為聚焦，且各分業(yè)務間資源共享與協(xié)同更好，運營效率更高。2.1.2.

并購后，協(xié)同作用效果漸現(xiàn)，北美市場未來可期目前北美區(qū)域中海爾旗下品牌包括

GEA、海爾、費雪派克等。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至

2020

年美國大家電市場中，海爾旗下品牌銷量占比為

22.2%，其中

GEA銷量占比

19%，因此我

們下文分成核心品牌

GEA和海爾外埠品牌進一步分析。GEA：補齊短板，提升規(guī)模與海爾共享平臺研發(fā)技術，提升和創(chuàng)新產(chǎn)品性能，弱勢產(chǎn)品得到強化，市占率顯著提升。

GEA洗衣產(chǎn)品在北美市場地位較惠而浦相對弱勢（2015

年

GEA洗衣機銷量份額為

13.9%、

惠而浦為

43%），并購后

GEA團隊與海爾共享全球研發(fā)資源，強化產(chǎn)品性能，推出新品。

例如內置

UltraFresh通風系統(tǒng)和

Microban抗菌技術的新型滾筒洗衣機，位居

Bestbuy熱銷

榜前列。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2016

年開始

GEA的洗衣類產(chǎn)品市場份額穩(wěn)步提升，截至

2019

年銷

量市占率接近

20%。與此同時，GEA在原有產(chǎn)品的研發(fā)上也在不斷投入與強化。GEA基于

全球化研發(fā)平臺，還強化了微波爐中的溫度控制、智能家居系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全性等性能，對

應整體大家電的北美市場份額也有一定提升。積極吸納海爾高積極性管理模式，推動收入快速增長。自收購

GEA以來，團隊采用“人單

合一”模式打破過去串聯(lián)業(yè)務結構，以用戶、客戶為中心分為八個產(chǎn)業(yè)小微，按照超利分享

機制運營，激發(fā)員工動力，2018

年

GEA美元收入增長

13%，成為美國市場增長最快的家

電公司。此外，公司充分發(fā)揮全球平臺協(xié)同運用，推進數(shù)字化管理，較大程度提升效率。北美市場

積極推進數(shù)字化管理運營，其中

GSOP（全球采購協(xié)同運營平臺）2018

年開始試點全球品

類聯(lián)合談判，支持全球團隊在線高效協(xié)同。此外，美國研發(fā)團隊與新加坡、以色列等地的

同事在

HOPE創(chuàng)新平臺上緊密合作，在新的大型滾筒洗衣機的開發(fā)過程中，全球研發(fā)平臺將開發(fā)時間減少了

55％，并且參與的人員減少了

33％，能夠極大的減少了人員冗雜的費

用消耗。海爾外埠品牌：借助

GEA已有渠道，進一步提升公司北美市場規(guī)模北美市場的銷售渠道具有較高進入壁壘。在北美區(qū)域，大賣場渠道在家電總渠道銷售占比

超過

50%。大賣場規(guī)定，只要消費者留有發(fā)票，就可在

90

天及以上有效期內獲得全額退款，

并且退換貨的成本均由品牌方承擔，因此銷售方或賣場會最大程度滿足客戶要求，在此強

渠道背景下，新品牌進入市場難度較大。借助

GEA品牌已有渠道，海爾旗下其他品牌快速布局北美市場。在

GEA被收購后，海爾

品牌、費雪派克等品牌充分發(fā)揮與

GEA的渠道協(xié)同作用，在美國大家電市場銷量份額逐步

顯現(xiàn)，其中海爾品牌從

2011

年的

2.3%提升至

2020

年的

2.9%、費雪派克實現(xiàn)從無到有的市

場份額提升。預計未來

5

年海爾（北美）收入端增長穩(wěn)中有升得益于收購后海爾平臺的資源貢獻等因素，

2014-2019

年

GEA在北美市場收入年復合增

速為

5.5%（2014

年約為

59

億美元，2019

年約

77

億美元）。相比之下，惠而浦的收入及業(yè)

績增長不及

GEA?；荻?/p>

2019

年收入為

114.77

億美元，但受制于行業(yè)步入成熟階段，收

入增速放緩：2014-2019

年的收入端年復合增速為

1.5%（2014

年為

106

億美元，2019

年

為

114.77

億美元）。隨著產(chǎn)品結構改善、協(xié)同效應進一步發(fā)揮，我們保守預計北美地區(qū)將在

2020

年-2025

年

維持

8%的收入年復合增長，對應

2025

年收入將有望接近

936

億元人民幣。2.2.

成熟市場之歐洲：產(chǎn)品互補，線上興起帶來更多機遇2019

年初，海爾成功并購

Candy，布局歐洲市場。Candy集團是意大利的專業(yè)電器制造

商，旗下家電產(chǎn)品包括洗衣機、獨立式/嵌入式廚房電器、小家電、冰箱等。在

Candy被

收購前，海爾于歐洲大家電市場的業(yè)務主要以海爾自有品牌推進；2019

年海爾成功并購

Candy，展開對歐洲市場大家電的全面布局。2.2.1.

戰(zhàn)略核心——品牌互助，全方面提升消費群體覆蓋率Candy與海爾品牌間產(chǎn)品種類互補，實現(xiàn)品牌種類全方位覆蓋。Candy的廚具為其強勢產(chǎn)

品，海爾較之相對弱勢，海爾借助

Candy的優(yōu)勢，補充自身產(chǎn)品的空缺。海爾自身在冰箱

品類上市場地位強勢（在法國多年維持銷量第一），但

Candy原有的產(chǎn)品系列中冰箱相對

弱勢，并購后，海爾為

Hoover和

Candy都配套了更多冰箱產(chǎn)品。在此種類互助下，銷售

規(guī)?？焖僭鲩L，剛收購完成的

8

個月的時間里，Candy收入同比增長

11%，海爾品牌也實

現(xiàn)了

22%的同比增長，而當時歐洲市場家電整體處于下滑中。Candy與海爾品牌對標不同市場，覆蓋消費群體范圍顯著提升。海爾自有品牌在歐洲定位

高端，而

Candy則為年輕人使用的高性價比經(jīng)濟型品牌，對應不同目標群體研發(fā)推出不同

功能產(chǎn)品，實現(xiàn)了雙品牌不同層級的市場覆蓋。2.2.2.

線上渠道興起，為

Candy帶來更多機遇歐洲大家電市場中分品牌

CR3

長期處于較低水平。以英、法、德、意大利為例，歐睿數(shù)據(jù)

中

2019

年各國大家電

CR3

分別為

30.3%、21.4%、38.9%、23.9%，而中國、美國分別為

50%、

45.7%。對比美國較高渠道壁壘形成品牌集中，歐洲市場（尤其在西歐地區(qū)）的線下大渠道

商為均衡利益，存在平衡高市占率品牌而扶持小品牌的特點，同時歐洲國家數(shù)量較多，銷

售和渠道資源投放亦較難以形成規(guī)模效應。在此情況下，對于各品牌而言取得較高市場份

額有一定制約。受疫情刺激，歐洲各國線上銷售模式進入加速發(fā)展階段，大家電線上銷售布局亦獲得提速。

2020

年英、法、德、意大利、俄羅斯大家電線上銷量占比同比增速分別達到

24%、20%、

14%、23%、52%，均遠高于過去十年來的各國對應的

CAGR。豐富的線上管理經(jīng)驗以及合理的品牌定位將助力

Candy把握此輪市場渠道變化帶來的機

會。國內電商高速發(fā)展于

2009

年左右開始，遠早于海外市場，因此海爾在線上渠道的銷

售和管理上相比于海外企業(yè)更具豐富經(jīng)驗。同時

Candy作為經(jīng)濟型品牌，產(chǎn)品也更適于在

線上進行市場的快速開拓。在意大利本土市場，Candy大家電銷量占比由

2018

年的

8.5%

提升至

2019

年的

9.7%；法國市場中，Candy大家電銷量占比也由

18

年的

6%提升至近

7%。未來五年，Candy的市場份額提升有望帶動歐洲市場收入實現(xiàn)雙位數(shù)增長。1）銷量：Candy品牌：在

2019

年

Candy被收購之后，其在東歐和西歐市場的銷量占比增幅分別為

15%和

23%，基于線上興起對

Candy銷量市占率提升的驅動，我們保守預計至

2025

年

Candy在東歐市場銷量

CAGR將在

10%左右、西歐市場銷量

CAGR在

15%左右（考慮到歐洲大家

電為存量市場，品牌銷量占比增速近似于品牌銷量增速）。同時，因

2019

年西歐和東歐的

市場銷量分別為

1.02

億臺/3657

萬臺（歐睿數(shù)據(jù)口徑），基于

Candy在各個市場的銷量市

場占比情況，對應預計未來

5

年

Candy的整體銷量

CAGR為

13%。海爾品牌：基于歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計，海爾自有品牌銷量占比的增長情況較為波動，特別是西歐

市場，市占率提升情況弱于東歐，西歐市場相較東歐市場較難開拓?？紤]在并購

Candy后，

海爾在歐洲市場的廚電產(chǎn)品有望得到補強，以及疫情整體提升歐洲電商渠道的發(fā)展，我們

預計未來自有品牌市場銷量份額小幅增長，至

2025

年的

CAGR約為

5%?；?/p>

Candy品牌和海爾品牌在東西歐市場的銷量市占率及東歐西歐大家電市場規(guī)模（據(jù)歐

睿數(shù)據(jù)，2019

年西歐為

1.02

億臺、東歐為

3657

萬臺），我們得到

Candy和海爾的銷量比

約為

2：1，結合上述對品牌的銷量增速預測，預計

2020-2025

年兩個品牌銷量合計

CAGR為

10.3%。2）均價：我們保守預計海爾和

Candy品牌大家電的未來均價增幅與對應區(qū)域未來人均可支配收入

增速保持一致（據(jù)歐睿數(shù)據(jù)預測，2019-2025

年東歐/西歐人均可支配收入

CAGR分別為

4%/3%，即對應

2019-2025

年海爾旗下產(chǎn)品的均價

CAGR約為

3%。綜合均價和銷量的增速情況，我們預計

2020-2025

年海爾在歐洲市場的收入規(guī)模

CAGR約為

11%，對應

2025

年海爾在歐洲市場收入規(guī)模達到

278

億元人民幣。2.3.

新興市場之南亞和東南亞：行業(yè)高速發(fā)展，公司率先享有紅利21

世紀初，海爾以自有品牌開始布局南亞及東南亞市場。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，截至

2019

年，

海爾在南亞和東南亞市場的布局主要海爾自有品牌為主，其中印度大家電市場海爾自有品

牌銷量占比達

7.2%、泰國大家電市場中海爾自有品牌銷量占比達

5.9%。海爾在南亞及東南

亞市場的布局可以追溯到近

20

年前：其中

2001

年在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業(yè)

園，2007

年海爾冰箱和洗衣機在泰國實現(xiàn)當?shù)鼗a(chǎn)。2.3.1.

新興市場尚在增長期，規(guī)?？臻g較大如第二部分開頭所述，新興市場在保有量上與成熟市場存在較大差距，下面我們將進行詳

細的分析?；诟鲊蠹译姲賾舯Ｓ辛壳闆r，我們發(fā)現(xiàn)新興市場國家的冰、洗發(fā)展現(xiàn)狀與

2000

年左

右中國的冰、洗發(fā)展現(xiàn)狀接近。我們選取大家電的核心品類洗衣機與冰箱，同時選取新興

市場國家泰國、巴基斯坦、菲律賓、印度尼西亞和印度作為代表，對標成熟市場中中國的

冰、洗歷史發(fā)展階段，以保有量作為主要分析對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)新興市場國家當下冰洗發(fā)展

情況多與國內

2000

年左右發(fā)展情況較為類似。進一步對標國內冰洗發(fā)展進行新興國家的大家電保有量測算：中國及新興市場國家的人均可支配收入與大家電百戶保有量呈現(xiàn)高度正向關系。我們選取

1995-2020

年的中國、巴基斯坦、泰國、菲律賓、印度以及印度的人均可支配收入和冰箱、洗衣機百戶保有量進行回歸分析，得到人均可支配收入和冰、洗百戶保有量間存在較高擬

合度的正向關系，表明冰、洗百戶保有量增速與人均可支配收入增速接近?？紤]到當下新興國家的大家電發(fā)展現(xiàn)狀與中國歷史的大家電發(fā)展情況接近，同時新興市場

國家及中國的大家電百戶保有量和人均可支配收入在歷史上存在擬合度較高的線性關系，

我們認為未來該線性關系仍舊存在：據(jù)歐睿數(shù)據(jù)預測，2020-2025

年，印度、印尼、巴基

斯坦、菲律賓和泰國的人口可支配收入

CAGR分別為

11%/7%/8%/7%/5%，對應國家大家電未

來

5

年百戶保有量增速為

11%/7%/8%/7%/5%，同時基于歷史人口增速情況，預計未來

5

年

新興市場國家的家庭戶數(shù)增速保持在

1-2%左右，得到未來

5

年新興市場國家的大家電市場

總保有量增速約為

11%（因當下大多新興國家人均可支配收入遠高于對應時期國內人均可

支配收入，則實際情況將好于該增速），因此新興市場國家大家電未來

5

年銷量

CAGR將

顯著高于

11%。2.3.2.

產(chǎn)品、渠道、品牌協(xié)同，助力公司快速發(fā)展新興市場國家的大家電發(fā)展情況與國內過去的發(fā)展相似度較高，因此公司能夠較高程度借

鑒過往國內成功經(jīng)驗，同時依托多維度協(xié)同作用，實現(xiàn)其在新興市場的快速拓展。產(chǎn)品端：重視用戶需求，推出差異化產(chǎn)品海爾以單一品類差異化產(chǎn)品打入市場，并逐漸進行全品類布局。以印度為例，印度是以印

度教為主的社會，素食主義比較多。公司通過調研大量用戶后發(fā)現(xiàn)當?shù)貙τ诶洳厥称返男?/p>

求大于冷凍食品，針對這部分市場，推出“不彎腰”冰箱，即

BM冰箱，上冷藏、下冷凍，

比例由

6:4

上升至

7:3，2016

年

5

月份開始實施以來，僅僅

90

多天時間，海爾

BM冰箱市

場份額就上升到同類產(chǎn)品的

70%。緊接著海爾由

BM逐步推展其他冰箱品類，隨后推進空

調和全自動的洗衣機品類。多品類成功布局的背后是全球采購、供應鏈和研發(fā)的協(xié)同。公司采用全球化的采購和供應

鏈協(xié)同，在降低成本的同時提升效率，此外

2020

年中國

RCEP協(xié)議的簽署，也將助力全球

化采購和供應的協(xié)同作用更有效發(fā)揮。研發(fā)端，近三年公司的研發(fā)費用投入不斷增長，在

產(chǎn)品技術研發(fā)全球協(xié)同下，加快新品的成功推出。打造全面品牌陣容，營銷協(xié)同共享引入不同品牌，定位不同層級市場，打造高中低品類的品牌矩陣。海爾通過自有品牌進入

南亞及東南亞市場，隨后逐步引入

GEA品牌（2020

年菲律賓大家電市場銷量占比達

0.8%）。此外公司也開始引入

Candy品牌，進行線上銷售（2020

年

Candy在埃及大家電銷量占比

為

1%）。隨著品牌的持續(xù)引入，海爾逐漸打造由低端到高端的品牌矩陣，形成品牌協(xié)同效

應，全方位覆蓋消費者。營銷協(xié)同，提升品牌知名度。公司把在中國市場的營銷模式成功復制到印度、巴基斯坦、

泰國等市場，強化公司的品牌形象和區(qū)域市場競爭力。例如

2020

年

5

月

9

日至

11

日，海

爾巴基斯坦首次將智家場景體驗從線下擴展到線上直播，全方位推動智家戰(zhàn)略落地。本次

活動吸引

107

萬當?shù)赜脩絷P注，品牌曝光量達

163

萬。渠道端：全面渠道拓展，大力發(fā)展電商渠道緊抓不同市場下的渠道布局，實現(xiàn)渠道網(wǎng)全面覆蓋。一方面，海爾通過高端形象緊抓大連

鎖店等類似主流市場；另一方面，海爾也持續(xù)拓展下沉市場，其中在印度市場

2020

年傘

下店覆蓋率提升至近

70%。大力發(fā)展線上，借助國內豐富經(jīng)驗拓展。除線下渠道外，海爾借助國內豐富電商銷售管理

經(jīng)驗大力發(fā)展電商渠道，截至

2020

年巴基斯坦市場的線上零售額增幅超過

300%，預計未

來隨著

Candy品牌逐步推廣，線上占比將穩(wěn)步提升。從產(chǎn)品力、品牌力和渠道開拓三方面分析下，我們認為海爾是新興市場中有較大競爭力的

品牌。參考新興市場國家的大家電銷量年復合增速下限以及近幾年公司在南亞及東南亞市

場的銷量份額增速情況（歐?？趶较拢颈溥^去

5

年在印度的銷量份額

CAGR為

17%），

我們保守預計未來

5

年公司在新興市場國家的大家電的銷量年復合增速在

15%以上。均價

方面，參考過去十年國內大家電市場的均價增長（中怡康口徑下，在

1-3%之間），我們保

守預計未來

5

年新興市場的大家電均價年均增長在

2%左右，對應至

2025

年的海爾在新興

市場收入規(guī)模年復合增速為

17%，對應

2025

年南亞及東南亞收入規(guī)模實現(xiàn)

210

億元人民

幣。2.4.

其他區(qū)域：存在一定增長空間日本市場日本大家電市場處于成熟階段，市場規(guī)模稍有下滑。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)可知，近幾年日本大家

電市場日趨成熟，規(guī)?；痉€(wěn)定，其中

2014-2019

年銷量年復合增速為-0.4%。公司在日本主要通過自有品牌和

AQUA布局，在協(xié)同效應下兩個品牌的市場份額有顯著提

升。2012

年海爾通過

AQUA在日本銷售家電產(chǎn)品，象征著海爾除了自有品牌外，還通過

AQUA進行日本市場布局。此后兩品牌在產(chǎn)品、渠道上相互協(xié)同，市場份額均有提升。盡管日本大家電行業(yè)已屆成熟，但公司的產(chǎn)品銷量占比不斷提升和產(chǎn)品結構持續(xù)改善，海

爾在日本市場的收入規(guī)模增速好于行業(yè)，2018-2020

年增速分別為

10%/10%/11%。我們保

守預計其收入規(guī)模在未來五年內或將維持

5%的

CAGR。澳新市場2018

年海爾正式持有費雪派克

100%股權，布局澳新市場。2012

年海爾集團宣布成為斐雪

派克電器控股有限公司

90%或超過

90%股份的持有人或控股人，2018

年海爾智家收購海爾

集團持有費雪派克

100%股權，正式注入體內。自此海爾以費雪派克和自有品牌布局澳新市

場。澳新市場高度成熟，各品牌份額穩(wěn)定，公司在技術協(xié)同下，實現(xiàn)在澳新市場收入增速略超

市場收入規(guī)模增速。費雪派克為澳新市場龍頭，其中在澳洲市場始終保持銷量占比約為

12%，

而海爾自有品牌銷量占比也維持在

2%左右。在此情況下，公司通過技術協(xié)同，對產(chǎn)品升級、提升均價，在澳新市場的收入增長略超行業(yè)規(guī)模增速，其中

2019

年行業(yè)收入規(guī)模增速為

2.1%，海爾澳新市場收入增速為

5.8%。綜合行業(yè)趨勢和公司自身所處地位，我們認為澳新

市場未來

5

年收入

CAGR或將在

4%左右水平?？紤]到

2020

年海爾在日本市場收入為

36

億元，在澳新市場收入近

60

億元，且海爾在日

本市場收入